2 E M P R E S A S E N R E F OR M A R E F OR M A - Martes 27 de Septiembre del 2011 Capital Humano Perfiles y Rasgos Por: Horacio andrade Lo “poLíticamente diverso” Da la impresión de que a muchas empresas no les “cae el veinte” en relación al mundo en el que viven, a los desafíos que les presenta y a los cambios que deben llevar a cabo para enfrentarlos exitosamente. Pareciera que piensan que el entorno en el que están insertas, y en el que compiten para permanecer, es el mismo de siempre. Una consecuencia de esta percepción “estática” de la realidad que muestran, es su incapacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes de los diferentes ámbitos que conforman su entorno: político, económico, social, tecnológico y hasta físico. A buen número de organizaciones esto les ha costado la vida y a otras las ha puesto en peligro, en mayor o menor grado. El hecho es que las cosas ya no son como antes, que los vientos que soplan son huracanados, que estamos más cerca del caos que del orden, de la incertidumbre que de la certeza, y eso exige una profunda transformación, más de fondo que de forma. Sobra decir que eso, en general, no está sucediendo, al menos en nuestro medio. Por el contrario, las organizaciones tienden a empecinarse en la idea de que las mismas soluciones valen para resolver los nuevos problemas, lo que, por usar una analogía, las lleva a pretender componer computadoras con las viejas llaves Stilson. Tienen que entender que para lidiar con la complejidad característica actual, hay que ver, y hacer, las cosas de otra forma. Una es el perfil de los colaboradores. Se dice, con razón, que éste debe ser muy diferente del que se buscaba cuando las condiciones y la dinámica del entorno eran otras. Antes se valoraba la homogeneidad, el que las personas se parecieran lo más posible en su manera de ser, pensar y trabajar. Ahora se busca la diversidad. Sin embargo, a menudo se presenta un problema, que tiene que ver con el significado que se le da al concepto de diversidad, más alineado con factores políticos que caracterológicos. Si no se cambia el enfoque, el problema persistirá. Mezcla de talentos ¿Por qué se le ha dado un sesgo político a la noción de diversidad y qué repercusiones tiene este hecho? Porque básicamente se le toma como algo encaminado a “quedar bien” con determinados grupos que habían sido excluidos o marginados en las organizaciones, más que a lograr una verdadera mezcla de talentos. La diversidad se confunde con un asunto de cuotas. En empresas americanas, donde esta situación es más evidente, se establecen porcentajes de mujeres, personas de diferentes etnias, capacidades físicas, credos o preferencias sexuales. Esa es una forma de entender la diversidad, pero no es la única capaz de enfrentar apropiadamente los retos que presenta la complejidad del entorno. La diversidad debería ser vista, más bien, como la conformación de equipos de trabajo integrados por personas con formas de pensar diferentes y complementarias, independientemente del género u otros factores de clasificación poblacional. Así, independientemente de que alguien sea hombre, mujer, homosexual, discapacitado o cualquier otra clasificación que se pueda ocurrir, lo importante es que enriquezca el debate, aporte opiniones valiosas, comparta la información de que dispone, tenga una percepción que no necesariamente coincide con la de los demás y contribuya con ideas originales. La razón es que a mayor complejidad del entorno, mayor necesidad de que la organización sea flexible (capacidad de adaptación y de respuesta), y la flexibilidad demanda, a su vez, variedad de criterios, competencias, experiencias. Ese tendría que ser el verdadero significado de la diversidad; cuando se limita a las cuotas no garantiza riqueza conceptual, generación de alternativas diferentes y solución creativa de problemas. Podemos tener una organización en la que, aunque exista una representatividad demográfica, por llamarle de alguna manera, se de una homogeneidad de criterios que inhibe la capacidad adaptativa del sistema. Tanto las áreas de atracción como las de desarrollo del talento deberían tener esto presente; y, por supuesto, los líderes formales deberían fomentar la discusión horizontal y vertical (entre ellos mismos y sus colaboradores). La era de incertidumbre en la que estamos inmersos exige menos verticalidad y más participación activa de todos, para hacer de la organización un sistema adaptativo complejo, con capacidad de respuesta para asegurar su supervivencia y desarrollo. La diversidad y confrontación son ahora indispensables; quien no lo entienda así seguramente tendrá problemas. Comentarios a: