Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas China: una necesidad para una empresa global. Experiencias de internacionalización de empresas españolas en mercados emergentes. © Universidad Antonio de Nebrija Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Coordinación del proyecto: Gonzalo Solana González Director de la Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Edición: Servicio de Publicaciones Universidad Antonio de Nebrija Maquetación: Trigraphis ISBN-13: 978-84-935587-4-1 Depósito legal: M-50610-2008 Imprime: Trigraphis Índice China: una necesidad para una empresa global Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Por Matías Rodríguez Inciarte Vicepresidente del Banco Santander Introducción . . . . . . . Parte I: Principales conclusiones Capítulo 1 Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China . . . . . . . . . 23 24 . . . . . . . . . . 28 . . . . . . . . . 1.1 La economía china y las relaciones comerciales con España 1.2 Los negocios de las empresas españolas en China 1.3 Estrategias y políticas empresariales en el mercado chino 1.4 Las políticas públicas de apoyo a la internacionalización de la empresa 1.5 A modo de conclusiones tentativas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 . 46 . 49 Parte II: Una panorámica de la evolución reciente de las relaciones empresariales entre España y China Capítulo 2 Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Autor: Raúl Mínguez Fuentes Dirección de Análisis y Estrategia del Consejo Superior de Cámaras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 2.1 Introducción 2.2 Fuente de información 2.3 Las relaciones comerciales entre España y China . . . . . . . . desde la perspectiva empresarial Conclusiones 2.4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Parte III: Los expertos opinan Capítulo 3 Oportunidades y riesgos del mercado chino para la empresa española . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 89 Autor: José-Pedro Sebastián de Erice Secretario General-Técnicas Reunidas Internacional. Fue Embajador de España en China y Alemania. Capítulo 4 La República Popular China: la última revolución industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 “Inversión estratégica en China para apoyar clientes de Europa, Latinoamérica y Estados Unidos” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Autor: Miguel Ceballos Consejero Económico y Comercial de la Unión Europea para China Parte IV: La empresa española en China IV. 1. La empresa española en China Capítulo 5 ALSA: “Paciencia y perseverancia son claves para trabajar en China” Autor: Andrés Cosmen Presidente de ALSA-China Capítulo 6 BBVA: Autor: Mayte Ledo Economista Jefe de Escenarios Económicos y Financieros del Servicio de Estudios Capítulo 7 BEFESA: “China aporta seguridad al crecimiento de la empresa” . . . . . . . . . . . . . . 115 . . . . . . . . . . . . . . 119 . . . . . . . . . . . . 125 . . . . . . . . . . . . 129 Autor: Pedro Almagro Director Oficina Beijing Capítulo 8 EUROLATÓN: “De empresa local a multinacional gracias a China” . . . Autor: Carlos Pérez Presidente del Grupo Eurolatón Capítulo 9 FERMAX: “La única manera de competir en China es fabricando allí” Autor: Alberto Maestre Director de Desarrollo Corporativo Capítulo 10 GAMESA: “Los tiempos fáciles en China ya han pasado” Autor: Pedro Artigao Director de negocio Asia-Pacífico . . . . . . . . Índice Capítulo 11 GARRIGUES ABOGADOS: “China va a representar en un futuro no muy lejano una parte importante de la actividad del despacho” . . . . . . . 133 “En un mercado global hay que seguir a nuestros clientes allí donde fabrican y China es el 2º fabricante de automóviles del mundo” . . . . . . . . 137 . . . . . . . . . Autores: Antonio Garrigues y Francisco Soler Caballero Presidente de Garrigues Abogados y Socio de la oficina de Shanghai Capítulo 12 GRUPO ANTOLÍN: Autor: José Manuel Temiño Estefania y Luis Vega Goicolea Consejero Delegado y Director Económico Financiero Capítulo 13 GRUPO MONDRAGÓN: . . . . . . . . . . . 141 . . . . . . . . . . . 145 “Implantarnos en China ha salvado nuestra empresa española de tres generaciones y 103 años de actividad” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 . . . . . . . . . . 151 “China es necesaria para competir globalmente” . . . . . . . Autor: Iñaki Otaño Vicepresidente de Mondragón Corporación Capítulo 14 GRUPO RÓDENAS: “Pioneros en introducir el cultivo de la alcachofa en China” Autor: Antonio Ródenas Balibrea Director General Capítulo 15 GUITARRAS RODRIGUEZ AND SONS: Autor: Manuel Rodríguez Gerente Capítulo 16 INDRA: “Diez años en China desarrollando aplicaciones de tecnología de la información” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autor: José Luis Gascó Director General de Indra China Capítulo 17 KERRY SALVAT: “En China hay que tener un plan a largo plazo y hay que adaptarse a su cultura” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 . . . . . . . . . . . . . . . . 161 . . . . . . . . . 165 Autor: Sebastián Bernardo Director General para España. Responsable de Desarrollo para Italia, Portugal, Marruecos y Latinoamérica Capítulo 18 ORBINOX: “En China se tiene acceso a mejores proveedores” . Autor: Joseba Azurmendi Zabaleta Director Gerente Capítulo 19 SOL MELIÁ: “China es una importante fuente de negocios y permite fidelizar clientes para nuestros hoteles en el resto del mundo” Autor: Daniel Lozano Executive Vice President Sol Meliá Hotels & Resorts Asia Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Capítulo 20 TELEFÓNICA: “China es imprescindible para una empresa con visión estratégica global” . . 169 Autor: Mario Martín Asia Chief Regional Officer. Telefónica Internacional. Capítulo 21 TÉCNICAS REUNIDAS: “China nos ha permitido ampliar nuestras referencias y nuestra actividad internacional” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 . . . . . . . . . . . . . . . 177 . . . . . . . 185 Autor: Pablo Rovetta China Country Manager Capítulo 22 TELVENT: “El riesgo es no estar en China” . . . . . . . . . . . . . . Autor: Manuel Gasset Loring y José Montoya Pérez Adjunto a Presidente de Abengoa y Presidente de Telvent transporte IV. 2. La empresa española en China Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China Autores: Carlos Poza y Patricia Mateo Profesores de la Universidad Antonio de Nebrija 23.1 Análisis descriptivo por apartados 23.2 Factores relevantes para el éxito empresarial . ANEXO: Metodología de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Parte V: Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Índice Índice de tablas Tabla 2.1 Indicadores económicos de China (2007) . . . . . . . 57 Tabla 2.2 Empresas españolas exportadoras por tramos de exportación anual, 1997-2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Empresas españolas importadoras por tramos de importación anual, 1997-2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Tabla 2.4 Empresas españolas exportadoras regulares (nº empresas) Tabla 2.5 Empresas españolas exportadoras regulares (nº empresas: variación interanual) . . . . . Tabla 2.3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 2.6 Empresas españolas importadoras regulares (nº empresas) Tabla 2.7 Empresas españolas importadoras regulares (nº empresas: variación interanual) . . . . . Tabla 2.8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 . . . . . . . . . . . . 61 . . . . . . . . . . . . 61 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Empresas españolas simultáneamente exportadoras e importadoras regulares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 . . . . . . 63 . . . . . . 63 . . . . . . 63 . . . . . Tabla 2.9 Empresas españolas exportadoras regulares (promedio exportado) Tabla 2.10 Empresas españolas exportadoras regulares (promedio exportado: variación interanual) . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 2.11 Empresas españolas importadoras regulares (promedio importado) Tabla 2.12 Empresas españolas importadoras regulares (promedio importado: variación interanual) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Tabla 2.13 Tasa de cobertura empresarial Tabla 2.14 Concentración de las exportaciones por empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Tabla 2.15 Concentración de las importaciones por empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Tabla 2.16 Empresas exportadoras por capítulos: nº empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Tabla 2.17 Empresas exportadoras por capítulos: % empresas exportadoras a China del capítulo sobre total empresas exportadoras españolas a China . . . . . . 66 Empresas exportadoras por capítulos: % empresas exportadoras a China del capítulo sobre total empresas españolas exportadoras del capítulo . . . 67 Empresas exportadoras por capítulos: promedio exportado por empresa (miles de euros) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Tabla 2.20 Empresas importadoras por capítulos: nº empresas . . . 68 Tabla 2.21 Empresas importadoras por capítulos: % empresas importadoras de China del capítulo sobre total empresas importadoras españolas de China . . . . . 69 Empresas importadoras por capítulos: % empresas importadoras de China del capítulo sobre total empresas españolas importadoras del capítulo . . . 70 Tabla 2.18 Tabla 2.19 Tabla 2.22 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Empresas importadoras por capítulos: promedio importado por empresa (miles de euros) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Tabla 2.24 Empresas exportadoras a China por CCAA: número de empresas . . . 72 Tabla 2.25 Empresas exportadoras a China por CCAA: porcentaje de empresas exportadoras de la Comunidad Autónoma a China sobre total de exportadoras de España a China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Tabla 2.26 Empresas exportadoras a China por CCAA: porcentaje de empresas exportadoras a China sobre total de exportadoras de la Comunidad Autónoma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Empresas exportadoras a China por CCAA: promedio exportado por empresa a China (miles de euros) . . . . . . 74 Tabla 2.23 Tabla 2.27 . . . . . . . . . Tabla 2.28 Empresas importadoras de China por CCAA: número de empresas . . . . . . 75 Tabla 2.29 Empresas importadoras desde China por CCAA: porcentaje de empresas importadoras de la Comunidad Autónoma desde China sobre total de importadoras de España desde China . . . . . . . 76 Empresas importadoras desde China por CCAA: porcentaje de empresas importadoras de China sobre total de importadoras de la Comunidad Autónoma . . . . . . . . Tabla 2.30 Tabla 2.31 . . . . Empresas importadoras desde China por CCAA: promedio importado por empresa desde China (miles de euros) Tabla 23.1 Motivaciones para la instalación Tabla 23.2 Obstáculos encontrados en el proceso de instalación Tabla 23.3 Estructura organizativa utilizada (Frecuencias) Tabla 23.4 Proceso de localización: cómo instalarse Tabla 23.5 Proceso de localización: tipo de instalación Tabla 23.6 Estructura organizativa por áreas funcionales Tabla 23.7 Estrategias de negocio Tabla 23.8 Apoyo público-privado recibido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 . . . . . . . . 77 . . . . . . . . . . . . . . . 190 . . . . . . . . . . . . . . . 190 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Índice Índice de gráficos Gráfico 23.1 Año de instalación en China Gráfico 23.2 Crecimiento de la facturación y del número de empleados Gráfico 23.3 Expansión de las empresas españolas Gráfico 23.4 Fórmula de instalación productiva Gráfico 23.5 Tipo de instalación utilizada Gráfico 23.6 Obstáculos encontrados en el desarrollo de la actividad empresarial Gráfico 23.7 Resultados objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gráfico 23.8 Valoración subjetiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gráfico 23.9 Valoración de los riesgos en el proceso de instalación . . . . . . . Gráfico 23.10 Estrategia de localización: búsqueda de mercados . . . . . . Gráfico 23.11 Estrategia de localización: búsqueda de factores productivos . Gráfico 23.12 Estrategia de localización: racionalización y búsqueda de eficiencia Gráfico 23.13 Valoración de los servicios de apoyo a la internacionalización Gráfico 23.14 Composición de la variable “resultados” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 . . . . . . . . . . . 187 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 . . . . 192 . . . . . 193 . . . . . . 194 . . . . . . . 195 . . . . . . . . 196 . . . . . . . . 196 . . . . . 197 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 . . . . . . . . . 200 Prólogo La internacionalización de la empresa española en China Por Matías Rodríguez Inciarte Vicepresidente del Banco Santander Si algo está caracterizando al panorama económico estos primeros años del siglo XXI es, sin duda, la irrupción e integración en la economía global de una serie de economías emergentes que están modificando, puede que de forma permanente, las relaciones económicas y financieras mundiales. Por su tamaño y su creciente protagonismo, la economía de la República Popular China es la más representativa de todas ellas. Según el FMI, el peso de la economía china en el conjunto del PIB mundial en dólares corrientes representó en 2007 el 6% del total, siendo la cuarta economía más grande del mundo por detrás de EE.UU. (25%), Japón (8,1%) y Alemania (6,1%). En 1990 su peso no llegaba al 2% y se situaba en décimo lugar en el ránking mundial. Así, en menos de 20 años, el peso de la economía china en el mundo se ha multiplicado por tres, adelantando a países tan importantes como Italia, Francia, Reino Unido, Brasil, Canadá y España. Si lo medimos en términos de Paridad de Compra, su peso es mucho mayor (10,8% del PIB mundial) y es la segunda potencia por detrás de EE.UU. De mantener su actual ritmo de crecimiento, la economía china superaría a la de EEUU en dos décadas en estos términos de paridad de compra. El crecimiento de la economía china está teniendo importantes consecuencias en el escenario económico global, en diferentes aspectos. En primer lugar, en el comercio mundial. Desde su incorporación a la Organización Mundial del Comercio en 2001, el peso de las exportaciones chinas en el total del comercio mundial se ha multiplicado por dos, representado casi el 11% del total, superando a países como Alemania (9,6%), EEUU (8,4%) o Japón (5,2%) y convirtiéndose en la primera potencia comercial del mundo. Con unos costes de producción 13 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas muy bajos, las manufacturas chinas han introducido una enorme competencia en todos los mercados y explican, en parte, las tasas de inflación tan bajas que ha disfrutado la economía global hasta tiempos recientes. En segundo lugar, el aumento de la demanda que, en paralelo al crecimiento de su industria, ha introducido China en el mercado internacional de materias primas también explica, al menos en parte, el aumento del precio de estos productos (“commodities”) en estos últimos años. China se ha convertido en uno de los principales importadores de cobre, acero, cemento, hierro y, por supuesto, petróleo. En 1990, China representaba tan sólo el 3,5% de la demanda mundial de petróleo, mientras que en 2006 representó alrededor del 9%. Una consecuencia de la incorporación de China como demandante de materias primas es que se ha convertido en un socio de gran importancia para Latinoamérica, pasando a representar entre el 5% y el 10% del comercio de los países latinoamericanos, cuando en 1990 no representaba ni el 1%. También los flujos de capitales en el mundo han sufrido una transformación desde la irrupción de China en el contexto económico internacional. Si a principios de los noventa, China recibía menos de 5 mil millones de dólares anuales en forma de Inversión Extranjera Directa (IED), en 2006 recibió más de 112 mil millones. De este modo, ha superado a las regiones tradicionalmente receptoras de IED como Latinoamérica. Por otro lado, también se ha convertido en un importante emisor, tanto de inversión directa como en activos financieros, gracias a la acumulación de reservas por parte del banco central en estos años. La integración de países como China en el escenario económico mundial es uno más de los ingredientes que componen el llamado proceso de globalización, al cual la economía española no ha sido ajena en estos últimos años. España es ahora una economía mucho más abierta al exterior que en el pasado. Desde varios puntos de vista: i) comercial (el peso de las exportaciones y las importaciones de bienes y servicios sobre el PIB es hoy del 71%, mientras que en 1995 era del 46%; ii) financiero, con fuertes aumentos de flujos de entrada y salida de capitales que han hecho que el total de los activos y pasivos de España respeto al exterior representen actualmente el 178% del PIB, casi el doble que en 1995 y iii) empresarial, pues hoy contamos con compañías españolas que se sitúan entre las mayores multinacionales del mundo en sectores como la banca, las telecomunicaciones o las energías renovables. Cabría esperar que estos dos procesos, el crecimiento de la economía china y la mayor apertura de la economía española hubieran convergido en algún punto y plasmado en un aumento de las relaciones comerciales, financieras y empresariales entre ambos países. Y así ha sido, si bien de una forma desigual. En al ámbi14 Prólogo to comercial, las importaciones españolas procedentes de China se han multiplicado por diez desde 1995, mientras que las exportaciones españolas hacia China sólo se han triplicado en el mismo período, por lo que el saldo es claramente deficitario y creciente para España (en 2007 el déficit comercial con China representó el 17% del total). En lo que se refiere a las inversiones en China, la presencia de las empresas españolas es todavía escasa y relativamente reciente. En el período 1995-2005 la inversión realizada en el país asiático apenas representó el 0,1% de la inversión exterior de las empresas españolas, a diferencia de las británicas, francesas o estadounidenses, que ya comenzaron a establecerse allí desde hace más de una década. Es a partir de 2005 cuando comienza a observarse un aumento del interés real de las empresas por invertir en China, en diferentes sectores como: telecomunicaciones (Telefónica compró en 2005 el 9,5% de la empresa China Netcom), financiero (BBVA posee participaciones en China Citic Bank y en el Citic Financial Holdings), energías renovables (Acciona, presente desde 1998 realizó una importante inversión en 2005), tecnológico (Indra) o el textil (Inditex abrió su primera tienda China en 2006). Las oportunidades que ofrece la economía china para las inversiones de las empresas españolas es elevado, por el tamaño de su mercado, con más de 1.300 millones de habitantes; por su crecimiento actual y las favorables expectativas futuras, y por el proceso de apertura del modelo económico emprendido por las autoridades. De hecho, China es percibida como el país más atractivo para invertir, según AT Kearney, por encima de India, EE.UU. o Brasil. Entre los sectores que ofrecen más oportunidades para las empresas españolas destacan: i) el de las energías renovables, ya que China es el segundo país más importante en emisiones de gases de efecto invernadero y tarde o temprano tendrá que avanzar hacia un sistema de producción con un consumo de energía menor, más eficiente y menos contaminante, por lo que las autoridades chinas han comenzado a prestar atención a las alternativas en energías renovables; ii) el sector de las telecomunicaciones, pues se estima que en 2010, China tendrá ya más móviles y clientes de banda ancha que toda Europa y tres veces más usuarios de las telecomunicaciones que Estados Unidos, iii) el sector de la construcción, pues el crecimiento de su economía requiere inversiones permanentes para mejorar y ampliar sus infraestructuras y iv) el sector financiero, ya que con una tasa de ahorro sobre PIB superior al 40% necesita un sistema financiero sólido y eficiente para canalizar dicho ahorro hacia inversión productiva, algo en lo que comienza a avanzar de forma significativa. 15 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas La pregunta que se puede plantear a continuación es: si tantas oportunidades ofrece la economía china, ¿por qué la presencia de las empresas españolas es tan escasa? Las razones son varias y de diversa índole: geográfica, cultural y… también económica. En primer lugar, la economía china, a pesar de los avances de los últimos años, sigue estando muy intervenida y donde la presencia de las empresas públicas en amplios sectores de la economía dificulta el acceso de competidores extranjeros. Además de las trabas informales, existen limitaciones reguladas a la entrada de capital extranjero en ciertos sectores, como por ejemplo el bancario. Además, la protección de los derechos de propiedad intelectual sigue siendo baja mientras que en el ámbito laboral, la falta de personal cualificado está incrementando los costes de producción en algunos sectores de la economía. Con una visión de futuro, no tengo dudas de que el imparable proceso de apertura económica emprendido por las autoridades irá en paralelo a un incremento de la presencia de las empresas españolas en China, que sabremos aprovechar las ventajas de un mercado de 1.300 millones de personas en plena expansión. 16 Introducción La Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas ha venido desarrollando desde su creación diversas investigaciones y actividades dirigidas a mejorar el conocimiento sobre la internacionalización, con el fin de ofrecer pautas e informaciones que faciliten la expansión de las empresas españolas en un mundo crecientemente globalizado. Hasta la fecha se han publicado dos investigaciones. En la primera, “La internacionalización de la empresa española como protagonista de la apertura de nuestra economía” (2003), se recogen las principales teorías que explican los procesos de internacionalización y se constatan los avances realizados por las principales empresas españolas. En el segundo informe, “La internacionalización de la empresa española: aprendizaje y experiencia”, presentado en el año 2007, se extraen, después de un pormenorizado análisis, las principales lecciones que se han aprendido en los últimos años de internacionalización de nuestras empresas en diferentes sectores. Llegados a este punto la Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas, tras analizar los resultados de las anteriores investigaciones y las valoraciones y críticas recibidas, consideró necesario centrar sus trabajos en los procesos de internacionalización en los denominados mercados emergentes. Con esta decisión se ha buscado, en primer lugar, dar continuidad a lo hasta ahora publicado por la Cátedra, pasando desde trabajos de carácter más general a otros más específicos, como es el estudio de la internacionalización de empresas españolas en mercados emergentes. En segundo lugar, se ha pretendido estimular el interés por unos mercados con un peso todavía reducido en nuestro 17 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas comercio exterior, medido tanto por las exportaciones, importaciones o inversiones directas en el exterior, como por la comparación con la mayoría de los países de nuestro entorno. En tercer lugar, y debido en parte a esta limitada presencia española en los mercados emergentes, se ha querido hacer una aportación en un campo descuidado, con pocas investigaciones sobre la extensión y la dinámica de la implantación del empresariado español en dichos mercados, a pesar del notable dinamismo que esas economías están mostrando y las previsiones de fuerte expansión que se tienen sobre ellas. La primera idea fue analizar el proceso de internacionalización de las empresas españolas en los principales países emergentes, empezando por los denominados BRIC (Brasil, Rusia, India y China) pero las notables disparidades existentes entre estos países y la magnitud del campo de trabajo nos llevó a modificar nuestros planteamientos. Finalmente, decidimos realizar análisis separados de cada uno de estos cuatro países, pero guiados por un esquema común que nos permitiese estudiar en profundidad los procesos de internacionalización de las empresas españolas en cada mercado, y posteriormente, nos sirviese para comparar las conclusiones obtenidas. El método de trabajo utilizado combina el análisis estadístico de distintas fuentes con la opinión subjetiva de los verdaderos actores de los procesos de internacionalización, los empresarios y los ejecutivos de las empresas. En el plano analítico el consejo académico de la Cátedra diseñó un cuestionario detallado para hacer una “radiografía de la empresa española en cada país”, para conocer las principales pautas de internacionalización, las dificultades encontradas, el grado de satisfacción de los apoyos recibidos o la evolución de las principales variables empresariales en tales mercados comparados con los que se han obtenido en otros lugares. Junto a este trabajo se estudia la evolución de las empresas exportadoras e importadoras españolas en cada economía emergente, para compararla con otras zonas geográficas. Para ello, se analizan los datos disponibles en la información de Aduanas que publica la Agencia Tributaria. En lo referente al conocimiento de la realidad empresarial, son los propios empresarios o ejecutivos de distintos sectores, tamaños y características los que cuentan sus experiencias. En el trabajo de campo, realizado entre finales de 2007 y principios de 2008, sólo se consideran empresas españolas que están instaladas físicamente y con una presencia regular en los mercados emergentes. Junto a estas experiencias de empresas específicas se recogen valoraciones y reflexiones de personas que han estado o están en la Administración en puestos relevantes para tener un conocimiento más global del país y de las empresas españolas que allí se han instalado. Finalmente, los miembros de la Cátedra Nebrija-Grupo 18 Introducción Santander en Dirección Internacional de Empresas, después de estudiar todo este trabajo, extraen las principales conclusiones de la investigación. Este libro sobre la internacionalización de la empresa española en China es el resultado de un trabajo colectivo, realizado por profesores e investigadores de la Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas, con la inestimable y desinteresada colaboración de un amplio número de empresarios y directivos de compañías españolas con intereses económicos en China. También hemos contado con la aportación de algunas personalidades que ocupan, o han ocupado, puestos estratégicos en la Administración española y en la Unión Europea, y que tienen un amplio conocimiento de China y de las empresas españolas y europeas radicadas allí. Ellos nos han trasmitido sus conocimientos y experiencias, tanto en los textos que se publican en este libro, como en las respuestas al cuestionario que se les remitió sobre la situación de las empresas españolas en China y sus estrategias de internacionalización. Los miembros de la Cátedra hemos sistematizado la información recabada con la intención de facilitar un conocimiento ordenado del proceso de internacionalización de nuestras empresas. En el diseño y supervisión de este estudio han jugado un papel relevante Matilde Madrid y Juan Carlos Collado, miembros del consejo académico de la Cátedra, que han aportado sus conocimientos y reflexiones. También queremos agradecer expresamente al Rector de la Universidad Antonio de Nebrija, D. Fernando Fernández, sus comentarios y sugerencias, a D. Carlos Díaz Huder, una de las personas que más sabe de internacionalización de empresas, le damos las gracias por sus críticas claras, y por sus decididas sugerencias, que nos han ayudado a ser un poco más incisivos en nuestros planteamientos, a la Cámara Oficial de Comercio de España en China, y en especial a su Secretario General, D. Gabriel Moyano, por su colaboración con el envío del cuestionario a empresarios españoles en China, y a D. Javier Gómez-Navarro, Presidente del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, que nos ha dado ideas y referencias para avanzar en esta investigación. El capítulo de agradecimientos no podríamos terminarlo sin destacar el importante apoyo que hemos recibido del Banco Santander, que patrocina desde hace varios años esta Cátedra y sus trabajos. Especialmente queremos destacar la ayuda recibida de su Vicepresidente, Matías Rodríguez Inciarte, que siempre ha buscado un hueco en su agenda para intercambiar ideas y puntos de vista que nos han sido muy útiles en la orientación de la Cátedra. 19 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 20 China: una necesidad para una empresa global Parte I: Principales conclusiones Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Capítulo 1 Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China Iniciamos este trabajo de investigación/divulgación con los principales resultados obtenidos. Tras analizar los datos globales obtenidos en la encuesta realizada a empresarios españoles instalados en China, los cruzamos con las opiniones particulares expresadas por cada empresario y finalmente con la visión más institucional de expertos que han ocupado u ocupan puestos muy relevantes en las administraciones. Hemos de indicar que, después de someter a contraste las evidencias encontradas a través de distintas vías y procedimientos, los resultados son bastantes coincidentes. Lo que no implica el hallazgo de una fórmula estándar, o de “la piedra filosofal”, para la internacionalización de las empresas españolas en China. Ni aquí ni en ningún sitio van a encontrar una receta mágica que asegure el éxito. Lo que en este texto sí tienen a su disposición son realidades y experiencias de empresas en su aventura china, que posiblemente puedan ayudar a otros emprendedores a tomar sus propias decisiones. Como nos han dicho muchos empresarios que han participado en este estudio “estamos contentos pero si volviésemos a hacerlo lo haríamos de otra manera”. Como meridianamente se pone de manifiesto en este libro, la empresa es decisión, es asumir riesgos, y, por lo tanto, es muy personal: lo que hace uno no lo puede hacer otro, lo que se hace en un momento no se puede repetir más tarde,… Por lo tanto, no debe ser considerado como extraño o erróneo que se digan cosas diferentes sobre las mismas cuestiones. En este libro no hay casos reales de empresas españolas con fracaso en China. Pero todos los resultados obtenidos sobre los obstáculos al establecimiento y desarrollo de la empresa española en China pueden ser leídos como los factores 23 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas determinantes del fracaso (si no se superan como es el caso de las empresas que aquí nos narran su experiencia). El fracaso es el reverso del éxito, al menos en una gran parte. Al final de todo este trabajo podemos llegar a muchas conclusiones y reflexiones personales. Entre ellas sí creemos que hay tres que son importantes y en las que coincidirán la mayoría de las personas que lean este libro. En primer lugar, que China es, como dice el título de esta obra, una necesidad para una empresa global. Esto es, estar en China tiene mucho que ver con su tamaño y posición geográfica. Sólo vale la pena estar en China si se tiene capacidad para sacar provecho de un mercado de esas dimensiones y de las oportunidades que ofrece para acceder a otros. En segundo lugar, se esté o no instalado en China hay que permanecer atentos y conocer con el máximo detalle posible qué movimientos lleva a cabo China dentro y fuera. Los datos que se recogen en este libro de la evolución de los intercambios comerciales entre España y China ponen claramente de manifiesto que lo que más debe preocupar a la mayoría de nuestras empresas, y más en particular a las PYMES, es la competencia china en nuestros propios mercados. Por último, aunque muchas veces criticadas y por supuesto susceptibles de numerosas mejoras, destacaríamos la importancia que tienen las políticas de apoyo público para acceder a mercados tan complejos y tan lejanos, aunque deberían adaptarse permanentemente a las necesidades reales y concretas de las empresas que están en disposición de acceder a estos mercados. A continuación ofrecemos al lector un resumen ordenado de las principales ideas y experiencias que pueden extraer de este libro, con la intención de que les anime a leer con más interés cada una de las colaboraciones. 1.1 La economía China y las relaciones comerciales con España Las grandes cifras de China y de la evolución reciente de nuestras relaciones comerciales con este país ponen de manifiesto la importancia presente y futura de China en la economía mundial y la escasa pero creciente presencia de empresas españolas en China. 1.1.1 Las grandes cifras de China: “una economía lanzada hacia el liderazgo mundial”. Entre los países emergentes relevantes se encuentra en un lugar destacado China, tanto por su tamaño y crecimiento como por su posición estratégica en el terre24 Capítulo 1 Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China no político y económico. Como indica en la presentación de este libro Matías Rodríguez Inciarte (Vicepresidente del Banco Santander) “la economía china en el conjunto del PIB mundial, en dólares corrientes, representó en el año 2007 el 6% del total, siendo la cuarta economía más grande del mundo por detrás de EE.UU. (25%), Japón (8,1%) y Alemania (6,1%). En 1990 no llegaba al 2% y se situaba en el décimo lugar en el ranking mundial. Así, en menos de 20 años, el peso de la economía china en el mundo se ha multiplicado por 3, adelantando a países tan importantes como Italia, Francia, Reino Unido, Brasil, Canadá y España. En términos de paridad de compra, su peso es mucho mayor (10,8% del PIB mundial) y es la segunda potencia por detrás de EE.UU. De mantener su actual ritmo de crecimiento, la economía china superaría a la de EE.UU. en dos décadas en términos de paridad de compra”. En este mismo sentido, Miguel Ceballos (consejero económico de la Unión Europea para China) resalta que “el desarrollo y crecimiento económico de China en los últimos treinta años supone un hito en la historia económica del mundo, quizás comparable a las revoluciones industriales de los siglos XIX y XX. En cualquier caso supondrá seguramente el mayor acontecimiento de la historia económica del siglo XXI”. 1.1.2 China ya es una potencia mundial: “de fábrica del mundo a ser un gran mercado y una potencia tecnológica”. Factores como la integración en la OMC, la importante y rápida transformación de sus estructuras empresariales y financieras, el gran esfuerzo inversor en la modernización de sus infraestructuras básicas como el transporte viario, ferroviario y la energía, con más de 800 billones de euros de inversión hasta el año 2010, están contribuyendo a la transformación de China. China ha pasado de ser sólo la fábrica del mundo a ser también un gran mercado y una potencia tecnológica. Los datos y valoraciones que ofrece Miguel Ceballos al respecto son contundentes: “La asociación de los productos chinos con aquellos vendidos en las tiendas de 'todo a cien' está comúnmente extendida entre los consumidores, acostumbrados a ver el 'made in China' en más y más productos de consumo. La estructura productiva y exportadora china ha variado rápidamente en los últimos diez años y los productos industriales de mayor valor añadido han ido ganando peso, relegando poco a poco aquellos otros, como el textil que, aunque han crecido en términos absolutos, lo han hecho de manera menos significativa que los productos agrupados en torno a los capítulos de maquinaria eléctrica y mecánica, que han experimentado un importante incremento en sus exportaciones. Hoy en día la exportación de productos considerados de mayor valor añadido e intensivos en capital sobrepasa ampliamente a los de menor valor añadido e intensivos en mano de obra. La estructura de exportaciones industriales chinas hoy está alta25 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas mente diversificada, con más de 4.000 capítulos arancelarios exportados, cifra similar a la estructura exportadora de Alemania, con 4.300 capítulos arancelarios exportados en 2005. El tamaño del país y de la economía china, la política industrial orientada a desarrollar todos los sectores productivos y una vocación de convertir a China en una superpotencia económica, reduciendo su dependencia de suministro y tecnología exteriores, está impulsando esta diversificación industrial. Desde la química, agroalimentaria, acero, automoción, maquinaria, pasando por el calzado y el textil, los productos y empresarios chinos están presentes en prácticamente todos los sectores. En China se da la característica de coincidir productos de bajo coste, intensivos en mano de obra, de escasa tecnología, con producciones intensivas en capital, que requieren alta tecnología. Aún más curioso resulta observar dentro del mismo sector industrial la coexistencia de empresas con escasa tecnología y producciones de bajo valor añadido con empresas líderes en tecnología y capaces de elaborar productos de alta gama. Un buen ejemplo es el sector del acero, donde China ya es el primer mercado y productor mundial en toneladas consumidas y producidas, ligeramente por delante de la UE, pero caracterizado por cubrir prácticamente toda la gama de productos siderúrgicos”. Además, China está apostando de una manera muy decidida por la innovación. En palabras de Miguel Ceballos “el último congreso del Partido Comunista Chino ha apostado firmemente por el desarrollo tecnológico del país, basado en el concepto de “desarrollo científico” acuñado por Hu Jintao. El énfasis en la inversión en capital y la modernización de la estructura industrial se ha traducido en una mejora de la productividad en muchos sectores y ha tenido como consecuencia directa una creación de empleo inferior al crecimiento de la producción industrial. Entre los objetivos económicos e industriales del Gobierno o de las autoridades locales rara vez se hace referencia a la creación de empleo, insistiéndose siempre en la creación de capacidad industrial y objetivos de producción”. 