Beneficios de AC para la empresa

Agricultura Certificada: Con más valor del esperado
Santiago Lorenzatti y Daniel Peruzzi (Grupo Romagnoli)
Palabras clave: Agricultura Certificada, Sistema de Gestión de Calidad, Beneficios.
Resumen:
A mediados del año 2009 Grupo Romagnoli, empresa agropecuaria con sede en el
sudeste de Córdoba, toma la decisión de encuadrar la producción dentro del Sistema de
Gestión de Calidad (SGC) de Agricultura Certificada (AC). Luego de adecuar todos los
pasos requeridos, en julio de 2010 se logró la certificación en 6 establecimientos
agrícolas, 2 de ellos arrendados.
Si bien la empresa venía trabajando orientada a un SGC, al no fijarse plazos de tiempo
para concretar determinadas etapas, los tiempos se dilataban y los avances no eran
significativos. Al decidir acompañar el proyecto de Aapresid y certificar bajo las
normas de AC, se plantearon objetivos de trabajo y plazos de ejecución. Esto imprimió
un mayor ritmo de avance y, en algunas etapas, cuotas extras de esfuerzo. Sin embargo,
junto a ello fueron apareciendo beneficios tangibles que superaron con creces el
esfuerzo realizado. Estos beneficios los podemos dividir en dos órdenes: uno interno y
otro externo a la empresa. Dentro de los primeros destacamos una mejora en los
procesos y en la recopilación de información (calidad y orden). AC, aseguró la
trazabilidad y la toma de decisiones con mayores fundamentos. Motivó una mayor
integración del equipo de trabajo, facilitó la comunicación interna y la delegación de
responsabilidades. Por su parte los beneficios en el orden externo están relacionados al
posicionamiento de la imagen de la empresa, a la aparición de nuevas o mejores
oportunidades de negocio, a la mejora de las relaciones con los dueños de las tierras
arrendadas y a un mejor servicio de los proveedores. Todos beneficios que impactan
sobre la rentabilidad del negocio al optimizar el uso de los recursos.
Se asume el compromiso
Desde el comienzo de sus actividades Grupo Romagnoli tuvo como propósito innovar
para resolver los problemas de la producción agropecuaria bajo un marco de decisiones
tendientes a la conservación (o incluso mejora) del medio y el uso sostenible de los
recursos involucrados en el proceso productivo. Bajo esta línea se trató de hacer una
agricultura de calidad para que el valor diferencial de la misma pueda ser medido,
reconocido y usufructuado por el hombre. A pesar que la empresa fue concebida en el
contexto del desarrollo sustentable, tanto en el plano económico-productivo como
ambiental, social y cultural, nunca se contó con el “aval externo independiente” que
garantice la labor realizada.
Por otro lado, el proyecto de AC de Aapresid, se presentaba como la mejor opción para
aprovechar los beneficios de un SGC en un sistema de Siembra Directa. Al haber sido
diseñado para mejorar la gestión empresarial y optimizar la eficiencia en el uso de los
recursos, comulgaba plenamente con los principios de la empresa. Además, estaba
diseñado y orientado a empresas agropecuarias en siembra directa.
Fue así que a mediados del 2009, Grupo Romagnoli, toma la firme decisión de disponer
todos los recursos para trabajar bajo las normas de AC. Se comienzan a documentar los
procesos y gestiones que se realizaban, a la vez que se iban tomando las medidas para
optimizarlas. Luego de 14 meses de ajustes y trabajo, se concretó la certificación.
Los temores y la captura final del valor:
Cuando, en una empresa, se propone implementar un SGC, es común que surjan
distintas preguntas en los diferentes niveles jerárquicos de la misma. A esta realidad no
escapa AC. Los cuestionamientos que a priori se manifiestan a nivel directivo están
relacionados con los costos de implementación y el retorno de la misma. Por ello
preguntas como: ¿Cuáles son los beneficios de implementar AC en el corto, mediano y
largo plazo?, ¿Donde se captura el valor de AC?, ¿Se justifica certificar?, son frecuentes
a nivel gerencial de una empresa cuando no se conoce el funcionamiento de los SGC.
