Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia
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Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia Andrés Senlle Título: Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia Autor: Andrés Senlle www.andressenlle.com consulting.uy@andressenlle.com andres@andressenlle.com © AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), 2007 ISBN: 978-84-8143-516-0 Depósito Legal: M-24626-2007 Impreso en España - Printed in Spain Edita: AENOR Maqueta y diseño de cubierta: AENOR Imprime: AENOR Todos los derechos reservados. No se permite la reproducción total o parcial de este libro, por cualquiera de los sistemas de difusión existentes, sin la autorización previa por escrito de AENOR. Nota: AENOR no se hace responsable de las opiniones expresadas por el autor en esta obra. Génova, 6. 28004 Madrid • Tel.: 902 102 201 • Fax: 91 310 36 95 comercial@aenor.es • www.aenor.es A los directivos responsables y técnicos de RR.HH. A los directores generales que necesitan integrar una gestión de RR.HH. a la estrategia y política de su empresa. A los responsables de calidad y auditores que necesitan conocer el alcance de un programa integral de RR.HH. A nuestros clientes, directivos, gerentes y mandos para que continúen en el camino de la excelencia. A los estudiantes de las ciencias de la conducta y RR.HH. En el deseo de que todos los trabajadores ejerzan su derecho a una vida mejor y a la consecución de su éxitos organizacionales esperados. Agradecimientos A los asistentes a nuestros cursos, de los cuales aprendemos casos, ejemplos y soluciones técnicas. A las empresas que nos encargan trabajos de consultoría confiándonos el precioso valor de su organización. A las organizaciones que nos confían proyectos, ayudándonos a crecer, mejorar y afrontar nuevos desafíos: AENOR, UNIT/ISO. A ediciones AENOR por el apoyo en la preparación de este libro. Al ingeniero Pablo Benia, director de UNIT/ISO Uruguay, por su apoyo constante a nuestra labor y a la difusión de temas que potencian a las personas y a las organizaciones. A mi esposa Gilda Vence, licenciada en psicología, por su valiosa aportación en el capítulo 7, además de por su experiencia y asesoramiento como experta en RR.HH. y formación. A Laura Ares, licenciada en psicología, por su paciencia y dedicación compaginando su aportación al libro con la coordinación de la consultoría Andrés Senlle y Asociados. Al ingeniero Ernesto Kolberg, al licenciado Roberto Viñas, la licenciada Elena Cabrera y el doctor Pedro Klein, magníficos profesionales integrantes del equipo consultor en Sudamérica, que aportan su buen hacer a los proyectos de los que saldrá material para nuevos libros. Al equipo técnico de ICFIDE en Barcelona y a su gerente Andrés Miguel Senlle, excelentes profesionales que desarrollan cientos de programas anuales de formación y consultoría en España. Índice Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Análisis previo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.2. Espiral de mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.2.1. Formación técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.2.2. Formación humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.2.3. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.2.4. Participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.2.5. Responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.2.6. Calidad y excelencia. Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Reingeniería humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2. Plan estratégico de los RR.HH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.3. 2.1. Precisando la terminología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.2. Por qué la planificación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.3. El proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.3.1. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 No-calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.4. 10 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia 3. Competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3.1. Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.2. Clasificación de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.2.1. Clasificación de las competencias por categorías . . . . . . . . . . 43 3.2.2. Clasificación según estudio elaborado por la Federación Mundial de Asociaciones de Personal referido a directivos de RR.HH. . . . . 46 3.2.3. Clasificación usada por algunas consultorías . . . . . . . . . . . . . 48 3.2.4. Clasificación operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.2.5. Nuestra clasificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 3.3. Ejemplos y definiciones de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.4. Competencias imprescindibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4.1. Trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4.2. Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.4.3. Gestión del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.4.4. Gestión comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3.4.5. Negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.4.6. Tomar decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.4.7. Técnicas de reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.4.8. Resolución de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Escalas de medida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.5.1. Ejemplo de escala de medida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.5.2. Escala de evolución consciente mediante el aprendizaje . . . . . . 64 3.5.3. Escala genérica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.5.4. Escala de Hoyle-Thompson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Diccionario de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.6.1. Ejemplos de diccionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.7. Identificación de competencias requeridas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.8. Identificación de competencias disponibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.9. Evaluación de desviaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 3.5. 3.6. Índice 11 3.10. Desarrollo de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 3.11. Mantenimiento y actualización de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 4. Análisis y descripción de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.1. A.D.P.T. como método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.2. El proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.3. Utilidad del método A.D.P.T. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 4.4. Cuestionarios para describir puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.5. Fichas de funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 5. Evaluación del desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 5.1. Fundamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 5.2. Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 5.3. Métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 5.4. Proceso del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 5.5. La E.D. y la mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 5.6. Formularios y plantillas de evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 6. Assessment Center (A.C.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 6.1. Consideraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 6.1.1. Un proyecto que incluya procesos y procedimientos . . . . . . . . 102 6.1.2. Observación de conductas evaluables y medibles . . . . . . . . . 103 6.1.3. Uso de un diccionario de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . 103 6.1.4. Aplicación de diferentes técnicas y ejercicios . . . . . . . . . . . . . 104 6.1.5. Ejercicios y situaciones diseñados para la competencia a observar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 6.1.6. Tener en cuenta el tipo de empresa, misión, visión, valores y políticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 6.1.7. Varios observadores entrenados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 6.1.8. Utilizar una metodología de observación . . . . . . . . . . . . . . . 105 6.1.9. Discusión e integración de observaciones antes del diagnostico final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 6.1.10. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 12 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia 6.2. Herramientas y pruebas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 6.2.1. Entrevista de Incidentes Críticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 6.2.2. In basket o bandeja de entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 6.2.3. Resolución de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 6.2.4. Juegos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 6.2.5. Técnicas grupales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 6.2.6. Cuestionario de autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 6.2.7. Cuadrícula de Kelly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 6.2.8. Test y cuestionarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 6.3. El A.C. en la selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 7. Clima laboral y conflictos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 7.1. Clima laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 7.2. Conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 7.3. Salud organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 7.3.1. La escalera de la salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 7.3.2. Roles y conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 7.3.3. Acciones erróneas de los jefes que producen conflictos . . . . . . 