1.1.3 Las relaciones comerciales de España con China: “escasa presencia, aunque creciente, de la empresa española”. Como en el resto de economías emergentes la presencia de empresas españolas es aún relativamente reducida, tanto en comparación con otros países de similares características como con relación al total de nuestras inversiones e intercambios comerciales. Sin embargo, como recogen las cifras presentadas por Raúl Mínguez (Dirección de Análisis y Estrategia del Consejo Superior de Cámaras), procedentes del Departamento de Aduanas e II.EE. de la Agencia Tributaria, “se observa una cre- 26 Capítulo 1 Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China ciente presencia de empresas españolas en estos mercados, sobre todo a partir de mediados de la actual década, que confirman la madurez del proceso de internacionalización de nuestras empresas. En el año 2006, 5.217 compañías españolas exportaron a China (5,2% del total de exportadoras españolas), frente a las 1.516 empresas registradas en 1997 (2,4% del total), lo que supone un incremento del 244,1%”. Ahora bien, las relaciones con la economía asiática se han mostrado especialmente intensas en el apartado importador, dado que el 18,9% de las empresas españolas que importaron en 2006 lo hicieron desde China (9,9% en 1997), con un incremento del número de compañías importadoras desde el país asiático del 321,2%. En definitiva, “China continúa siendo, aunque cada vez en menor medida, un destino puntual y desconocido para la empresa exportadora española, mientras que para el importador español es un proveedor habitual”. El análisis pormenorizado de las relaciones comerciales de las empresas españolas con China revela asimismo una concentración destacada, puesto que 4 compañías exportaron el 19,2% del valor total de lo vendido a China en el año 2006. La investigación pone de relieve que “la mayor proporción de empresas españolas exportadoras a China (el 7,0% del total) son las que facturan al país asiático entre 25.000 y 50.000 euros anuales. Desde la perspectiva importadora, las compañías españolas que compraron productos a China en 2006 por importe entre 25.000 y 50.000 euros significaban el 41,3% del total de empresas importadoras del tramo. Esto es, la mayor presencia relativa de empresas españolas con operaciones de comercio exterior con China se produce en un tramo intermedio, lo cual sugiere la existencia de un compromiso comercial gradual con el país asiático”. El detalle por capítulos muestra “similitudes en la estructura de los principales productos exportados e importados con China por número de empresas españolas regulares. Así, tres capítulos concentraron el mayor número de compañías españolas con intercambios regulares con China: Máquinas y aparatos mecánicos, Aparatos y material eléctrico y Materias plásticas y sus manufacturas. (...) En última instancia, la estructura de las relaciones comerciales de España con China es coincidente en su análisis por capítulos tanto desde la perspectiva del valor de lo intercambiado como al considerar el número de empresas participantes en las transacciones”. Por último, “son las regiones españolas más exportadoras, como Cataluña, Comunidad Valenciana, País Vasco y Madrid, las que concentran el mayor número de empresas con relaciones comerciales con China”. 27 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 1.2 Los negocios de las empresas españolas en China Los aspectos destacados por los empresarios sobre las condiciones de acceso y desarrollo de su actividad en China ofrecen una panorámica bastante exacta de las especiales particularidades de este mercado. 1.2.1 La peculiar complejidad del mercado chino: “el acceso a todos los mercados es difícil pero las grandes diferencias culturales lo hace aún más complicado”. Los resultados de la investigación ponen de manifiesto que China es un mercado particularmente complejo pero que ofrece importantes oportunidades. Además, dado su tamaño, su capacidad de crecimiento y su situación geográfica se convierte en un lugar estratégico para la consolidación y extensión de la internacionalización de muchas empresas españolas, especialmente en la región asiática. De hecho, parece que el proceso de internacionalización de las empresas en China es más rápido que en otros mercados. Así, las empresas que han participado en la encuesta realizada por esta Cátedra han indicado que desde que empezaron a exportar a China han tardado 6 años en instalarse en este país, cuando en otros la media se situó en torno a 14 años. La complejidad del mercado chino, tanto en lo que se refiere a su acceso como al desarrollo cotidiano de actividades empresariales, es destacada por todos los empresarios. Así, Telefónica señala que, una compañía con las dimensiones, capacidad técnica y organizativa y experiencia en otros mercados, como es Telefónica, “ha encontrado un enorme desafío en ajustarse a la cultura china y a la forma local de hacer negocios. Esto comienza desde hechos aparentemente triviales, como la imposibilidad de comunicarse directamente por falta de lengua común, hasta encontrar recursos humanos (otro de los aspectos relevantes en esta investigación) que satisfagan las necesidades y la cultura empresarial de Telefónica”. Incluso para Garrigues Abogados, el mayor despacho de abogados de Europa continental, con oficinas en Nueva York, Londres, Bruselas, Lisboa, Oporto, Varsovia y Casablanca, la entrada en este mercado ha sido especialmente complicada. En palabras de Garrigues “nuestra implantación en China no fue sencilla pues es un país muy diferente a España y adicionalmente el sector de la abogacía se encuentra altamente regulado. Tras obtener la licencia del Ministerio de Justicia para poder operar en el país (cosa que resulta ciertamente compleja) nos encontramos con las mismas dificultades que tiene cualquier empresa para instalarse en China (idioma, diferencia cultural, diferente marco regulatorio, etc.)”. 28 Capítulo 1 Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China 1.2.2 La burocracia china: “lenta, compleja y sin reglas claras”. En esa peculiar complejidad es destacable la elevada y complicada burocracia administrativa. Así, Alsa, que lleva más de 20 años viviendo en China, indica que “a la hora de desarrollar nuestra labor empresarial, la principal dificultad es la compleja y lenta burocracia china, con multitud de normativas a nivel local, provincial y nacional, a veces contradictorias entre ellas”. De hecho, la primera empresa mixta de Alsa en China, establecida en 1984, tuvo que registrarse como empresa de taxis, ante la imposibilidad de obtener autorización para establecerse como empresa de transportes en autobús. Hoy en día sí se permite el establecimiento de empresas de transporte en autobús, pero con bastantes limitaciones, pues este sector no fue incluido en los compromisos de apertura de mercado de China con motivo de su entrada en la OMC en el año 2001. Puesto que el transporte de viajeros doméstico es un sector altamente regulado, los trámites para la obtención de nuevas líneas se pueden prolongar mucho en el tiempo, habiéndose dado el caso de transcurrir hasta cinco años desde la solicitud de alguna línea hasta la obtención de la correspondiente licencia. El concepto del tiempo es muy distinto al nuestro”. El sistema administrativo chino es muy burocrático, pesado y único. Así lo atestigua Sol Meliá, al indicar que “dificulta los trámites de regulación de permisos de trabajo y de constitución de sociedades” y Guitarras Rodríguez and sons al señalar que “también fue complicado el trámite burocrático para crear la empresa y todo lo relativo a patentes y marca”. Incluso en la actividad de la abogacía se encuentran dificultades legales para la apertura de nuevas oficinas. Así lo resalta Garrigues al destacar que “existen restricciones normativas que nos obligan a esperar un cierto tiempo antes de poder abrir una segunda oficina en China”. Las relaciones con la Administración china también presentan sus particularidades. Telefónica destaca que una de las dificultades específicas que se ha encontrado Telefónica en China es que “el poder de decisión está poco centralizado, existen muchos interlocutores para la resolución de una cuestión dada y no se cuenta con una ventanilla única”. Esto supone que las soluciones, aunque consensuadas, no son siempre óptimas. Además se ralentiza cualquier proceso, lo cual complica en muchas ocasiones la posibilidad de hacer negocio a nivel global, precisamente una de las decisiones estratégicas por las que, como veremos posteriormente, las empresas españolas se han internacionalizado en China. 29 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 1.2.3 El “guanxi” y los negocios: “las relaciones personales y la empatía son especialmente importantes”. Los empresarios destacan que, más allá de las dificultades propias que existen en cualquier mercado para implantarse y obtener resultados satisfactorios, en China existen una serie de peculiaridades del país que requieren de un esfuerzo adicional y de un trato particular. Entre ellas destacan las relaciones personales. Como señala Telefónica “las formas de hacer negocios en China aún distan de las costumbres occidentales. Existe todavía un énfasis grande en el concepto de relaciones (guanxi: afinidad personal, respeto, amabilidad y conocimiento de la otra persona en un ambiente distendido) al que muchas veces se da más importancia que la maximización del beneficio por ambas partes”. En este mismo sentido, Befesa, refiriéndose a China, señala que “claramente no es un mercado fácil, las evidentes diferencias culturales, la barrera idiomática y la dificultad de acceso a la información, unidas a la presencia en él de competidores tanto globales como locales hacen necesario un importante esfuerzo de asimilación y adaptación así como de análisis de las oportunidades para la correcta selección de los proyectos en los que trabajar”. 1.2.4 Perseverancia y adaptación para trabajar en el mercado chino: “el tiempo es lento, hay que tener paciencia y voluntad de permanecer”. Perseverancia y adaptación parecen imprescindibles para trabajar en el mercado chino. Como indica Kerry Salvat “lo primero que aprendimos es a adaptarnos a las formas y maneras de pensar y de hacer que tienen los chinos sin pretender imponer o implantar nuestro estilo de trabajo”. Así lo constata la experiencia de Gamesa. Esta empresa tuvo su primera aproximación a China en la segunda parte de los años ochenta cuando entró en negociación con grupos aeronáuticos chinos para la construcción de una planta de producción de estructuras de fibra de carbono. Y aunque esa experiencia no tuvo continuidad, comprobaron que había un nicho de mercado en la generación de energías limpias en ese país. De hecho, no fue hasta el año 1998 cuando Gamesa Eólica se instaló en China, con la puesta en funcionamiento de 12 autogeneradores. En la actualidad es la segunda compañía con más equipos instalados en el mercado eólico chino. Un proceso similar ha sido el de Eurolatón, que a finales 1999, “preocupados por nuestras dificultades de competitividad, realizamos nuestro primer viaje a China. 30 Capítulo 1 Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China La primera impresión fue de sorpresa, al encontrarnos a una China desconocida, alejada de los tópicos y estereotipos a los que estábamos acostumbrados; una China llena de contrastes, grandes diferencias, pero una China donde se podía respirar un aire de progreso, de desarrollo”. Tras un acuerdo con pequeños fabricantes chinos constituyeron una joint venture y en el año 2002 comenzaron con su producción propia en China, teniendo en estos momentos una superficie fabril de 22.000 metros cuadrados. Similar experiencia tuvo Befesa, con desplazamientos periódicos a China durante los dos años previos a su instalación para “lograr una buena relación de confianza y mostrar sus experiencias, capacidades técnicas y vocación de servicio de la compañía. [...] Desde el principio tuvimos clara la necesidad de una implantación física en este país, donde el contacto diario es tan importante”. 1.2.5 Apertura de oficinas de representación para empezar a conocer el mercado: “hay que estar presente y al día frente a una regulación muy cambiante”. La apertura de oficinas de representación para establecer contactos adecuados a nivel gubernamental y operativo y conocer con tiempo el mercado chino y sus peculiaridades parece que ha sido un recurso muy utilizado por las empresas, al menos las de mayor dimensión. A este respecto es muy relevante el seguimiento de los cambios legislativos que se están registrando en China. De hecho en el proceso de internacionalización de Gamesa jugó un papel decisivo un cambio legislativo y la decidida apuesta de la Administración china por las energías renovables. Como la mayoría de las compañías, Gamesa comenzó su andadura en China exportando modelos propios y desarrollando paulatinamente actividades de construcción y mantenimiento en períodos de garantía. Sin embargo, un cambio en la legislación exigió fabricar localmente hasta un 70% de los componentes para participar en ciertos tipos de proyectos. Gamesa procedió a adquirir terrenos para crear una planta de montaje con una capacidad de generación de 1.000 W anuales. La situación que aún hoy persiste de “economía dirigida” hace necesario que, especialmente en sectores regulados o considerados estratégicos por el gobierno chino, sea necesario un seguimiento pormenorizado y establecer redes adecuadas de contactos. No obstante, estos riesgos se han ido reduciendo a medida que la integración de China en organismos multilaterales es creciente y se va creando un entramado legislativo y normativo más desarrollado. 31 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 1.2.6 Buscar la colaboración de socios locales: “una alternativa muy recurrida pero con riesgos”. Otra característica propia del mercado chino es la dificultad e incluso, por razones legales en muchos sectores, imposibilidad de acceder al mercado sin la colaboración de un socio local. De hecho, la gran mayoría de las empresas españolas han recurrido en su proceso de internacionalización en el mercado chino a joint ventures con socios locales o a la compra de participaciones de empresas chinas. Este ha sido el caso de Telefónica, BBVA, Eurolatón, Alsa o Guitarras Rodríguez and sons. Incluso en algunas ocasiones, dadas las características especiales del mercado chino, las joint ventures se hacen con municipios, como es el caso de Befesa, que creó una joint venture con la municipalidad de Quingdao para el desarrollo de una planta desaladora de agua de mar en esa provincia. En otros casos, el recurso a adquirir compañías o participaciones de compañías chinas se ha utilizado para consolidar avances logrados. Es el caso de Telvent, que en el año 2006 decidió comprar la empresa local Bueshield, experta en ingeniería de tráfico y transporte. Hoy en día desde la filial china ubicada en el Beijing Development Area, Telvent cuenta con más de 150 ingenieros chinos especializados en transporte y energía que trabajan activamente en el desarrollo de nuevos proyectos, lo cual “constituye una importante base logística para el desarrollo y captura de nuevas oportunidades de negocio en otras actividades”. Como no podía ser de otra manera, también se encuentran experiencias exitosas de empresas españolas asentadas en China con capital íntegramente español, como es el caso de Fermax, empresa familiar valenciana dedicada a la fabricación y comercialización de porteros y videoporteros electrónicos. Esta compañía, que participó en la primera feria de electrónica de Shangai, en 1985, abrió una oficina de representación en 1995 para en 1997 inaugurar su centro productivo en Shangai. Como señala, “la fábrica se constituyó con capital 100% español y no como suelen hacer la mayoría de las empresas extranjeras que acostumbran a formar joint ventures, ya que por aquel entonces estas operaciones tenían un porcentaje muy elevado de fracaso, quedándose al final los empresarios chinos con la empresa”. 1.2.7 Aumento progresivo del coste laboral: “al menos en la industria, no son una clara ventaja competitiva”. Aunque los costes laborales en China permanecen por debajo de muchos otros lugares, éstos no son la razón estratégica fundamental por la que la mayoría de 32 Capítulo 1 Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China las empresas entran en el mercado chino. De hecho, los empresarios destacan que durante los últimos años se está registrando un importante aumento de los costes laborales. Así, Guitarras Rodríguez and sons señala que “cuando comencé hace cinco años pagábamos 75 euros y ahora estamos en 200 euros”. Con más detalle explica Miguel Ceballos la situación de los costes laborales en China al indicar que “a menudo se comparan los salarios absolutos entre operarios chinos y europeos como ejemplo de la imbatibilidad de los productos chinos en precio y calidad. La realidad es más compleja, y los bajos salarios no son siempre determinantes en aquellos sectores y productos donde la mano de obra representa una parte mínima del coste final, incrementada por los costes de capital, transporte o almacenamiento. En este respecto es interesante el estudio realizado por la industria del calzado, observando como un par de botas manufacturadas en China se venden en las grandes superficies de Estados Unidos por 50 dólares. La descomposición del precio y de los costes nos revela que el coste de la mano de obra solo representa 1,5 dólares, la materia prima unos 8 dólares y el resto es transporte, impuestos, almacenamiento, marketing, principalmente realizados en el mercado de destino. Por ello, aunque el coste salarial se duplicara, existe margen para absorberlo o incluso trasladarlo al consumidor final. También es cierto que el salario medio de un operario textil en China es superior al de un operario vietnamita o hindú y no por ello los textiles chinos son más caros o inferiores en calidad/precio a los textiles producidos en India, Vietnam o Turquía”. La escasez de profesionales formados en algunos sectores, como contables, abogados, gestores de recursos humanos, gestores financieros, está provocando un alza importante de salarios en algunas regiones y la dificultad de encontrar profesionales cualificados en zonas menos desarrolladas, fuera de Shanghai o Pekín. Así, Miguel Ceballos señala que “la reciente expansión de los bancos extranjeros desde la reforma de diciembre 2006, que ha permitido la apertura de sucursales extranjeras, se ha topado con estas dificultades en Shanghai, centro financiero del país, en el que algunos bancos europeos han manifestado que contratar gestores de fondos de inversión venidos de la Unión Europea es más barato que un profesional chino de formación y experiencia similar. El Director Ejecutivo de una gran corporación europea, con muchos años de presencia en China, ilustraba gráficamente este problema definiendo tres categorías de trabajadores: de cuello azul (blue collars), de cuello blanco (white collars) y de cuello dorado (golden collars) refiriéndose a aquellos cuyos salarios ya se sitúan en niveles europeos y que son especialmente difíciles de encontrar y retener”. 33 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 1.2.8 La gestión de los recursos humanos, uno de los principales problemas: “baja calidad y diferente actitud”. Uno de los principales obstáculos con los que se encuentran los empresarios españoles en China es la gestión de los recursos humanos, más compleja incluso que las dificultades que se derivan del idioma, la distancia con España o la competencia existente en el mercado. Así lo ratifica Miguel Ceballos al señalar que “el número de trabajadores cualificados y la calidad de la formación es a veces inferior a las expectativas que muchos inversores extranjeros tienen al llegar al país. Muchos empresarios europeos coinciden en afirmar que incluso licenciados o ingenieros recién salidos de las Universidades carecen de la formación necesaria para ejecutar las mismas tareas que un licenciado o ingeniero recién salido de una Universidad europea. Ello obliga a un gran esfuerzo de formación por parte de las empresas, esfuerzo que no se ve siempre recompensado por la lealtad o agradecimiento del empleado por la escasa fidelidad a la empresa”. El mismo parecer tiene Alsa al destacar entre las principales dificultades que se han encontrado la “búsqueda de las personas adecuadas. En nuestro caso hemos apostado por personal local. A día de hoy, nuestras empresas mixtas son dirigidas por ciudadanos chinos, que habiendo demostrado buenas capacidades de gestión y pasando el periodo de formación adecuado en España o en otras de nuestras empresas en China, son los que gestionan el día a día de las empresas. Únicamente tenemos dos expatriados trabajando en nuestra oficina corporativa en Pekín, donde también tenemos nuestro centro de formación y que se encarga de coordinar y supervisar nuestras empresas chinas”. A este respecto Garrigues señala que “desde el punto de vista práctico, la mayor dificultad, como es habitual en China, ha sido la contratación de personal. Dado el limitado número de profesionales que cumplen con los estándares de calidad de la firma y la competencia con los demás bufetes internacionales, esta labor ha sido particularmente ardua durante los primeros meses, pero debemos señalar que nos sentimos muy orgullosos de sus resultados”. Similar experiencia es la vivida por Guitarras Rodríguez and sons, ya que, como se indica, “otra dificultad fue enseñar a los chinos. Ellos están acostumbrados a trabajar muy deprisa y fabricar guitarras de calidad conlleva una precisión y requiere su tiempo”. Fermax también destaca la “falta de recursos humanos, gente preparada, como una de las mayores barreras que encontramos a la hora de implantarnos en China. Uno de nuestros fallos fue no tener un expatriado de confianza desde la primera etapa. Tuvimos que educar a colaboradores. Hoy en día funcionamos con expatriados y las cosas van mucho mejor, por lo que potenciamos la expatriación 34 Capítulo 1 Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China de profesionales de Fermax Valencia a Fermax Shangai, siendo ésta una de nuestras estrategias en el mercado chino”. Estas visiones particulares son ratificadas por Miguel Ceballos al indicar que “la permanencia o estabilidad de los trabajadores chinos dentro de la misma empresa es una de las más bajas del mundo. El concepto de lealtad a la empresa y permanencia en la misma durante la mayor parte de la vida, tan arraigado en el trabajador japonés, no está enraizado en el obrero chino. Es habitual que un trabajador chino abandone la empresa ante una oferta pecuniaria ligeramente superior o cualquier otra consideración que para una mentalidad occidental no justificaría un cambio de empleo”. 1.2.9 Otras dificultades: “tomar precauciones ante el recurrente y rápido proceso de copias en el mercado chino”. Junto a estas dificultades, también son destacables las complejidades que se derivan de un mercado de gran tamaño y diversidad, la soledad y falta de apoyos con que a veces se encuentran las personas extranjeras destinadas en China o los difíciles y duros que son los chinos en los negocios, los riesgos de copia, etc. A este respecto es interesante el comentario de Guitarras Rodríguez and sons cuando señala que “en 2002, cuando China empezaba a inundar de guitarras clásicas españolas a todo el mundo y por el contrario en España se cerraban plantas de producción, la única manera de salvar nuestra empresa era aliarnos a nuestros competidores. [...] Tras crear una joint venture con socios de Hong Kong, empezamos a fabricar y, por supuesto, a enseñar todos nuestros secretos acumulados tras 103 años de existencia. No me importó enseñarles todo lo que sabía, ya que tarde o temprano lo iban a copiar. Las principales dificultades que encontramos al principio fueron la desconfianza que teníamos a que nos copiasen y luego nos dejasen en fuera de juego, pero no fue así porque necesitan el diseño y la marca europea para progresar en sus empresas de producción. Aconsejo siempre poner otro nombre distinto al europeo por si hubiese problemas, ya que no existe ninguna legislación que nos proteja”. 1.2.10 Respuestas empresariales españolas a la necesidad de apoyo y asesoramiento en China: “algunas ayudas de empresa a empresa”. Precisamente, como respuesta a estas especiales dificultades del mercado chino, algunas empresas que han abordado su internacionalización en China ofrecen servicios de apoyo y asesoramiento, como son los casos contemplados en este estudio de Técnicas Reunidas, Garrigues Abogados o del Grupo Mondragón. 35 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Como señala Grupo Mondragón refiriéndose a su proyecto empresarial “el otro gran valor del proyecto pretende ser el de generar un conjunto cuya dimensión y capacidad sea un capital que resuelva la debilidad actual de las empresas españolas para enfrentarse con su dimensión reducida a la amplitud y problemática del mercado chino y asiático, pero sobre todo en su interlocución y diaria relación con las autoridades y burós chinos, y dar una imagen de gran dimensión, capacidad e importancia ante el mercado, proveedores, trabajadores y autoridades, para que supongamos una opción de mayor interés, atractivo e importancia para ellos y nos proporcione una relación e interlocución del máximo nivel con las autoridades”. 1.3 Estrategias y políticas empresariales en el mercado chino Ahora siguen las prácticas más destacadas de las empresas españolas en China para obtener los mejores resultados posibles y sus estrategias de negocio para los próximos años en ese mercado. Sin duda, para la supervivencia presente y futura de la empresa global, estar en China es imprescindible. 1.3.1 Aprovechar el potencial presente y futuro del mercado chino, clave en la decisión de internacionalización de la empresa española: “importa el tamaño y la amplitud de la demanda”. La importancia del tamaño del mercado chino y su situación estratégica en el mercado asiático y latinoamericano parece ser especialmente relevante para la internacionalización de nuestras empresas en China. Por el contrario, los factores menos relevantes en esta decisión han sido sustituir importaciones o desplazar la producción doméstica. De hecho, según la encuesta realizada, los empresarios españoles consideran que los factores más determinantes para implantarse en China han sido “aprovechar el potencial del mercado chino actual y futuro”, por encima de estrategias dirigidas a “reducir costes unitarios de producción” u “obtener mano de obra barata”. Un buen ejemplo es Alsa, empresa española decana en el mercado chino, donde está operando desde 1984, que cuenta en China con una extensa red de transporte interprovincial formada por 128 líneas, más 1.000 vehículos, que llegan a más de 400 destinos y que en 2007 fueron utilizados por 18 millones de viajeros. Como se señala “nuestro mercado potencial son los aproximadamente 400 millones de chinos que viven en las grandes poblaciones urbanas y la zona costera. Estimamos que cada año un 1% de la población rural se incorpora a este mercado, por lo que el tamaño de nuestro mercado objetivo aumenta en 13 millones de personas anualmente. Apenas el 2% de la población china dispone de vehí36 Capítulo 1 Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China culo privado, lo que motiva que la inmensa mayoría de los desplazamientos se realicen en transporte público”. Una fuente de oportunidades muy importante han sido las fuertes inversiones programadas por el gobierno chino, como indica Alsa: “una gran ayuda a nuestro desarrollo en China y al aumento de la productividad de nuestra flota ha sido el impresionante plan de construcción de autopistas puesto en marcha por el gobierno chino, que ha supuesto pasar de 360 kilómetros de autopistas operativos en 1987 a contar con más de 53.600 kilómetros a finales del año 2007”. Muchas empresas indican que China es, sin duda, un lugar donde es necesaria la presencia de una empresa con visión estratégica global. Como dice Telefónica, “en nuestra visión de convertirnos en el mayor operador internacional integrado, no podíamos dejar de lado el mercado chino, con 1.300 millones de habitantes y que aún continúa creciendo a tasas vertiginosas. No sólo el mercado es de grandes dimensiones sino que también continuará creciendo significativamente al juntarse dos factores importantes: el crecimiento acelerado de su economía y la oferta aún insuficiente de servicios dado el nivel de desarrollo alcanzado”. Técnicas Reunidas comenta que “el espectacular desarrollo industrial de China ha generado oportunidades de negocio. El motivo principal de nuestra entrada en China fue buscar oportunidades de negocio en un mercado muy atractivo y continuar nuestro proceso de internacionalización”. Para la “empresa global” estar en China es absolutamente imprescindible. Como señala Telvent “el riesgo de China como país emergente es no estar en China. Este es el único riesgo que no podemos asumir. El resto de riesgos han sido, son y serán gestionables”. Según Sol Meliá se espera encontrar en China “no sólo una importante fuente de negocio sino también de clientes. A través de nuestra presencia en el país surge la oportunidad de darnos a conocer y captar clientes con poder adquisitivo, que buscan nuevas experiencias en los diferentes destinos internacionales, en los que Sol Meliá ya está presente”. Indra es sin duda otra empresa global para la que su presencia en China es primordial. Con ventas de más de 2.150 millones de euros, de las cuales más de un tercio proceden del mercado internacional, Indra ha seguido un proceso gradual en China desde que en el año 1997 empezó a operar en este país. En el año 2000 decidió crear su oficina de representación y el aumento constante de facturación propició la creación de una WOFI (Wholly Owned Foreign Investment) en el año 2003. Lo mismo ocurre en el sector del automóvil. Como indica Grupo Antolín, “al ser la automoción un mercado global, nuestro posicionamiento es seguir a nuestros clientes donde fabriquen. De esta manera esperamos conseguir un aumento de 37 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas nuestra facturación en los países de economías emergentes. [...] Hoy en día China está a punto de convertirse en el segundo fabricante mundial de coches después de Estados Unidos”. Igualmente Befesa resalta que “nuestra experiencia en Quingdao es a día de hoy única al ser el primer gran proyecto de desalación para suministro de agua potable a la población. Esperamos, por tanto, que nos proporcione una ventaja competitiva importante a la hora de trabajar las nuevas oportunidades detectadas”. Como señala Fermax “nos hemos instalado en China por una cuestión de supervivencia. El que no pueda competir en China tarde o temprano se encontrará dentro de casa a los fabricantes chinos, pero mucho antes será tu competencia actual la que esté vendiendo en China. Existen dos razones para ir a China, para fabricar y vender en el país, siendo así como más rápido se aprende tanto de proveedores como del mercado, o para ser distribuidor propio abriendo una filial y buscando distribuidores o montando más puntos de distribución. La única manera de competir en China es fabricando allí”. En este mismo sentido, Guitarras Rodríguez and sons señala que “también podemos vender en el mercado interior de China nuestras guitarras casi con la misma calidad que las económicas que fabricamos en España. Esto nos permite que el cliente chino no pague los altos aranceles que existen y poder bajar los márgenes de transporte y manipulación y vender en toda Asia. Nuestra futura estrategia es aumentar nuestra producción y calidad y montar nuestro almacén con guitarras hechas en España y China para abaratar costes de transporte a nuestros clientes en Nueva Zelanda o Australia y toda Asia Pacífico”. También ha jugado y desempeña un papel importante en el desarrollo de las empresas extranjeras la política del gobierno chino de crear Zonas Económicas Especiales, como instrumento de atracción de inversiones. Este aspecto es resaltado por Miguel Ceballos al comentar que “las zonas francas han sido el instrumento mas utilizado para este fin, lugares ubicados en las zonas costeras para el perfeccionamiento activo o ensamblaje de productos industriales, a menudo de consumo, al abrigo de un régimen aduanero preferente, que permite importar materias primas o bienes intermedios para su ensamblaje y re-exportación. La existencia hoy en día de más de 50 zonas industriales en régimen aduanero especial ha configurado esta imagen de la industria china basada en el ensamblaje final de componentes importados, aprovechando abundante mano de obra barata. En torno al 45% de las exportaciones chinas en 2006 correspondían a productos elaborados en régimen aduanero de perfeccionamiento activo en alguna de las zonas francas”. 38 Capítulo 1 Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China 1.3.2 La necesidad de una visión estratégica global: “estoy en China porque soy global o quiero serlo”. A la vista de las experiencias recopiladas en este libro se podría concluir que las decisiones de internacionalización de las empresas españolas en China no responden tanto a estrategias defensivas o de deslocalización como a planteamientos ofensivos dirigidos a aumentar el volumen de negocios y la diversificación en la internacionalización. Como señala Técnicas Reunidas “la experiencia en China nos ha permitido ampliar nuestras referencias y nuestra actividad internacional. Hemos podido trabajar con algunas de las empresas chinas que figuran ahora entre las más grandes del mundo (como por ejemplo, Petrochina o SINOPEC) y hemos establecido con ellas una relación estratégica. Al mismo tiempo también hemos podido trabajar en este mercado para importantes clientes internacionales. Todo ello nos ha brindado una oportunidad para entrar en otros mercados internacionales. Las referencias en China nos han servido para participar y en muchos casos ganar proyectos en otros países. La relación estratégica que Técnicas Reunidas tiene con importantes empresas chinas y nuestro conocimiento del país son una base para que la expansión de la economía china pueda ser para nosotros una oportunidad de negocio”. En este mismo sentido Telefónica indica que “en el largo plazo espera consolidar su presencia en el mercado chino y utilizar esta plataforma para una posible expansión en la región asiática”. Eurolatón resalta que “el nivel competitivo que nos ha proporcionado estar en China sólo se iguala a la importancia que nuestros clientes de todo el mundo dan al hecho de fabricar en Asia. Todos ellos conocen la necesidad de tener un proveedor global que tenga capacidad para desarrollarse y competir en una economía tan dinámica como la china. A diferencia de nuestros competidores, que optaron en un principio por desarrollar únicamente relaciones comerciales, la apuesta de Eurolatón fue realizar inversiones productivas e impregnarse del dinamismo de la economía china. Sería impensable para una empresa de nuestro tamaño y nuestro sector poder llevar a cabo un desarrollo y una implantación en todo el mundo sin nuestra actividad productiva en China. Gracias a ello hemos pasado de ser una pequeña empresa local a ser un fabricante global, lo que supone un cambio importante ya que, de una forma, estaríamos avocados a la desaparición, y de esta otra, estamos en el punto de partida para continuar nuestro desarrollo y crecimiento. Si hacemos una reflexión sobre cuáles han sido las razones o los condicionantes de este crecimiento y expansión deberíamos destacar, en primer lugar, la vocación internacional de la compañía, en segundo lugar, la diversificación y, como condicionante fundamental, la presencia productiva en China. 