A su vez, surgen algunos puntos de conflicto y de duda; principalmente en los primeros
meses de implementación. Los puntos de difícil abordaje pueden resumirse en:
dificultad de expresar en palabras el cómo se hacen los procesos y documentarlos;
acostumbrarse a utilizar los registros definidos y no llevar una “doble registración”; el
eliminar malos hábitos arraigados culturalmente (ej. tirar envases vacíos en taperas o
viejas estanques en desuso); el evaluar el desempeño de otro y ser evaluado, entre los
más importantes. A su vez, es común que surja una sensación de estar haciendo algo
superfluo, innecesario o burocrático. Para superarlo es clave el liderazgo y la convicción
de la Dirección de la empresa y que una o dos personas se pongan el sistema “al
hombro” al menos en el arranque.
Hechas estas aclaraciones y para responder en parte a estos cuestionamientos lógicos
vamos a comentar lo puntos más destacados que estamos reconociendo en la empresa
desde que se tomó la decisión de avanzar hacia la implementación de AC.
La experiencia que estamos transitando en este sentido en Grupo Romagnoli nos
permite decir que el beneficio de AC lo estamos capturando en el corto plazo en dos
órdenes: uno externo a la empresa y otro interno.
El primero de ellos se puede explicar mediante la relación que existe entre la empresa y
su ámbito de actividad. Involucra, la relación con los propietarios de los campos, la
competencia, los proveedores de servicio, y las empresas de insumos y servicios
(incluidos los bancos y las compañías de seguros). Dentro de este grupo los beneficios
más importantes fueron los siguientes:
 Posicionar la imagen de la empresa: como lo fue en su momento con la
adopción de la Siembra Directa, Grupo Romagnoli se convierte en una de las
empresas pioneras en adoptar AC. Esto la sigue posicionando como una empresa
pionera, innovadora y en un proceso de mejora continua y autosuperación.
Además, frente a la comunidad en general se puede dar evidencia verificable de
una gestión ambiental, laboral y social responsable.
 Alquiler de tierras: el mercado inmobiliario (arrendamiento) se volvió
altamente competitivo durante los últimos años. Menores márgenes, mayor
interés por economía de escala, rápido acceso a las nuevas tecnologías, ha
determinado que sea más difícil mantener en el tiempo la gestión sobre campos
arrendados. A su vez, el acceso a nuevos campos es difícil y ultra competitivo.
En este sentido, AC, se ha convertido en una carta diferencial a la hora de repactar los contratos de alquiler o bien de entablar una nueva relación comercial
con aquellos propietarios preocupados por la conservación de la calidad de su
campo. Al respecto, en Grupo Romagnoli, existen dos casos verificables aporte
de valor de AC en la relación con los propietarios de la tierra. Por un lado, en el
campo La Beba, ubicado en Zavalla (Santa Fe), la implementación de AC
permite fidelizar la relación con el propietario ya que se puede dar evidencia del
manejo y su impacto sobre el ambiente. El resultado es la renovación del
contrato por 3 años más, y el mantener una excelente relación
propietario/arrendatario. Un segundo ejemplo, se dio en Godoy (Santa Fe) dónde
la promesa (hoy concretada) de acceder a la certificación de AC fue un factor
diferencial determinante para acceder a gestionar ese campo. Además, se espera
que estas primeras certificaciones sean “contagiosas” y se expandan hacia otras
campos arrendados que la firma posee, o bien estimule a que nuevos propietarios
vean en Grupo Romagnoli una oportunidad de una gestión ambientalmente
responsable.
 Nuevas oportunidades de negocio: una de las actividades no tradicionales de la
empresa es la multiplicación de semillas. La empresa a través de convenios con
semilleros, presta el servicio de multiplicación de soja y trigo; y su posterior
clasificación, acondicionamiento y embolsado final. La posibilidad de poder
certificar el proceso resultó determinante a la hora de cerrar nuevos acuerdos de
multiplicación, ya que AC fue vista como una herramienta que asegura el uso de
Buenas Prácticas de Producción a campo. A futuro esto se complementa con la
aplicación de Buenas Prácticas de Manufactura en semillero, y a mediano plazo
con la certificación de este proceso.
 Mayor compromiso de los prestadores de servicio: el hecho de involucrar a
los prestadores de servicios (siembra, pulverización y cosecha) en el proceso de
AC, inmediatamente repercutió en la calidad de trabajo realizado. Al presentar
un procedimiento por escrito, capacitar al prestador de servicios e interiorizarlo
en el importante rol que él juega en la implementación de AC, formalizó la
relación y lo incentivó a profesionalizar el servicio. Esto repercute en un mejor
servicio, menores errores, y por ende una mejor ecuación económica tanto para
la empresa que presta el servicio como la que lo contrata.