capitalhumano@reforma.com Primus Human CaPital necesario un pacto social empresas-universidades Desde hace varias décadas se ha dicho que lo único permanente es el cambio; en la actualidad resulta fácil advertir que ésta no es una simple frase sino que constituye una verdad incontrovertible E n el ámbito empresarial existen múltiples ejemplos que demuestran la trascendencia del cambio. Gustavo Caballero Eichelmann, consejero de Primus Human Capital, comenta que si se tomaran al azar algunos fenómenos aislados como la globalización y los avances científicos y tecnológicos, se observa que sus implicaciones representan retos frente a los que, en muchos casos, las organizaciones están siendo rebasadas. Abundan ejemplos de empresas que ante la globalización han visto reducir sus índices de participación de mercado por la presencia de proveedores más eficientes de otros países. Asimismo, son frecuentes los casos de negocios que, por la velocidad de los cambios tecnológicos, han visto cómo sus productos o servicios resultan infectados por el virus de la obsolescencia. El único recurso efectivo del que disponen para convertir estos desafíos en oportunidades de crecimiento y desarrollo, puntualiza el directivo, es su Capital Humano. Si las organizaciones contaran con “personal de clase mundial”, es probable que ante la globalización hubieran implementado medidas para incrementar su competitividad y aumentar sus ventas al adicionar a su facturación una parte de la demanda internacional. También es probable que si contaran con colaboradores talentosos y proactivos, habrían rediseñado oportunamente sus productos o desarrollado otros más novedosos, aprovechando los avances científicos y tecnológicos anticipándose a las acciones de sus competidores. eL papeL deL profesionaL de rH En este escenario de cambios vertiginosos, Gustavo Caballero advierte que los profesionales de Recursos Humanos juegan un papel trascendente: En una primera fase (Reclutamiento), deben ser capaces de localizar y contactar recurso humano no sólo dotado de la preparación académica requerida sino que también muestre habilidad para aplicar sus conocimientos, posea las características personales y la actitud requeridas para que su esfuerzo agregue valor y se traduzcan en resultados tangibles. Una opción poco explotada para llevar a cabo un reclutamiento exitoso, destaca el consejero de Primus Human Capital, es que el profesional de RH estreche vínculos con las instituciones de enseñanza superior y proponga que entre ambas partes (empresa y universidad) se celebren una especie de contratos de asociación en los siguientes términos: 1. Las empresas se comprometen a presentar a la institución educativa sus necesidades específicas de Capital Humano, definiendo los conocimientos científicos y tecnológicos, pero también identificando con precisión las competencias, habilidades, actitudes y características personales necesarias para alcanzar un desempeño óptimo en las áreas de las propias empresas. 2. La universidad se obliga a revisar planes y programas para adecuarlos a las necesidades reales de los centros de trabajo. Más orientados al concepto de educación integral: la parte académica Gustavo Caballero Eichelmann. seguirá siendo importante, pero no menos será formar auténticos líderes; transmitir valores; fortalecer la inteligencia emocional; impulsar la adopción de actitudes positivas; desarrollar hábitos como la mejora permanente, cuestionar el “statu-quo”, ser creativos e innovadores, canalizar constructivamente las fuerzas internas de empuje y pasión de cada individuo, persistir sin claudicar hasta alcanzar metas desafiantes, trabajar en equipo, entre otros. 3. Las universidades implementan filtros que ratifican la vocación profesional de los solicitantes antes de su inscripción a alguna de las escuelas o facultades. De esta manera logran ahorros importantes (monetarios y de esfuerzos, tanto de los aspirantes como de las instituciones educativas), reducen índices de deserción y evitan la frustración de personas que al egresar se dedican a algo para lo que no tienen ni el interés ni las aptitudes requeridas, o peor aún, desvían su vida laboral a actividades ajenas a sus estudios. 