39 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Eurolatón “entiende el mercado mundial como un mercado único en un mundo globalizado en el que las nuevas tecnologías favorecen el rápido intercambio de informaciones y en el que las fronteras realmente no existen. La diferencia entre vender en México o en Alemania es la misma que puede darse en una venta entre Pontevedra o Madrid. Si tuviéramos que atribuir el éxito de Eurolatón a algo específico, sin duda deberíamos hacerlo a nuestra presencia productiva en China”. En este mismo sentido, Grupo Ródenas señala que “actualmente el negocio de la alimentación no perecedera está muy globalizado, el que no esté preparado para este fenómeno no tendrá más oportunidad que un mercado nicho local que pueda mantener sufriendo mucho en márgenes”. La presencia en China genera ventajas para competir en un mercado global como las que apunta Orbinox: “al estar establecidos en China minimizamos el riesgo de competidores locales, teniendo acceso a proveedores y clientes no sólo de China sino también de otros mercados asiáticos. En nuestras instalaciones en China fabricamos guillotinas para los mercados americano y asiático, así como algunos componentes estándar para la central de Guipúzcoa”. En términos similares se refiere Grupo Mondragón al indicar que “es absolutamente necesario, para que nuestro negocio sea global y compita globalmente, que nuestra posición allí sitúe nuestro negocio con otra dimensión y capacidades que nos permita competir con las mismas posibilidades que los demás, ahora y en el futuro, gracias al acceso y conocimiento de otras realidades y ventajas. [...] La diversidad y la diferenciación de los mercados, economías, etc., exigía dar una respuesta diferente, que abarcarse la proximidad geográfica, diferentes productos y unos costes y requerimientos alejados de nuestros estándares”. Aún más rotundo es Guitarras Rodríguez and sons al señalar que “el implantar una planta de producción en China ha salvado nuestra empresa española, de tres generaciones y 103 años de existencia”. 1.3.3 Un mercado de alta rentabilidad y rendimiento: “que permite mejorar la imagen y las perspectivas de crecimiento”. Todas estas dificultades parece que se compensan con los resultados que obtienen en el propio mercado chino y las oportunidades estratégicas que se derivan de estar en este país. Alrededor del 80% de las empresas encuestadas en este estudio manifiestan haber obtenido resultados satisfactorios, tanto desde el punto de vista objetivo (aumento de ventas, cuota de mercado y de beneficios) como subjetivo (percepción de que ha mejorado su imagen y de que aumentan sus perspectivas de cre40 Capítulo 1 Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China cimiento y localización geográfica). También destacan la mayor eficiencia que han logrado a través de economías de especialización. Como señala Grupo Antolín “aprovechando las sinergias de implantación industrial en China, se pueden aprovechar las oportunidades de compra local tanto de materia prima como de otros activos para la exportación”. El mercado chino, aun con sus riesgos y particularidades, ofrece, sin duda, numerosas oportunidades y tiene un componente estratégico especialmente relevante en muchas actividades. De hecho, más del 85% de las empresas españolas encuestadas en esta investigación declaran haber aumentado sus inversiones tras instalarse en China, cerca del 80% manifiestan que han ganado cuota de mercado y alrededor del 65% dicen que han incrementado sus beneficios. Además, la gran mayoría indica que su instalación en China mejora su imagen ante competidores y clientes, que aumentan sus perspectivas de crecimiento y beneficio y que su presencia física en este país posiciona a su empresa frente a la competencia. 1.3.4 En busca de factores productivos naturales en China para mejorar la competitividad: “la mayoría de los costes, aunque creciendo rápidamente, todavía son inferiores”. En este proceso de internacionalización de las empresas españolas en China son los denominados factores productivos naturales (materias primas, factor trabajo y localización geográfica) los que más buscan nuestras empresas, por encima de factores creados (tecnologías, know how y capacidades productivas) y de factores genéricos y específicos. Como señala Miguel Ceballos “si bien es cierto que los salarios no es la única ventaja competitiva de China en el mundo globalizado, no hay que olvidar que aún supone un factor importante que viene a añadirse a otros factores”, como son el coste del suelo, la energía y otras materias primas así como las buenas infraestructuras físicas. Sobre el coste del suelo, Miguel Ceballos señala que “este factor viene determinado por un lado por su abundancia y bajo precio (a menudo cedido gratuitamente por las autoridades), si bien, tal y como sucede con los salarios, en algunas zonas, sobre todo en torno a Shanghai y en la provincia de Cantón, empieza percibirse un aumento del precio del suelo en las zonas más desarrolladas, aprovechado por las provincias del interior para atraer inversiones a cambio de suelo barato o gratuito”. Respecto a la energía, Miguel Ceballos indica que su coste “es también inferior al de los países que compiten con los productos chinos. El 70% de la electricidad es generada por carbón y éste es abundante. Además, no se traslada al precio final la totalidad de los costes de extracción y transporte y no se incluye el coste 41 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas medioambiental, ya que la mayor parte de las centrales térmicas carecen de filtros para limitar las emisiones de SO2 o CO2. El precio del gasóleo y gasolinas para el transporte es sensiblemente inferior a los precios mundiales, al estar el precio fijado por el gobierno. Según algunos analistas, la diferencia entre el precio del producto refinado en gasolinera y el del crudo suponía en torno a un 25-30 de margen negativo a finales del 2007. De esta manera el precio en gasolinera no cubre ni siquiera los costes de producción en algunos momentos del año. Esta situación provocó a finales de 2007 escasez de gasóleo para vehículos en las gasolineras”. El coste de otras materias intermedias, como el acero o los productos químicos, se beneficia también, en opinión de Miguel Ceballos “del coste inferior de la energía (carbón y petróleo) cuando son producidos en China. Sin embargo, China carece de suficientes materias primas para alimentar gran parte de su industria. Es el caso de minerales (hierro, bauxita, cobre), madera, o productos agrícolas (algodón, soja), lo que obliga a importar a precios internacionales, eliminando la posible ventaja competitiva en estos sectores”. Por último, entre los factores que más contribuyen a atraer inversiones y añaden ventajas competitivas a la economía china están las infraestructuras. Así, Miguel Ceballos resalta que “quizás uno de los factores que más contribuyen a atraer inversiones y añaden ventaja competitiva al conjunto de la economía productiva china son las infraestructuras. La fuerte inversión en las últimas décadas por parte del gobierno central y provincial, destinadas a reforzar la competitividad del sector industrial orientado a la exportación, ha contribuido al desarrollo industrial y a la reducción de costes. Existe en la actualidad una capacidad portuaria y aeroportuaria, que hace temer en algunos casos un problema de sobrecapacidad, pero que en la práctica se traduce en fuerte competencia entre los puertos por atraer tráfico y utilizar al máximo sus instalaciones. Hoy en día los costes de almacenamiento y embarque de contenedores en la mayoría de los grandes puertos chinos son inferiores al coste de tratamiento por contenedor en un puerto de Estados Unidos o la Unión Europea. Esto es bien cierto para la logística en las zonas costeras, sobre todo en el delta del río Perla, Shanghai y la zona costera del mar de Bohai. La ventaja competitiva se pierde en las zonas del interior que, aunque gozan de infraestructuras ferroviarias, carreteras y fluviales, éstas están a menudo infrautilizadas o su gestión no es óptima. A pesar de la ventaja que aporta los costes inferiores en los grandes puertos chinos, el precio de un contenedor de China a Europa es a menudo tres veces superior al mismo trayecto de Europa a China. Por lo tanto, la oferta y la demanda en este caso es más importante que la optimización de la capacidad y gestión de los grandes puertos chinos”. 42 Capítulo 1 Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China Junto a estos aspectos, las empresas que han colaborado en este estudio añaden otros factores relevantes. Así, Orbinox señala que “nuestra decisión de instalarnos en China se debió a la dificultad para conseguir componentes estándar (nivel tecnológico bajo) en España. Los proveedores habituales en España del sector metal-mecánico se especializan y dejamos de interesarles (nuestro producto no requiere grandes series) o van degenerando, de manera que no sirven ni por calidad, ni por plazo, ni por precio. Por estos motivos decidimos instalarnos en China, donde tenemos mejores proveedores. El mercado local chino es inmenso y está creciendo, por lo que no podemos dejar pasar esta oportunidad”. La gestión del riesgo cambiario en empresas globalizadas también ha sido señalada como un factor destacable en los procesos de internacionalización. Así, Guitarras Rodríguez and sons señala que “aliarnos con nuestros competidores nos permite fabricar en dólares, lo que nos sirve como seguro de cambio y ser más competitivos”. 1.3.5 Convertirse en empresas locales, con profesionales chinos: “para mejorar la competitividad y conocer mejor el mercado”. En especial, las empresas destacan la necesidad de que sus filiales en China se conviertan en empresas locales, con profesionales chinos. Como señala Indra “en China tenemos el reto de convertirnos en una filial con un perfil más local, que crezca de manera relevante con la incorporación de profesionales chinos que le permitan continuar profundizando en el conocimiento del mercado y de la realidad china”. En este mismo sentido, Telefónica indica que está en China “con la intención de aumentar el protagonismo de los fabricantes chinos en su cartera de pedidos, tanto por la ventaja de ofrecer precios más competitivos como por las indudables capacidades en materia de innovación y desarrollo de nuevos productos. Telefónica espera poder estrechar los lazos de colaboración con sus socios chinos para conseguir beneficiarse de las sinergias y las economías de escala, mejorar la propuesta de valor de servicios para los clientes de empresas en sus necesidades de comunicación internacional, explorar nuevas oportunidades de negocio que pudiesen surgir sea a nivel local en China o a nivel internacional y, finalmente, generar valor a la acción de Telefónica a través de la acción China Netcom”. Igualmente Befesa señala que su voluntad “es permanecer en China y para eso será necesario un conocimiento lo más profundo posible de este mercado, que nos permita adaptarnos y trabajar como locales, para así poder competir en todo el abanico de productos relacionados con el ciclo del agua que esta sociedad 43 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas demanda”. Por último, BBVA “ha aprovechado su ventaja competitiva para posicionarse en el mercado y crear una estrategia lo suficientemente fundada como para asegurarse un futuro próspero en esta región, convirtiéndola en uno de los pilares de su negocio”. 1.3.6 Todavía existen oportunidades pero los supuestos “tiempos fáciles” ya han pasado: “el mercado empieza a estar mallado y la competencia es dura”. Entre las oportunidades que ofrece la internacionalización de la empresa en China también se señala el desconocimiento que todavía hay entre empresarios locales de ciertas industrias y servicios, si bien estas oportunidades están desapareciendo con bastante rapidez. Es el caso del mercado de desalación de agua en China, que, como señala Befesa “es todavía aún un mercado emergente y existen unas importantes perspectivas de que adquiera una gran dimensión en los próximos años. El noreste de China es el gran mercado para la desalación de uso municipal e industrial. El sur es excedentario en agua por lo que en principio no hay expectativas de desarrollo para este mercado de uso municipal pero sí puede serlo para uso industrial por las políticas que el gobierno chino está adoptando al respecto, con las que intenta evitar que las nuevas instalaciones industriales usen agua potable para sus necesidades”. La importancia que dan los chinos a las marcas es sin duda otra oportunidad que bien gestionada facilita la entrada y el desarrollo en este mercado. Un buen ejemplo del uso correcto de esta estrategia es la seguida por Sol Meliá que utiliza sus diferentes marcas (Paradisus, Me by Meliá, Tryp y Sol) para aprovechar al máximo los diferentes segmentos del mercado. En este sentido, Guitarras Rodríguez and sons destaca que “China y otros países asiáticos del entorno son muy consumistas y buscan calidad y marcas europeas y americanas. Creemos tener mucho futuro por ser una marca europea muy tradicional. Aman la cultura española, el flamenco, tocar la guitarra y los toros”. No obstante, parece que en la mayoría de los sectores los supuestos “tiempos fáciles” han pasado. La competencia es creciente y muy intensa en determinadas actividades, como es el caso del mercado eólico donde, como señala Befesa, hay “una hiperinflación de fabricantes locales”, con una oferta variada y a precios competitivos. En este sentido, Técnicas Reunidas indica que “al ser China un país tan atractivo para la empresa extranjera, nos encontramos allí con nuestros principales competidores internacionales. El cliente chino conoce muy bien el mercado internacional y a nuestra competencia y es muy exigente”. También, Alsa destaca este aspecto al señalar que “si bien inicialmente la competencia era funda44 Capítulo 1 Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China mentalmente de empresas estatales con muy baja calidad y anticuados vehículos, éstas se han modernizado en los últimos años y además han aparecido nuevas empresas de capital privado chino”. Miguel Ceballos confirma estas experiencias al resaltar “la fuerte presencia de empresas públicas en los sectores estatales estratégicos. Heredadas de la época de economía centralizada, el Estado mantiene el control y la propiedad de las grandes empresas industriales que han impulsado en gran medida el desarrollismo industrial de China de los últimos treinta años. Actualmente, el SASAC (State Assets Supervision and Administration Corporation) es el holding del gobierno central propietario de 155 empresas estatales en multitud de sectores industriales y comerciales. En algunos casos, como es el sector de la telefonía, la presencia de empresas estatales adquiere carácter de monopolio total, en otros, como la banca, las empresas estatales compiten con empresas privadas chinas y extranjeras, pero en todos los casos, las empresas estatales se benefician de una situación privilegiada, ya sea por sus dimensiones o por una serie de privilegios o preferencias, como por ejemplo las limitaciones para la apertura de filiales de compañías de seguros extranjeras que no afectan a las empresas de Estado. La política industrial impulsada por el gobierno también tiene una dimensión externa, a través de la política comercial ejecutada de la mano del Ministerio de Comercio y del Ministerio de Finanzas (responsable de fijar los aranceles). De esta manera, cuando el gobierno impone como objetivo impulsar el sector auxiliar del automóvil, reduciendo la importación de componentes para la fabricación y su sustitución por componentes fabricados en China, este objetivo se alcanza con medidas de política comercial”. 1.3.7 Calidad y proyecto a largo plazo: “sin calidad y un proyecto a largo plazo son pocas las posibilidades de triunfar”. Sin duda para entrar y triunfar en el mercado chino hay que ofrecer calidad, tecnología, precios competitivos y servicios postventa adecuados así como mantener fuertes lazos con proveedores locales y la propia Administración. Así lo señala Alsa al destacar que “nuestra estrategia de ofrecer un nivel de transporte de alta calidad nos sitúa como referente para otras empresas, y contamos con importantes hitos, como haber sido la primera empresa extranjera con autorización para operar líneas regulares interprovinciales o el ser la primera empresa china de transportes en obtener la certificación de calidad ISO. Dada nuestra temprana llegada a China, hace ya 24 años, tenemos una fama acreditada dentro del sector e incluso en algunas provincias nos consideran como empresa local”. En este mismo sentido se pronuncia Grupo Ródenas al indicar que “a la competencia en China hay que enfrentarse con calidad, diseño e I + D; no hay recetas mágicas 45 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas contra un país que ya es la cuarta economía del mundo y cuyos productos están ya generalmente aceptados por los consumidores”. Como señala Kerry Salvat, las principales causas de los fracasos empresariales que se han registrado en China han sido “la falta de un proyecto a largo plazo, la inadaptación a las peculiaridades del mercado chino tratando de imponer sistemas de mercado occidentales y la falta de paciencia para llevar a cabo los negocios. China es una carrera de maratón donde los que piensen en hacer negocios en los 100 metros lisos están condenados al fracaso”. 1.3.8 Latinoamérica, otra fuente de oportunidades para empresas españolas en China: “apostar por China es también apostar por Latinoamérica” Los importantes intereses chinos en Latinoamérica también son señalados como una oportunidad que se deriva para las empresas españolas instaladas en China. Así lo señala Garrigues al destacar que “han surgido oportunidades en el apoyo a las empresas chinas en sus crecientes inversiones en el exterior, tanto en España como especialmente en Latinoamérica. Precisamente este último es uno de los campos en los que pensamos que se puede hacer más, dado que la inversión china en Latinoamérica está creciendo exponencialmente y España y las empresas españolas, que cuentan con una amplia experiencia en inversiones en la región, pueden ser de gran ayuda y servir de apoyo a China y sus empresas en sus lazos comerciales en Latinoamérica”. Las fuertes vinculaciones económicas de China con Latinoamérica también son resaltadas como una fuente de negocio importante por BBVA al señalar que “otro de los aspectos positivos para el banco es el rápido incremento de flujos comerciales con Latinoamérica. Creemos que la expansión de las economías emergentes, y en particular de China, afectará de forma positiva a nuestro negocio. Se pretende apoyar a los clientes en Europa, Latinoamérica y EE.UU. que tengan actividad en esta región. Las exportaciones de Latinoamérica destinadas a China han crecido en los últimos años de forma sorprendente, pasando de 2 billones de dólares norteamericanos en 1999 a 22 billones en 2006. Asimismo, la inversión directa china en Latinoamérica se ha disparado en los cuatro últimos años”. 1.4 Las políticas públicas de apoyo a la internacionalización de la empresa Las políticas de apoyo público para la internacionalización en un mercado tan grande y lejano, tanto geográfica como culturalmente, son especialmente relevantes. En este apartado se recoge la valoración de los empresarios y las grandes 46 Capítulo 1 Principales resultados de la investigación sobre la internacionalización de las empresas españolas en China líneas de actuación que deberían presidir las actuaciones públicas en los próximos años para contribuir a aumentar la presencia de nuestras empresas en China. 1.4.1 El apoyo de la Administración española: “es positivo y bien valorado por las empresas” Respecto a los servicios que ofrecen a las empresas las Administraciones y otros organismos especializados, la gran mayoría de los empresarios señalan que han encontrado suficientes apoyos, siendo los mejores valorados el ICEX, Embajadas y oficinas comerciales y las Cámaras de Comercio. A este respecto es reseñable la experiencia de Eurolatón, una empresa familiar que vende sus productos en más de 38 países y está presente, gracias a empresas filiales propias, en Asia, América y Europa, que comenzó su proceso de internacionalización a través del Programa de Internacionalización y Promoción exterior (PIPE) y que estableció su primera unidad productiva fuera de España en China. Los servicios financieros públicos (ICO, CESCE, COFIDES,…) han sido utilizados por más de la mitad de las empresas, siendo valorados de una manera positiva o muy positiva por la gran mayoría de las compañías (tan sólo el 10% de las empresas que han utilizado estos servicios tienen una valoración negativa de los mismos). Un buen ejemplo es el de Telvent que, ante el lanzamiento por parte del Gobierno chino de numerosos e importantes proyectos para el equipamiento de sus ciudades y autopistas, recurrió a créditos FAD del gobierno español, lo que les permitió ”participar de manera activa tanto en proyectos internacionales como bilaterales, convirtiéndose de inmediato en un jugador acreditado del mercado hasta ocupar una posición de liderazgo que hoy mantiene de forma estable y consolidada”. De hecho, Telvent inició su actividad en China en el mercado de transporte a finales de la década de los ochenta y hoy participa activamente en el incipiente mercado ferroviario y en el de la energía, en concreto en el de sistemas de control de generación, transmisión y distribución de gas y petróleo. 1.4.2 La política que debería desarrollar la Administración española: “apostar por China con una estrategia de Estado”. Estas valoraciones y reflexiones que individualmente han reflejado los empresarios y directivos de empresas españolas con experiencia en el mercado chino se ven ratificadas en su mayoría y complementadas con el análisis que hace en este libro José Pedro Sebastián de Erice, una persona que por su doble condición de Embajador de España en China durante tres años y su vinculación al mundo empresarial, conoce en profundidad China y los procesos de internacionalización de empresas españolas. 47 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Así, José Pedro Sebastián de Erice destaca la nueva realidad de China que “ya no es sólo la fábrica del mundo, ahora está desarrollando sus propias I+D+i; si en años anteriores no eran muchos los Gobiernos y empresas comprometidos con China, ahora hay que competir con una avalancha de inversiones y de cooperaciones; nuestros colegas europeos se han vuelto más agresivos y están siguiendo estrategias más adecuadas a las nuevas características del mercado chino”. José Pedro Sebastián de Erice resalta las peculiaridades del mercado chino señaladas por los empresarios que han colaborado en esta investigación y, muy en particular, la trascendencia de las relaciones con la Administración y la regulación. A este respecto señala que “aun si la economía china tiene rasgos de mercado capitalista, no hay que perder de vista el papel central y decisivo de los órganos políticos y, de modo muy especial, del Partido Comunista Chino en las decisiones sustanciales de política económica. En todos los sectores regulados, las decisiones incorporan un factor político, que se añade a los estrictamente comerciales”. Su experiencia como Embajador en ese país le lleva a resaltar que “el mercado chino, en comparación con otros mercados, requiere una estrecha y eficaz colaboración entre Administración y empresas”. En su opinión “la Administración (española) debe ir ajustando, en todo momento, sus actuaciones en China a la demanda de las empresas y diseñar instrumentos y llevar a cabo aquellas gestiones ante los organismos oficiales chinos que sirvan y acompañen los objetivos de las empresas”. Por su parte a las empresas, ante esta peculiaridad del mercado chino, les recomienda apoyarse en las distintas iniciativas y organismos públicos españoles en ese país: “es muy recomendable apoyarse en estas iniciativas, especialmente durante las fases iniciales de una estrategia de marketing en China”. En opinión de José Pedro Sebastián de Erice hay que “reforzar la estrategia frente a China, dándole la dimensión de una operación de Estado, en el que se aúnen los esfuerzos del Gobierno, de las empresas e, incluso, de la sociedad civil (Universidades, medios de comunicación,...). Las empresas deben tener informada a la Administración de las dificultades con las que se enfrentan y tener el valor de hacer unos planteamientos que permitan asegurar aquella estrategia integral del Estado. Esta estrategia tendrá, siempre, que tener en cuenta las de otros países,…, que configuran y ejecutan sus acciones con operaciones que van más allá de una promoción simple y genérica de la imagen país y que la concentran en el apoyo a sectores y empresas, a través de toda una variedad de acciones”. 48 Índice 1.4.3 La política europea del futuro en China: “ocupa y preocupa”. Aunque en la práctica China siga siendo un país en desarrollo, ha alcanzado un nivel de industrialización y capacidad exportadora e inversora que tendrá sus repercusiones en la política europea respecto a China. En este sentido, Miguel Ceballos señala que “en los próximos años la relación bilateral entre la UE y China será mas compleja que en décadas precedentes. La presencia en territorio chino de la práctica totalidad de las grandes multinacionales europeas y gran número de PYMEs, un comercio bilateral que en 2007 ya sobrepasó los 300 mil millones de euros, un déficit comercial galopante de la UE, que ha venido aumentado a ritmos del 20% en los últimos años hasta alcanzar les 160 mil millones de euros en 2007, de los que la mitad supone productos eléctricos, electrónicos y maquinaria, demuestran que la UE ya es el primer mercado para las exportaciones chinas y su primer socio comercial pero, China sólo es el cuarto mercado para las exportaciones europeas, después de Estados Unidos, Suiza y Rusia. Esta diferencia no es debida a la falta de competitividad de los productos europeos, sino a la presencia cada vez mayor de barreras técnicas y no arancelarias a las exportaciones europeas. Atajar estas medidas, mejorar el marco regulatorio para los productos exportados por las empresas europeas, abrir mercado para productos aún restringidos (como buena parte de los productos alimenticios y agrarios), luchar contra las violaciones de la propiedad intelectual (que desincentiva la venta y distribución en China, además de suponer importantes pérdidas económicas), se encuentran entre los asuntos de la agenda de la Unión Europea para los próximos años”. 1.5 A modo de conclusiones tentativas Como hemos señalado en el inicio de este trabajo, sería arrogante e insensato intentar sacar unas recomendaciones de validez universal para la internacionalización de empresas españolas en China. Por eso, sólo a modo de conclusiones tentativas nos atrevemos a presentar las siguientes sugerencias: 1.5.1 “Hay que estar en China o, por lo menos, estar pendiente de China”. China, en cualquier caso, es un país con muchos desequilibrios, donde sólo una parte, especialmente la franja costera, está desarrollada. Los planes de inversión del gobierno chino para las zonas interiores sin duda ofrecerán numerosas oportunidades así como posibles programas de privatizaciones que pueden desarro- 49 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas llarse en los próximos años. Estar bien posicionados y conocer las especificidades de China será vital para aprovechar estas ocasiones y profundizar en el proceso de internacionalización de la empresa española en China. En cualquier caso, dado su tamaño y sus especiales peculiaridades, para estar en China y triunfar hay que convertirse en una empresa local con una visión global. 1.5.2 “China, un 'test' para la competitividad de la empresa española”. Tras todo el trabajo desarrollado se puede concluir que, a pesar de su peculiar complejidad y su lejanía geográfica, el mercado chino es fundamental para la empresa española. En palabras de José Pedro Sebastián de Erice “hoy en día la empresa española no puede ignorar lo que significa China y tiene que integrar en su estrategia esa economía, bien por una presencia en ese mercado, bien para aprovechar o reaccionar ante el potencial de la misma. El mercado chino está siendo uno de los bancos de prueba de nuestra competitividad”. 1.5.3 “Cómo internacionalizarse en China” Una manera de intentar facilitar el desarrollo del proceso de internacionalización de la empresa española en China es seguir el esquema de trabajo utilizado, y que refleja en este libro, por José Pedro Sebastián de Erice en su experiencia empresarial, y que consiste en “distribuir sus esfuerzos en 3 grandes bloques: 33% de interés por conocer la historia y la cultura china. 33% de energía para comprender la realidad actual de los negocios en China. 33% de ingenio para percibir la evolución futura de las empresas chinas”. Como no podía ser de otra manera, los resultados de este estudio ponen de manifiesto que no es posible encontrar una “fórmula mágica” para internacionalizarse en China. Son múltiples los factores que influyen en el desarrollo de los negocios y más en particular en la entrada y consolidación en cualquier mercado. Y esto es aún más complicado cuando hablamos de un país de las características políticas, económicas y culturales de China. 1.5.4 “Los factores de éxito para estar en China”. No obstante, de los estudios realizados y de las opiniones de los empresarios que han colaborado en esta investigación contando sus experiencias sí podemos encontrar algunos elementos clave para la internacionalización en China. 50 Índice En concreto, del análisis estadístico realizado por Carlos Poza y Patricia Mateo, profesores de la Universidad Nebrija, de los resultados de la encuesta realizada a empresarios españoles instalados en China, y con las debidas cautelas con que se deben tomar estos datos, se puede concluir que los mejores resultados los obtienen: • Las empresas instaladas mediante joint ventures. • Las que han utilizado la apertura de oficinas de representación así como la instalación productiva en sus procesos de internacionalización. • Las compañías cuya forma de organizarse, por áreas funcionales, ha sido “centralizada” en marketing, “descentralizada” en el área de compras y en las áreas jurídica y fiscal, y “mixta” en finanzas, recursos humanos y tecnología. • Las estrategias de negocio basadas en la búsqueda de mercados locales y adyacentes, factores productivos naturales (materias primas, mano de obra y localización geográfica) y eficiencia a través de economías de especialización. • Por último, las empresas que han utilizado los programas de apoyo financiero públicos (ICO; CESCE; COFIDES; etc.). 1.5.5 “Los factores de fracaso en el mercado chino”. Aunque no hemos conseguido que empresarios o directivos que han fracasado en China nos relatasen su caso, sí hemos tenido la oportunidad de conversar con algunos de ellos y extraer alguna reflexión. Aunque podría decirse que los factores de fracaso en el mercado chino son los contrarios a los que han contribuido al éxito, también hemos podido encontrar algunos elementos que, sin ser absolutos, parecen bastante determinantes. Así podríamos decir que sin calidad, sin proyecto a largo plazo, sin empatía, sin flexibilidad y cintura en las relaciones con las administraciones públicas, sin inteligencia para la relación con socios locales, sin cubrirse las espaldas frente a la diferente ética: como trabajadores, como empresarios o como ciudadanos, será difícil triunfar en China y que, por ende, las posibilidades de fracaso serán más elevadas. 51 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 52 China: una necesidad para una empresa global Parte II: Una panorámica de la evolución reciente de las relaciones empresariales entre España y China Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Capítulo 2 Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China Por Raúl Mínguez Fuentes Dirección de Análisis y Estrategia. Consejo Superior de Cámaras 2.1 Introducción La participación de la economía china en el comercio mundial se concreta en unas exportaciones que representan el 44,4% de su PIB y unas importaciones del orden del 38,0% del PIB, situándose en el tercer puesto del ranking mundial de exportadores e importadores de bienes (Tabla 2.1), con un saldo superavitario de la economía china que asciende al 10,0% del PIB. La expansión exterior de la economía española ha coincidido con el proceso de progresiva apertura internacional de China, dando lugar a una intensificación de los intercambios comerciales entre ambos países desde mediados de la década de los noventa. No obstante, el impulso en las transacciones ha sido desigual en función del flujo analizado. Desde la vertiente exportadora, el valor de lo exportado por España a China se ha multiplicado casi por tres en términos nominales en una década, con un crecimiento medio anual desde 1995 hasta 2007 en el entorno del 11%. Sin embargo, la participación de China en el total de exportaciones de España apenas ha variado, situándose en el 1,1%. Los principales productos exportados a China son máquinas y aparatos mecánicos (18,4% del total de exportaciones españolas de 2007), máquinas y aparatos eléctricos (12,5%), plástico y sus manufacturas (7,9%) y productos químicos orgánicos (7,4%). 55 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas En materia de importación la evolución reciente refleja un pronunciado aumento de las compras españolas de bienes a China, multiplicándose su valor por ocho en una década. De este modo, las importaciones con origen en el país asiático han pasado de suponer un 2,0% del total del valor de las importaciones españolas en 1995 al 6,7% registrado en 2007, lo cual supone un crecimiento medio interanual del orden del 22,2% (10,4% para el total de importaciones españolas del período). Las principales compras españolas en 2007 de productos chinos correspondieron a máquinas y aparatos eléctricos (20,0% del total de importaciones españolas), máquinas y aparatos mecánicos (12,6%) y prendas y complementos de vestir (7,4%). En consecuencia, el destacado aumento de los intercambios comerciales entre España y China se ha traducido en un creciente desequilibrio a favor de China, suponiendo el déficit comercial con el país asiático el 16,8% del déficit comercial total de la economía española a finales de 2007. Al margen de estas evidencias, el estudio de la evolución reciente de la participación de la economía española en los mercados mundiales no debe ceñirse exclusivamente a la información disponible de carácter macroeconómico. El análisis debe completarse con el conocimiento de los fundamentos microeconómicos de las transacciones comerciales con el exterior. El objetivo del presente trabajo es el conocimiento de las características de los intercambios comerciales de España con China desde la perspectiva de la demografía empresarial, superando algunas de las limitaciones propias de las cifras agregadas. En última instancia, se pretende enriquecer el conocimiento de las debilidades y potencialidades de la empresa española en sus procesos de expansión internacional, en este caso hacia la economía china. En el siguiente apartado se detalla la fuente de información utilizada en el trabajo, a partir de la cual se analizan posteriormente en profundidad las relaciones comerciales entre España y China desde la perspectiva empresarial. Finalmente se aportan algunas conclusiones relativas a la internacionalización de la empresa española en China. 