 Mejor evaluación crediticia y de riesgos: La implementación de AC comienza
a ser valorada por Bancos y Aseguradoras, ya que un clientes que transparenta
sus procesos y da evidencia de ellos es un cliente más seguro y por ende con
mejor calificación.
Sin dudas, los beneficios mencionados son de enorme importancia, pero al analizar la
implantación de AC desde el punto de vista interno de la empresa, surgen otros
beneficios que no sólo posibilitan los primeros, sino que además permiten sustentarlos
en el tiempo, favoreciendo el crecimiento y el desarrollo de la empresa.
Los beneficios internos más relevantes que hemos capturado fueron:
 Mejora de procesos: revisar y llevar a papel uno a uno los procesos productivos
(siembra, cosecha, pulverización, deposición responsable de envases de
agroquímicos,) permitió descubrir etapas poco dinámicas, situaciones con
responsabilidades difusa (falta de un responsable definido para cada una de las
etapas) y la existencia de dualidades (distintas formas de hacer una determinada
actividad). El hecho de transparentar y mejorar los procesos internos y con ello
el aumento de la productividad, se dio porque todos los componentes de la
empresa no solo saben lo que tienen que hacer, sino que además se encuentran
orientados a hacerlo de tal forma de lograr la máxima eficiencia económica. A
ello se suma que la lógica de la “mejora continua”, haga que el sistema no se
estanque ni amesete, y obliga permanente a objetivos nuevos superadores.
 Mejor calidad de información y su efecto en las decisiones: una de las metas
que nos planteamos a la hora de implementar AC era no transformar el sistema
en una metodología burocrática de trabajo. El objetivo estuvo puesto en registrar
cuestiones útiles, evitar la duplicación de información y llevar planillas de
registros ágiles, dinámicas y de fácil consulta. Demostrar a cada uno de los
involucrados el impacto que tiene la información que él genera, permitió mejorar
la calidad de la información obtenida y los cauces para su obtención. Así, por
ejemplo, los sembradores entendieron la importancia de completar a conciencia
y sin obviar detalles las planillas de siembra. A su vez, a mayor calidad de la
información, mejor calidad (velocidad y precisión) en las resoluciones. Con
buena información, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, y mejora del
proceso a corto plazo. Un registro que merece una mención especial por ser
nuevo en la empresa es la evaluación de proveedores críticos. En este registro se
evalúan cuestiones claves de su desempeño, que son tenidas en cuenta a la hora
de solicitarle un nuevo servicio.
 Trazabilidad de procesos: haber definido los principales procesos, identificado
la información a registrar y determinado responsables para cada etapa, además
de mejorar en si la eficiencia conjunta, permite hacer un seguimiento del mismo
desde su inicio hasta su finalización. Esto cobra gran importancia puesto que
cuando se detecta un problema, por un lado se puede dar una repuesta en forma
más rápida, y por otro lado se puede reconstruir el camino inverso, detectar el
punto en que falló el proceso y actuar en consecuencia para evitarlo en el
próximo ciclo. El hecho de registrar diferentes etapas del proceso, además de
permitir evaluar un ciclo determinado permite comparar diferentes ciclos (por
ejemplo proceso de siembra de diferentes campañas). Finalmente, habilita a
incorporar mejoras en los procesos, aspecto que puede ser propuesto por
cualquier miembro del equipo de trabajo, sin importar el lugar formal en el
organigrama. Esto también aumenta el compromiso de las personas miembro del
staff de la empresa.
 Adecuación de algunos puntos de la normativa legal vigente, relegados por
uso y costumbres sociales: este es un punto no menor; por un lado revisar la
normativa legal vigente nos permitió conocer principalmente algunas
modificaciones que no habíamos incorporado. Por otro lado, existen leyes que
siguen en vigencia y por usos y costumbres no se las utiliza a pleno, o
simplemente las desconocíamos. Algunos ejemplos de adecuaciones realizadas:
o Ley Nº 9164 Productos Químicos o Biológicos de uso Agropecuario:
 Uso de receta fitosanitaria.
 Consideraciones sobre el transporte de productos agroquímicos.