154 7.3.4. Cómo reaccionan las personas frente a las acciones erróneas de sus jefes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 7.4. El poder en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 7.5. Uso del poder en algunos directivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 7.6. Las relaciones de poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Anexo A. Documentos de ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Prólogo UNIT (Instituto Uruguayo de Normas Técnicas) es el representante en Uruguay de la organización internacional ISO, y tiene como misión la promoción y mejora de la calidad en beneficio de la comunidad. Comenzó con sus programas de capacitación o formación en 1971. A partir de ese momento ha desarrollado los diplomas de “Especialista en Gestión de la Calidad”, “Especialista en Gestión Ambiental” y “Especialista en Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional”. Dado que el factor humano es la clave del éxito en la implantación de cualquier sistema de gestión, como Director de UNIT, en 1997 invité a Andrés Senlle, consultor internacional con amplia experiencia y gran dominio de los temas de calidad y recursos humanos, a desarrollar un nuevo diploma: “Especialista en Recursos Humanos para Sistemas de Gestión”. El presente libro, ameno e interesante, lo vimos nacer en los cursos impartidos por Andrés Senlle en UNIT sobre descripción de funciones, evaluación del desempeño y Assessment Center. En él, el autor no se guarda nada: nos brinda sus secretos, conjugando la teoría con la experiencia de sus muchos años de trabajo. Es una verdadera guía para confeccionar fichas de funciones, realizar la evaluación del desempeño, definir competencias o analizar el clima laboral. Proporciona un sistema de trabajo normalizado y, especialmente, expone los pasos del proceso práctico para tratar a las personas y su desarrollo. Es, sin duda, un valioso aporte para todas las organizaciones y para los profesionales de diferentes áreas de negocio, además de un material práctico de consulta permanente que enseña maneras de confeccionar un plan estratégico de recursos humanos paso a paso. 14 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia UNIT, que integra al comité internacional que elabora la nueva norma ISO 26000 sobre Responsabilidad Social, ve en la temática del desarrollo humano, el liderazgo, la formación y los sistemas de gestión, un pilar básico para la excelencia de las organizaciones y el desarrollo tanto de las personas como de los países, por lo que felicita la iniciativa de escribir este libro, un verdadero manual sobre el tratamiento de los recursos humanos en los sistemas de gestión. Pablo Benia DIRECTOR GENERAL DE UNIT 1 Análisis previo La gestión de los recursos humanos cambia, evoluciona, madura, se adapta a nuevas exigencias organizacionales para el logro de resultados. La serie de Normas UNE-EN ISO 9000 referidas a requisitos de la gestión para la calidad y excelencia de las organizaciones incorporan la gestión de los recursos humanos como un sistema y pilar fundamental del éxito empresarial. Analizaremos la nueva política, la nueva gestión y las nuevas herramientas que ayudan a las organizaciones a crecer, a asegurar su futuro y el de los puestos de trabajo como ejes del desarrollo de las empresas, de las personas, de la economía y de un país. Análisis previo 17 1.1. Introducción Los cambios que se producen en el entorno empresarial global, la presión de los mercados, la competitividad, los rápidos avances tecnológicos, presionan a las organizaciones; y estas comprenden, cada vez más, que el secreto está en las personas, en el reclutamiento de personal competente y en su participación, compromiso y colaboración en el logro de resultados. Las personas deben ser lideradas de forma que el futuro del equipo y de la organización se forje día a día con un espíritu cooperativo. Las teorías sobre los recursos humanos y los sistemas de gestión elaboradas en el siglo pasado por expertos, técnicos y equipos multidisciplinarios están siendo aceptadas hoy por empresarios y directivos en el denodado esfuerzo por subsistir, mejorar, ahorrar gastos, abaratar costos y cumplir objetivos. Hoy se comprende con más claridad que la función de empresarios, directivos y mandos debe estar basada en el desarrollo de competencias para liderar, negociar, vender, celebrar reuniones, tomar decisiones, resolver problemas, gestionar y fijar objetivos. La actuación de un mánager no puede dejar al margen el conocimiento, estudio y aplicación de técnicas concretas para solucionar las dificultades y avanzar con paso firme. De todas formas, y lamentablemente, muchos directivos y mandos están forjados a la vieja usanza, y se excusan en la falta de tiempo para desarrollar las competencias que imperiosamente se requieren en el desempeño de su cargo. Estos mánager, que no saben conducir al