56 Capítulo 2 Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China Tabla 2.1 Indicadores económicos de China (2007) Indicador Unidad 2007 Indicadores globales Población Población Superficie Superficie Nº de personas (millones) % mundial Km2 (millones) % mundial 1.320,668 20,0% 9,6 1,9 Indicadores macroeconómicos PIB PIB PIB PIB per cápita Exportaciones bys Importaciones bys Saldo c/c Saldo c/c IED (entradas) IED (salidas) Stock IED recibida Stock IED enviada $ (precios constantes en millones). Base 2004 2.574.129 % mundial 4,7 Var. anual (%) 11,4 $ (precios constantes) 1.939,4 % PIB 44,4 % PIB 38,0 (miles de millones de USD en precios corrientes) 303,7 % PIB 10,0% % FBK (año 2006) 8 % FBK (año 2006) 1,9 % PIB (año 2006) 11,1 % PIB (año 2006) 2,8 Indicadores de competitividad Posición Posición Posición Posición Posición Posición mundial exportaciones bienes mundial importaciones bienes mundial exportaciones servicios mundial importaciones servicios competitividad global competitividad negocios Ranking 2006 Ranking 2006 Ranking 2006 Ranking 2006 Ranking WEF 2007/2008 (131 paises) Ranking IMD 2007 (55 paises) 3 3 8 6 34 15 Fuente: FMI, UNCTAD, OMC, WEF, IMD. 2.2 Fuente de información Tradicionalmente la información sobre el sector exterior de la economía española se ha concentrado en la esfera macroeconómica, siendo limitadas las aproximaciones a las características microeconómicas del fenómeno. Desde el año 2004 se publica información básica sobre las operaciones comerciales de bienes de las empresas españolas, a partir de las declaraciones de comercio exterior presentadas por éstas, suministrada por el Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT) del Ministerio de Economía y Hacienda. Con ello, se ha mitigado parcialmente una laguna existente en el conocimiento estadístico, como recurrentemente lo muestran los diversos esfuerzos constata57 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas dos en los últimos años para sobrepasar esta dificultad (Alonso y Donoso, 1998; Herrero y Sanz, 2003; Esteve-Pérez et al., 2005; Arteaga y Medina, 2006). Las variables disponibles para las distintas empresas analizadas son: año (19972006), valor de la exportación/importación (euros), provincia, capítulo de exportación/importación y país de destino/origen de la transacción comercial. A partir de esta información es posible realizar una aproximación al perfil de la empresa española exportadora e importadora y su evolución durante los últimos años. 2.3 Las relaciones comerciales entre España y China desde la perspectiva empresarial 2.3.1 El tejido español exportador e importador El dinamismo de los intercambios españoles de bienes con China durante los últimos años queda patente al abordar el análisis desde la perspectiva empresarial. En el año 2006, 5.217 compañías españolas exportaron a China, frente a las 1.516 registradas en 1997, lo que supone un incremento del 244,1% (Tabla 2.2). De este modo, el 5,2% de las 100.177 empresas españolas que exportaron en 2006 lo hicieron hacia el país asiático. Tabla 2.2 Empresas españolas exportadoras por tramos de exportación anual, 1997-2006 Empresas exportadoras a China Menos de 5.000€ Entre 5.000 y 25.000 € Entre 25.000 y 50.000 € Entre 50.000 y 500.000 € Entre 500.000 y 5 millones € Entre 5 y 50 millones € Más de 50 millones € TOTAL 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 605 339 142 309 100 21 1.516 300 391 168 368 114 17 1.359 356 436 175 393 136 14 1.511 360 469 208 505 163 27 1.732 369 535 269 589 188 27 1.977 1.156 604 289 661 233 31 2.974 1.266 677 326 749 258 36 3.314 1.554 748 361 786 286 44 3.779 1.971 887 416 872 285 52 4.485 2.353 998 416 1.036 353 57 4 5.217 Empresas exportadoras totales Menos de 5.000€ Entre 5.000 y 25.000 € Entre 25.000 y 50.000 € Entre 50.000 y 500.000 € Entre 500.000 y 5 millones € Entre 5 y 50 millones € Más de 50 millones € TOTAL 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 19.404 10.223 4.453 16.199 9.807 2.439 200 62.725 13.148 11.494 4.677 16.992 10.556 2.590 217 59.674 14.326 11.792 4.528 16.337 10.875 2.700 232 60.790 15.886 13.012 4.963 17.369 11.739 3.026 283 66.278 16.196 14.203 5.125 17.952 12.268 3.256 307 69.307 34.412 15.355 5.600 18.540 12.504 3.343 328 90.082 36.835 15.869 5.785 18.593 12.475 3.372 350 93.279 39.735 16.491 5.540 18.233 12.602 3.429 371 96.401 41.301 17.284 5.717 18.475 12.594 3.486 375 99.232 40.838 17.840 5.958 18.479 12.992 3.651 419 100.177 Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. 58 Capítulo 2 Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China Similar tendencia se observa desde la vertiente importadora, pasando las compañías españolas importadoras de China de 7.636 en 1997 a 32.164 en 2008, esto es, un avance del 321,2% (Tabla 2.3). De este modo, el 18,9% de las empresas españolas que importaron en 2006 lo hicieron desde China, frente al 9,9% de 1997. Tabla 2.3 Empresas españolas importadoras por tramos de importación anual, 1997-2006 Empresas importadoras de China Menos de 5.000€ Entre 5.000 y 25.000 € Entre 25.000 y 50.000 € Entre 50.000 y 500.000 € Entre 500.000 y 5 millones € Entre 5 y 50 millones € Más de 50 millones € TOTAL 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 1.372 1.792 1.005 2.547 847 73 7.636 1.031 1.909 1.091 2.812 1.012 84 7.939 1.098 2.207 1.252 3.220 1.174 109 9.061 1.137 2.299 1.335 3.540 1.457 136 9.907 1.252 2.316 1.314 3.805 1.592 148 7 10.434 3.793 2.798 1.156 4.203 1.700 166 11 14.231 5.221 3.396 1.821 4.969 1.872 198 12 17.489 7.100 4.309 2.311 6.010 2.262 254 14 22.260 2005 2006 10.168 11.244 5.039 5.520 2.766 3.118 7.524 8.478 2.862 3.367 314 413 19 24 28.692 32.164 Empresas importadoras totales Menos de 5.000€ Entre 5.000 y 25.000 € Entre 25.000 y 50.000 € Entre 50.000 y 500.000 € Entre 500.000 y 5 millones € Entre 5 y 50 millones € Más de 50 millones € TOTAL 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 22.621 12.598 5.671 25.446 12.641 2.428 260 76.985 15.642 13.360 5.634 25.454 13.882 2.717 296 78.345 16.953 13.657 5.303 24.462 14.763 2.871 336 80.592 16.859 13.892 5.357 25.349 15.522 3.198 415 81.234 15.991 14.316 5.437 25.769 15.909 3.384 428 81.665 59.639 16.167 6.128 26.562 16.236 3.452 443 128.627 72.447 17.760 6.415 27.533 16.767 3.504 478 144.904 86.808 18.623 6.787 28.146 17.638 3.826 512 162.340 90.574 19.586 7.319 29.031 18.683 4.069 566 169.812 87.947 20.321 7.551 29.046 19.884 4.443 620 169.828 Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT Por tramos de exportación, en el año 2006, el 45,1% de las compañías exportadoras españolas que vendió productos a China lo hizo por un valor inferior a 5.000 euros (35,0% en el caso de las importadoras). Por otra parte, las empresas cuya exportación anual no superó en 2006 los 50.000 euros representaron el 1,7% del total del valor exportado por España a China en el período (1,4% para las importaciones). La mayor proporción de empresas españolas exportadoras a China (el 7,0% del total) son las que facturan al país asiático entre 25.000 y 50.000 euros anuales. Desde la perspectiva importadora, las compañías españolas que compraron productos a China en 2006 por importe entre 25.000 y 50.000 euros significaban el 41,3% del total de empresas importadoras del tramo. Esto es, la mayor presencia relativa de empresas españolas con operaciones de comercio exterior con China se produce en un tramo intermedio, lo cual sugiere la existencia de un compromiso comercial gradual con el país asiático. 59 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 2.3.2 La empresa española exportadora e importadora “regular”: evolución reciente Un análisis preciso y acorde a la realidad empresarial de los intercambios comerciales de España con el exterior exige la adopción de criterios adicionales a los anteriormente expuestos. El concepto de empresa exportadora/importadora regular es más adecuado para el estudio de la demografía de la empresa exportadora o importadora. Las empresas exportadoras (importadoras) regulares son aquellas que han declarado haber realizado exportaciones o expediciones (importaciones o introducciones) en todos y cada uno de los cuatro años comprendidos en el período analizado. A partir de esta información es posible conocer con más precisión y realismo la evolución del tejido empresarial internacionalizado comercialmente, ya que las empresas que exportaron regularmente representaron el 90,2% del valor total exportado y el 91,2% del valor total importado por la economía española en el año 2006. Las empresas españolas que exportaron regularmente a China fueron 1.208 en 2006, frente a las 336 en 2000 (Tabla 2.4). Esto quiere decir que a China exportaron habitualmente el 3,1% de las 38.750 exportadoras españolas regulares de 2006, en contraste con el 1,2% del año 2000. Tabla 2.4 Empresas españolas exportadoras regulares (nº empresas*) ÁREA China BRIC Asia UE-27 TOTAL 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 336 2.156 5.891 17.821 28.867 383 2.322 5.953 18.079 29.584 482 2.533 6.379 18.843 31.225 632 2.844 6.825 19.778 33.289 794 3.151 7.179 20.150 34.903 1.054 3.544 7.829 20.209 38.020 1.208 3.815 7.996 20.286 38.750 Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. * En las cifras agregadas por áreas económicas o continentes, en aquellos casos en los que una misma empresa pueda figurar varias veces en función de los países con los que realice intercambios comerciales, únicamente se ha computado una única vez, evitando duplicidades en la contabilización. En comparación con otras áreas, en 2006 el 31,7% de las empresas españolas que exportaron con regularidad a los principales países emergentes, los BRIC (Brasil, Rusia, India y China), lo hicieron hacia China; mientras que el 15,1% de las exportadoras regulares a Asia durante 2006 tuvieron a China como socio comercial. El número de compañías exportadoras regulares a China aún dista de las 20.286 empresas españolas que vendieron sus productos regularmente a la Unión Europea durante el año 2006 (52,4% del total). 60 Capítulo 2 Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China El tejido español exportador regular a China, a partir de los datos disponibles, ha experimentado un destacado impulso entre 2000 y 2006, con un incremento medio interanual del 24,0% (Tabla 2.5). Todo ello en un contexto de expansión internacional de las empresas españolas, como queda reflejado en el crecimiento promedio del 5,1% del número total de empresas españolas exportadoras regulares en el período, con avances de 10,0% en el caso de las compañías exportadoras regulares a los BRIC o del 2,2% para el caso de las ventas a la Unión Europea. Tabla 2.5 Empresas españolas exportadoras regulares (nº empresas: variación interanual) Var. Interanual China BRIC Asia UE-27 TOTAL 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Promedio 14,0% 7,7% 1,1% 1,4% 2,5% 25,8% 9,1% 7,2% 4,2% 5,5% 31,1% 12,3% 7,0% 5,0% 6,6% 25,6% 10,8% 5,2% 1,9% 4,8% 32,7% 12,5% 9,1% 0,3% 8,9% 14,6% 7,6% 2,1% 0,4% 1,9% 24,0% 10,0% 5,3% 2,2% 5,1% Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. Desde la vertiente importadora, la trayectoria reciente ha sido similar a la constatada en el apartado exportador, si bien el entramado de empresas importadoras regulares es notablemente de mayor dimensión. Las compañías españolas que importaron de modo regular desde China ascendieron a 8.806 en 2006 (Tabla 2.6), con un incremento medio desde el año 2000 del 15,9% (Tabla 2.7). De este modo, China fue el origen preferido de sus compras exteriores por el 17,1% de todas las empresas importadoras españolas. Más destacado aún es el análisis por áreas, puesto que el 78,6% y el 52,2% de las firmas que importaron desde los BRIC o Asia, respectivamente, lo hicieron desde China. No obstante, la Unión Europea continúa representando el principal socio comercial de las importadoras españolas, puesto que el 60,8% de éstas optaron por las compras a países comunitarios. Tabla 2.6 Empresas españolas importadoras regulares (nº empresas*) ÁREA China BRIC Asia UE-27 TOTAL 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 3.645 4.831 8.958 27.457 36.706 4.064 5.338 9.564 27.544 37.253 4.626 6.127 10.535 28.177 39.184 5.260 6.917 11.534 29.298 41.323 6.064 7.908 12.719 29.856 43.586 7.366 9.542 15.113 30.720 48.708 8.806 11.198 16.866 31.318 51.478 Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. * En las cifras agregadas por áreas económicas o continentes, en aquellos casos en los que una misma empresa pueda figurar varias veces en función de los países con los que realice intercambios comerciales, únicamente se ha computado una única vez, evitando duplicidades en la contabilización. 61 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Tabla 2.7 Empresas españolas importadoras regulares (nº empresas: variación interanual) Var. Interanual China BRIC Asia UE-27 TOTAL 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Promedio 11,5% 10,5% 6,8% 0,3% 1,5% 13,8% 14,8% 10,2% 2,3% 5,2% 13,7% 12,9% 9,5% 4,0% 5,5% 15,3% 14,3% 10,3% 1,9% 5,5% 21,5% 20,7% 18,8% 2,9% 11,8% 19,5% 17,4% 11,6% 1,9% 5,7% 15,9% 15,1% 11,2% 2,2% 5,8% Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. Las cifras de las empresas regulares en sus intercambios comerciales proporcionan conocimiento sobre las compañías con sólidos vínculos comerciales con el exterior. Este conocimiento puede reforzarse con información sobre las empresas que simultanearon de modo regular la exportación y la importación, en este caso, hacia China. En el año 2006, 483 empresas españolas simultanearon la exportación y la importación regular con China (Tabla 2.8), cifra en constante crecimiento desde el año 2000 (cuando únicamente 54 empresas se encontraban en esta circunstancia). De este modo, en 2006 el 2,3% de las 21.180 compañías españolas que simultanearon con regularidad la exportación con la importación tuvieron como socio comercial a China (0,3% en 2000), muestra de la progresiva consolidación de las transacciones comerciales entre ambos países. Tabla 2.8 Empresas españolas simultáneamente exportadoras e importadoras regulares ÁREA China TOTAL Nº empresas Promedio (miles €) Nº empresas Promedio (miles €) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 54 761,5 15.514 6.257,4 71 924,8 15.549 6.350,4 103 660,2 16.379 6.106,3 138 904,1 17.562 6.084,3 196 946,1 18.594 6.316,8 363 1.090,8 20.630 6.147,2 483 1.192,6 21.180 6.525,7 Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. 2.3.3 La empresa española exportadora e importadora regular: promedio por empresa, cobertura y concentración Un hecho destacado en las relaciones comerciales con China radica en el reducido, si bien creciente, valor medio de las exportaciones por empresa, próximo a 1 millón de euros en 2006 (Tabla 2.9 y Tabla 2.10). En contraposición, el promedio exportado por el total de empresas exportadoras regulares en el período se situó en 3,9 millones de euros, mientras que la exportación media por empresa dirigida a la Unión Europea se elevó a 5,4 millones de euros. 62 Capítulo 2 Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China Tabla 2.9 Empresas españolas exportadoras regulares (promedio exportado) ÁREA China BRIC Asia UE-27 TOTAL 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 804,5 734,7 980,0 4.446,9 3.778,7 845,8 762,1 1.029,9 4.559,1 3.790,2 816,6 640,7 966,1 4.584,7 3.755,9 887,5 665,0 888,7 4.672,9 3.740,8 847,1 779,3 953,7 4.856,1 3.806,6 879,7 812,0 905,0 5.081,5 3.710,9 1.000,5 929,5 1.007,5 5.445,3 3.966,9 Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. Tabla 2.10 Empresas españolas exportadoras regulares (promedio exportado: variación interanual) Var. Interanual China BRIC Asia UE-27 TOTAL 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Promedio 5,1% 3,7% 5,1% 2,5% 0,3% -3,5% -15,9% -6,2% 0,6% -0,9% 8,7% 3,8% -8,0% 1,9% -0,4% -4,6% 17,2% 7,3% 3,9% 1,8% 3,9% 4,2% -5,1% 4,6% -2,5% 13,7% 14,5% 11,3% 7,2% 6,9% 3,9% 4,6% 0,7% 3,5% 0,9% Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT Al igual que desde la perspectiva exportadora, el valor de la importación media por empresa a China se sitúa por debajo de los promedios registrados para el conjunto de las compras y para aquellas procedentes de la Unión Europea (Tabla 2.11), si bien registra un crecimiento paulatino y de mayor intensidad (Tabla 2.12). Tabla 2.11 Empresas españolas importadoras regulares (promedio importado) ÁREA China BRIC Asia UE-27 TOTAL 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 964,0 1.405,0 2.098,5 3.573,7 4.098,1 978,2 1.351,9 1.928,0 3.638,5 4.071,7 967,1 1.373,6 1.821,9 3.579,6 3.899,6 976,0 1.386,6 1.848,8 3.692,8 3.977,2 1.053,09 1.483,4 1.992,9 4.004,3 4.269,0 1.234,9 1.704,1 2.059,3 4.150,0 4.318,8 1.238,9 1.825,2 2.217,5 4.431,3 4.651,4 Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. Tabla 2.12 Empresas españolas importadoras regulares (promedio importado: variación interanual) Var. Interanual China BRIC Asia UE-27 TOTAL 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Promedio 1,5% -3,8% -8,1% 1,8% -0,6% -1,1% 1,6% -5,5% -1,6% -4,2% 0,9% 0,9% 1,5% 3,2% 2,0% 8,0% 7,0% 7,8% 8,4% 7,3% 17,2% 14,9% 3,3% 3,6% 1,2% 0,3% 7,1% 7,7% 6,8% 7,7% 4,5% 4,6% 1,1% 3,7% 2,2% Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. 63 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas La cobertura de los intercambios comerciales de España con China desde el punto de vista empresarial (porcentaje que supone el número de empresas exportadoras regulares sobre el número de empresas importadoras regulares) pone de manifiesto el importante desequilibrio constatado por las cifras de comercio exterior agregado de la economía española (tasa de cobertura del 12,0% y del 11,1% en 2006 y 2007, respectivamente). De este modo, y como figura en la Tabla 2.13, la tasa de cobertura en términos de empresa con respecto a China alcanzó el 13,7% en 2006 (9,2% en 2000), en contraposición con el 75,3% para el total de empresas españolas con operaciones de comercio exterior, y lejos del 34,1%, 47,4% o 64,8% registrados frente a los BRIC, Asia o la Unión Europea, respectivamente. Tabla 2.13 Tasa de cobertura empresarial ÁREA China BRIC Asia UE-27 TOTAL 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 9,2% 44,6% 65,8% 64,9% 78,6% 9,4% 43,5% 62,2% 65,6% 79,4% 10,4% 41,3% 60,6% 66,9% 79,7% 12,0% 41,1% 59,2% 67,5% 80,6% 13,1% 39,8% 56,4% 67,5% 80,1% 14,3% 37,1% 51,8% 65,8% 78,1% 13,7% 34,1% 47,4% 64,8% 75,3% Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. Una característica habitual en los intercambios comerciales de la economía española es la concentración en un número reducido de empresas de una importante proporción del valor del comercio exterior agregado. En el caso de las transacciones regulares de bienes con China esta característica se intensifica, puesto que el 19,2% del valor de las exportaciones españolas al país asiático en 2006 se concentró en 4 empresas, mientras que para el conjunto de España esta cifra ascendió al 8,8%. Además, únicamente 100 compañías supusieron dos terceras partes del total exportado por España a China en el mismo período (38,9% para el total de exportaciones). Tabla 2.14 Concentración de las exportaciones por empresas Empresas exportadoras a China (% sobre el total de la exportación española a China del año) 4 primeras empresas exportadoras 10 primeras empresas exportadoras 100 primeras empresas exportadoras 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 11,4% 22,6% 69,8% 8,2% 17,1% 66,6% 12,5% 20,8% 64,5% 22,4% 32,0% 68,9% 11,5% 22,5% 63,8% 17,1% 30,2% 69,5% 19,2% 28,9% 66,2% Empresas exportadoras totales (% sobre el total de la exportación española del año) 4 primeras empresas exportadoras 10 primeras empresas exportadoras 100 primeras empresas exportadoras 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 10,1% 18,5% 37,3% 9,8% 17,4% 34,9% 9,5% 16,6% 33,9% 10,4% 17,7% 35,2% 10,6% 17,7% 36,5% 9,5% 16,8% 37,4% 8,8% 16,8% 38,9% Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. 64 Capítulo 2 Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China La situación es contraria desde el punto de vista importador, ya que las 4 principales empresas importadoras desde China representaron el 8,5% del valor total de las compras al país asiático, mientras que en el cómputo conjunto de la economía española, los 4 mayores importadores concentraron el 10,3% del total importado. De este modo, el importante número de empresas importadoras regulares desde China muestra una distribución en términos de valor más equitativa que desde la perspectiva exportadora. Tabla 2.15 Concentración de las importaciones por empresas Empresas importadoras de China (% sobre el total de la importación española a China del año) 4 primeras empresas importadoras 10 primeras empresas importadoras 100 primeras empresas importadoras 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 5,1% 10,4% 35,9% 5,4% 11,4% 35,5% 6,0% 12,5% 36,8% 6,9% 13,2% 36,5% 7,1% 12,5% 35,5% 9,0% 14,9% 36,5% 8,5% 14,2% 35,4% Empresas importadoras totales (% sobre el total de la importación española del año) 4 primeras empresas importadoras 10 primeras empresas importadoras 100 primeras empresas importadoras 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 10,1% 17,8% 40,2% 8,7% 16,0% 38,5% 8,4% 14,9% 37,3% 8,1% 15,0% 37,7% 8,7% 15,1% 38,6% 9,7% 15,7% 39,5% 10,3% 16,2% 40,7% Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. 2.3.4 La empresa española exportadora e importadora regular: detalle por capítulos El producto exportado por mayor número de empresas españolas a China en 2006 fue “Máquinas y aparatos mecánicos”, con 193 compañías (Tabla 2.16). El 16,0% de las empresas españolas regulares que exportaron a China lo hicieron de este capítulo (Tabla 2.17), con un intenso crecimiento medio del número de compañías exportadoras del capítulo por año del 25,6%. A continuación destacan “Aparatos y material eléctricos” y “Materias plásticas y sus manufacturas”, capítulos exportados por el 9,5% y 5,9% de las empresas exportadoras españolas a China en el período. 65 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Tabla 2.16 Empresas exportadoras por capítulos: nº empresas (15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas) Nº de empresas españolas exportadoras a China CAPÍTULO 84 85 39 87 25 32 29 73 94 38 48 41 69 90 34 2000 53 Máquinas, aparatos y material eléctrico 27 Materias plásticas y sus manufacturas 10 Vehículos automóviles, tractores 12 Sal, yeso, piedras sin tratar 21 Tanino, materias colorantes, pintura 11 Productos químicos orgánicos 13 Manufacturas de fundición, hierro y acero 7 Muebles, sillas, lámparas 15 Otros productos químicos 9 Papel y cartón, sus manufacturas 4 Pieles (excepto la peletería) y cueros 8 Productos cerámicos 26 Aparatos ópticos, de medida, médicos 8 Jabones, lubricantes, ceras 8 Máquinas y aparatos mecánicos 2001 2002 2003 2004 2005 2006 48 33 17 17 21 19 15 8 22 14 5 7 23 12 10 66 46 30 19 24 22 25 12 25 17 8 11 21 17 10 94 63 39 30 34 30 26 20 27 21 12 13 21 22 13 127 85 45 57 41 34 25 27 35 25 10 15 23 23 19 175 104 66 65 52 38 39 42 40 33 24 23 29 33 25 193 115 71 69 61 43 39 39 36 34 32 31 29 28 27 Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. Tabla 2.17 Empresas exportadoras por capítulos: % de empresas exportadoras a China del capítulo sobre total empresas exportadoras españolas a China (15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas) % de empresas exportadoras a China del capítulo sobre el total de empresas exportadoras a China CAPÍTULO 84 85 39 87 25 32 29 73 94 38 48 41 69 90 34 2000 15,8% Máquinas, aparatos y material eléctrico 8,0% Materias plásticas y sus manufacturas 3,0% Vehículos automóviles, tractores 3,6% Sal, yeso, piedras sin tratar 6,3% Tanino, materias colorantes, pintura 3,3% Productos químicos orgánicos 3,9% Manufacturas de fundición, hierro y acero 2,1% Muebles, sillas, lámparas 4,5% Otros productos químicos 2,7% Papel y cartón, sus manufacturas 1,2% Pieles (excepto la peletería) y cueros 2,4% Productos cerámicos 7,7% Aparatos ópticos, de medida, médicos 2,4% Jabones, lubricantes, ceras 2,4% Máquinas y aparatos mecánicos 2001 2002 2003 2004 2005 2006 12,5% 8,6% 4,4% 4,4% 5,5% 5,0% 3,9% 2,1% 5,7% 3,7% 1,3% 1,8% 6,0% 3,1% 2,6% 13,7% 9,5% 6,2% 3,,9% 5,0% 4,6% 5,2% 2,5% 5,2% 3,5% 1,7% 2,3% 4,4% 3,5% 2,1% 14,9% 10,0% 6,2% 4,7% 5,4% 4,7% 4,1% 3,2% 4,3% 3,3% 1,9% 2,1% 3,3% 3,5% 2,1% 16,0% 10,7% 5,7% 7,2% 5,2% 4,3% 3,1% 3,4% 4,4% 3,1% 1,3% 1,9% 2,9% 2,9% 2,4% 16,6% 9,9% 6,3% 6,2% 4,9% 3,6% 3,7% 4,0% 3,8% 3,1% 2,3% 2,2% 2,8% 3,1% 2,4% 16,0% 9,5% 5,9% 5,7% 5,0% 3,6% 3,2% 3,2% 3,0% 2,8% 2,6% 2,6% 2,4% 2,3% 2,2% Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT 66 Capítulo 2 Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China La relevancia de China como destino de las ventas exteriores de las empresas españolas de determinadas producciones queda patente en el hecho de que el 15,7% de las compañías exportadoras del capítulo de “Peletería y sus confecciones” tuvieron como socio comercial China. Del mismo modo, el 10,2% de las empresas que vendieron “Cinc y sus manufacturas” y el 9,8% de las que exportaron “Pieles (excepto peletería) y cueros” lo hicieron hacia China (Tabla 2.18). Tabla 2.18 Empresas exportadoras por capítulos: % empresas exportadoras a China del capítulo sobre total empresas españolas exportadoras del capítulo (15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas) % de empresas exportadoras a China del capítulo sobre el total de empresas exportadoras del capítulo CAPÍTULO 84 85 39 87 25 32 29 73 94 38 48 41 69 90 34 2000 1,1% Máquinas, aparatos y material eléctrico 1,1% Materias plásticas y sus manufacturas 0,4% Vehículos automóviles, tractores 0,8% Sal, yeso, piedras sin tratar 4,3% Tanino, materias colorantes, pintura 1,8% Productos químicos orgánicos 3,1% Manufacturas de fundición, hierro y acero 0,4% Muebles, sillas, lámparas 0,6% Otros productos químicos 1,4% Papel y cartón, sus manufacturas 0,4% Pieles (excepto la peletería) y cueros 3,4% Productos cerámicos 2,7% Aparatos ópticos, de medida, médicos 0,6% Jabones, lubricantes, ceras 1,5% Máquinas y aparatos mecánicos 2001 2002 2003 2004 2005 2006 1,0% 1,3% 0,7% 1,0% 4,1% 3,0% 3,6% 0,4% 0,9% 2,1% 0,4% 2,9% 2,3% 1,0% 1,9% 1,3% 1,7% 1,1% 1,1% 4,3% 3,1% 5,6% 0,6% 1,0% 2,4% 0,7% 4,2% 1,9% 1,3% 1,7% 1,7% 2,1% 1,3% 1,5% 5,6% 4,1% 5,5% 0,9% 1,0% 2,7% 0,9% 4,7% 1,8% 1,5% 2,1% 2,1% 2,6% 1,4% 2,7% 6,2% 4,4% 5,0% 1,2% 1,3% 3,0% 0,7% 5,4% 1,9% 1,5% 2,8% 2,6% 2,7% 1,7% 2,8% 6,9% 4,3% 6,9% 1,6% 1,3% 3,3% 1,4% 7,9% 2,3% 1,8% 3,0% 2,8% 2,9% 1,8% 2,8% 8,1% 4,9% 6,8% 1,5% 1,2% 3,3% 1,7% 9,8% 2,3% 1,5% 3,2% Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. El producto con mayor exportación regular media por empresa a China en 2006 correspondió a “Vehículos, material ferroviario”, con 5.560,4 miles de euros. Entre los quince primeros capítulos que concentraron mayor número de empresas exportadoras regulares se observan diferencias significativas en el valor medio exportado, oscilando entre los 2362,7 miles de euros de “Productos químicos orgánicos” y los 117,1 miles de euros de “Muebles, sillas, lámparas” (Tabla 2.19). En materia de importación, el capítulo “Aparatos y material eléctrico” fue el más comprado a China por las compañías importadoras españolas regulares en 2006, sumando 1.617 empresas, el 18,4% del total que adquirieron productos a China (Tabla 2.20 y Tabla 2.21). Destaca asimismo el número de firmas españolas que importaron del país asiático de los capítulos de “Materias plásticas y sus manufacturas” (1.325 empresas, el 15,0% del total), “Máquinas y aparatos mecánicos” (1.283 empresas, el 14,6% del total) y “Manufacturas de cuero, marroquinería” (1.279 empresas, el 14,5% del total). 67 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Tabla 2.19 Empresas exportadoras por capítulos: promedio exportado por empresa (miles de euros) (15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas) Promedio exportado (miles de euros) CAPÍTULO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 604,5 1.001,8 630,5 748,4 801,7 844,2 971,5 531,9 1.158,8 84 Máquinas y aparatos mecánicos 85 Máquinas, aparatos y material eléctrico 1.154,4 1.259,1 39 Materias plásticas y sus manufacturas 1.060,9 87 Vehículos automóviles, tractores 25 Sal, yeso, piedras sin tratar 32 Tanino, materias colorantes, pintura 29 Productos químicos orgánicos 73 Manufacturas de fundición, hierro y acero 578,6 525,6 94 Muebles, sillas, lámparas 436,0 38 Otros productos químicos 48 41 704,6 630,4 683,5 697,0 1.454,9 731,3 653,3 537,0 298,4 2.392,7 3.667,8 1.124,4 225,3 864,6 982,0 1.037,3 848,7 720,3 778,1 934,8 1.021,2 146,2 300,6 612,7 835,0 583,9 445,6 443,1 953,4 890,1 559,7 357,8 881,7 687,2 522,8 233,3 108,9 180,7 114,9 117,1 1.463,5 609,7 508,0 343,4 409,2 1.109,4 919,5 Papel y cartón, sus manufacturas 141,8 219,4 840,4 972,7 1.607,8 482,1 422,9 Pieles (excepto la peletería) y cueros 210,5 978,0 979,3 793,2 573,8 583,1 335,5 69 Productos cerámicos 196,6 215,0 196,0 184,0 181,4 137,6 155,8 90 Aparatos ópticos, de medida, médicos 575,4 362,5 316,6 667,5 600,4 722,5 992,9 34 Jabones, lubricantes, ceras 288,3 223,7 466,2 391,0 559,6 451,1 410,1 1.088,1 1.287,6 1.090,4 1.950,2 1.696,2 2.277,5 2.362,7 791,7 Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. Tabla 2.20 Empresas importadoras por capítulos: nº empresas (15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas) Nº de empresas españolas importadoras de China 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 85 Máquinas, aparatos y material eléctrico 645 CAPÍTULO 708 791 880 1.037 1.368 1.617 39 Materias plásticas y sus manufacturas 439 493 594 713 862 1.097 1.325 84 Máquinas y aparatos mecánicos 371 431 509 579 711 970 1.283 42 Manufacturas de cuero, marroquinería 511 583 673 768 908 1.144 1.279 95 Juguetes, juegos, artículos deportivos 474 501 575 647 683 810 937 62 Prendas de vestir, excepto las de punto 312 322 389 4500 558 758 936 94 Muebles, sillas, lámparas 272 320 395 474 558 736 936 73 Manufacturas de fundición, hierro y acero 304 344 418 509 612 794 932 90 Aparatos ópticos, de medida, médicos 337 383 427 472 558 659 721 61 Prendas de vestir de punto 208 238 255 291 358 520 655 96 Manufacturas diversas 260 302 345 383 432 545 618 82 Herramientas y cuchillos metálicos 221 253 277 319 380 464 561 83 Manufacturas diversas de metales 196 215 247 295 356 442 544 63 Demás artículos textiles, prendería 175 197 228 245 304 387 490 44 Madera y sus manufacturas 193 219 239 258 317 401 484 Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT 68 Capítulo 2 Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China Tabla 2.21 Empresas importadoras por capítulos: % empresas importadoras de China del capítulo sobre total empresas importadoras españolas de China (15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas) % de empresas importadoras de China del capítulo sobre el total de empresas importadoras de China 2001 2002 2003 2004 2005 2006 85 Máquinas, aparatos y material eléctrico 17,7% CAPÍTULO 2000 17,4% 17,1% 16,7% 17,1% 18,6% 18,4% 39 Materias plásticas y sus manufacturas 12,0% 12,1% 12,8% 13,6% 14,2% 14,9% 15,0% 84 Máquinas y aparatos mecánicos 10,2% 10,6% 11,0% 11,0% 11,7% 13,2% 14,6% 42 Manufacturas de cuero, marroquinería 14,0% 14,3% 14,5% 14,6% 15,0% 15,5% 14,5% 95 Juguetes, juegos, artículos deportivos 13,0% 12,3% 12,4% 12,3% 11,3% 11,0% 10,6% 62 Prendas de vestir, excepto las de punto 8,6% 7,9% 8,4% 8,6% 9,2% 10,3% 10,6% 94 Muebles, sillas, lámparas 7,5% 7,9% 8,5% 9,0% 9,2% 10,0% 10,6% 73 Manufacturas de fundición, hierro y acero 8,3% 8,5% 9,0% 9,7% 10,1% 10,8% 10,6% 90 Aparatos ópticos, de medida, médicos 9,2% 9,4% 9,2% 9,0% 9,2% 8,9% 8,2% 61 Prendas de vestir de punto 5,7% 5,9% 5,5% 5,5% 5,9% 7,1% 7,4% 96 Manufacturas diversas 7,1% 7,4% 7,5% 7,3% 7,1% 7,4% 7,0% 82 Herramientas y cuchillos metálicos 6,1% 6,2% 6,0% 6,1% 6,3% 6,3% 6,4% 83 Manufacturas diversas de metales 5,4% 5,3% 5,3% 5,6% 5,9% 6,0% 6,2% 63 Demás artículos textiles, prendería 4,8% 4,8% 4,9% 4,7% 5,0% 5,3% 5,6% 44 Madera y sus manufacturas 5,3% 5,4% 5,2% 4,9% 5,2% 5,4% 5,5% Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT De este modo, los tres capítulos que concentraron el mayor número de compañías españolas con operaciones regulares de comercio exterior con China coinciden tanto para exportación como para importación, correspondiéndose con “Máquinas y aparatos mecánicos”, “Aparatos y material eléctricos” y “Materias plásticas y sus manufacturas”. Asimismo, estos productos coinciden con los tres primeros capítulos con mayor número de compañías españolas regulares en sus intercambios comerciales totales con el exterior. Un análisis en detalle sobre el total de importaciones españolas revela que China es el proveedor principal de un destacado número de empresas importadoras españolas regulares (Tabla 2.22). En particular, destaca el caso de “Plumas y plumón preparados”, dado que el 61,6% de las compañías españolas que compraron productos de dicho capítulo en 2006 lo hicieron desde el país asiático. Asimismo, el 50,9% del total de empresas españolas regulares que importaron en 2006 del capítulo “Paraguas, sombrillas, bastones”, el 49,7% que compraron “Manufacturas de cestería”, y el 47,4% que importaron “Relojería”, lo hicieron desde China. 69 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Por último, la importación media por empresa más elevada correspondió a “Combustibles, aceites minerales”, con 7.035,1 miles de euros en 2006. Entre los quince primeros capítulos con mayor número de compañías importadoras regulares desde China, destaca la reducida cuantía media de las compras de los capítulos “Manufacturas diversas” (116,0 miles de euros), “Materias plásticas y sus manufacturas” (140,0 miles de euros) y “Herramientas y cuchillos metálicos” (152,9 miles de euros) (Tabla 2.23). Tabla 2.22 Empresas importadoras por capítulos: % empresas importadoras de China del capítulo sobre total empresas españolas importadoras del capítulo (15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas) % de empresas importadoras de China del capítulo sobre el total de empresas importadoras del capítulo CAPÍTULO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 85 Máquinas, aparatos y material eléctrico 11,3% 12,4% 13,0% 13,4% 14,6% 16,0% 17,9% 39 Materias plásticas y sus manufacturas 7,3% 8,1% 9,1% 10,,1% 11,4% 13,0% 14,7% 84 Máquinas y aparatos mecánicos 3,6% 4,1% 4,7% 5,0% 5,9% 7,4% 9,4% 42 Manufacturas de cuero, marroquinería 31,6% 34,7% 36,5% 36,4% 36,2% 35,4% 36,2% 95 Juguetes, juegos, artículos deportivos 37,4% 38,3% 40,9% 44,1% 43,3% 41,3% 41,1% 62 Prendas de vestir, excepto las de punto 16,0% 16,2% 18,0% 19,0% 20,6% 22,3% 25,1% 94 Muebles, sillas, lámparas 12,2% 13,4% 15,1% 16,2% 17,3% 19,9% 23,1% 73 Manufacturas de fundición, hierro y acero 8,6% 9,5% 10,8% 12,1% 13,5% 15,8% 17,4% 90 Aparatos ópticos, de medida, médicos 8,9% 10,0% 10,5% 11,1% 12,5% 13,4% 14,0% 61 Prendas de vestir de punto 13,3% 15,1% 15,2% 15,8% 17,1% 19,6% 21,7% 96 Manufacturas diversas 18,3% 20,3% 22,2% 23,7% 25,3% 27,2% 29,2% 82 Herramientas y cuchillos metálicos 10,6% 11,8% 12,0% 13,0% 14,6% 16,2% 18,3% 83 Manufacturas diversas de metales 11,5% 12,3% 13,4% 14,9% 16,8% 17,9% 20,7% 63 Demás artículos textiles, prendería 16,6% 18,0% 19,0% 19,0% 20,6% 21,0% 23,6% 44 Madera y sus manufacturas 9,1% 9,7% 9,8% 10,0% 11,3% 12,9% 15,0% Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. 70 Capítulo 2 Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China Tabla 2.23 Empresas importadoras por capítulos: promedio importado por empresa (miles de euros) (15 primeros capítulos arancelarios TARIC por número de empresas) Promedio importado (miles de euros) CAPÍTULO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 85 Máquinas, aparatos y material eléctrico 904,5 930,6 966,3 1.044,8 1.165,5 1.153,6 1.204,8 39 Materias plásticas y sus manufacturas 245,2 192,7 177,4 158,9 84 Máquinas y aparatos mecánicos 796,7 978,3 906,5 976,3 42 Manufacturas de cuero, marroquinería 366,3 341,1 296,4 307,3 303,7 285,1 292,0 95 Juguetes, juegos, artículos deportivos 692,7 689,7 682,8 633,1 641,5 651,8 623,1 62 Prendas de vestir, excepto las de punto 658,6 788,3 1.071,7 931,1 855,7 94 Muebles, sillas, lámparas 331,2 336,9 305,5 348,4 383,2 519,0 525,1 73 Manufacturas de fundición, hierro y acero 305,0 284,2 254,9 281,4 306,6 304,1 314,5 90 Aparatos ópticos, de medida, médicos 302,1 323,7 350,7 261,8 230,0 262,9 286,5 61 Prendas de vestir de punto 783,3 711,7 841,9 832,9 824,9 1.004,6 929,1 96 Manufacturas diversas 150,7 147,2 142,1 135,4 129,2 118,8 116,0 82 Herramientas y cuchillos metálicos 137,4 135,6 130,1 127,0 137,8 171,5 152,9 69 Productos cerámicos 194,6 187,0 194,1 188,0 187,6 222,5 254,6 83 Manufacturas diversas de metales 225,8 213,5 154,9 160,5 183,7 236,2 253,0 63 Demás artículos textiles, prendería 127,0 142,6 152,2 152,9 167,7 205,2 222,5 147,9 140,2 140,0 1.242,1 1.486,7 1.235,3 1.056,2 1.061,0 Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. En última instancia, la estructura de las relaciones comerciales de España con China es coincidente en su análisis por capítulos tanto desde la perspectiva del valor de lo intercambiado como al considerar el número de empresas participantes en las transacciones. 