 Adecuación de los depósitos (cartelería, ventilación, medidas de
seguridad, uso de elementos de protección personal).
o Ley Nº 24.557 Ley de riesgo de trabajo:
 Actualización de equipamiento de seguridad del personal.
 Mantenimiento de los mismos.
 Mejora de las cisternas para el transporte de combustible (bandas
refractarias, identificación del combustible transportado,
capacidad del equipo, matafuego).
o Ley Nº 19.587 Ley de Higiene y seguridad en el trabajo:
 Mejoras en casas y casillas rurales y creación de un plan de
mantenimiento.
o Ley Nº 17428 Ley de seguros:
 Exigencia de contar con seguro para el personal y la maquinaria
de los prestadores de servicio.
o Ley Nº 13246 y Nº22298 Ley de arrendamiento y aparcería rural:
 La segunda ley introduce algunas modificaciones sobre la primera
y hasta el momento no eran tenidas en cuenta en su totalidad.
 Calibración, regulación e historial de reparaciones de equipos: la realización
de un buen trabajo, depende de la capacidad del operario, de las condiciones
externas donde se lleva a cabo (ej condiciones climáticas), del equipo y de su
estado y regulación. Actuar en forma preventiva conlleva a una disminución de
las reparaciones en momentos de trabajo, disminución de los costos de
reparación (evitar averías de mayor gravedad), mejorar las condiciones de
trabajo de los operarios. En particular los mejores resultados se lograron en el
equipo de pulverización, donde se realizan calibraciones en tiempo calendarios
fijos y por acumulación de horas de trabajo. Las mismas permitieron disminuir
las roturas durante los momentos de trabajo y principalmente se mejoró en la
calidad del trabajo realizado.
 Mejoramiento de la organización interna: lograda a través de la comunicación
más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos. Los SGC exigen y
obligan a repasar las responsabilidades de cada puesto, definir el perfil del
puesto, y evaluar regularmente el desempeño. Estas herramientas facilitan un
canal de diálogo entre operarios y coordinadores, entre estos y las gerencias, y
entre estas últimas y la Dirección. Se logra así una comunicación más fluida,
precisa, objetiva y principalmente bidireccional.
 Incremento de la rentabilidad: como consecuencia directa de disminuir los
costos de producción, a partir de:
o Mayor eficiencia (mejor asignación de recursos y por ende, menores
costos por procesos,)
o mayor efectividad en los mismos (ej. reducción de fallas en controles
químicos),
o menor pérdidas de materiales (ej. mejora en el manejo de stocks), y,
o minimización de los tiempos de ciclos de trabajo (uso eficaz y eficiente
del recurso tiempo y el factor humano).
 Motivación del equipo de trabajo: adoptar AC ha mejorado la motivación del
personal y ha favorecido el trabajo en equipo. Si bien es difícil cuantificar estos
logros, un eficiente esfuerzo colectivo facilitará alcanzar las metas y objetivos de
la organización en su conjunto. En el caso de Grupo Romagnoli, el trabajo
desempeñado por el equipo de producción, con la certificación como hito, y la
demostración de la mejora en eficiencia de gestión, fue tomado positivamente
por otras áreas y equipo de la empresa como un estímulo para adoptar sistemas
de gestión de calidad; y la convicción de la Dirección en marcar y apoyar ese
direccionamiento estratégico.
La aplicación de los principios de AC no solo proporcionó los beneficios directos ya
citados, sino que también contribuyó decididamente a mejorar la gestión de costos y
riesgos, consideraciones estas que tienen gran importancia para la empresa misma, sus
empleados, sus clientes, sus proveedores y otras partes interesadas
Cumplir con el sistema AC refleja que, en pro de la calidad, la empresa ha dado un
primer paso en busca de esa transformación interna necesaria para alcanzar la eficacia y
eficiencia de las operaciones, y ello mediante la mejora continua. En ese camino nos
embarcamos, con la grata sorpresa de ir descubriendo beneficios adicionales a medida
que el proyecto evoluciona. Estos beneficios por sí solos justifican holgadamente el
esfuerzo y los recursos movilizados para ingresar y permanecer en un SGC, como AC.
Nos queda aún el desafío de capturar un valor adicional (sobre precio o acceso a nuevos
negocios) a partir de capturar el valor de la marca. Estamos convencidos que en la
medida que más empresas se sumen a este desafío propuesto por Aapresid, estas nuevas
oportunidades de negocios aparecerán como consecuencia lógica.