equipo humano ni entusiasmar a las personas en los proyectos, son los que perjudican a la organización. Alguien debe hacerles reflexionar, sensibilizarlos, motivarlos para que cambien. En este sentido es indispensable, por parte de la más alta dirección, la definición como política de empresa de sistemas que permitan gestionar, y que esta política sea entendida y aplicada por todo mánager (véase la figura 1.1). Gestión eficaz Gestión errónea Cómo desarrollar a las personas para reducir costes y asegurar el futuro. Hasta dónde podemos presionar a los trabajadores para mejorar beneficios. Figura 1.1. Cómo gestionar 18 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia Si los trabajadores son incompetentes es porque sus mandos también lo son. Si los mandos son incompetentes es porque el presidente o la alta gerencia viven al margen de los sistemas que pueden aplicarse para garantizar los resultados y el futuro. No es cuestión de quejarse de los trabajadores, criticarlos y presionarlos. El éxito o el logro de los objetivos empresariales dependen de tener: • Las funciones claras y por escrito. • Procedimientos de cómo hacer los trabajos. • Procesos estudiados, valorados y modificados por los propios trabajadores entrenados en técnicas de calidad y mejora continua. • Objetivos claros e indicadores. Las personas quieren saber qué pueden esperar de la empresa, a qué pueden aspirar, cómo planifica la organización el futuro, los ascensos, los premios, los nombramientos, los concursos y el desarrollo de las carreras profesionales. La nueva sistemática para describir los puestos de trabajo y para realizar la evaluación del desempeño de las funciones, a la vez que los requisitos de las normas en cuanto a la gestión por competencias, ha hecho necesario contar con instrumentos para determinar, medir y valorar las competencias en todos los casos en que la organización lo requiera: selección, formación, evaluación del desempeño, promoción interna, concursos o gestión del conocimiento. ISO (Internacional Organization for Standardization) es una organización internacional integrada oficialmente por más de 160 países, con sede en Ginebra, y cuyo objetivo es normalizar, sistematizar y unificar criterios técnicos aplicables a todo tipo de organización en relación con productos, servicios o gestión. Juguetes, material eléctrico, lentes, tarjetas de crédito, sistemas de gestión y un amplio etcétera están normalizados para permitir la globalización y el uso de todos los elementos, máquinas, herramientas, productos o servicios bajo unas normas universalmente aceptadas. ISO es también un término griego que quiere decir “igual” (isotérmico, isovolumétrico, isobárico), y hace referencia a la aplicación de normas iguales para todos, también con relación a los sistemas de gestión empresarial, medio ambiente, seguridad, alimentación, recursos humanos, salud, logística, informática, educación, etc. Los expertos de todos los países que componen los distintos comités técnicos de ISO han acordado sistemas para gestionar las organizaciones de forma que sean rentables y exitosas, que tengan garantizado su futuro, se desarrollen y creen empleo: una buena manera de asegurar el desarrollo de los países. Empresas prósperas, pujantes y competitivas son sinónimo de países que avanzan. La gran pregunta Análisis previo 19 sería: ¿a usted qué tipo de organización le gustaría tener? Piense que aplicando las normas internacionales tiene más posibilidades de éxito, pero la decisión como dueño o alto ejecutivo es solo suya. Los instrumentos para la calidad aplicables a los RR.HH. requieren nuevas formas, modelos y metodologías, siendo una necesidad muy concreta la medición y valoración de competencias. El desarrollo de teorías y temas en el área de recursos humanos ha ido por delante con respecto a los requerimientos de la calidad y a la gestión de las empresas. Hace treinta años, David McClelland definió las competencias como una variable indispensable para el liderazgo, lo cual ha sido un paso más en la teoría de las motivaciones que se venía formulando a lo largo de más de veinte años de investigación. Hoy, cuando las normas ISO plantean el tema de competencias como una metodología de gestión necesaria, podemos encontrar respuestas de una manera rápida gracias a la extensa investigación, experiencias y publicaciones que existen sobre la materia. Al igual que se necesita un metro patrón calibrado para medir piezas, para medir las competencias también necesitamos una escala, que si bien no responde a un patrón universal, sí lo hace a un sistema que se adapta a las necesidades de cada organización y a los requisitos de la norma ISO. Philip B. Crosby 1 dijo que hay que tomarse en serio la calidad. Nosotros decimos que hay que tomarse en serio la gestión de las personas: adquirir los conocimientos, habilidades, técnicas y sistemas necesarios, y aplicarlos ya si se quiere