71 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 2.3.5 La empresa española exportadora e importadora regular: detalle por CCAA El análisis por Comunidades Autónomas evidencia una importante concentración del tejido exportador regular a China. Como se pone de manifiesto en la Tabla 2.24 y en la Tabla 2.25, Cataluña aglutina el 39,8% de compañías españolas exportadoras con regularidad al país asiático, seguida a notable distancia por la Comunidad Valenciana (17,1%), País Vasco (10,2%) y Madrid (9,3%). Tabla 2.24 Empresas exportadoras a China por CCAA: número de empresas Nº de empresas exportadoras 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Andalucía 9 11 16 18 23 39 54 Aragón 5 7 14 22 24 30 34 Asturias - - - - 5 7 7 Baleares - - - - - 5 4 Canarias - - - 4 4 4 - Cantabria - - - 7 7 9 12 24 Castilla y León - - 6 8 12 18 Castilla-La Mancha 8 7 5 7 16 14 20 Cataluña 125 151 187 233 315 421 481 Com. Valenciana 206 82 92 107 135 147 197 Extremadura - - - - - - - Galicia 9 10 13 19 31 32 34 La Rioja - - - 4 4 - 5 Madrid 35 34 44 54 70 104 112 Murcia 4 6 11 16 19 23 29 Navarra 5 7 9 11 20 21 28 País Vasco 39 38 52 68 79 101 123 - - - 10 11 10 19 336 383 482 632 794 1.054 1.208 Sin identificar ESPAÑA Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. 72 Capítulo 2 Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China Tabla 2.25 Empresas exportadoras a China por CC.AA.: porcentaje de empresas exportadoras de la Comunidad Autónoma a China sobre total de exportadoras de España a China Porcentaje de empresas exportadoras de la CC.AA. a China sobre total de exportadoras de España a China Andalucía Aragón Asturias Baleares Canarias Cantabria Castilla y León Castilla-La Mancha Cataluña Com. Valenciana Extremadura Galicia La Rioja Madrid Murcia Navarra País Vasco Sin identificar 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2,7% 1,5% 2,4% 37,2% 24,4% 2,7% 10,4% 1,2% 1,5% 11,6% - 2,9% 1,8% 1,8% 39,4% 24,0% 2,6% 8,9% 1,6% 1,8% 9,9% - 3,3% 2,9% 1,2% 1,0% 38,8% 22,2% 2,7% 9,1% 2,3% 1,9% 10,8% - 2,8% 3,5% 0,6% 1,1% 1,3% 1,1% 36,9% 21,4% 3,0% 0,6% 8,5% 2,5% 1,7% 10,8% 1,6% 2,9% 3,0% 0,6% 0,5% 0,9% 1,5% 2,0% 39,7% 18,5% 3,9% 0,5% 8,8% 2,4% 2,5% 9,9% 1,4% 3,7% 2,8% 0,7% 0,5% 0,4% 0,9% 1,7% 1,3% 39,9% 18,7% 3,0% 9,9% 2,2% 2,0% 9,6% 0,9% 4,5% 2,8% 0,6% 0,3% 1,0% 2,0% 1,7% 39,8% 17,1% 2,8% 0,4% 9,3% 2,4% 2,3% 10,2% 1,6% Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. Tabla 2.26 Empresas exportadoras a China por CCAA: porcentaje de empresas exportadoras a China sobre total de exportadoras de la Comunidad Autónoma Porcentaje de empresas exportadoras a China sobre total de exportadoras de la Comunidad Autónoma Andalucía Aragón Asturias Baleares Canarias Cantabria Castilla y León Castilla-La Mancha Cataluña Com. Valenciana Extremadura Galicia La Rioja Madrid Murcia Navarra País Vasco Sin identificar ESPAÑA 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 0,4% 0,6% 1,3% 1,2% 1,5% 0,7% 0,9% 0,4% 1,0% 2,0% 1,2% 0,5% 0,9% 1,1% 1,4% 1,7% 0,7% 0,9% 0,6% 0,3% 1,9% 1,3% 0,6% 1,6% 0,7% 0,7% 1,7% 1,9% 0,8% 1,0% 1,1% 0,5% 2,4% 1,5% 0,6% 2,3% 1,4% 3,2% 0,8% 0,9% 1,9% 2,3% 1,1% 0,9% 1,1% 1,4% 0,8% 3,0% 0,8% 1,9% 0,8% 2,4% 1,6% 1,3% 3,0% 1,2% 1,9% 2,5% 2,4% 1,7% 0,9% 1,4% 1,6% 3,0% 3,3% 0,7% 2,3% 1,1% 2,8% 2,1% 1,5% 1,1% 3,7% 1,6% 1,5% 3,1% 3,2% 1,6% 1,7% 1,9% 3,0% 4,0% 0,5% 2,8% 1,5% 3,1% 2,1% 1,2% 4,6% 2,1% 2,2% 3,5% 3,4% 1,7% 1,1% 1,8% 2,3% 3,9% 4,8% 1,0% 3,1% Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. 73 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Las regiones cuyas empresas exportadoras regulares están más orientadas en términos relativos a China (Tabla 2.26) son el País Vasco (4,8% de las exportadoras regulares totales de la Comunidad Autónoma), Cantabria (4,6%), Navarra (3,9%) y Cataluña (3,5%). Al tiempo, el aumento durante los últimos años en el número de empresas exportadoras regulares a China ha sido generalizado en todas las Comunidades Autónomas. El análisis de los promedios exportados por empresa a China varía notablemente entre Comunidades (Tabla 2.27), pasando de los 4.937,2 miles de euros de la exportación media desde Murcia a los 149,7 miles de euros registrados en el caso de las compañías exportadoras riojanas. Tabla 2.27 Empresas exportadoras a China por CCAA: promedio exportado por empresa a China (miles de euros) Promedio exportado por empresa a China (miles de euros) Andalucía Aragón 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 965,4 2.162,2 935,2 1.832,3 4.094,6 2.591,0 2.428,0 1.490,3 367,6 494,9 495,5 719,8 398,3 463,1 Asturias - - - - 1.616,5 626,0 733,2 Baleares - - - - - 122,2 285,5 Canarias - - - 77,2 110,9 164,4 - Cantabria - - - 648,3 946,9 2.214,3 4.040,0 Castilla y León - - 756,8 500,4 191,5 1.115,8 1.264,5 Castilla-La Mancha 491,0 351,7 1.028,8 1.006,9 687,8 483,5 545,6 Cataluña 785,5 731,9 641,2 621,6 507,1 627,2 568,3 Com. Valenciana 618,8 585,6 496,5 416,1 479,0 606,2 486,5 - - - - - - - 1.733,4 741,8 1.319,0 1.471,6 991,4 592,0 742,8 Extremadura Galicia La Rioja - - - 201,4 111,5 - 149,7 Madrid 929,9 822,9 774,0 846,9 1.030,1 998,1 636,0 Murcia 1.007,0 3.803,4 2.975,6 2.139,7 1.511,6 3.263,0 4.937,2 Navarra 424,3 297,7 455,3 774,0 672,6 544,8 1.499,0 País Vasco 508,9 1.274,9 652,8 757,5 1.111,1 1.196,4 1.383,4 - - - 50,2 246,3 627,4 276,1 804,5 845,8 816,6 887,5 847,1 879,7 1.000,5 Sin identificar ESPAÑA Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. 74 Capítulo 2 Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China Desde el punto de vista de la importación, el mayor número de compañías que compraron productos chinos correspondió a Cataluña (34,8% del total de España), Madrid (19,8%) y Comunidad Valenciana (16,8%) (Tabla 2.28 y Tabla 2.29). China ha aumentado su presencia entre los importadores de todas las Comunidades Autónomas desde el año 2000, apareciendo como proveedor fundamental en determinadas regiones (Tabla 2.30); de suerte que el 22,0% de las compañías importadoras regulares de la Comunidad Valenciana efectuaron compras al país asiático en 2006. Asimismo, el 19,4% de las importadoras regulares catalanas, el 16,4% de las importadoras madrileñas y el 14,1% de las importadoras vascas compraron productos a China en dicho período. Según la Tabla 2.31, la importación media por empresa regular con origen en China oscila entre los 1.837,5 miles de euros de Galicia y los 315,2 miles de euros registrados en el caso de Asturias. Tabla 2.28 Empresas importadoras de China por CCAA: número de empresas Número de empresas importadoras 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Andalucía 139 166 194 243 284 371 470 Aragón 54 71 80 95 111 155 199 Asturias 21 24 29 33 51 58 68 Baleares 35 37 44 46 55 71 87 Canarias 274 267 292 323 331 371 401 Cantabria 19 24 23 23 26 37 42 Castilla y León 46 47 54 63 79 110 127 Castilla-La Mancha Cataluña Com. Valenciana 34 47 53 71 92 114 145 1.368 1.481 1.665 1.870 2.139 2.641 3.066 505 592 697 800 967 1.186 1.479 Extremadura 5 5 6 8 11 13 19 Galicia 51 59 67 83 103 142 208 La Rioja 17 20 26 28 32 36 44 Madrid 716 786 888 1.003 1.168 1.477 1.741 Murcia 52 67 83 100 108 120 157 Navarra 26 34 44 47 51 61 78 País Vasco 194 220 246 334 394 426 505 - 11 18 34 50 69 98 3.645 4.064 4.626 5.260 6.064 7.366 8.806 Sin identificar ESPAÑA Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. 75 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Tabla 2.29 Empresas importadoras desde China por CCAA: porcentaje de empresas importadoras de la Comunidad Autónoma desde China sobre total de importadoras de España desde China Porcentaje de empresas importadoras de la CC.AA. desde China sobre total de importadoras españolas de China Andalucía Aragón Asturias Baleares Canarias Cantabria Castilla y León Castilla-La Mancha Cataluña Com. Valenciana Extremadura Galicia La Rioja Madrid Murcia Navarra País Vasco Sin identificar 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 3,8% 1,5% 0,6% 1,0% 7,5% 0,5% 1,3% 0,9% 37,5% 13,9% 0,1% 1,4% 0,5% 19,6% 1,4% 0,7% 5,3% - 4,1% 1,7% 0,6% 0,9% 6,6% 0,6% 1,2% 1,2% 36,4% 14,6% 0,1% 1,5% 0,5% 19,3% 1,6% 0,8% 5,4% 0,3% 4,2% 1,7% 0,6% 1,0% 6,3% 0,5% 1,2% 1,1% 36,0% 15,1% 0,1% 1,4% 0,6% 19,2% 1,8% 1,0% 5,3% 0,4% 4,6% 1,8% 0,6% 0,9% 6,1% 0,4% 1,2% 1,3% 35,6% 15,2% 0,2% 1,6% 0,5% 19,1% 1,9% 0,9% 6,3% 0,6% 4,7% 1,8% 0,8% 0,9% 5,5% 0,4% 1,3% 1,5% 35,3% 15,9% 0,2% 1,7% 0,5% 19,3% 1,8% 0,8% 6,5% 0,8% 5,0% 2,1% 0,8% 1,0% 5,0% 0,5% 1,5% 1,5% 35,9% 16,1% 0,2% 1,9% 0,5% 20,1% 1,6% 0,8% 5,8% 0,9% 5,3% 2,3% 0,8% 1,0% 4,6% 0,5% 1,4% 1,6% 34,8% 16,8% 0,2% 2,4% 0,5% 19,8% 1,8% 0,9% 5,7% 1,1% Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. Tabla 2.30 Empresas importadoras desde China por CCAA: porcentaje de empresas importadoras de China sobre total de importadoras de la Comunidad Autónoma Porcentaje de empresas importadoras de China sobre total de importadoras de la CC.AA. Andalucía Aragón Asturias Baleares Canarias Cantabria Castilla y León Castilla-La Mancha Cataluña Com. Valenciana Extremadura Galicia La Rioja Madrid Murcia Navarra País Vasco Sin identificar ESPAÑA 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 6,6% 4,9% 4,2% 7,4% 9,0% 5,9% 4,2% 5,2% 11,4% 11,5% 2,2% 3,3% 4,9% 10,4% 7,0% 4,1% 7,1% 9,9% 7,5% 6,3% 4,5% 7,4% 9,0% 7,1% 4,1% 7,1% 11,7% 12,5% 2,1% 3,6% 5,5% 11,3% 8,4% 5,2% 7,8% 13,9% 10,9% 7,8% 6,7% 4,9% 8,0% 9,2% 6,4% 4,4% 7,0% 12,7% 13,7% 2,4% 3,7% 6,5% 11,9% 9,4% 6,2% 8,2% 20,2% 11,8% 9,0% 7,3% 5,1% 7,5% 9,7% 6,0% 4,8% 8,6% 13,8% 14,9% 2,8% 4,3% 6,5% 12,7% 10,8% 6,4% 10,4% 27,9% 12,7% 9,6% 8,0% 7,3% 8,2% 9,2% 6,2% 5,7% 10,5% 15,2% 16,7% 3,5% 5,0% 7,0% 13,8% 10,5% 6,6% 11,9% 28,9% 13,9% 10,5% 10,2% 7,6% 8,6% 8,7% 8,1% 7,1% 11,2% 17,3% 18,7% 3,7% 6,2% 7,4% 14,7% 10,6% 7,3% 12,1% 31,2% 15,1% 12,2% 12,4% 8,7% 9,3% 8,6% 8,5% 7,8% 12,8% 19,4% 22,0% 5,2% 8,5% 8,8% 16,4% 13,1% 9,1% 14,1% 35,5% 17,1% Fuente:Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. 76 Capítulo 2 Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China Tabla 2.31 Empresas importadoras desde China por CCAA: promedio importado por empresa desde China (miles de euros) Promedio importado por empresa de China (miles de euros) Andalucía Aragón Asturias Baleares Canarias Cantabria Castilla y León Castilla-La Mancha Cataluña Com. Valenciana Extremadura Galicia La Rioja Madrid Murcia Navarra País Vasco Sin identificar ESPAÑA 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 509,3 758,9 869,8 177,4 469,4 1.019,5 699,1 953,4 1.025,1 900,6 696,3 1.710,8 612,4 1.003,7 854,3 590,4 1.183,4 110,9 518,8 766,9 954,7 186,2 446,8 721,9 844,2 876,2 1.053,2 921,7 698,0 1.975,4 848,2 1.095,7 759,9 430,8 924,1 590,5 553,6 677,0 767,8 183,1 320,4 475,5 669,1 847,3 1.050,8 833,6 481,4 2.203,2 907,1 1.184,8 816,3 527,1 861,3 416,4 505,5 1.032,5 946,1 235,4 344,2 612,5 507,7 835,2 1.000,4 875,5 452,2 2.143,8 682,9 1.246,9 747,4 431,6 731,1 548,9 587,0 1.159,6 752,7 238,6 381,8 644,5 485,0 1.220,0 1.050,2 903,0 662,7 1.704,8 724,8 1.316,7 923,5 611,3 902,5 970,9 613,4 1.167,7 1.187,7 208,5 434,7 827,1 637,7 890,1 1.241,7 927,7 481,0 2.104,8 1.062,8 1.583,4 1.198,6 641,2 1.043,4 752,5 684,3 1.531,2 1.131,8 315,2 466,0 1.139,3 570,3 868,6 1.256,9 870,3 728,5 1.837,5 1.037,7 1.617,5 981,7 1.035,9 1.073,3 567,5 964,0 978,2 967,1 976,0 1.053,9 1.234,9 1.238,9 Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio e ICEX, a partir de datos del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de la AEAT. Las Comunidades Autónomas con mayores vínculos comerciales con China son Cataluña, Madrid, Comunidad Valenciana y País Vasco. En términos relativos, la economía asiática desempeña un papel destacado en la estructura exportadora del País Vasco, Cantabria, Navarra y Cataluña; mientras que desde la vertiente importadora China es un proveedor de primer orden para la Comunidad Valenciana, Cataluña, Madrid y País Vasco. 2.4 Conclusiones China y España comparten una experiencia reciente de intensa apertura internacional, mientras que los intercambios comerciales mutuos también han mostrado un dinamismo creciente en los últimos años. Más allá de las cifras agregadas, el análisis de la empresa española con operaciones comerciales regulares con China revela la significativa intensificación de las relaciones entre ambos países, incrementándose en un 24,0% y un 15,9% el 77 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas número de empresas exportadoras e importadoras regulares con China, respectivamente, entre los años 2000 y 2006. Estas cifras suponen un destacado avance en los vínculos comerciales con China en comparación con la evolución mostrada por el conjunto del tejido exportador e importador español regular (avances del 5,1% y 5,7%, respectivamente) o respecto a la Unión Europea (incrementos del 2,2% y 2,2%, respectivamente). Las empresas españolas importadoras desde China aún representan una proporción significativamente superior (8.806 compañías, el 17,1% sobre el total de compañías importadoras) sobre las empresas exportadoras al país asiático (1.208 compañías, el 3,1% sobre el total de compañías exportadoras). China continúa siendo, aunque cada vez en menor medida, un destino puntual y desconocido para la empresa exportadora española, mientras que para el importador español es un proveedor habitual. Esto es, las empresas españolas que exportan a China representan el 13,7% del total de empresas españolas que importan de China, lo cual es fiel reflejo del abultado déficit de la economía española respecto al país asiático. La comparación por áreas muestra la indudable importancia de China en el comercio de España con las principales economías emergentes, los BRIC (31,7% de las compañías exportadoras y 78,6% de las importadoras de la zona), y con el conjunto de Asia (15,1% de las compañías exportadoras y 52,2% de las importadoras del continente). El estudio de las cifras de las empresas que simultanearon con regularidad la exportación y la importación con China arroja un constante incremento (2,3% del total en 2006, frente al 0,3% de 2000), lo que evidencia la creciente solidez de los vínculos comerciales establecidos por el empresariado español en la economía asiática. La concentración del valor de los intercambios comerciales con China ofrece dos lecturas diferentes. Desde la perspectiva exportadora, la concentración del valor total de las exportaciones a China en 4 empresas es superior a lo que ocurre en el total de las exportaciones españolas. En 2006, 4 compañías exportaron el 19,2% del valor total de lo vendido a China, mientras que este ratio se situó en el 8,8% para el valor total de las exportaciones españolas del periodo. Por el contrario, la concentración del valor de las importaciones desde China en un reducido número de empresas es inferior a las cifras totales de importación de la economía española (8,5% frente a 10,3%). 78 Capítulo 2 Evolución reciente de las empresas españolas exportadoras e importadoras con China El detalle por capítulos muestra similitudes en la estructura de los principales productos exportados e importados con China por número de empresas españolas regulares. Así, tres capítulos concentraron el mayor número de compañías españolas con intercambios regulares con China: “Máquinas y aparatos mecánicos”, “Aparatos y material eléctricos” y “Materias plásticas y sus manufacturas”. En última instancia, esta estructura por capítulos de las relaciones comerciales de España con China desde la vertiente del número de empresas es coincidente con la lectura desde la perspectiva del valor de lo intercambiado. Por Comunidades Autónomas, Cataluña concentra el mayor número de compañías con relaciones comerciales regulares con China, seguida de Comunidad Valenciana, País Vasco y Madrid. 79 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 80 China: una necesidad para una empresa global Parte III: Los expertos opinan Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Capítulo 3 Oportunidades y riesgos del mercado chino para la empresa española Por José-Pedro Sebastián de Erice * Secretario General - Técnicas Reunidas Internacional. Fue Embajador de España en China y Alemania. Después de 18 años de relación con China -3 años como Embajador de España en Pekín y 15 como Ejecutivo de una empresa que dedica especial atención a ese país, me gustaría hacer algunas simples constataciones: • Es demasiado pretencioso llegar a considerarse experto en China, aún habiendo vivido y viajado tanto a ese país. • La propia experiencia empresarial difícilmente es extrapolable a otras empresas. Este capitulo expone una estrategia, personal y empresarial, que ha tenido un objetivo a lo largo de los años : hacer un hueco a la exportación española, en uno de los mercados que es considerado, en estos momentos, como uno de los más competitivos y difíciles. _________________ China comenzó a ser un desafío para las empresas españolas a comienzos de los años 80. Fue con motivo de un viaje del Presidente del Gobierno, Felipe González, a China en septiembre de 1985 cuando se lanzó la llamada “Estrategia de España en China”. El eje fundamental de esa estrategia era la coordinación de los esfuerzos del Gobierno y de las empresas, para penetrar en el mercado chino. Y los éxitos fueron haciéndose realidad a lo largo de los años 80 y 90, adelantándose incluso en algunos sectores específicos la presencia española a la de otros países europeos. * José-Pedro Sebastián de Erice es diplomático de profesión. Ha sido Embajador de España en China y en Alemania, Subsecretario de Asuntos Exteriores, Consejero Comercial en Washington y Viena. Actualmente es Secretario General de Técnicas Reunidas Internacional, una de las empresas europeas lideres en el sector de la ingeniería y construcción de plantas industriales. 83 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Desde comienzos de los años 2000, China ha cogido una velocidad de cambio, que ha requerido adaptar esa estrategia - de la Administración y de las empresas - a la nueva realidad : China ya no es sólo la “fabrica barata del mundo”; ahora está desarrollando sus propias I + D + i; si en los años anteriores no eran muchos los Gobiernos y empresas, los que estaban comprometidos con China, ahora hay que competir con una avalancha de inversiones y de cooperaciones; nuestros colegas europeos se han vuelto más agresivos y están siguiendo estrategias más adecuadas a las nuevas características del mercado chino. La respuesta a esta situación debe estar en reforzar la estrategia frente a China, dándole la dimensión de una operación de Estado, en la que se aúnen los esfuerzos del Gobierno, de las empresas e, incluso, de la sociedad civil (Universidades, medios de comunicación, artistas y escritores, atletas y deportistas, etc.). A este respecto, vale la pena poner de relieve 3 hitos de los últimos años cuyo objetivo ha sido poner en marcha esa “operación de Estado”: 1 La relación estratégica entre España y China Con ocasión de la visita de estado a España del Presidente de la RP China, Hu Jintao, en Noviembre de 2005, se concluyó una “relación de asociación estratégica integral”, una de las primeras de esta naturaleza entre China y un país europeo. Su objetivo ha sido y es, entre otros, establecer un marco de “relación privilegiada”, que puede servir de apoyo a las empresas españolas para entrar en el mercado chino. A este respecto, es preciso poner de manifiesto ciertos factores del mismo: • De un lado, y aún si la economía china tiene rasgos de mercado capitalista, no hay que perder de vista el papel central y decisivo de los Órganos políticos y, de modo muy especial, del Partido Comunista Chino en las decisiones sustanciales de política económica; • De otro lado, en todos los sectores regulados, las decisiones incorporan un factor político, que se añade a los estrictamente comerciales. Este marco de “relación estratégica privilegiada” puede, por tanto, ser aprovechado por la empresa española, a fin de concretar en acciones puntuales el compromiso del Gobierno chino “por intensificar las relaciones económicas con España”. 84 Capítulo 3 2 Oportunidades y riesgos del mercado chino para la empresa española El Plan Integral de Desarrollo del mercado chino (PIDM) El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio presentó, en mayo de 2005, este Plan de Acción, que incluye un conjunto de medidas de apoyo a las actividades empresariales. Las Oficinas Económicas y Comerciales de España en Pekín, Shanghai y Hong Kong, así como la Consejeria de Turismo en Pekín desarrollan un programa muy intenso y variado de promoción comercial, a través de ferias, misiones comerciales, centros de negocios, becarios, estudios de mercado, etc. Todas estas actuaciones son especialmente eficaces en un mercado como el chino. Es muy recomendable apoyarse en estas iniciativas, especialmente durante las fases iniciales de una estrategia de marketing en China. 3 El Año de España en China 2007 Se concibió como una operación con un objetivo: adecuar la imagen de España en China a la realidad de nuestro país, a través de un programa de visitas institucionales, la ejecución de las actuaciones previstas en el PIDM y un despliegue del arte y de la cultura de España. _________________ Mi experiencia como embajador me lleva a constatar que el mercado chino, en comparación con otros mercados, requiere esta estrecha y eficaz colaboración entre Administración y empresas. La Administración debe ir ajustando, en todo momento, sus actuaciones en China a la demanda de las empresas, y diseñar instrumentos y llevar a cabo aquellas gestiones antes los organismos oficiales chinos que sirvan y acompañen los objetivos de las empresas. Paralelamente, las empresas deben de tener informada a la Administración de las dificultades con las que se enfrentan, y tener el valor de hacer unos planteamientos que permitan asegurar aquella estrategia integral del Estado. Esta estrategia tendrá, siempre, que tener en cuenta las estrategias de otros países, como Reino Unido, Francia, Italia o Alemania, que configuran y ejecutan sus acciones como operaciones que van más allá de una promoción simple y genérica de la imagen/país, y que la concentran en el apoyo a sectores y empresas, a través de toda una variedad de acciones. _________________ 85 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas A veces, y como consecuencia de que no se conoce, o no se entiende, la realidad de China, puede existir el peligro de simplificar los análisis y evaluaciones de ese mercado. En mis años como Directivo empresarial comprometido con una relación con China, he agrupado mis esfuerzos en 3 grandes bloques de atención: • 33% de interés para conocer la historia y la cultura china. Muchas de las dificultades que tenemos los occidentales para hacer frente a la forma de ser de nuestros interlocutores o socios chinos encuentran una explicación en sus propias tradiciones y en nuestras diferencias culturales. • 33% de energía para comprender la realidad actual de los negocios en China. Con frecuencia, arrastramos una imagen de China que se corresponde más bien a la década de los 90, y tenemos que llegar a un conocimiento más matizado del mercado, a fin de adecuar el enfoque más rentable. • 33% de ingenio para percibir la evolución futura de las empresas chinas. Hay que tratar de adelantarse a lo que va a significar la competencia de esas empresas chinas, y ver en qué forma podemos sacar provecho, bien de la economía china, bien de sus empresas. _________________ Las claves del éxito o los riesgos del fracaso en las estrategias empresariales en China pueden ser múltiples y dependerán de cada caso. Por ello, prefiero reducir estos comentarios a algunos que pueden ser significativos: 1 Compromiso de la Alta Dirección La complejidad y dificultad de los negocios en China exigen, desde el principio, un compromiso, claro y decidido, con la “Operación de la empresa en China” por parte de los máximos responsables de la empresa. Y ello requiere un seguimiento continuo y periódico por parte de los órganos de Dirección; una frecuencia en las visitas a China; y la formulación de una estrategia y de unas prioridades, muy perceptibles por nuestros interlocutores locales (lo que la Harvard Business School ha denominado “One face to China”). 2 Rigor en la tramitación administrativa y jurídica Muchos expertos en China hacen especial hincapié en la importancia, en los negocios con los chinos, de desarrollar la confianza mutua. Pero, por ello, no hay que descuidar el necesario rigor en la tramitación administrativa y jurídica de las operaciones. La marcha hacia un Estado de Derecho, comparable con el de nuestros sistemas económicos, es, y lo será aún más en el futuro, 86 Capítulo 3 Oportunidades y riesgos del mercado chino para la empresa española uno de los avances (y una de las condiciones) del desarrollo y de la estabilidad de la economía china. Como ejemplo, la legislación actual para la protección de la propiedad intelectual ofrece ya un marco de garantía, siempre que se cumplan los trámites establecidos en la misma. 3 Ejecutivos chinos, pero contables españoles Siendo el mercado chino tan singular, se justifica dejar en manos de directivos chinos la ejecución de las estrategias fijadas por la central en España para la el desarrollo del negocio en China : es decir, localización de las inversiones, recursos humanos, política comercial, etc., Pero los presupuestos y la contabilidad tienen que estar siempre controlados por la matriz. Se cuenta que las empresas en China llevan varias contabilidades: una para Hacienda, una para el socio extranjero, una para los socios minoritarios chinos y las verdaderas cuentas para el propietario-gerente. Esa misma pauta hemos de seguir los empresarios españoles. 4 Retención del talento Mantener a los empleados chinos es uno de los grandes retos para el desarrollo de los negocios: el empleado chino busca constantemente una mejora en su sueldo o posición jerárquica, por muy pequeña que sea. Hay que asegurar la “fidelización” del personal, a través de: i) explicarles e implicarles en los objetivos de la empresa (aplicación de la regla del consenso confuciano); ii) ofrecerles un plan de formación y de desarrollo profesional; y iii) todo ello acompañado de una retribución competitiva, que incluya esquemas de bonificación por objetivos. 5 Control permanente de beneficios y riesgos La oportunidad que supone el mercado chino puede llegar a deslumbrar sobre su verdadero alcance. Muchas empresas pueden sufrir una doble penalización : las que apuestan por el corto plazo, al frustrarse por los muy elevados costes iniciales para entrar en el mercado; las que apuestan por el largo plazo, al diferir la entrada en beneficios de la subsidiaria en China a un plazo más allá de lo razonable. Es fundamental una evaluación continua de los riesgos y de las expectativas reales de ganancias. 6 Protocolo chino también para los chinos Con excesiva frecuencia, los negociadores chinos se escudan en sus reglas de protocolo para colocar a la defensiva al comerciante o inversor occidental (p.ej.: la regla de “no hacer perder cara”). El empresario español tiene también que usar ese protocolo en su favor y beneficio. 87 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Hoy en día la empresa española no puede ignorar lo que significa China y tiene que integrar en su estrategia esa economía, bien por una presencia en ese mercado, bien para aprovechar o reaccionar ante el potencial de la misma. Por ello, y como conclusión final, tenemos que tener presente que el mercado chino está siendo uno de los bancos de prueba de nuestra competitividad. Si tenemos éxito en China, conseguiremos una “imagen de éxito” que nos lo hará más fácil en otros mercados. 88 Capítulo 4 La República Popular China: la última revolución industrial Por Miguel Ceballos Consejero Económico y Comercial de la Unión Europea para China El desarrollo y crecimiento económico de China en los últimos treinta años supone un hito en la historia económica del mundo, quizás comparable a las revoluciones industriales de los siglos XIX y XX. En cualquier caso, el desarrollo industrial y económico de China supondrá seguramente el mayor acontecimiento histórico de la economía del siglo XXI. En tan solo treinta años la economía China ha sufrido una transformación desde un sistema casi autárquico, cerrado al comercio exterior, con una economía planificada propia de un modelo socialista, con un sector agrícola preponderante y principal sector de ocupación laboral. En tan solo treinta años el sector industrial y, en menor medida, el de servicios han sufrido una transformaron total, abriéndose al mundo, culminando con la entrada en la OMC en diciembre de 2001, generando un crecimiento sostenido del PIB de una media del 9%, sacando del nivel de pobreza a decenas de millones de personas. Algunos analistas comparan la modernización del sector industrial chino a las sucesivas revoluciones industriales en Occidente. Sin embargo, el mérito de China va mas allá de haber alcanzando un nivel de industrialización similar al de otros países en tan solo tres décadas: China ha completado en esos treinta años todas la revoluciones industriales por las que ha pasado Occidente desde 1830, y entra en el siglo XXI como una economía recién estrenada, con una infraestructura reciente y con una clase empresarial dispuesta a codearse con los empresarios de Wall Street, la City o Frankfurt. El éxito del desarrollo económico despierta admiración sobre todo entre los países en desarrollo, deseosos de imitar un modelo que potencia el crecimiento a la vez que preserva la paz social. Este desarrollo económico sin parangón es evidentemente el resultado de una conjunción de factores y seguramente difícil de 89 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas transponer o exportar a otras economías. Podemos resaltar algunos de ellos: por un lado, la particular situación de la historia reciente de China, aislada económica y políticamente del resto del mundo, comienza a abrirse a principios de la década de los ochenta del siglo pasado de manos de Deng Xiaoping. En estas circunstancias la apertura tiene unos efectos dinamizadores muy superiores a si el país hubiera ya estado parcialmente abierto antes al exterior. Por otro lado, el milagro económico chino es sin duda mérito de sus dirigentes y toda la población. El deseo de todos y cada uno de los ciudadanos chinos de mejorar su situación económica, unido a una cultura tradicional de esfuerzo y predisposición innata al mundo de los negocios, una formación académica a menudo centrada en las áreas técnicas y de ingeniería son, sin duda, factores determinantes del éxito de China, que lo hace a la vez único y difícil de exportar. Cuando este esfuerzo individual se convierte en colectivo y este colectivo supone más de mil trescientos millones de personas, entonces nos encontramos sin ninguna duda ante el fenómeno económico y social más importante de los últimos siglos. Importante, además, porque se realiza sin grandes sobresaltos, de manera continuada y pacifica. Aunque con una cierta concentración del crecimiento en las zonas costeras, primero en la provincia de Cantón, Shanghai, se extiende rápidamente a casi todas las zonas costeras del centro, Este y Sur del país, abarcando una enorme superficie, precisamente en aquellas zonas de mayor densidad de población. Hoy en día el proceso de industrialización y desarrollo va avanzando de las zonas costeras al interior en busca de mano de obra y terreno industrial, de la mano de la inversión en infraestructuras. Todos los ciudadanos chinos observan la transformación de su país, miran con ojos optimistas hacia el futuro, saben que su calidad de vida es mucho mejor que la de sus padres y la de sus hijos será aun mejor. También saben que queda mucho esfuerzo, han visto a sus padres y abuelos trabajar con tesón primero en el campo, luego en las ciudades, un tesón que da sus frutos en forma de bienestar. Y saben que les espera más trabajo y esfuerzo pero que merece la pena, y es esa fuerza de voluntad la que va a guiar a las próximas generaciones hacia el camino del desarrollo y hacia una sociedad de mayor bienestar. Sin duda el siglo XXI será el siglo de China. 4.1 El Gobierno y el Partido al timón de las reformas y el desarrollo La política de reformas económicas y apertura al exterior iniciadas con Den Xiaoping a finales de los años setenta y principios de los ochenta alcanzan su cenit el 11de diciembre del 2001, cuando China se incorpora a la Organizaron Mundial del Comercio. Atrás quedan quince años de duras negociaciones pero, sobre todo, de grandes ajustes, trabajo legislativo en la preparación de normas en 90 Capítulo 4 La Republica Popular China: la última revolución industrial áreas anteriormente inexistentes, como la propiedad intelectual o las licitaciones públicas. Un largo trabajo de negociación para obtener la codiciada llave de acceso a los mercados internacionales y el reconocimiento político del mundo por el desarrollo ya alcanzado, y conseguir de este modo más inversión extranjera, atraída ya no sólo por el enorme mercado interno sino también por la posibilidad de producir desde China para el mundo bajo el marco regulatorio y arancelario de la OMC. Los sucesivos gobiernos chinos que negociaron la adhesión a la OMC se fijaron siempre como objetivo un calendario de reformas internas acompasado con los planes y objetivos nacionales, que no se limitaban simplemente a entrar en la OMC y obtener excepciones para aquellos sectores necesitados de protección, sino que todo el proceso de reforma iba encaminado al largo plazo, la perspectiva de las próximas décadas, y la determinación de colocar a China al mismo nivel que las grandes economías desarrolladas. Por esa razón el periodo en que entramos en este momento es especialmente interesante: siete años después de la entrada en la OMC prácticamente todos los plazos para adaptarse a las reglas del comercio mundial se han completado, ya no existe el aliciente de continuar las reformas (la perspectiva de entrar en la OMC y su reconocimiento político han actuado como catalizador durante años) y a ello se une una cierta ‘fatiga’ legislativa y de reformas. Son muchos años de ajuste y legislación que no siempre son fáciles, el resultado final es positivo para la economía y la sociedad, por lo que muchos analistas e incluso muchos ciudadanos de a pie se preguntan por qué habría que seguir reformando un sistema y unas políticas que han dado crecimientos del PIB superiores al 10%, sin paro y escasa o nula inflación (al menos hasta finales del 2007). Pero la realidad es que la bonanza de hoy es el resultado de las reformas emprendidas y ejecutadas hace diez y quince años. Una mayoría en el Gobierno y el Partido siguen apostando decididamente por continuar las reformas, aunque no sólo de cara al exterior, como se hizo para entrar a la OMC, sino centrándolas más en mejorar el medio ambiente y la calidad de vida de los ciudadanos, y desarrollando una sociedad basada en el conocimiento científico. Estas reformas de ejecución a largo plazo han quedado definidas en los debates del XVII Congreso del Partido Comunista de China que tuvo lugar en octubre de 2007 y, más recientemente, en la XI sesión del Congreso Nacional Popular en marzo de 2008. El primer aspecto a resaltar de la política de reformas económicas chinas es la claridad de los objetivos fijados por los líderes a través de los congresos del partido, la asamblea nacional y los documentos que ejecutan estas grandes direcciones. Entre estos destacan por su importancia y detalle el plan quinquenal, redactado por la Comisión Nacional de Reforma y Desarrollo. 