4. Al finalizar cada ciclo, las universidades proponen a las empresas sus “mejores egresados”. Estudiantes que en su proceso educativo tuvieron buen rendimiento académico (no necesariamente las mejores calificaciones) y cuyas competencias, habilidades, actitudes y características personales los hacen candidatos con alta probabilidad de éxito profesional, por su alineamiento con los perfiles predeterminados por las empresas. En la siguiente fase del proceso (Selección y Contratación), los profesionales de RH evalúan a los candidatos propuestos, para ratificar su adecuación a los perfiles pre-establecidos. Posteriormente, demostrarán al candidato que esa empresa representa su mejor opción de trabajo y le ofrece un futuro promisorio, con oportunidades reales de crecimiento profesional y desarrollo personal. En la fase que cierra (Retención del Talento Humano), la participación de los especialistas en RH es vital: debe promover y vigilar que la organización cuenta con sólida estructura, que privilegie la integración (presencial y anímica) del factor humano. Jugarán un rol definitorio las políticas, procedimientos y mejores prácticas de la empresa en la evaluación del desempeño, compensación, formación, desarrollo y planeación de carrera de sus colaboradores. Cualquier falla u omisión provocará que todo lo realizado en etapas anteriores carezca de sentido y de justificación alguna. Gustavo Caballero asegura que utilizar a las universidades como fuente de reclutamiento no es nuevo, pero hacerlo con una estrecha relación entre ambas partes, aplicando enfoques más imaginativos y prácticos, y actuando como auténticos socios, sí marca una diferencia de fondo y ofrece beneficios para comunidades universitarias, empresas, gobierno y sociedad. Homex desarrollan personas, también comunidades Los beneficios que una empresa obtiene al desarrollar a su gente son incalculables. En Homex lo saben, y es que no sólo repercuten en materia de retención de personal y estabilidad para la empresa, sino que también aumenta el sentido de pertenencia de la gente, lo cual no tiene precio. Cristina Herrera, directora de Desarrollo Humano y Responsabilidad Social de Homex, señala que si bien a la gente le interesa el aspecto económico, hoy en día no lo es todo. De hecho, apunta, a los colaboradores les preocupa mucho que las empresas trabajen para mejorar su calidad de vida, y una forma de hacerlo es a través de programas de desarrollo, lo cual indudablemente se traduce en oportunidades de crecimiento. Una de las principales líneas de acción de Homex en ese sentido es la Universidad Homex, la cual desde 2007 concentra programas para el desarrollo tanto de personal corporativo como de personal de obra, además de que también contempla la participación de clientes en los diversos desarrollos inmobiliarios de la empresa. Por ejemplo, a través del programa Secundaria Homex -puesto en marcha en mayo de 2007-, un total de 11 mil 864 personas han recibido su certificado de educación primaria y/o secundaria, a través de un convenio firmado con el Instituto Nacional para la Educación de los Adultos (INEA). Cabe resaltar que no sólo participan colaboradores de obra de la empresa, sino también proveedores, clientes de los desarrollos que construye y personas de las comunidades en las que tiene presencia. “Creemos que la educación es clave para el desarrollo, tanto personal como del país, por lo que nos interesa elevar el nivel académico de las personas con las que tenemos contacto, contribuyendo así al desarrollo comunitario. Nos vemos no sólo como una empresa que realmente se pre- ocupa por desarrollar comunidades. Fomentar la educación con acciones concretas para que nuestros colaboradores, así como personas de la comunidad en general, tengan acceso a otro nivel de vida es algo que tiene un efecto multiplicador”, enfatiza la directiva. De igual forma, el programa “Obreros Multifuncionales”, que también forma parte de Universidad Homex, se enfoca en el desarrollo de oficios de los diferentes obreros que trabajan para la empresa, ya que no sólo se requiere de albañiles para la construcción de un desarrollo. En ese sentido, una persona puede capacitarse para también ser yesero, fontanero, pintor, carpintero, electricista o plomero, entre otros oficios, para adquirir mayores habilidades, mejorar sus ingresos y lograra una mayor permanencia en su lugar de trabajo. “Tan solo en el primer semestre de 2011, un total de mil obreros pasaron por algún entrenamiento de los que Cristina Herrera. abarca este programa; algunos de ellos en más de un oficio. Muchos de ellos también participan o han participado en Secundaria Homex, lo cual demuestra que es posible seguirse preparando aún cuando están trabajando”, elabora Cristina Herrera. Finalmente, comenta que Universidad Homex también cuenta con un programa de certificación de puestos, por medio del cual las personas pueden obtener una certificación en tareas administrativas o de ventas, con lo cual los colaboradores también pueden acceder a oportunidades de crecimiento, a mayores ingresos y a una mejor calidad de vida a largo plazo.