estar presente en el complicado mercado de este siglo. Nadie puede negarse a informatizar su organización y nadie puede hacerlo sin la sistematización actualizada de los recursos humanos que son el pilar de dicha organización. Debemos tener presente que la gestión de las personas es tarea y responsabilidad de los directivos y mandos, los cuales deben estar capacitados para ello y apoyarse en el departamento de RR.HH. para realizar esta labor. Algunas veces, cuando un mando se queja de que su gente no está motivada y preguntamos sobre las técnicas que está utilizando para motivarlos, nos damos cuenta de que hay un profundo desconocimiento sobre este tema. Todo mánager debe, imprescindiblemente, conocer y utilizar las técnicas, herramientas, sistemas, teorías y modelos para gestionar los recursos humanos, lo que implica ser competente 1 Crosby, Philip B. Hablemos de la calidad. McGraw-Hill. México, 1990. 20 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia como mando, intentando mejorar los resultados y hacer de un grupo de colaboradores un equipo integrado, comprometido y responsable que impulse el desarrollo de la organización. Para la implantación de un sistema de gestión de la calidad según la Norma UNEEN ISO 9001:2000, el departamento de recursos humanos deberá adaptar su funcionamiento y documentación de forma que cumpla con el apartado 6.2 de la norma y basarse en el Informe UNE 66173:2003 IN donde se nos propone como objetivo asegurar la eficacia y la eficiencia de los procesos mediante la participación de las personas competentes, logrando que en el desarrollo del trabajo se den actitudes, habilidades y desarrollo personal. Todo ello debe reflejarse en la manera de determinar y medir competencias, así como su aplicación sistemática a, como mínimo, la selección, formación, descripción de puestos de trabajo y evaluación del desempeño; aunque en un sistema maduro sería de esperar que se trabajara en planes de carrera y gestión del conocimiento. Toda esta documentación debe ser utilizada, conocida, estudiada y analizada por los responsables de todas las áreas. En el caso de grandes organizaciones en las que un área emprende el camino de la calidad esperando certificar un servicio determinado, el departamento de recursos humanos debe diseñar todo el modelo a aplicar, ajustándose a los requisitos normativos y generalizando su uso a toda la organización. Veamos un ejemplo: si es necesario crear unas nuevas funciones que incluyan competencias, lo lógico sería extender su uso a toda la organización evitando los costos de dos sistemas paralelos; igual pasaría con la formación, selección o evaluación del desempeño. De esta manera, el tándem recursos humanos-calidad se transforma en motor de cambio; estos dos departamentos no pueden “ir por libre” creando metodologías divergentes. Para evitar estos frecuentes problemas, es aconsejable impartir formación y dar información sobre la política y planes estratégicos de la empresa. 1.2. Espiral de mejora Las primeras herramientas aplicables a la calidad datan de la década de 1950 y las llamadas nuevas herramientas fueron publicadas antes de 1980; pero la aparición de estas últimas ha hecho necesario el desarrollo de nuevos elementos, herramientas, sistemas y modelos para gestionar procesos y competencias de acuerdo con los requisitos normativos. La “espiral de mejora” responde a estas necesidades y marca las pautas del proceso a seguir para recorrer el camino hacia la excelencia (véase la figura 1.2). Si bien improvisar o aferrarse a viejas tecnologías es un suicidio empresarial, también lo es dirigir las organizaciones al margen de las personas que las componen; se trata de dar más Análisis previo 1 21 Formación técnica. Saber hacer 6 2 Calidad y excelencia. Compromiso Desarrollo de habilidades. Saber ser. Reingeniería humana Comunicación e información Responsabilidad 3 5 4 Participación Figura 1.2. Espiral de mejora de Senlle participación y exigir menos, poniendo el énfasis en que a las personas capacitadas, competentes y expertas se les permita participar, coordinar procesos y aportar ideas y, a la vez, se les facilite su desarrollo personal, llevando a la organización al éxito y garantizando el futuro mediante la actualización permanente de procesos y competencias. Una organización es el resultado de las personas que la dirigen y que la forman. Recordemos que la calidad, la satisfacción del cliente y el logro de resultados son posibles mediante un equipo competente, cooperativo, participativo y comprometido. Todo ello no se logra presionando, rebajando salarios con contratos basura, amenazando, despidiendo o rogando a las personas para que hagan las cosas bien. El futuro y la calidad es responsabilidad de todos, pero ¿cómo lograrlo si la gente no quiere responsabilizarse, comprometerse o dedicar a la empresa el tiempo necesario? Esta pregunta la hemos oído muchas veces y nos habla de la incompetencia de los directivos para liderar un equipo. Entender el proceso del desarrollo humano es el inicio del cambio hacia la excelencia. A continuación, presentamos la espiral de mejora, una nueva herramienta de calidad que consiste en un proceso en el que intervienen los siguientes factores: formación técnica, formación humana, comunicación, participación, responsabilidad y calidad. 