91 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Hoy en día el NDRC sigue siendo responsable de definir e impulsar las grandes líneas de reforma económica, fijando los objetivos macroeconómicos y de desarrollo industrial. Lo hace sector por sector, prestando particular atención a las áreas económicas donde el Estado mantiene un control directo, ya sea por vía de regulación o por una fuerte presencia de empresas estatales. En la XI sesión del Congreso Nacional Popular en marzo de 2008 se produjeron importantes ajustes ministeriales y de carteras gubernamentales que afectarán al funcionamiento del NDRC. A partir de este momento el NDRC adquiere un papel más centrado en la planificación estratégica y de largo plazo mientras la ejecución y el seguimiento queda en manos de los ministerios, en particular del nuevo Ministerio de Industria e Información. Al concluir la redacción de estas páginas aún se desconocía el detalle de cómo se producirá el reparto de competencias entre el NDRC y los demás ministerios. La redacción de los planes quinquenales destaca por la claridad con que se definen los objetivos a alcanzar, como el número de automóviles que debe de producir el sector y cuántos de ellos por parte de empresas chinas, o la capacidad de los astilleros, etc. 4.2 Una fuerte presencia de empresas públicas en los sectores estatales 'estratégicos' Como herencia de la época de economía centralizada, el Estado mantiene el control y la propiedad de las grandes empresas industriales que han impulsado en gran medida el desarrollo industrial de China en los últimos treinta años. Actualmente, el SASAC, (State Assets Supersision and Administation Corporation) es el holding del gobierno central, propietario de 155 empresas estatales en multitud de sectores industriales y comerciales. En algunos casos, como en el sector de la telefonía, la presencia de empresas estatales adquiere carácter de monopolio total. En casos como el de la banca, las empresas estatales compiten con empresas privadas chinas y extranjeras. En cualquier caso, las empresas del estado se benefician de una situación favorable, ya sea por sus dimensiones o por una serie de privilegios o preferencias, como por ejemplo las limitaciones que sufren las compañías de seguros extranjeras a la hora de abrir filiales, trabas que no se ponen si se trata de una compañía del Estado. La política industrial impulsada por el NDRC también tiene una dimensión externa, a través de la política comercial, que desarrolla junto con el Ministerio de Comercio y el Ministerio de Finanzas (responsable de fijar los aranceles). De esta forma, cuando el NDRC impone como objetivo reducir la importación de piezas para fabricar vehículos y fomentar así que se utilicen componentes fabricados en 92 Capítulo 4 La Republica Popular China: la última revolución industrial China, se busca impulsar el sector auxiliar del automóvil, y se alcanza ese objetivo con medidas de política comercial. Estas medidas, adoptadas en 2005, modifican los aranceles (de una media del 10%) de los componentes de los automóviles, asimilándolos al arancel del 25% aplicado a los automóviles completos. Consideraba el NDRC que el arancel del 10% para piezas estimulaba la importación de componentes para ser ensamblados. El desarrollo de la industria auxiliar del automóvil pasaba por desincentivar la importación de componentes extranjeros y fomentar el uso (y con ello la deslocalización de empresas extranjeras) de productos nacionales. Este caso concreto supuso en 2006 la primera disputa comercial entre la Unión Europea y China, cuando la UE decidió solicitar el mecanismo de resolución de disputas de la Organización Mundial del Comercio (OMC) contra las medidas del NDRC para la promoción del sector auxiliar del automóvil. Estas medidas han sido consideradas contrarias a las reglas de la OMC en el veredicto provisional dictado por el órgano de solución de diferencias de la OMC. A lo largo del 2008 veremos como el NDRC interpreta este dictamen y lo ejecuta. 4.3 La ventaja competitiva y los bajos salarios Es cierto que la gran abundancia de mano de obra (mil trescientos millones de habitantes) confieren a China una gran ventaja competitiva al aportar, por un lado, una fuente casi inagotable de mano de obra y, por otro lado, ser uno de los mayores mercados del mundo (sin duda, por número de consumidores potenciales, aunque, de momento, sólo unos pocos tienen un poder adquisitivo similar al de la media de América o Europa). A menudo se comparan los salarios absolutos entre operarios chinos y europeos como ejemplo de la imbatibilidad de los productos chinos en precio y calidad. La realidad es más compleja, y los bajos salarios no son siempre determinantes en aquellos sectores y productos donde la mano de obra representa una parte mínima del coste final, mientras los costes de capital, transporte o almacenamiento son, en cambio, muy elevados. A este respecto es interesante el estudio realizado por la industria del calzado, cuando se observa que un par de botas manufacturadas en China se venden en las grandes superficies de Estados Unidos por 50 USD. La desagregación del precio total nos revela que el gasto en mano de obra sólo representa 1,5 dólares, la materia prima unos 8 dólares y el resto es transporte, impuestos, almacenamiento y marketing, actividades generalmente realizadas en el mercado de destino. Por ello, aunque el coste salarial se duplicara, existe margen para absorberlo e incluso trasladarlo al consumidor final. En este mismo sector, la Comisión Europea impuso a China en octubre de 2006 una tasa antidumping de 16% de media para zapatos de piel importados de China. El anuncio de esta decisión provocó reacciones contrarias por parte de importadores y cadenas de distribución, con la advertencia de que 93 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas trasladarían el coste adicional al consumidor, y que el incremento no se limitaría al 16% de origen sino que se multiplicaría ese aumento para mantener los márgenes de beneficio y compensar el efecto de los impuestos indirectos. La realidad fue diferente y no se observaron variaciones importantes en los precios finales. Una vez más, los productores y distribuidores absorbieron la tasa antidumping. También es cierto que el salario medio de un operario textil en China es superior al de un operario vietnamita o hindú y no por ello los textiles chinos son más caros o de relación calidad/precio inferior a los producidos en India, Vietnam o Turquía. Como he explicado en el párrafo anterior, el coste laboral, hoy en día, de cualquier sector productivo, incluso de los que requieren un trabajo intensivo, no es el único factor a tener en cuenta. Cuando las diferencias no son enormes, como es el caso de China respecto de sus vecinos asiáticos, pueden compensarse por el coste del capital, las infraestructuras, los impuestos, etc. En los últimos años las empresas extranjeras que operan en China han venido observando que los salarios han aumentado por encima la inflación anual, debido a la creciente dificultad de reclutar y mantener empleados cualificados. Porque, incluso en sectores intensivos en mano de obra, como el textil, el calzado o los juguetes, es necesario formar a los nuevos empleados en el manejo de la maquinaria, en las formas de producción y en los niveles de calidad. El índice de permanencia de los trabajadores chinos dentro de la misma empresa es uno de los más bajos del mundo. El concepto de lealtad a la empresa y permanencia en la misma durante la mayor parte de la vida, tan arraigado en el trabajador japonés, no es habitual en el obrero chino. Es más usual que un trabajador chino abandone la empresa ante una oferta pecuniaria ligeramente superior o cualquier otra consideración que para una mentalidad occidental no justificaría un cambio de empleo. Esta conducta, junto a la escasez de profesionales formados en algunas especialidades, como contabilidad, abogacía, gestión de recursos humanos, gestión financiera… está provocando un aumento importante de salarios en algunas regiones y dificultades para encontrar profesionales cualificados en zonas menos desarrolladas, fuera de Shanghái o Pekín. La reciente expansión de los bancos extranjeros desde la reforma de diciembre de 2006 ha permitido la apertura de sucursales extranjeras que se han topado con estas dificultades en Shanghái, centro financiero del país. Algunos bancos europeos han manifestado que llevar gestores de fondos de inversión de la Unión Europea es más barato que contratar a un profesional chino de formación y experiencia similar. La encuesta de opinión que anualmente realiza la Cámara Europea de Comercio, revela que la dificultad de contratar y retener personal cualificado es uno de los mayores retos a los que se enfrentaron las empresas europeas en China a lo largo del año 2007. El direc94 Capítulo 4 La Republica Popular China: la última revolución industrial tor ejecutivo de una gran corporación europea con muchos años de presencia en China ilustraba gráficamente este problema definiendo tres categorías de trabajadores: los de cuello azul (blue collars), los de cuello blanco (white collar) y los de ‘cuello dorado’ (golden collars) refiriéndose a aquellos cuyos salarios ya se sitúan en niveles europeos y que son especialmente difíciles de encontrar y retener, que obligan a las empresas a crear programas especiales de fidelización, con más formación, que exigen paquetes económicos para estudios del único hijo, mejor sanidad, etc. Aunque la abundancia de mano de obra pueda parecer abrumadora dado el número de habitantes del país más poblado del planeta, y la alta tasa de ocupación, la realidad es que el número de trabajadores cualificados y la calidad de la formación es a veces inferior a las expectativas de muchos inversores extranjeros. Numerosos empresarios europeos coinciden en afirmar que incluso licenciados o ingenieros recién salidos de las universidades carecen de la formación necesaria para ejecutar las mismas tareas que un licenciado o ingeniero europeo. Esto obliga a las empresas a asumir un gran esfuerzo de formación, esfuerzo que no siempre se ve recompensado por la lealtad o agradecimiento del empleado. Por otra parte, sin embargo, las familias que pueden permitírselo no dudan en invertir todos sus ahorros en la formación del único hijo, incluyendo estudios en universidades europeas o americanas. Gracias a ello existe ya una enorme cantera de estudiantes chinos en el extranjero, bien formados y casi todos deseosos de regresar a su país, donde pueden aspirar a unos salarios bastante superiores a los de sus compatriotas. Es muy probable que esta tendencia continúe y se acentúe los próximos años, y de ahí el interés cada vez mayor de las universidades europeas por estar presentes en China o por ofrecer programas especializados para estudiantes chinos en Europa. Con este fin, la Comisión Europea y el Ministerio de Comercio firmaron en 1999 un acuerdo para crear la China-Europe International Business School (CEIBS) en Shanghái, que se encuentra entre las mejores del mundo, según el ranking que establece el Financial Times. Más recientemente, la Comisaria europea Benita Ferrero-Waldner firmó con el Ministro de Comercio Bi Xilai un acuerdo para establecer una Facultad de Derecho Chino-Europea con el concurso de las más prestigiosas universidades de las dos partes. 4.4 Si no son los salarios, ¿cuál es entonces la ventaja competitiva de China? Los salarios no son la única ventaja competitiva de China en el mundo globalizado, existen otros factores que no hay que olvidar. Las encuestas de opinión de la Cámara de Comercio Europea y distintos informes elaborados por expertos nos ayudan a identificar cuáles son los factores percibidos por los inversores extranjeros como más atractivos e importantes de China. 95 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas El coste de capital es probablemente el mayor factor de los citados. Se refiere tanto al coste de capital fijo como a la financiación de proyectos empresariales. Este factor viene determinado por la abundancia de suelo y su bajo precio (a menudo cedido gratuitamente por las autoridades), si bien, tal y como sucede con los salarios, en algunas zonas, sobre todo en torno a Shanghái y en la provincia de Cantón, empieza a percibirse un aumento del precio del suelo en las zonas más desarrolladas, que es aprovechado por las provincias del interior para atraer inversiones a cambio de suelo barato o gratuito. El coste de los factores de producción, como la energía, es también inferior al de los países que compiten con los productos chinos. El carbón es abundante, lo que facilita la producción barata de electricidad, el 70% de la energía eléctrica se genera a partir del carbón. No representa todo el precio que supone la extracción y transporte del carbón, a través el ferrocarril, y no incluye el coste medioambiental, dado que la mayor parte de las centrales térmicas carecen de filtros para limitar las emisiones de SO2 o CO2. Aun así, en muchas zonas costeras el carbón obtenido en minas subterráneas es más caro que el importado de las minas a “cielo abierto” de Australia, ya que resulta más económico el transporte marítimo que el ferroviario. El precio del gasóleo y la gasolina para el transporte es sensiblemente inferior a los precios mundiales al estar el precio fijado por el NDRC. Según algunos analistas, la diferencia entre el precio del producto refinado en gasolinera y el del crudo suponía en torno a un 25-30 de margen negativo a finales del 2007. De esta manera el precio en gasolinera no cubre ni siquiera los costes de producción en algunos momentos del año. Esta diferencia la compensan las refinerías con un negocio más lucrativo, como es la extracción. Aproximadamente la mitad del consumo de petróleo de China proviene de yacimientos nacionales, en tierra y en el mar. Es una cantidad similar a la producción total de México y ligeramente inferior a la de Irán, país al que pronto superará después de los yacimientos encontrados en Bohai. Las refinerías también compensan parte de las pérdidas con la exportación de productos refinados a precios mundiales. En esta situación es comprensible que las empresas refinadoras, aun siendo estatales, hayan sido reticentes a invertir en aumentar la capacidad de refino (la operación menos lucrativa) y hayan preferido invertir en exploración y extracción. Esta circunstancia provocó que a finales de 2007 se produjese escasez de gasóleo para vehículos en las gasolineras, lo que dio lugar a largas colas de espera en los meses de octubre y noviembre. El coste de la fabricación de otras materias intermedias, como el acero o los productos químicos, se beneficia también del coste inferior de la energía (carbón y petróleo) cuando son producidos en China. Sin embargo, China no tiene materias primas de hierro, bauxita, cobre o madera en la cantidad que necesita, y tam96 Capítulo 4 La Republica Popular China: la última revolución industrial poco es autosuficiente en algunos productos agrícolas, como el algodón o la soja, lo que le obliga a la importación a precios internacionales, perdiendo así una posible ventaja competitiva en estos sectores. Quizás uno de los factores que más contribuyen a atraer inversiones y añaden ventaja competitiva al conjunto de la economía productiva china son las infraestructuras. La fuerte inversión por parte del gobierno central y los gobiernos provinciales en las últimas décadas, ha estado orientada a reforzar la competitividad del sector industrial orientado a la exportación y ha contribuido al desarrollo de la industria y a la reducción de costes. Existe en la actualidad una capacidad portuaria y aeroportuaria que puede crear, en algunos casos, un problema de sobrecapacidad, pero que en la práctica se traduce en una fuerte competencia entre los puertos por atraer tráfico y utilizar al máximo sus instalaciones. Sin embargo, al crecer las exportaciones se abandona la idea de que exista un exceso de capacidad portuaria y esto anima a las autoridades a seguir ampliando puertos y terminales logísticas. Se está invirtiendo especialmente en terminales de contenedores, de tal forma que, en poco tiempo, Shanghai se convertirá en el mayor puerto de contenedores del mundo, que hasta ahora era Singapur. Hoy en día, los costes de almacenamiento y embarque de contenedores, en la mayoría de los grandes puertos chinos, son inferiores al coste de tratamiento por contenedor en un puerto de Estados Unidos o la Unión Europea. Esto es así para la logística en las zonas costeras sobre todo en el delta del río Perla, Shanghai y la zona costera del mar de Bohai. La ventaja competitiva se pierde en las zonas de interior que, aunque gozan de infraestructuras ferroviarias, carreteras y vías fluviales, están a menudo infrautilizadas o su gestión no es óptima. A pesar de la ventaja que aportan los costes inferiores en los grandes puertos chinos, el precio del flete marítimo hacia los grandes mercados, como son la UE y EE.UU, es superior al del mismo contenedor desde Europa o América hacia China. El precio de un contenedor de China a Europa es, a menudo, tres veces superior al coste del mismo trayecto de Europa a China y, a pesar de ello, dos de cada tres contenedores regresan vacíos. Por lo tanto, la oferta y la demanda en este caso es más importante que la optimización de la capacidad y gestión de los grandes puertos chinos. 4.5 La calidad del 'Made in China' La asociación de los productos chinos con los artículos vendidos en las tiendas de ‘todo a cien’ está comúnmente extendida entre los consumidores, acostumbrados a ver el ‘made in China’ en más y más productos. La estructura productiva y exportadora china ha variado rápidamente en los últimos diez años y los productos industriales de mayor valor añadido han ido ganando peso. Han ido relegando poco a poco a otros, como el textil que, aunque ha crecido en términos abso97 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas lutos, lo ha hecho de manera menos significativa que la maquinaria eléctrica y mecánica, que ha experimentado un importante incremento en sus exportaciones. Hoy en día la exportación de productos considerados de mayor valor añadido e intensivos en capital sobrepasa ampliamente a los de menor valor añadido e intensivos en mano de obra. La estructura de las exportaciones industriales chinas hoy está altamente diversificada, con más de 4,000 capítulos arancelarios exportados, cifra similar a la estructura exportadora de Alemania, con 4,300 capítulos arancelarios exportados en 2005. El tamaño del país y de la economía china, la política industrial orientada a desarrollar todos los sectores productivos y una vocación de convertir a China en una superpotencia económica, reduciendo su dependencia de suministro y tecnología exteriores, está impulsando esta diversificación industrial. No existe prácticamente ningún sector industrial en el que no tengan presencia, en mayor o menor medida, las empresas chinas o empresas extranjeras establecidas en China. Desde la química, la industria agroalimentaria, el acero, la automoción, la maquinaria, pasando por el calzado y el textil, los productos y empresarios chinos están presentes en prácticamente todos los sectores. Esta situación es envidiable y difícil de comprender para muchos países que han renunciado a desarrollar o mantener sectores poco productivos como el textil de bajo coste o, por otra parte, los de alto contenido tecnológico, como los semiconductores, que requieren una inversión y una tecnología al alcance de pocos países; en China, sin embargo, coinciden los productos de bajo coste, intensivos en mano de obra y de escasa tecnología con producciones intensivas en capital que requieren alta tecnología. Aún más curioso resulta observar dentro del mismo sector industrial la coexistencia de empresas con escasa tecnología y producciones de bajo valor añadido con empresas líderes en tecnología y capaces de elaborar productos de alta gama. Un buen ejemplo es el sector del acero, donde China ya es el primer mercado y productor mundial en toneladas consumidas y producidas, ligeramente por delante de la UE, pero caracterizado por cubrir prácticamente toda la gama de productos siderúrgicos. De manera más gráfica lo encontramos también en el sector de la automoción: desde los pequeños y baratos utilitarios Cherry o Geely hasta las más sofisticadas berlinas Mercedes, BMW o Buick, pasando por vehículos industriales, todo terreno, mono volúmenes, todas las gamas de vehículos se producen en China, con una diversidad de marcas superior incluso a las fabricadas en la Unión Europea. El último congreso del Partido Comunista Chino ha apostado firmemente por el desarrollo tecnológico del país, basado en el concepto de “desarrollo científico” acuñado por Hu Jintao. El énfasis en la inversión en capital y la modernización de 98 Capítulo 4 La Republica Popular China: la última revolución industrial la estructura industrial se ha traducido en una mejora de la productividad en muchos sectores y ha tenido como consecuencia directa, una creación de empleo inferior al crecimiento de la producción industrial. Entre los objetivos económicos e industriales del NDRC o de las autoridades locales rara vez se hace referencia a la creación de empleo, insistiendo siempre en la creación de capacidad industrial y objetivos de producción. La fuerte inversión en I+D por parte de entidades publicas, como universidades y agencias gubernamentales, la continuación de la política de transferencia de tecnología a cambio de acceso al mercado y el establecimiento centros de I+D por parte de inversores extranjeros como parte del proyecto de inversión, permitirá reducir la distancia, aún importante, en sectores de alta tecnología. En la actualidad la industria china sigue dependiendo fuertemente de transferencias, ya sean voluntarias o condicionadas, de tecnología extranjera. Las autoridades detectan una cierta ralentización o mayor reticencia por parte de algunas empresas extranjeras, especialmente de EEUU y Japón, a compartir ciertos conocimientos a medida que los ingenieros chinos van absorbiendo la tecnología trasferida en los últimos treinta años. La dependencia de algunos sectores chinos podría eliminarse en un medio plazo si las empresas invierten decididamente en el desarrollo de su propia tecnología una vez reducidas las distancias. Algunas empresas como Huawei o ZTE ya están apostando por ello en el sector de la tecnología de telecomunicaciones. Equipos de telecomunicaciones, cohetes lanzadores de satélites, aviones de pasajeros de tamaño medio, automóviles, maquinaria, ordenadores personales, son ejemplos de productos de alta tecnología fabricados en China utilizando su propia tecnología. Quedan todavía muchos sectores en la química, nanotecnología, semiconductores, óptica… en los que el nivel tecnológico es aún bajo, pero las autoridades y empresas manifiestan una clara voluntad de reducir distancias. Finalmente, los sectores relacionados con las ciencias de la salud: medicina, bioquímica, farmacia… quedan en el pelotón de cola y dan muestras de escaso avance científico y técnico. 4.6 La cadena de producción mundial pasa por China El espectacular crecimiento chino desde la década de 1980 bajo la política aperturista de Zhang Deming se manifestó en primer lugar con la creación de zonas económicas especiales, que son espacios limitados en los que experimentar las ventajas del capitalismo. El instrumento más utilizado para este fin eran las zonas francas, lugares ubicados en las zonas costeras para el perfeccionamiento activo o ensamblaje de productos industriales, a menudo de consumo, al abrigo de un 99 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas régimen aduanero preferente, que permite importar materias primas o bienes intermedios para su ensamblaje y re-exportación. La existencia hoy en día de más de 50 zonas industriales en régimen aduanero especial ha configurado esta imagen de la industria china basada en el ensamblaje final de componentes importados, aprovechando abundante mano de obra barata. En torno al 45% de las exportaciones chinas en 2006 correspondían a productos elaborados en régimen aduanero de perfeccionamiento activo en alguna de las zonas francas. La existencia de déficit comercial con Japón, Corea y otros países asiáticos viene determinado por este proceso, en el que los componentes, sobre todo componentes electrónicos y mecánicos, se exportan a estas zonas para su ensamblaje y posterior exportación a los grandes mercados de Estados Unidos y la Unión Europea. Esta tendencia se observa en los últimos años al examinar el déficit comercial de la Unión Europea con el conjunto de países asiáticos. En 1995 Asia representaba el 30% del déficit comercial total de la UE. Once años más tarde este porcentaje apenas ha variado, aunque sí ha cambiado, y de manera significativa, su composición y su volumen absoluto. Siempre en términos porcentuales, la contribución de Japón y Hong-Kong al déficit comercial de la UE ha disminuido significativamente, absorbido en términos porcentuales por China, mientras las partes de Taiwán, Corea, Malasia y Tailandia han permanecido casi invariables. Es el resultado de un proceso por el cual las nuevas inversiones, en lugar de instalarse en las economías asiáticas más consolidadas, lo han hecho en China. Se está observando una tendencia lenta pero continuada a la substitución de importaciones de algunos componentes por productos nacionales. Este proceso es el resultado del aumento de gama de los productos chinos y la continua expansión del sector productivo, que aspira a obtener cuotas de mercado en todos los sectores y gamas de productos, sustituyendo a los productos importados de manera progresiva. La política de substitución de importaciones fue evocada por el Premier Wen Jiabao en su discurso ante el Parlamento Nacional Popular de marzo 2008 y forma parte de la estrategia creada para el desarrollo de una sociedad innovadora y basada en el progreso científico. Producir en China como parte de la estrategia mundial de la empresa es a menudo citado entre los empresarios como razón para establecerse en el gigante asiático. El tamaño del mercado obliga a muchos a permanecer aquí, ya sea por abrirse hueco y ganar una cuota del mercado con mayor crecimiento del mundo, ya sea por la necesidad de competir con las empresas chinas en su propio terreno en vez de esperar o hacerlo ya en terceros mercados. La inversión y el establecimiento en el mercado chino es además una plataforma ideal para la exportación. 100 Capítulo 4 La Republica Popular China: la última revolución industrial 4.7 La política de la Unión Europea respecto a China Desde el establecimiento de relaciones diplomáticas entre le UE y China hace ya treinta años, nuestras relaciones se han basado principalmente en los intercambios comerciales y de inversiones. En 1985 la UE y China concluyeron un acuerdo económico y comercial que ha servido de base jurídica para nuestras relaciones. Desde la entrada de China en la OMC son estas reglas las que vienen a aportar la base legal de todas las relaciones comerciales de China con el resto del mundo. Fue este proceso, el de adhesión a la OMC, el que supuso un importante acercamiento entre la Comisión Europea y las autoridades chinas. Bajo el liderazgo de Sir Leon Brittan primero y Pascal Lamy después, los funcionarios de comercio de la Comisión Europea se han familiarizado a lo largo de los años con la estructura administrativa, legal y organizativa del comercio y las inversiones chinas. Durante los quince años que duraron las negociaciones para entrar en la OMC, la UE consiguió importantes concesiones en materia de reducciones arancelarias y apertura de sectores económicos a la participación y presencia extranjera. La experiencia acumulada y la reputación ante las autoridades chinas colocan a la UE en una situación de interlocutor privilegiado para China. Además se une a ello la tendencia natural de una gran potencia como es China de prestar especial atención a las relaciones con socios de gran tamaño, como Estados Unidos, Rusia, India y la UE, aunque con esta última la relación se centra más en los aspectos económicos que en los políticos. Esta relación se ha visto confirmada con el establecimiento de un diálogo de alto nivel (al nivel del Vicepremier chino) con la UE, después del establecido con EEUU en 2006 y con Japón en 2007. El diálogo permanente entre la UE y China en materia comercial y de inversiones ha entrado en una fase de madurez, donde la UE ha expresado su deseo de considerar a China como un socio comercial respetable y respetado que también tiene que asumir sus obligaciones, siendo como es, uno de los mayores socios comerciales del mundo. Esto supone en la práctica que, aunque China siga siendo un país en desarrollo, ha alcanzado un alto nivel de industrialización y capacidad tanto inversora como exportadora, por lo que no puede seguir tratando a China de igual manera que a otros países en desarrollo, como Bangla Desh o Botswana. Los países en desarrollo, y en especial los cincuenta menos avanzados, se benefician de una serie de concesiones comerciales para acceder al mercado de la UE, de EEUU y otros países industrializados. Estos instrumentos, como el sis- 101 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas tema de preferencias generalizadas, la posibilidad de exportar sin cuotas o aranceles, ayudan a los países más pobres, y que China también empieza a considerar como aportación y ayuda a la integración en lo que conocemos como globalización. En los próximos años la relación bilateral entre la UE y China será más compleja que en las décadas precedentes, como lo demuestra la presencia en territorio chino de casi todas las grandes multinacionales europeas y un gran numero de PYMEs, un comercio bilateral que en 2007 ya ha sobrepasado los 300 mil millones de euros, un déficit comercial galopante, que ha venido aumentando al ritmo del 20% en los últimos años, hasta alcanzar los 160 mil millones de euros en 2007, de los que la mitad son productos eléctricos, electrónicos y maquinaria. La UE ya es el primer mercado para las exportaciones chinas y su primer socio comercial. Sin embargo, China sólo es el cuarto mercado para las exportaciones europeas, después de Estados Unidos, Suiza y Rusia. Esta diferencia no es debida a la falta de competitividad de los productos europeos, sino a la presencia cada vez mayor de barreras técnicas y no arancelarias a las exportaciones europeas. Es necesario atajar estas medidas, mejorar el marco regulatorio para los productos exportados por las empresas europeas, abrir mercado para productos aún restringidos (como buena parte de los productos alimenticios y agrarios), luchar contra las violaciones de la propiedad intelectual (que desincentiva la venta y distribución en China, además de suponer importantes pérdidas económicas). Ésta es la agenda de la UE para los próximos años, y para ello contamos con el apoyo de las empresas a través de la Cámara de Comercio de la UE en China, el refuerzo de funcionarios y expertos que trabajan en Bruselas y Pekín defendiendo los intereses de las empresas europeas y con el apoyo y trabajo en equipo de los Estados Miembros de la UE. 102 China: una necesidad para una empresa global Parte IV: La empresa española en China IV.1 Experiencias de empresas españolas en China Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 104 Capítulo 5 ALSA En 1984 inauguran su primera empresa mixta en China. La actividad principal de ALSA en China se centra en el transporte de viajeros por carretera y sus servicios relacionados. Tiene en China más de 1.000 vehículos, que utilizaron 18 millones de pasajeros en el año 2007 en 128 líneas que llegan a más de 400 destinos. Además, gestiona estaciones de autobuses y talleres de mantenimiento, que dan también servicio a otras empresas. “Paciencia y perseverancia son claves para trabajar en China” Por Andrés Cosmen Cosme Presidente de ALSA-China La actividad principal de ALSA en China se centra en el transporte de viajeros por carretera y sus servicios relacionados. ALSA cuenta en China con una extensa red de transporte interprovincial formada por 128 líneas, que llegan a más de 400 destinos, que en 2007 utilizaron 18 millones de viajeros, y cuenta para ello con una flota superior a los mil vehículos. Además tenemos actividad en la gestión de estaciones de autobuses y talleres de mantenimiento, que dan también servicio a otras empresas. Dado el carácter restringido, que no prohibido, de la participación de empresas extranjeras en el sector de transporte de viajeros, por imperativo legal nuestra actividad en China se realiza a través de empresas mixtas junto a socios locales. Nuestra actividad en China se enmarca en el nicho del sector de transporte de alta calidad, que con unas tarifas más altas que el transporte standard, ofrece unas mayores prestaciones. Para ello utilizamos autobuses del máximo nivel, equipados con aire acondicionado, vídeo, WC y un nivel de servicio similar al europeo. En la actualidad nuestro mercado real potencial son los aproximadamente 400 millones de Chinos que viven en las grandes poblaciones urbanas y la zona costera. Estas zonas son las que disponen de mayores rentas per cápita y de las mejores redes de carreteras y autopistas, requisito fundamental para la prestación de un buen servicio y obtener buena productividad. Estimamos que cada año un 1% 105 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas de la población rural se incorpora a este nicho, por lo que el tamaño de nuestro mercado objetivo aumenta en 13 millones de personas anualmente. Si bien inicialmente la competencia era fundamentalmente empresas estatales con un nivel muy bajo de calidad y anticuados vehículos, estas se han modernizado en los últimos años y además han aparecido nuevas empresas de capital privado chino. Cuando en 1984 inauguramos nuestra primera empresa mixta en China, el único motivo era y sigue siendo, el mercado doméstico. Un mercado de más de mil millones de potenciales clientes, de los cuales una parte muy pequeña dispone de vehículo privado. A pesar del importante aumento de la venta de automóviles en China durante los últimos años, todavía apenas el 2% de la población dispone de vehículo privado, lo que motiva que la inmensa mayoría de los desplazamientos se realicen en transporte publico. A la hora de desarrollar nuestra labor empresarial, la principal dificultad es la compleja y lenta burocracia china, con multitud de normativas a nivel local, provincial y nacional, a veces contradictorias entre ellas. Sirva de ejemplo que nuestra primera empresa mixta en China, establecida en el año 1984, tuvo que registrarse como empresa de taxis, ante la imposibilidad de obtener autorización para establecerse como empresa de transporte en autobús. Hoy en día, sí se permite el establecimiento de empresas de transporte en autobús, pero con bastantes limitaciones, pues este sector no fue incluido en los compromisos de apertura de mercado de China con motivo de su entrada en la OMC en el año 2001. Dada la peculiaridad de que el transporte de viajeros doméstico es un sector altamente regulado, los trámites para la obtención de nuevas líneas se pueden prolongar mucho en el tiempo, habiéndose dado el caso de transcurrir hasta cinco años desde la solicitud de alguna línea hasta la obtención de la correspondiente licencia. Esto ratifica la necesidad de dotarse de grandes dosis de paciencia y perseverancia para operar en China, pues el concepto del tiempo es muy distinto al nuestro. Hay otras dificultades como el idioma, la diferencia de mentalidad, la búsqueda de las personas adecuadas, que en nuestro caso las hemos superado apostando por personal local. A día de hoy, todas nuestras empresas mixtas son dirigidas por ciudadanos chinos, que habiendo demostrado buenas capacidades de gestión y pasando el periodo de formación adecuado en España o en otras de nuestras empresas en China, son los que gestionan el día a día de las empresas. Únicamente tenemos dos expatriados trabajando en nuestra oficina corporativa en Pekín, donde también tenemos nuestro Centro de Formación, y que se encarga de coordinar y supervisar nuestras empresas chinas. 106 Capítulo 5 ALSA Dada nuestra temprana llegada a China, hace ya 24 años, tenemos ya una fama acreditada dentro del sector, e incluso en algunas provincias nos consideran como empresa local. Nuestra estrategia de ofrecer un nivel de transporte de alta calidad nos sitúa como referente para otras empresas y contamos con importantes hitos como haber sido la primera empresa extranjera con autorización para operar líneas regulares interprovinciales o el ser la primera empresa china de transportes en obtener la certificación de calidad ISO. A medida que el país continúa con su desarrollo y que la población aumenta su nivel de rentas, aumenta también el número de personas chinas que debe realizar viajes por motivos de trabajo, familiares o de turismo, y que están dispuesta a pagar un precio superior por un servicio de mayores prestaciones, que es precisamente el nicho de mercado en el que ALSA opera en China. Recientemente hemos introducido en China la Clase Imperial, similar a la que en España denominamos Clase Supra, que es un servicio de prestaciones similares a la Primera Clase de los aviones y con un precio mas alto que nuestro servicio base. Este servicio Clase Imperial ha sido muy bien recibido por nuestros clientes chinos y continuamos introduciéndolo en nuevas líneas. Una gran ayuda a nuestro desarrollo en China y al aumento de la productividad de nuestra flota, ha sido el impresionante plan de construcción de autopistas puesto en marcha por el Gobierno Chino, que ha supuesto pasar de 360 kilómetros de autopistas operativos en 1987 a contar con mas de 53.600 kilómetros a finales del año 2007. A pesar de nuestra importante presencia en China, todavía nuestra cuota de mercado nacional es inferior al 2%, por lo que aún tenemos un largo camino por recorrer y nos hace ser optimistas de cara al futuro. Nuestra estrategia es continuar desarrollando la red de líneas y estaciones, para llegar a crear una red con presencia en las principales provincias del país. A este fin, aparte del crecimiento orgánico de las empresas ya existentes, también vamos a participar en algunas de las privatizaciones de empresas de transporte que el Gobierno Chino tiene previsto poner en marcha próximamente. 107 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 108 Capítulo 6 BBVA Entidad financiera presente en China desde 1997. En noviembre de 2006 firma un acuerdo estratégico con CITIC Group. Realiza la mayor inversión hecha hasta la fecha por ninguna compañía en este mercado, con un importe de 1.290 millones de euros. Es propietaria del 4,83%, con una opción de compra de hasta el 9,9%, de China CITIC Bank, el tercer banco comercial de China. “Inversión estratégica en China para apoyar clientes de Europa, Latinoamérica y Estados Unidos” Por Mayte Ledo Economista Jefe de Escenarios Económicos y Financieros del Servicio de Estudios La historia de BBVA en Asia se remonta a más de 30 años, con la primera apertura en 1977 de la Oficina de Representación (O.R.) en la capital nipona, que conseguiría ese mismo año que las autoridades del país le otorgaran la licencia para operar como sucursal. En 1985 se abre en Hong Kong la principal sucursal en la región, que hasta la fecha ha servido como base operativa. El mismo año se establece también la oficina de representación de Pekín, lo que otorga a BBVA la calificación de entidad “decana” española en China. En 2005, a raíz del lanzamiento del Plan Asia, se acelera la expansión en el territorio con la apertura sucesiva de oficinas. En abril del mismo año ve la luz la O.R. de Shanghai, tres meses después la sucursal de Tokio, tras haber sido cerrada durante la crisis financiera asiática, en junio de 2006 se inaugura la sucursal de Singapur y en agosto la O.R. de Taipei, al mes siguiente otra en Seúl y en septiembre una más en la capital australiana. Por último, en enero de 2007, se abrió la O.R. de Mumbai expandiendo el crecimiento al segundo país más prometedor de Asia, India. Para afrontar nuestra estrategia de expansión en China se hacía necesaria una red de distribución, una base de clientes y know how de un socio local. Con la finalidad de consolidar la expansión internacional del grupo en la región, en noviembre de 2006 tiene lugar la firma del acuerdo estratégico con CITIC Group, 109 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas punto de inflexión en la estrategia de expansión del banco en China. Ésta tiene dos vertientes, una en China continental y la segunda en Hong Kong. Es la mayor inversión realizada hasta la fecha por una compañía española en dicho mercado. Conforme al acuerdo, BBVA hace una inversión inicial de 1290 millones de euros de los que 793 millones de euros se destinan a la toma del 4,83% de participación en China CITIC Bank (CNCB), el tercer banco comercial del país, con opción de compra para alcanzar un total de 9,9% de participación, dándole derecho al BBVA a un consejero. Los restantes 488 millones de euros se emplean en la adquisición del 14,58% de CITIC Internacional Financial Holdings (CIFH) sito en Hong Kong, el brazo internacional de CITIC Group el mayor conglomerado inversor en China. Actualmente BBVA cuenta con una plantilla en la región asiática de 145 personas, con una constante aportación de nuevas incorporaciones. La sucursal de Hong Kong es donde radica la mayor parte de la operativa, con más de 90 personas. Es también el Centro de Dirección regional y apoya como HUB a las diferentes oficinas de BBVA en el área tanto desde sus funciones de middle y back office, fondeo de transacciones regionales y en áreas de apoyo al negocio, como pueden ser la asesoría jurídica, recursos humanos y sistemas y comunicaciones. Las sucursales de Tokio y Singapur tienen una dimensión más acotada, sumando entre quince y veinte personas, mientras que en las Oficinas de Representación de Shanghai, Beijing, Taipei, Seúl y Sydney la cifra está por debajo de la decena. El personal es en su mayoría local, a excepción de un número limitado de españoles expatriados que interaccionan con los diferentes perfiles locales de la plantilla en la región. Asia es considerada hoy en día la región con mayor potencial de crecimiento en el mundo. BBVA, en su vocación de convertirse en una entidad financiera global ha hecho la gran apuesta en el continente, ya que desde que se lanzara el plan Asia en 2005 se han sucedido una concatenación de aperturas de oficinas de representación y sucursales en la región. Es evidente que si BBVA quería apostar por una expansión global tenía que tener en cuenta de forma especial el potencial de China. Los objetivos principales que se persiguen con este plan es la ampliación de la franquicia y la visibilidad de BBVA en la zona; incrementar la base de negocio rentable, a través de una política de apertura de sucursales y oficinas de representación así como con la introducción de una mayor gama de productos y desarrollar oportunidades de crecimiento poniendo el foco principalmente en China e India. El continente asiático es el primero por extensión geográfica, alberga el 60 por ciento de la población global y suma la cuarta parte del PIB mundial. En compa110 Capítulo 6 BBVA ración, las zonas en las que el BBVA tiene mayor presencia, excluyendo a EE.UU., es decir, España, Portugal y Latinoamérica, no llegan a sumar el 10% del PIB mundial. La región asiática afronta hoy en día grandes retos y dificultades. El continente alberga mercados y culturas altamente heterogéneos, cuyo desarrollo es muy dispar. Además, en la gran mayoría de países todavía existen fuertes marcos regulatorios y sistemas económicos con diferentes grados de proteccionismo, además de fuertes desequilibrios económicos estructurales. Las negociaciones no fueron fáciles, sobre todo cuando las culturas y formas de hacer negocios son tan diferentes. Pero había la suficiente ilusión y paciencia para ir construyendo un buen “guanxi” entre ambas partes y flexibilizando de forma controlada las dos posturas de partida. Hubo que aclarar varias incógnitas. Lo primero era conocer dentro y fuera de cada una de las entidades quién era quién, y poder establecer relaciones personales. Un obstáculo importante es la barrera idiomática y la pérdida de significado con las traducciones, pero no es insalvable. Era el momento de discutir aspectos legales y jurídicos, para ello se contaba con igualdad jerárquica entre las dos partes durante las discusiones. El plan Asia cumple con los tres requisitos de toda estrategia de expansión geográfica de BBVA: los mercados asiáticos experimentan crecimientos extraordinarios; el banco cuenta en la zona con el apoyo de fuertes franquicias y, por último, puede apoyarse en sus ventajas competitivas. En Asia se encuentra el primer receptor mundial de inversiones, China; uno de los principales inversores mundiales, Japón; el primer y segundo país en términos de reservas así como los dos países más poblados del mundo. Dentro del continente, China ofrece un atractivo especial debido al crecimiento histórico de su producto interior bruto por encima del 10 por ciento en los últimos años y las previsiones futuras auguran que el país seguirá creciendo a un ritmo espectacular. China es la cuarta potencia económica mundial y el segundo sistema financiero en el continente, tras Japón. Otro de los aspectos positivos para el banco es el rápido incremento de los flujos comerciales con Latinoamérica, donde BBVA ocupa una posición inmejorable, con una tasa compuesta de crecimiento anual superior al 36 por ciento entre 2001 y 2006. Las dimensiones de China son incomparables, tanto en términos de población, que sobrepasa los mil trescientos millones de habitantes, como en términos de su peso en la economía mundial, más de diez mil billones de dólares, lo que supo111 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas ne un 15 por ciento del PIB mundial. El crecimiento medio de los últimos años ha sido superior al diez por ciento y seguirá este curso hasta 2010. BBVA ha sabido aprovechar su ventaja competitiva para situarse en el mercado y crear una estrategia lo suficientemente fundada como para asegurarse un futuro próspero en esta región, que se ha convertido en uno de los pilares de su negocio. Creemos que la expansión de las economías emergentes, y en particular de China, afectarán de forma positiva a nuestro negocio. Se pretende apoyar a los clientes en Europa y Latinoamérica y USA que tengan actividad en esta región. Las exportaciones de Latinoamérica destinadas a China han crecido en los últimos años de forma sorprendente, pasando de dos billones de dólares americanos en 1999 a veintidós billones en 2006. Asimismo, la inversión directa china en Latinoamérica se ha disparado en los últimos cuatro años. En paralelo al negocio de banca corporativa, otra área con gran potencial para el BBVA en la zona es, en el ámbito minorista, la transferencia de remesas. BBVA también ejerce como nexo entre Asia y Latinoamérica en la transferencia de remesas de emigrantes a través de su filial Bancomer Transfer Services (BTS), con sede en Texas, integrada en BBVA tras la adquisición del grupo bancario mexicano Bancomer. BBVA tiene acuerdos con entidades en China, Filipinas e India para la canalización de este negocio. Nuestra estrategia futura en el mercado chino será el desarrollo de nuevos productos y contribuir en el desarrollo financiero de la región. Así como el aumento de la base de clientes. Con la introducción de una mayor gama de productos BBVA pretende aumentar la base de su negocio en Asia y su visibilidad. BBVA se ha servido de sus ventajas competitivas así como su experiencia en Trade Finance y Project Finance. En lo que respecta a Trade Finance BBVA tiene una vasta experiencia en el continente asiático ampliamente conocida, así en 2005 fue declarado el banco nº 1 del mundo y de Asia por número de Transacciones y 3º por volumen. En el año 2007, de nuevo, ha sido el primer banco de operaciones de Trade Finance en Asia, excluyendo Japón. La amplia red comercial del banco en Latinoamérica y su exhaustivo conocimiento del riesgo en dicha zona constituyen, sin duda, sólidas ventajas competitivas frente a entidades de otros países. Gracias a su “expertise” y al intenso flujo comercial entre Asia y Latinoamérica, el BBVA se ha convertido en un ejemplo estrella de triangulación. En cuanto a Project Finance, BBVA ocupó el tercer puesto por volumen en el ranking mundial y asiático durante el primer semestre de 2006. Según apuntó Euromoney en su publicación “Deals of 112 Capítulo 6 BBVA the year”, BBVA participó en las dos operaciones más relevantes en la región. El 1 de julio de 2007 se lanza la Sala de Mercados Globales y Distribución en el continente Asiático generando producto in situ, tanto para los clientes europeos y latinoamericanos como para los asiáticos. Asimismo en los últimos años se han introducido nuevos productos y negocios a implementar, entre ellos, productos de tesorería, tanto originación como distribución; depósitos estructurados y derivados; cash management y factoring. Además también BBVA cuenta con un servicio de asesoría en operaciones de fusiones y adquisiciones y financiación corporativa. BBVA ha sido nombrado socio exclusivo para negocios dentro de China continental. Se ha decidido desarrollar una serie de acuerdos de cooperación en distintos campos que en el presente están siendo implementados por un comité conjunto. Entre los acuerdos se encuentran en fase de análisis en este momento diferentes áreas de colaboración. En banca minorista, (financiación de compra de automóviles) y banca privada. En banca corporativa, la financiación internacional y comercio exterior, Cash Management y Project Finance y Fusiones y Adquisiciones. Dentro de Mercados Globales y Tesorería se dará apoyo en la gestión de riesgos de mercado y precios, además de considerarse a BBVA proveedor preferente de CITIC para productos de tesorería. Además se está dando apoyo a CNCB en la implementación del Plan Basilea II y en la formación de su personal. 113 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 114 Capítulo 7 BEFESA Empieza a trabajar en China en el año 2005 para el desarrollo de una planta desaladora de agua de mar. Se trata de una inversión de 110 millones de euros para su construcción y explotación durante 25 años, que abastecerá 100.000 m3 de agua potable a una ciudad de 500.000 personas. La operación reportará unos ingresos superiores a 550 millones de euros. “China aporta seguridad al crecimiento de la empresa” Por Pedro Almagro Director Oficina Beijing Befesa comenzó a trabajar en China en el año 2005, con el inicio de unas negociaciones con el gobierno municipal de Qingdao, provincia de Shandong, para el desarrollo del proyecto de una planta desaladora de agua de mar. Este contrato es actualmente nuestra principal actividad en China y el precursor de nuestra implantación en el país. Se trata de un proyecto con una inversión de casi 110 millones de euros, consistente en la financiación, diseño, construcción y operación durante 25 años de una planta desaladora que suministrará a la ciudad 100.000 m3 de agua potable al día, abasteciendo a 500.000 habitantes. La operación del proyecto durante la vida de la concesión reportará unos ingresos a la compañía superiores a 550 Millones de Euros. Para el desarrollo del proyecto se crea “Qingdao BCTA Desalination Co., Ltd” una Joint Venture de Befesa con la municipalidad de Qingdao, la cual participa a través de “Qingdao Highren Water Supply Group Co Ltd.”, la empresa municipal responsable del suministro de agua, y “Qingdao Soda Ash Industrial Co.,Ltd.”, compañía del sector químico en la que la municipalidad de Qingdao es el accionista principal. 115 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Befesa tiene la participación mayoritaria y el control en la citada Joint Venture y será la responsable de la construcción y operación de la planta. Qingdao Highren Water Supply Group Co Ltd es el comprador del 100% del agua producto y se encarga de la posterior distribución de la misma. El proyecto ha obtenido las aprobaciones correspondientes por el Qingdao Development and Reform Comission y tiene concedida la declaración positiva de impacto ambiental. Trabajamos ahora en el cierre de la financiación y en la elaboración del proyecto constructivo a la vez que estamos realizando pruebas piloto para el ajuste de los parámetros de diseño y operación del pretratamiento de la planta. Dentro de la estrategia de crecimiento de Befesa, China ocupa un lugar primordial, al ser un mercado con grandes expectativas de desarrollo, que lo convierte en fuente potencial de contratación que aporte seguridad al crecimiento de la sociedad. Para llegar al punto en el que hoy nos encontramos han sido necesarios más de tres años de esfuerzo comercial. Primero fueron dos años de trabajo desde España con desplazamientos periódicos a China de nuestro equipo. La relación comercial en China ha de estar apoyada en una buena relación de confianza, y en este sentido se trabajó mucho para mostrar a nuestro cliente la experiencia, capacidades técnicas y vocación de servicio de Befesa. Desde el principio tuvimos clara la necesidad de una implantación física en este país, donde el contacto directo con el cliente es tan importante como acabamos de comentar, y fue en diciembre de 2006, con la firma del contrato de la desaladora de Qingdao, cuando tomamos la decisión de abrir nuestras oficinas en China. En enero de 2007 comenzamos con nuestra Oficina de Representación de Befesa en Pekín para desarrollar el negocio en China. Al mismo tiempo abrimos la oficina de Qingdao para acometer nuestro primer proyecto. Los esfuerzos hasta ahora se han dirigido fundamentalmente a la maduración de nuestro contrato en Qingdao, pero, en paralelo, el año 2007 ha sido también el de la implantación de Befesa en China y de la prospección del mercado y el estudio de diversos proyectos que madurarán con certeza en los próximos meses Claramente no es un mercado fácil, las evidentes diferencias culturales, la barrera idiomática y la dificultad de acceso a la información, unidas a la presencia en él de competidores tanto globales como locales hacen necesario un importante esfuerzo de asimilación y adaptación así como de análisis de las oportunidades 116 Capítulo 7 BEFESA para la correcta selección de los proyectos en los que trabajar. Como competidores globales existen dos grandes grupos franceses que han estado dominando de lejos el mercado del tratamiento de agua. Son compañías con mucha fuerza en el terreno concesional y con un aparato muy fuerte de construcción que controlan hoy el mercado de las grandes plantas potabilizadoras y depuradoras. Para plantas de tratamiento de tamaño medio y pequeño existe ya una red de compañías chinas con capacidad técnica suficiente y con niveles de precio muy competitivos al soportar costes locales y tener perfecto conocimiento del mercado de proveedores y subcontratistas chinos. El mercado de la desalación en China es aún emergente y existen unas importantes perspectivas de que adquiera una gran dimensión en los próximos años. España es líder mundial en desalación por ósmosis inversa y, en la actualidad, nuestra compañía que es la empresa con mayor capacidad instalada o contratada a nivel mundial, está en una situación privilegiada para abordar este mercado. El noreste de China es el gran mercado para la desalación de uso municipal e industrial. El sur es excedentario en agua, por lo que en principio no hay expectativas de desarrollo para este mercado de uso municipal, pero sí puede serlo para uso industrial por las políticas que el gobierno chino está adoptando al respecto, con las que intenta evitar que las nuevas instalaciones industriales usen agua potable para sus necesidades. Nuestra experiencia en Qingdao es a día de hoy única, al ser el primer gran proyecto de desalación para suministro de agua potable a la población, y además con el uso del Project Finance como fórmula para su desarrollo. Esperamos por tanto que nos proporcione una ventaja competitiva importante a la hora de trabajar las nuevas oportunidades detectadas. La voluntad de Befesa es la de permanecer en China, y para esto será necesario adquirir el conocimiento más profundo posible de este mercado, que nos permita adaptarnos y trabajar como locales, para así poder competir en todo el abanico de productos relacionados con el ciclo del agua que esta sociedad demanda y que nuestra compañía está capacitada para ofrecer. 117 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 118 Capítulo 8 EUROLATÓN Empresa especializada en herrajes para la construcción. Desde 2002 está en China con producción propia, donde dispone de una superficie fabril de 22.000 m2. En la actualidad, el Grupo EUROLATON vende sus productos en más de 38 países y está presente, gracias a empresas filiales propias, en Asia, América y Europa. “De empresa local a multinacional gracias a China” Por Carlos Pérez Presidente del Grupo Eurolatón Los orígenes de EUROLATON se remontan al año 1991, momento en el que se funda la empresa con la finalidad de comercializar productos de ferretería. Entre ellos se encontraban los herrajes para la construcción, que más tarde serían los productos en los que la sociedad se especializaría. Al principio comenzamos con una línea básica de producto tradicional pero, debido al éxito cosechado, poco a poco aumentamos nuestra gama y, con ello, nuestra presencia en el mercado regional. Animados por los resultados de los dos primeros años, comenzamos nuestra expansión a nivel nacional y, rápidamente, la marca EUROLATON fue conocida en toda España dentro del sector hasta convertirse en una referencia para otras. No se concebía ningún cátalogo de herrajes sin alguna réplica de los modelos estrella de EUROLATON. En el año 1994 la compañía firma un acuerdo de colaboración con un fabricante portugués para la construcción de una fábrica de herrajes en Caldas de Reyes (Pontevedra), la actual EUROLATON ESPAÑA. Tras tres años de cooperación, EUROLATON se independiza, pasando el 100% del capital a manos de los directivos de la compañía española. Es entonces cuando comienza nuestro proceso de internacionalización. Elaboramos el “Plan estratégico de desarrollo de mercados” gracias al cual fuimos incluidos en el programa “PIPE” del ICEX. 119 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Los frutos no se hicieron esperar y, en poco tiempo, comenzamos a exportar a numerosos países: Alemania, Venezuela, Egipto, Francia, Inglaterra, Portugal, etc. En el año 1999 se sientan las bases de lo que sería nuestra primera filial de comercialización, EUROLATON Deutschland GmbH. A finales de este año 1999, preocupados por nuestras dificultades de competitividad, realizamos nuestro primer viaje a China, viaje que tenía como intención conocer un mercado que, de forma muy incipiente, comenzaba a irrumpir tímidamente en nuestro sector en Europa. La primera impresión fue de sorpresa, al encontrarnos con una China desconocida, alejada de los tópicos y estereotipos a los que estábamos acostumbrados; una China llena de contrastes, grandes diferencias; pero una China donde se podía respirar un aire de progreso, de desarrollo. A partir de este viaje, se sucedieron otros, que sirvieron para afianzar cada vez más la idea de que China sería el país donde EUROLATON podría establecer su primera unidad productiva fuera de España. Comenzamos a importar algunos productos elaborados en distintas factorías y nos dimos cuenta de que en China también se podía fabricar calidad. Apostando por la calidad, fuimos ganando mercado a medida que nuestro volumen crecía, y se estrechaban los lazos entre nuestros proveedores y nosotros. Es en este momento cuando comenzamos las conversaciones para desarrollar la idea de la construcción de una nueva fábrica de herrajes en China. Pensamos que China podría ser en poco tiempo (corría el año 2000) el gran fabricante mundial de nuestros productos. Pensamos también que podríamos convertirnos en la primera marca europea (dentro de nuestro sector) en instalarse con una empresa productiva en China. De este modo, continuamos desarrollando nuestro proyecto hasta que llegamos a un acuerdo con un pequeño fabricante de la ciudad de Yu Huan. Aunque el primer paso estaba dado, faltaba un largo recorrido hasta poder materializar nuestro proyecto. Surgieron entonces numerosas dudas, inconvenientes y dificultades. Al contrario de lo que sucede en la actualidad, entonces no había el apoyo de las autoridades españolas a las empresas que pretendíamos instalarnos en este país. Ni tan siquiera había consulado en Shanghai ni oficina comercial. Pero estábamos convencidos de que, si conseguíamos poner esta fábrica en marcha, tendríamos una ventaja competitiva importantísima respecto a nuestros competidores. 120 Capítulo 8 EUROLATÓN A comienzos del año 2001 conseguimos realizar la compra de los terrenos para la construcción de la fábrica, situados en el nuevo parque tecnológico de Yu Huan (provincia de Zhejiang), y constituimos la Joint Venture EUROLATON China Corp. Las obras de construcción se prolongaron hasta febrero del año 2002, fecha en la que comenzamos la producción propia en China. A partir de este momento, nuestro crecimiento se vio multiplicado debido a la enorme competitividad que se derivaba de los bajos costes y de la capacitación de nuestro personal. Paralelamente al propósito de desarrollar nuestra capacidad productiva, apostamos también por la creación de una red de distribución propia y abrimos una compañía filial con carácter comercial en la ciudad alemana de Hückeswagen, EUROLATON Deutschland, Gmbh. En agosto de 2002 EUROLATON suministró el mayor pedido de manillas de acero inoxidable a nivel mundial compuesto por 370.000 juegos de manillas y que estaba destinado a una importante cadena de distribución europea. Nuestro crecimiento continuó y, apenas un año después de abrir nuestra primera fábrica en China, adquirimos el 51% de la fábrica Xing Xui, ubicada también en la localidad de Yu Huan. Este desarrollo nos obliga a ampliar nuestras instalaciones en Galicia. Hubo que crear aquí un centro técnico y un nuevo departamento de I+D, así como dotar a la parte fabril española de la más moderna tecnología. De este modo, situamos a nuestro grupo en la vanguardia de la fabricación de herrajes. Pero nuestro crecimiento no se limitaba a la sede en España. La fuerte demanda de nuestros fabricados nos obliga a ampliar EUROLATON China, por lo que emprendemos una ampliación que nos permite disponer de una superficie fabril de 22.000 metros cuadrados. En julio de 2003, se constituye EUROLATON México S.A. de C.V., con el objetivo de reforzar la presencia de nuestros productos en el mercado americano (México, Panamá, República Dominicana, Colombia, etc). Dos años más tarde, ponemos en funcionamiento nuestra oficina comercial de Shanghai, dedicada especialmente al desarrollo del mercado de los Estados Unidos. Será en el año 2006 cuando se adquiere la fábrica Eurolaton Qian Da, en la ciudad de Jiangmen, fábrica especializada en la producción de manillas de acero 121 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas inoxidable. A finales de este año, se decide crear EUROLATON Argentina. Y el año 2007 supone la constitución de dos nuevas filiales: EUROLATON Chequia S.R.O. y EUROLATON Polonia S.A. En la actualidad, el Grupo EUROLATON vende sus productos en más de 38 países y está presente, gracias a empresas filiales propias, en Asia, América y Europa. Si hacemos una reflexión sobre cuáles han sido las razones o los condicionantes de este importante crecimiento y expansión deberíamos destacar: en primer lugar, la vocación internacional de la compañía; en segundo lugar, la diversificación y, como condicionante fundamental, la presencia productiva en China. EUROLATON se caracteriza por entender el mercado mundial como un mercado único en un mundo globalizado en el que las nuevas tecnologías favorecen el rápido intercambio de informaciones y en el que las fronteras realmente no existen. La diferencia entre vender en México o en Alemania es la misma que puede darse en una venta en Pontevedra o Madrid. Es por esto que, desde un principio, hemos desarrollado distintos mercados y, sin dejar de apostar por el mercado español, creamos nuevas vías de distribución propias en Alemania y Portugal; América Latina; y en EEUU, a través de nuestra Oficina Comercial en Shanghai. Pero esta diversificación no sólo se produjo en las distintas zonas del mundo. También se llevó a cabo en los artículos, generando productos específicos para los gustos de cada zona y diversificando materiales, en un principio con el latón como materia prima fundamental, y después con el acero inoxidable en nuestra fábrica de Jiangmen. Pero si tuviéramos que atribuir el éxito de EUROLATON a algo específico, sin duda deberíamos hacerlo a nuestra presencia productiva en China. La construcción de nuestra fábrica en Yu Huan supuso para nosotros, al igual que para nuestro sector, un hecho novedoso. Así pues, fuimos la primera firma europea en desarrollar una instalación productiva en el país asiático y, aunque mantenemos los Departamentos de Dirección, Coordinación e I+D+i en nuestra sede de Galicia, el nivel competitivo que nos ha proporcionado estar en China sólo se iguala a la importancia que nuestros clientes de todo el mundo dan al hecho de fabricar en Asia. Todos ellos conocen la necesidad de tener un proveedor global que tenga capacidad para desarrollarse y competir en una economía tan dinámica como la china. A diferencia de nuestros competidores, que optaron en un principio por desarrollar únicamente relaciones comerciales, la apuesta de EUROLATON fue realizar inversiones productivas e impregnarse del dinamismo de la economía 122 Capítulo 8 EUROLATÓN china. Sería impensable para una empresa de nuestro tamaño y nuestro sector poder llevar a cabo un desarrollo y una implantación en todo el mundo sin nuestra presencia y nuestra actividad productiva en este país. Debemos reconocer también las dificultades que se presentan, los riesgos que existen. La necesidad de desplazar personas a un país tan lejano, la diferencia de culturas y costumbres o las dificultades logísticas son factores negativos para los que hemos tenido que prepararnos, al igual que la realidad que supone el hecho de trabajar en un mercado global con diferentes monedas, distintos costes de materia prima, distintas y diferentes políticas gubernamentales. Sin embargo, si pusiéramos en una balanza los factores positivos y negativos de nuestra experiencia en China, el balance sería claramente positivo pues, echando la vista atrás, EUROLATON ha pasado de ser una pequeña empresa local a ser un fabricante global, lo que supone un cambio importante ya que, de la primera forma estaríamos avocados a la desaparición, y de esta otra estamos en el punto de partida para continuar nuestro desarrollo y crecimiento. 123 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 124 Capítulo 9 FERMAX Empresa familiar valenciana dedicada a la fabricación y comercialización de porteros y videoporteros electrónicos que exporta a 60 países. En 1997 inauguró su primer centro productivo en China, con capital íntegramente español. Dispone de 4.000 m2 de instalación productiva en China, con 190 empleados. “La única manera de competir en China es fabricando allí” Por Alberto Maestre Director de Desarrollo Corporativo Fermax Electrónica es una empresa familiar valenciana fundada en 1949 por Fernando Maestre, dedicada a la fabricación y comercialización de porteros y videoporteros electrónicos, controles de acceso y sistemas demóticos. Cuenta con delegaciones en Madrid, Barcelona, Sevilla, Bilbao y Alicante, con un total de 275 empleados en España y un 35% de cota de mercado. En el extranjero cuenta con 227 empleados, y exporta a 60 países. El proceso de internacionalización abarca un periodo de 30 años distribuidos en tres etapas: • 1975 - 1986: fue una etapa de descubrimiento, aprendizaje y captación de clientes. El objetivo en esta primera etapa era tener el mayor número de clientes en el mayor número de países. Al final de esta etapa la empresa contaba con 58 clientes en 25 países, y facturaba 100 millones de pesetas. • 1987 - 1994: en esta etapa muchos de los clientes se transformaron en distribuidores exclusivos. El objetivo de estos años era fidelizar la cartera de clientes y conseguir otros nuevos en países emergentes, principalmente de Asia. Al final de este periodo se contaba con 69 clientes en 49 países, con una facturación de 370 millones de pesetas. 125 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas • 1995 - actualidad: es el tiempo más interesante y el de la verdadera internacionalización. La empresa ha constituido sus dos primeras delegaciones en el Reino Unido y Francia, una planta de ensamblaje en China, y dos oficinas de representación en Eslovaquia y Singapur. Fermax es la única empresa de la Comunidad Valenciana asentada en Shanghai, y la única firma española presente en esta provincia china con capital íntegramente español, ya que el resto se ha establecido mediante sociedades con financiación mixta española-china. En 1985 Fermax participó en la primera feria de electrónica en Shanghai. En aquel momento sólo había dos representantes de España con stand: la compañía Telefónica y Fermax. Los primeros contactos serios de Fermax en China tuvieron lugar en 1994, durante la Expotecnia organizada por el ICEX en Pekín. Aquí pudieron percibir el gran interés que suscitaban los porteros y videoporteros electrónicos. El primer paso para acceder al mercado chino fue la instalación de una oficina de representación. Se hizo en 1995, muy pequeña, de apenas 40 m2, en un barrio periférico de Shanghai, con un presupuesto muy bajo. Al año siguiente se abrió la segunda oficina, un poco más grande, de unos 80 m2, ubicada en el centro de la ciudad, aunque también con un presupuesto bastante reducido. En 1997 se inauguró el centro productivo en Shanghai, una planta de ensamblaje de 1000 metros, con un capital mínimo de 200.000 $, que era el entonces exigido por el gobierno. La fábrica se constituyó como una WOFE, 100% capital Fermax, y no como suelen hacer la mayoría de las empresas extranjeras, que acostumbran a formar joint ventures. Por aquel entonces las joint ventures tenían un porcentaje muy elevado de fracaso, y al final la empresa se quedaba en manos de los socios chinos. Desde entonces la empresa ha crecido intensamente. Ahora tiene una planta de 4000 m2, en Minham, el Parque Tecnológico de mayor prestigio de Shanghai, lo que ha supuesto una ampliación de capital de la empresa, un incremento de la plantilla, que actualmente cuenta con 190 trabajadores, y una gran inversión en maquinaria de precisión, especialmente para la fabricación de circuitos electrónicos. 126 Capítulo 9 FERMAX De esta manera Fermax pretende dotar de más autonomía a su centro de Shanghai. En una primera fase llegaba desde España todo el material necesario para la producción, en la actualidad, la mayor parte de los componentes de los equipos son fabricados allí. Nos hemos instalado en China por una cuestión de supervivencia, “el que no pueda competir en China tarde o temprano se encontrará dentro de casa a los fabricantes chinos, pero mucho antes a tu competencia actual que esté vendiendo en China”. Existen dos razones para ir a China: para fabricar y vender en el país, siendo así como más rápido se aprende tanto de proveedores como del mercado, o para ser distribuidor propio, abriendo una filial y buscando distribuidores, o montando más puntos de venta/distribución. En nuestro caso, una de las mayores barreras que encontramos a la hora de implantarnos en China fue la falta de recursos humanos, la falta gente preparada. Uno de nuestros fallos fue no tener un expatriado de confianza desde la primera etapa. Tuvimos que educar a colaboradores. Hoy en día funcionamos con expatriados y las cosas funcionan mucho mejor, por lo que potenciamos la expatriación de profesionales de Fermax Valencia a Fermax Shanghai. Ésta es una de nuestras estrategias en el mercado chino. Otra dificultad que hemos encontrado ha sido la de asimilar y llegar a dominar el protocolo chino y su cultura. Hay que tener paciencia, saber estar y esperar. China es un mercado con más de 1.300 millones de habitantes, que ofrece grandes oportunidades negocio. Pero la única manera de competir en China es fabricando allí. 127 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 128 Capítulo 10 GAMESA La actividad mercantil desarrollada en China se considera bajo dos aspectos diferenciados: la acción comercial en base al desarrollo de negocio de venta de aerogeneradores, realizada por Gamesa Eólica, y el desarrollo de oportunidades en el ámbito de la promoción eólica, actividad desempeñada por Gamesa Energía. En estos momentos, China está a punto de convertirse en el campeón mundial en el campo eólico. “Los tiempos fáciles en China ya han pasado” Por Pedro Artigao Director de negocio Asia-Pacífico Podemos considerar la actividad mercantil desarrollada en China bajo dos aspectos diferentes: Por un lado, la acción comercial basada en el desarrollo del negocio de venta de aerogeneradores, realizada por Gamesa Eólica. En tiempos relativamente recientes se ha completado dicha actividad en China, con el desarrollo de oportunidades en el ámbito de la promoción eólica, actividad desempeñada por Gamesa Energía. Es necesario indicar que ambas actividades se desarrollan de una manera independiente, ya que Gamesa Energía podría llegar a ser cliente de Gamesa Eólica, lo que de hecho es una realidad en otros mercados. Examinando los aspectos mencionados arriba, y para una mejor comprensión, convendría explicar con más detenimiento cómo se ha llegado una presencia relevante en el país, dentro del ámbito eólico. Gamesa Eólica inició su andadura en China en el año 1998, con la instalación de 12 aerogeneradores en la provincia china de Gansu. 