22 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia 1.2.1. Formación técnica Nuevos procesos, nuevos sistemas, aplicaciones informáticas, tecnología avanzada, hacen necesario que todas las personas en la organización estén informadas y preparadas adecuadamente para dar un buen uso a todos los avances tecnológicos aplicables. La formación es eje principal del desarrollo. Todos los años deben hacerse análisis de las necesidades de formación y diseñar un plan apropiado, siendo aconsejable hacerlo sobre la base de la determinación de las competencias necesarias y las estrategias de desarrollo. 1.2.2. Formación humana No es suficiente conocer la técnica para hacer un buen uso de ella: hace falta una actitud positiva. Recelos, miedos, frustraciones, conductas agresivas, desmotivación, problemas de comunicación, etc., pueden sabotear planes e impedir el logro de resultados. Tan básica como la formación técnica es una formación humana que enseñe a las personas a cooperar para tener un fin común. Antes incluíamos los dos conceptos en uno, pero hemos querido separarlos para que pueda comprenderse que unos conocimientos técnicos deben tener “algo más” para que las personas los apliquen con éxito. En el Informe UNE 66173:2003 IN se indica claramente la distinción entre formación para el “saber hacer” y para el “saber ser”, objetivo que se puede lograr aplicando un sistema de reingeniería humana o proceso de rediseño del factor humano, indispensable para las organizaciones que esperan destacar, lograr resultados y recorrer el largo camino de la calidad y la excelencia. Al igual que en la formación técnica, será necesario establecer un plan de formación que, según nuestra experiencia, debería realizarse de forma unificada para la formación técnica y humana. Muchos cursos técnicos pueden diseñarse e impartirse con el objetivo de que los asistentes desarrollen nuevas habilidades técnicas pero, a la vez, con la pretensión de que cambien de actitudes mediante la adquisición de nuevas competencias en el campo del liderazgo o de las relaciones interpersonales. 1.2.3. Comunicación Todo integrante de una organización debe contar con un sistema de comunicación e información que asegure que cada persona tiene los datos precisos en el momento necesario para realizar su trabajo y cumplir los objetivos. Tener un plan de comunicación Análisis previo 23 es requisito de la Norma UNE-EN ISO 9001:2000 la cual en su apartado 5.5.3 “Comunicación interna” indica que “la alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad”. Por otra parte, toda la norma está impregnada por el tema de la comunicación, el cual afecta a las relaciones internas y externas de las organizaciones. 1.2.4. Participación Una vez que las personas están entrenadas, se debe delegar en ellas y permitir que tomen decisiones. En la gestión de la empresa, la primera forma de integración es la toma de decisiones, para que el trabajador sienta que participa y que, por ello, recibe el reconocimiento de su entorno. 1.2.5. Responsabilidad Es diferente “exigir” responsabilidad que “dar” responsabilidad. Se “exige” a alguien que no tiene motivación para comprometerse; se “da” a la persona que está entrenada, que se siente preparada y quiere demostrar que puede adquirir nuevas responsabilidades. Con la formación apropiada y permitiendo la participación, la responsabilidad hay que dársela a quienes la piden, previo estudio de cada caso. La responsabilidad implica compromiso con la empresa, con los compañeros, con la calidad y con el futuro. 1.2.6. Calidad y excelencia. Compromiso Si el proceso se ha desarrollado adecuadamente, obtener calidad en las actividades y responsabilizarse de ella es sencillo, pues las personas desearán hacerlo de una forma natural y comprometida. Calidad y excelencia son la culminación de un ciclo sin fin, ya que para nuevas necesidades de calidad, ahorro, reducción de gastos y mejora de la atención al cliente, deberá comenzarse nuevamente el proceso, es decir, más formación técnica y humana, más participación y, por supuesto, mayores compromisos. La calidad es un camino, no un fin o un objetivo que se alcanza en dos o tres años. Considerarla como un objetivo y ponerle fecha es un grave error. Al terminar cada ciclo del bucle sería conveniente hacer un autoanálisis amplio para determinar las necesidades a cubrir y, a partir de ello, diseñar un nuevo ciclo, y así sucesivamente. 24 Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia 1.3. Reingeniería humana Reingeniería es una palabra tan antigua como ingeniería. Por definición, ingeniería es la creación de un conjunto de sistemas que interactúan haciendo un objeto operativo. La reingeniería de procesos es un concepto actual acuñado por M. Hammer y J. Champy que se refiere a la mejora radical de un proceso partiendo de cero, es decir, inventarlo nuevamente a la luz de la experiencia y el desarrollo de nuevas técnicas aplicables al proceso. Este concepto consiste en el rediseño de los procesos técnicos de la organización, los circuitos que dentro de la empresa siguen los productos o servicios que demanda el cliente. Implica partir de cero y rediseñar el proceso, no las áreas funcionales clásicas. Es una nueva forma de obtener resultados, de acortar o abaratar procesos haciéndolos más simples y operativos. No se trata de informatizar o racionalizar lo actual: se trata de reinventarlo. Toda actividad que no aporte valor añadido debe ser eliminada y sustituida por nuevos procesos sencillos, prácticos y rentables. Se puede hacer una reformulación estratégica realizando diagramas de flujo de los procesos que describan cómo fluye el trabajo a través de la compañía. Hammer y Champy dejan claro que no les preocupan las personas, ya que cambiando los procesos se abaratan los costes automáticamente y los trabajos se hacen más operativos, prácticos, cortos y rentables. Estas consideraciones dieron mala fama a la reingeniería de procesos, ya que se la veía como una forma de despido, lo cual causó temores y resistencias. Basándonos en estos conceptos y forma de operar, pero considerando a la persona como eje del cambio y la mejora, diseñamos un sistema para el tratamiento de los recursos humanos al cual llamamos “reingeniería humana”. Así como existen procesos técnicos, hay otros que son humanos, como la comunicación, las reuniones, las ventas, la negociación, etc. Uniendo los conceptos de competencias llegamos a la conclusión de que hay personas que mandan y nunca aprendieron a mandar; otros que negocian y no usan ninguna de las técnicas existentes para ello; otros, en fin, que se reúnen sin el más mínimo procedimiento sobre cómo hacerlo y sin conocer o aplicar las técnicas existentes. Así, llegamos a la siguiente conclusión: tal como dice David McClelland, por lo general y en el día a día, las personas no tienen una formación que garantice el éxito en sus relaciones interpersonales, y ello independientemente de su nivel de estudios. Por lo tanto, es necesaria una nueva forma de obtener resultados sobre la base del clima laboral adecuado, el trabajo en equipo, la colaboración y el compromiso de todos los trabajadores en un proyecto común. Análisis previo 25 Finalmente, la reingeniería humana tiene dos áreas de desarrollo en una ambivalencia ya descrita por C. Rogers cuando insistía en la necesidad de una formación para el “saber hacer cosas” unida a otra para el “saber ser persona”, mediante el desarrollo de un comportamiento ético, estable, asertivo, coherente y libre de manipulaciones agresivas, intolerantes e intransigentes. La reingeniería humana trabaja las técnicas de interrelación y las de crecimiento personal unidas mediante talleres teóricos vivenciales, en los cuales los participantes desarrollan las competencias técnicas a la vez que las actitudes, creciendo como personas y potenciando el crecimiento de la organización de que forman parte. Dentro de las técnicas de interrelación se tratan temas como las reuniones, el liderazgo, las ventas, la toma de decisiones, la resolución de problemas, la conducción del equipo humano, y otros referidos a competencias técnicas dentro del área de las personas y sus relaciones. Las técnicas de crecimiento personal tienen como objetivo que las personas aprendan a conocer su mundo interior, su personalidad, emociones, actitudes, percepciones, motivaciones o formas de enfrentar situaciones estresantes. T. Kahler, Hans Selye, Saly Bensabat, Baker, Currier, Levin, y otros, han escrito mucho sobre estos temas. También se espera que las personas convenientemente entrenadas tomen mejores decisiones, cuiden su salud, lleven una vida más plena y una buena relación con sus semejantes. Las dos áreas se trabajan en conjunto, en talleres diseñados a la medida de las competencias que la organización desea desarrollar y de los cambios de actitudes esperados. Evidentemente, no se trabajan todas juntas y a la vez; el diseño del programa se elabora por etapas, de acuerdo con el crecimiento y desarrollo que la empresa se proponga. La reingeniería humana es el segundo paso en la espiral de mejora, completando la formación técnica de las personas y sentando las bases para la planificación estratégica de la organización sin la cual es difícil lograr resultados. Nota: si desea obtener más información sobre este tema, le sugerimos que consulte el libro de este mismo autor Terminemos con la incompetencia. Gestión 2000.