129 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Durante los años siguientes, con los avatares propios de cualquier actividad comercial, Gamesa fue incrementando su cifra de ventas de aerogeneradores, introduciendo paulatinamente más modelos, exportados desde España, trabajando con las principales sociedades chinas en el ámbito de la generación de energía. Paralelamente se desarrollan las actividades de construcción, erección y mantenimiento en período de garantía. Como consecuencia de un cambio en la legislación, resultó necesario fabricar localmente hasta un 70% de los componentes para participar en cierto tipo de proyectos. Esto obligó a las sociedades extranjeras, que vendían en China a considerar la instalación de unidades industriales, donde se realizan el montaje y la instalación de componentes adquiridos a proveedores locales. En el caso de Gamesa se adquirieron terrenos en Tianjin, ciudad cercana a Beijing, dónde se procedió a la construcción de una planta de montaje de nacelles, inaugurada en el año 2006. La actividad de dicha planta, con una producción que podría llegar hasta 1.000 MW anuales, ha permitido a nuestra sociedad alcanzar una posición relevante en el mercado eólico chino, que en el año 2007 nos ha situado en la segunda posición en cuanto a equipos instalados. En el campo de la promoción de parques eólicos, Gamesa inició su actividad en China a finales del 2005. El equipo de desarrollo de negocio internacional se ocupó durante este año de estudiar el mercado y el marco regulatorio chino, así como de establecer un plan de entrada en el país. Un año después un equipo de desarrollo local lograba ya hacerse con una cartera de promoción de 640 MW en las provincias de Shandong y Jilin, comenzando las primeras actividades de medición de recurso eólico. La consolidación de la actividad de promoción de parques de GCT* en China se ha producido durante 2007. La compañía ha logrado una posición notable en el mercado asiático, ampliando la cartera de proyectos en promoción a más de 1.800 MW en las provincias de Shandong, Jilin, Liaoning e Inner Mongolia; todas ellas en el noreste del país y en el entorno de la actividad industrial de Gamesa. También en 2007 se ha concluido el ciclo de medición de un año de los primeros proyectos y actualmente se está finalizando el Feasibility Study Report del primer parque en Shandong, que será sometido a aprobación por parte del Gobierno 130 Capítulo 10 GAMESA chino durante el primer semestre de 2008. Una vez conseguida esta aprobación, se iniciará la construcción de este proyecto en el segundo semestre del año. Nuestro objetivo es consolidar nuestras oportunidades, de negocio en China, no descartando asociaciones puntuales con socios locales si fuera conveniente. La aproximación a China por parte de Gamesa se remonta a la segunda parte de los años 80. En aquel tiempo, Gamesa entra en negociación avanzada con grupos aeronáuticos chinos, para la construcción en Pudong (Shanghai) de una planta de producción de estructuras en fibra de carbono. Ya desde aquel momento, Gamesa percibió el potencial de desarrollo de la sociedad china, por lo que, aunque aquella primera iniciativa no tuvo continuidad, por razones diversas, se comprobó que había un nicho de mercado en la generación de energías limpias. La apuesta de Gamesa coincidió con la voluntad de la Administración China, que apoya las energías renovables con un resultado espectacular, en cuanto al impulso de las mismas en el país, sobre todo, en su vertiente eólica. En estos momentos, China está a punto de convertirse en el campeón mundial en el campo eólico, con un desarrollo anual previsto en 2008 de 4000 MW aproximadamente. Sobran, pues, comentarios sobre la oportunidad de las decisiones de Gamesa, en la ya lejana década de los 80. La valoración de las actividades empresariales de una sociedad en cualquier país, son por fuerza subjetiva. En nuestro caso, no cabe duda que China se ha convertido en una apuesta estratégica para Gamesa, al mismo nivel que otras, desarrolladas, por ejemplo en Estados Unidos. En términos positivos, hay que valorar extraordinariamente asuntos del país por el desarrollo de renovables, y el imprevisible apoyo de la Administración. En términos, relativamente negativos, podríamos considerar el hecho de que las presiones de la Administración, que son beneficiosas en el desarrollo eólico, puedan ser también un problema cuando dichos designios, como por ejemplo, el control estatal sobre la generación de energía, pueden suponer para la implantación de sociedades promotoras al estilo occidental. Este problema, derivado de la situación, que todavía persiste de “economía dirigida”, puede ser un obstáculo para el desarrollo de negocio. Hay que aclarar sin embargo que algunos de estos aspectos “negativos” están suavizándose a medida que la integración de China en Organismos Multilaterales es creciente. Que duda cabe que la estrategia de expansión en un determinado tipo de actividad, difiere según los diferentes ámbitos de actividad empresarial. 131 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas En nuestro caso, el mercado eólico chino está sufriendo una hiperinflación de fabricantes locales, con tecnologías occidentales adquiridas mediante alianzas y/o transferencia de tecnología. Esto supone que a lo largo de 2008, y en años sucesivos, la oferta de equipos será abrumadora, con más de 40 sociedades capaces de ofertar sus productos en el mercado local. Es claro que los aspectos relacionados con calidad, tecnología, y desde luego precio, serán decisivos. La introducción de aerogeneradores con los últimos avances técnicos, que permiten sacar una cabeza de ventaja en la carrera sobre los competidores, deberá ser el mejor argumento de nuestra sociedad, unido a la mejora de los servicios de construcción y montaje, así como a la actuación en el período de garantía. La estrategia de nuestra sociedad incide, asimismo, en el mantenimiento de fuertes lazos con proveedores locales, la propia administración de Tianjin y Estatal, y sin duda, con nuestros propios clientes. Gamesa tiene también a gala, mantener una buena armonía social y laboral en nuestras fábricas en China. Como en cualquier otro mercado, los tiempos relativamente “fáciles” han pasado, y la respuesta de los clientes estará en función de nuestra capacidad de demostrar que somos mejores. 132 Capítulo 11 GARRIGUES ABOGADOS El mayor despacho de abogados de Europa continental, con más de 2.000 profesionales. Dispone de oficina en Shangai, con 15 abogados españoles, portugueses y chinos. Además de en China, tiene sedes operativas en Nueva York, Londres, Bruselas, Lisboa, Oporto, Varsovia y Casablanca y una amplia red de despachos en las principales ciudades latinoamericanas. “China va a representar en un futuro no muy lejano una parte importante de la actividad del despacho” Por Antonio Garrigues y Francisco Soler Caballero Presidente de Garrigues Abogados y Socio de la oficina de Shanghai Garrigues es el mayor despacho de abogados de España, así como el mayor despacho de la Europa continental. En la actualidad cuenta con casi 2.000 profesionales repartidos en sus 25 oficinas españolas, sus oficinas exteriores en Shanghái, Nueva York, Londres, Bruselas, Lisboa, Oporto, Varsovia y Casablanca y su amplia red de despachos en las principales ciudades latinoamericanas. Garrigues tiene más de 15 años de experiencia en asesoramiento a empresas extranjeras (principalmente españolas y latinoamericanas) en sus inversiones en China y dispone de una oficina propia en Shanghai, formada por abogados españoles y chinos, especializados en inversiones extranjeras, constitución de Joint Ventures y sociedades filiales extranjeras, contratación, fusiones y adquisiciones, derecho fiscal, derecho inmobiliario, propiedad industrial e intelectual, arbitraje y asesoramiento legal en proyectos industriales y de infraestructuras. La actividad de Garrigues en China se centra en dar a la empresa española un asesoramiento legal de calidad, con la ventaja que supone contar con múltiples oficinas en España y oficina propia en China. Nuestra amplia experiencia y conocimiento de la legislación española y china nos permite prestar a las empresa española un asesoramiento completo y poder dar el enfoque más adecuado a las necesidades de las mismas. 133 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Garrigues ha intervenido en China en numerosos proyectos, tanto relativos a la implantación de sociedades como al desarrollo de proyectos de infraestructuras, industriales y de servicios. En estos momentos la oficina de Garrigues en Shanghai cuenta con 15 abogados españoles, portugueses y chinos. El objetivo de Garrigues es apoyar a sus clientes allá dónde se encuentren. Dado el creciente flujo de inversión española, portuguesa y latinoamericana hacia China, Garrigues decidió abrir una oficina propia en Shanghai con el objetivo de prestar asesoramiento jurídico a dichas empresas en sus inversiones en China, teniendo en cuenta que desde hace ya varios años se está produciendo un importante incremento de la inversión española en el país asiático. Nuestra implantación en China no fue sencilla, pues China es un país muy diferente a España y el sector de la abogacía se encuentra altamente regulado. Tras obtener la licencia del Ministerio de Justicia para poder operar en el país (cosa que resulta ciertamente compleja) nos encontramos con las mismas dificultades que tiene cualquier empresa para implantarse en China (idioma, diferencia cultural, diferente marco regulatorio, etc.). No obstante en nuestro caso contábamos con dos ventajas que son muy importantes: por un lado Garrigues llevaba más de 10 años en China asesorando a empresas españolas y por otro, gracias a esta actividad, contábamos con un profundo conocimiento de la legislación y de las prácticas chinas. Desde el punto de vista operativo, la mayor dificultad, como es habitual en China, ha sido la contratación del personal. Dado el limitado número de profesionales que cumplen con los estándares de calidad de la firma y la competencia con los demás bufetes internacionales, esta labor ha sido particularmente ardua durante los primeros meses, pero debemos señalar que nos sentimos muy orgullosos de sus resultados. Por un lado, el estar en China nos ha permitido, como ya hemos señalado, prestar un mejor servicio a todos aquellos clientes que estaban desarrollando actividades en esta zona. Por otro lado, el hecho de haber sido el primer despacho español en obtener la licencia para operar en China ha hecho que hayan surgido numerosas oportunidades en clientes a los que no estábamos asesorando hasta la fecha. Por último, han surgido oportunidades en el apoyo a las empresas chinas en sus crecientes inversiones en el exterior, tanto en España como especialmente en Latinoamérica. 134 Capítulo 11 GARRIGUES ABOGADOS Precisamente este último campo es uno de los campos en los que pensamos que se puede hacer más, dado que la inversión china en Latinoamérica está creciendo a ritmo exponencial y España y las empresas españolas, que cuentan con una amplia experiencia en inversiones en la región, pueden ser de gran ayuda y servir de apoyo a China y a sus empresas en sus lazos comerciales con Latinoamérica. En el caso concreto de Garrigues, creemos que teniendo oficinas en China, en España y en Latinoamérica, y conociendo en profundidad las inversiones realizadas por las empresas españolas en Latinoamérica, nos encontramos en una situación excepcional para poder apoyar y ayudar a todas las empresas chinas que desean desarrollar sus actividades en esta zona. Es evidente que la expansión de las llamadas economías emergentes ya ha afectado al negocio de Garrigues. El creciente flujo de inversión española hacia estas economías ha hecho que nos situemos en estos países a través de la apertura de oficinas y seguramente hará que cada vez más tengamos que prestar mayor atención y dedicar mayores esfuerzos a esta zona del planeta. Tengo la certeza de que países como China o India van a representar en un futuro no muy lejano una parte importante de la actividad de Garrigues. Desde la apertura de la oficina de Shanghai en 2005, Garrigues ha experimentado un elevado nivel de trabajo que se ha traducido en un fuerte crecimiento. En estos momentos acabamos de duplicar el tamaño de nuestras oficinas en Shanghai para poder aumentar el número de abogados. Nuestra voluntad es seguir aumentando el tamaño de nuestro despacho en China para poder seguir prestando el mejor servicio posible a nuestros clientes. En lo referente a la apertura de nuevas oficinas, existen restricciones normativas que nos obligan a esperar un cierto tiempo antes de poder abrir una segunda oficina en China. En todo caso, y dado que muchos de nuestros clientes se encuentran situados en Beijing, la apertura de una oficina en Beijing es algo que nos plantearemos llegado ese momento. 135 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 136 Capítulo 12 GRUPO ANTOLÍN Multinacional española que produce piezas de interior para la automoción. Opera en 22 países, con 86 plantas productivas y 20 oficinas técnico-comerciales. Comienza su internacionalización a principios de los años 90 y en 2004 inicia su programa de implantación en China. “En un mercado global hay que seguir a nuestros clientes allí donde fabrican y China es el 2º fabricante de automóviles del mundo” Por José Manuel Temiño Estefania y Luis Vega Goicolea Consejero Delegado y Director Económico Financiero Grupo Antolín es una multinacional española que produce piezas de interior para la automoción. Esta multinacional española opera en 22 países, con 86 plantas y 20 oficinas técnico-comerciales. En un taller burgalés especializado en frenos y dirección, la familia Antolín inició su andadura industrial con la invención de la rótula de caucho-metal, seguida de su posterior patente y comercialización. En la década de los 60, se firmó un acuerdo, con la empresa alemana Lemförder, líder en rótulas, para instalar en Burgos una fábrica, que llegó a ser la de mayor calidad de Europa. Así comenzó la estrategia de diversificación de productos, con la adquisición de licencias de fabricación para piezas del interior del vehículo y la creación de empresas destinadas a la fabricación de asientos, paneles de puerta, guarnecidos de techo y mecanismos. En los años 70 surgio una nueva oportunidad de negocio, los guarnecidos de techo, en colaboración con la empresa italiana Pianfei. Se introdujo la tecnología Glasutec®. En 1985 se creó el holding Grupo Antolín con el fin de gestionar, coordinar y consolidar las actividades de las empresas en constante crecimiento. En 1989 se constituyó el Grupo Antolin-UK, primera oficina técnicocomercial fuera de España. A principios de los 90 comienzó la etapa de internacionalización, estableciéndose en los mercados más importantes del mundo. En el año 2001 se produjo un 137 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas cambio en la organización de la compañía: se pasó de una estructura funcional a una territorial con tres direcciones, América del Norte, Europa-América del Sur y África-Asia. En el 2004 se inició la fase de proyecto para llevar a cabo la implantación industrial en China. Dicha implantación consta de las siguientes áreas: • Oficina de representación en Shanghai: Donde se realizan funciones de compra- outsourcing y comerciales. • Fábrica: Shanghai. Fabricación de piezas interior automóvil. • Fábricas de montaje y suministro en secuencia JIT a nuestros clientes: Chonquing, Shenyang, Guanzhou, Nanging. En fase de lanzamiento se encuentran dos nuevas unidades productivas situadas en la ciudad de Ningbo y Guanzhou. El Grupo cuenta con los equipos humanos y las más avanzadas tecnologías capaces de integrarse en las estructuras de sus clientes, a los que acompaña en sus proyectos por todo el mundo, suministrándoles “in situ” productos y servicios de la máxima calidad. Solidez financiera, innovación, calidad y costes competitivos son para el grupo Antolín el valor diferencial que le permite seguir manteniendo la confianza de sus clientes, inversores y proveedores. Gracias a la capacidad para la integración funcional del producto y la adecuada gestión de sus proveedores, Grupo Antolín optimiza costes de producción y tiempos de montaje, asegurando por tanto la calidad y el servicio al cliente. Grupo Antolín ha continuado con la tendencia creciente de los últimos años, alcanzando una cifra de negocio en el año 2006 superior a los 1.900 millones de euros, lo que supone un aumento del 8,8% respecto al año anterior. Este incremento es fruto de la materialización de la estrategia de crecimiento de Grupo Antolín y de su capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes. La facturación prevista para el 2008 es de aproximadamente 20 millones de euros. La mayor parte de la fabricación es para abastecer al mercado local. La actividad en China comenzó en el año 2001 con una planta de producción en Shanghai, que fabrica techos para coches, y que es propiedad al 100 por 100 del Grupo español. En el año 2005 se creó una nueva sociedad conjuntamente con la empresa china Ningbo Huaxiang Electronic Co. Ltd, para fabricar pilares y panales de puerta de coches en el país asiático. La nueva sociedad se llama 138 Capítulo 12 GRUPO ANTOLÍN Ningbo Antolín Huaxiang Auto Parts y está ubicada en la provincia de Jiangbei. Con esta nueva sociedad conjunta (Joint-Venture) el Grupo Antolín se afianza en el mercado chino, donde, asimismo, la compañía tiene en proyecto la creación de otra planta de producción en Guangzhou para fabricar techos de automóviles, y cuenta, además, con tres centros logísticos, en las ciudades de Chongqin (participada al 61 por ciento por el Grupo), Nanjing y Shenyang. Con la incorporación de la fabricación de pilares y puertas, el Grupo Antolín amplía su actividad en el país asiático, ya que esta multinacional basa su producción en componentes y módulos de interior para coches, como techos, puertas y asientos. Por otra parte, la empresa china Ningbo Huaxiang Electronic, con la que Antolín ha creado esta sociedad conjunta, dedica su actividad a fabricar y exportar piezas de interior para el automóvil. El principal motivo de instalación en China es el creciente abastecimiento en el mercado local de automoción. Hoy en día China está a punto de convertirse en el segundo fabricante de coches después de USA. Aprovechando las sinergias de implantación industrial en China, se pueden aprovechar las oportunidades de compra local tanto de materia prima como de otros activos para exportación. Las principales dificultades que nos hemos encontrado en el mercado chino tienen que ver con las peculiares características de su mercado local (clientes, proveedores etc.), las de carácter cultural (idioma, etc.) y la gestión de recursos humanos, en particular la retención de talentos. Al ser la automoción un mercado global, nuestra posición es seguir a nuestros clientes donde fabriquen. De esta manera esperamos conseguir un aumento de nuestra facturación en los países de economías emergentes. Nuestra estrategia futura es seguir creciendo, aumentando nuestra cuota de mercado, tanto con los productos actuales como con la implantación de nuevas unidades productivas para nuevos productos dentro del mercado chino. Para Grupo Antolín, el éxito depende de cómo vive la visión y los valores que sustentan la Compañía. La visión de Grupo Antolín es ser una empresa innovadora, integrada en las relaciones con sus públicos internos y externos (accionistas, empleados, clientes, proveedores, etc.), así como con las instituciones que lo cultivan y desarrollan, y las comunidades en las que actúa. 139 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Para ello, hay que crear valor para el cliente, anticipándonos a sus necesidades y expectativas en materia de innovación, calidad, servicio y precio, caminar hacia la excelencia sostenida, entendida como la forma sobresaliente de gestionar y obtener resultados a través de la aplicación y maduración de nuestros seis principios: establecer y consolidar posiciones de liderazgo, basándonos esencialmente en avance tecnológico y competitividad, orientar la I+D+i hacia funciones completas e integradoras, maximizar la rentabilidad sobre los activos, potenciar la gestión de nuestros proveedores, asociándolos plenamente a las demandas y expectativas de nuestros clientes, atraer, desarrollar y retener el talento. 140 Capítulo 13 GRUPO MONDRAGÓN Crea en China el Parque Industrial de MCC en Kunshan para agrupar las empresas de su grupo en un único espacio. Ofrece servicios a otras empresas para abordar el mercado chino. Sus primeras experiencias en China datan de principios de los años 90 y eran básicamente de carácter comercial, venta de productos y la compra de componentes o productos para comercializar en los mercados europeo y americano. “China es necesaria para competir globalmente” Por Iñaki Otaño Vicepresidente de Mondragón Corporación La presencia del Grupo Mondragón en China se articuló a través de lo que hoy día denominamos Parque Industrial de MCC en Kunshan. Sobre la base de un importante núcleo de empresas de MCC, este proyecto pretende agruparlas en un espacio contiguo y de óptima situación geográfica para abordar el mercado chino, de tal manera que ello nos permita resolver unidos, y con más posibilidades de éxito, la problemática y las dificultades de China, y crear, a la vez, las condiciones ideales para que las personas que desplacemos allí se sientan suficientemente cómodas y apoyadas, compartiendo las situaciones del devenir diario y la convivencia real, además de facilitar la integración del proyecto y de los equipos de personas en la estrategia global de la matriz. El otro gran valor que se busca con este proyecto es el de generar un conjunto con dimensión y capacidad suficiente para superar la debilidad actual de las empresas españolas cuando han de enfrentarse a la amplitud y problemática del mercado chino y asiático, y, sobre todo, para fortalecer nuestra posición en la interlocución y relación diaria con las autoridades y burós chinos, desde una imagen de gran dimensión, capacidad e importancia ante el mercado, los proveedores, los trabajadores y las autoridades. Se trata de que seamos percibidos como una opción de mayor interés, atractivo e importancia para ellos y eso nos facilite una relación e interlocución del máximo nivel con las autoridades. 141 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas A principios de los 90 nuestra relación con China era básicamente comercial y soportada en las ventas de nuestros productos y la compra de componentes o productos para comercializar en los mercados europeo y americano. Fue entonces cuando abordamos decididamente nuestra estrategia de desarrollo internacional, y desde una concepción mundial de la economía y los mercados comenzamos a configurar los proyectos empresariales con un enfoque global, lo que nos llevó a convencernos de la imposibilidad de desarrollar esta estrategia exclusivamente sobre la base de nuestra implantación en Europa. La diversidad y diferenciación de los mercados, economías, etc., exigía dar una respuesta diferente, que abarcase la proximidad geográfica, diferentes productos, y unos costes y requerimientos alejados de nuestros estándares. En el 95 se inauguran las primeras implantaciones industriales, como base para abordar los mercados chino y asiático y fabricar algunos productos que comprábamos en Asia. Los principales aspectos a considerar y analizar al efectuar una implantación eran: • Ubicación geográfica • Propiedad 100% • Caso de ser necesaria Joint Venture: la selección del partner El fallo en cualquiera de estos aspectos significaba una alta probabilidad de fracaso del proyecto. Con el inicio del siglo XXI las autoridades de Shanghai conciben un macroproyecto de futuro conocido como la ciudad del automóvil, y que supone dedicar una inmensa superficie, situada en varios distritos de Shanghai y que incluye las instalaciones de Wolkswagen, a actividades exclusivamente relacionadas con el sector de automoción (circuito de Fórmula 1, fabricantes de vehículos y componentes, centros de Investigación, infraestructuras comerciales, de apoyo, ocio, etc.). Esto significa que debíamos buscar otra ubicación para una de las actividades que más asentadas estaban en China, Shanghai Wingroup, fabricante de equipamiento de fitness. Coincidió que teníamos otra actividad en Nignbo. Orkli Ningbo líder mundial en componentes y sistemas de seguridad y regulación, que pensaba que una mejor 142 Capítulo 13 GRUPO MONDRAGÓN ubicación podría ser en la zona de Shanghai, y simultáneamente teníamos algunas otras empresas que necesitaban instalarse en la zona. Básicamente la estrategia de implantación industrial en China responde, en la mayoría de los casos, a que es absolutamente necesaria para abordar los mercados de China y resto de Asia, y en algún caso para fabricar productos que complementen el catálogo de la matriz y se distribuyan en todo el mundo. Con la experiencia y conocimientos adquiridos en los años que llevamos en China, nos planteamos definir un Proyecto que nos permita aprovechar y dar la mejor respuesta a las oportunidades, problemas y dificultades que se presentan y se padecen en China, y al mismo tiempo facilitar y hacer más agradable el trabajo, la gestión y la vida personal a los que tienen que desarrollar estas actividades en China, y que sea más atractivo y cómodo el desplazamiento de las personas que tienen que apoyar periódicamente el avance y la integración con la empresa matriz. Hicimos un análisis y una evaluación de los problemas, dificultades, oportunidades y circunstancias que se presentan en el desarrollo de las actividades en China. Entre las dificultades destacamos: • La necesidad de una dimensión y una capacidad que no son habituales en las empresas españolas, que en general son pequeñas o medianas. En China todo es muy grande y nos sobrepasa. • Otro aspecto importante es la cultura y la forma de hacer negocios, absolutamente distinta a nuestra mentalidad, con un concepto de negociar permanentemente que nosotros no entendemos y se nos hace muy difícil. • Los negocios y los apoyos se logran sobre la base de las relaciones y del buen entendimiento, y para ello hay que dedicar mucho tiempo a las autoridades, los burós, los clientes, etc., pues en caso contrario tendremos problemas constantemente; pero estas condiciones no son fáciles por el insuficiente dominio del idioma, la menor disponibilidad de tiempo y, como he dicho, porque no entendemos su forma de resolver los problemas y hacer negocios. • Finalmente, otra gran dificultad se nos presenta con las personas que destacamos allí, pues se encuentran muy solos y sin soportes, muchas veces la preparación es insuficiente, con escasos recursos para afrontar todas las dificultades y en un entorno muy duro. 143 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas • Se podrían añadir otros inconvenientes, como la dureza de los chinos en las negociaciones, los riesgos de copia, las pegas que continuamente aparecen desde el entorno que rodea el negocio, la rotación del personal, etc. Entre las ventajas y oportunidades, podemos destacar también algunas muy importantes, • Accedemos a un mercado de la máxima importancia y volumen actual, pero sobre todo futuro, como es China y el mercado asiático. • Es absolutamente necesario para que nuestro negocio sea global y compita globalmente. • Nuestra posición allí sitúa a nuestro negocio en otra dimensión y otro nivel de capacidades, y le permite competir con las mismas posibilidades que los demás, ahora y en el futuro. • Acceso y conocimiento de otras realidades y ventajas que ineludiblemente en el futuro serán imprescindibles. • Si se tiene éxito, supone un gran fortalecimiento y apalancamiento del negocio. Como se puede apreciar, el mercado chino nos plantea un gran reto y la exigencia de un enorme esfuerzo, pero podemos decir que si hacemos todas las cosas muy bien y tenemos éxito, la recompensa merece la pena. 144 Capítulo 14 GRUPO RÓDENAS Empresa de conservas de verduras a granel semitransformadas. Pioneros en introducir el cultivo de alcachofa en China. Ródenas utiliza la alcachofa para sus elaborados y sus socios chinos con las hojas y plantas de alcachofa elaboran productos farmacéuticos y de parafarmacia. “Pioneros en introducir el cultivo de la alcachofa en China” Por Antonio Ródenas Balibrea Director General Nuestro negocio en China comenzó como una base de importaciones de productos semitransformados a Europa, para al año siguiente instalar una fábrica de semitransformados a granel y posteriormente abrir una gran fábrica de productos terminados para Europa y EE.UU. Nuestros productos son básicamente conservas de verduras a granel semitransformadas o bien ya envasadas en latas para el mercado de exportación. Nuestras instalaciones en China cumplen con los más estrictos requisitos de calidad y seguridad alimentaria, como demuestran los certificados de calidad que ostentamos. El motivo de nuestro proyecto pionero, ya que fuimos los primeros en introducir el cultivo de la alcachofa en China, fue la sinergia existente entre nuestro proyecto y el proyecto de nuestros socios locales. Ródenas utilizaba el producto de la alcachofa para sus elaborados y nuestros socios con las hojas y las plantas de alcachofa hacían clorigénico o cinarina, que se utilizaba como excipiente en la industria farmacéutica o en la parafarmacia. Con lo cual ambos proyectos nacían ya con una complementariedad y economía de escala notable. El factor de mano de obra, logístico o de costes fue secundario en nuestro caso, pues, aunque China es un país muy competitivo, para nosotros lo era más Perú ya que el principal destino de nuestras ventas era EE.UU. y Canadá, países con los 145 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas cuales Perú tiene un tratado de libre comercio. Fueron en sí las sinergias con la planta de producción del socio local lo que determinó finalmente nuestra implantación en China. Las principales dificultades con las que nos hemos encontrado en China, son por este orden: • Burocracia excesiva • Cualificación de mandos • Escaso acceso a financiación • Factores culturales. En China hemos encontrado ventajas en los costes y en la posibilidad de acceder a un crecimiento rápido. Cuando en el año 2003 realizamos nuestro proyecto en la provincia de Yunnan, una de las más pobres, el país y su consumo eran muy distintos. Posiblemente, a partir de ahora China va a experimentar un fuerte tirón del consumo y se abrirán grandes oportunidades en el mercado local. Actualmente el negocio de la alimentación no perecedera está muy globalizado, el que no esté preparado para este fenómeno no tendrá más oportunidad que un nicho local de mercado que pueda mantener sufriendo mucho en márgenes. En China hay que enfrentarse a la competencia con un producto de calidad, diseño e I + D, no hay recetas mágicas contra un país que ya es la cuarta economía del mundo y cuyos productos están ya generalmente aceptados por los consumidores. La estrategia futura en el mercado chino será crear una marca de producto español adaptada al consumo chino. 146 Capítulo 15 GUITARRAS RODRIGUEZ AND SONS Empresa familiar con 103 años de actividad y tres generaciones. Fabrica guitarras clásicas españolas en China desde el año 2002. Trabaja en China con una joint venture con socios de Hong Kong. De la planta china exporta el 60% de su producción (15.000 guitarras anuales) y el resto lo vende en el mercado interior. “Implantarnos en China ha salvado nuestra empresa española de tres generaciones y 103 años de actividad” Por Manuel Rodríguez Gerente Guitarras Manuel Rodríguez and sons comenzó a trabajar en China hace seis años, en 2002, cuando China empezaba a inundar de guitarras clásicas españolas a todo el mundo mientras en España se empezaban a cerrar plantas de producción. La única manera de salvar nuestra empresa de 103 años era aliarnos con nuestros competidores. El haber nacido en Estados Unidos me aportó la cultura del emprendedor. Así decidí irme a la primera feria de Shanghai de Música a buscar fabricantes y localizar fábricas de instrumentos de música para hacer una alianza. Estuve 5 meses visitando fábricas, comprobando las calidades de sus instalaciones y observando cómo eran sus equipos directivos de producción y cómo estaban organizados. Tras un año en China me convenció una Planta SunPost Grand de 1.000 trabajadores y con ganas de trabajar y hacer bien las cosas. Yo quería enseñarles a hacer guitarras de calidad y a trabajar en condiciones dignas. Usamos las instalaciones de Grand Sunpost, una fábrica de 10 años con buenas naves y buen aislamiento, Nosotros mandamos todas las maderas desde España en forma de kit y se montaba en esta planta. Comenzamos con 200 empleados. Tuvimos muchas dificultades al principio, pero pasado un año logramos alcanzar la misma calidad que en España. 147 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Me alié con ellos mediante una Joint Venture. Los socios eran de Hong Kong con influencia inglesa y con misma mentalidad que la mía, americana y europea. Tuve suerte con la Joint Venture y empezamos a fabricar, y por supuesto a enseñar todos los secretos nuestros de 103 años. No me importó enseñarles todo lo que sabía, ya que tarde o temprano lo iban a copiar. Empezamos con 3.000 guitarras el primer año, el segundo llegamos a 5.000 y ahora fabricamos 15.000 guitarras, con procesos casi tan automatizados como en España, ya que los costes de China empiezan a subir. Cuando comencé hace cinco años pagábamos 75 euros y ahora pagamos 200 euros, incluida comida y apartamento, y con riesgos laborales como España. Los motivos por los que me he instalado en China han sido varios: aliarnos con nuestros competidores, nos permite fabricar en dólares lo que nos sirve como seguro de cambio con el euro y ser más competitivo. En cuanto a la logística, nos viene bien para exportar a Asia Pacífico, bajar los costes de transporte y ofrecer a nuestros distribuidores de Asia Pacífico unos precios más competitivos. Exportamos de China un 60% de la producción y el resto es para el mercado interior de China. De la planta de España exportamos el 95%. El implantar una planta de producción en China ha salvado nuestra empresa española de tres generaciones y de 103 años. La principal dificultad que encontramos al principio fue la desconfianza, el temor a que nos copiasen y luego nos dejasen fuera de juego, pero, gracias a Dios, no fue así porque necesitan el diseño europeo y la marca europea para progresar en sus empresas de producción. También fue complicado todo el trámite burocrático para crear la empresa y conseguir el reconocimiento de las patentes de nuestra fabricación y la marca. Siempre aconsejo poner otro nombre distinto al europeo por si hubiera problemas, ya que no existe ninguna legislación que nos proteja. Otra dificultad fue enseñar a los chinos, porque ellos estaban acostumbrados a trabajar muy deprisa y para fabricar guitarras de calidad hace falta precisión y eso requiere su tiempo. Pero las ventajas compensan con creces las dificultades. Hemos logrado un producto más competitivo, lo que nos ha permitido vender y exportar más en las dos plantas, de China y España, al poder ofrecer a nuestros distribuidores guitarras a mejor precio. Además hemos duplicado nuestra facturación, y con un margen mayor gracias a la baja cotización del dólar. En conjunto, desde las dos plantas, facturamos un 70% en dólares y un 40% en euros. 148 Capítulo 15 GUITARRAS RODRIGUEZ AND SONS También podemos vender en el mercado interior de China nuestras guitarras casi con la misma calidad que las económicas que fabricamos en España. Esto nos permite ahorrar al cliente chino los altos aranceles que existen, podemos bajar los márgenes de transporte y manipulación, y vender en toda Asia. Creemos que la expansión de las economías emergentes y de China subirán los costes de producción, pero no tanto como en Europa o en los Estados Unidos. Lo que más admiro de China es la disciplina de trabajo, que tanto se ha perdido en Europa. En nuestro convenio de España estamos en unas 37 horas semanales, en China son 70 horas semanales, y son felices ya que pueden consumir, tener una moto, un apartamento y comer carne, cosa que antes no podían. China y otros países asiáticos del entorno son muy consumistas y buscan calidad y marcas europeas y americanas. Creo que tenemos mucho futuro por ser una marca europea muy tradicional. Los chinos aman la cultura española, como el flamenco, tocar la guitarra y también los toros. Es una pena que nosotros no valoremos suficientemente nuestra cultura. Nuestra estrategia para el futuro consiste en seguir aumentando la producción y la calidad, y montar nuestro almacén para guitarras hechas en España y en China con el fin de abaratar costes de transportes a nuestros clientes de Nueva Zelanda, Australia y los demás países de Asia Pacífico. Actualmente estamos intentando vender en exclusiva a una cadena de tiendas de música, Tom Lee, que tiene 60 tiendas de música. Nos proponemos vender directamente desde la fábrica a la tienda, y eliminar al distribuidor intermediario, para abaratar costes y ofrecer mejores precios al consumidor final. También estamos pensando en un proyecto a largo plazo, para promover Festivales de Guitarra en los conservatorios de Beijing, Shanghai, Guanghou, Shenchen, etc. En resumen, China ha salvado nuestra empresa exportadora. Yo siempre aconsejo ir a las Ferias para buscar futuros socios y, si es posible, con empresarios de Hong Kong, por su mentalidad occidental. 149 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 150 Capítulo 16 INDRA Multinacional de tecnologías de la información, que cuenta con más de 28.000 profesionales y con clientes en más de 90 países. Tiene presencia activa en China desde 1997. Su volumen de contratación en China sobrepasa los 300 millones de euros, en áreas de alta tecnología como la simulación aérea, control de tráfico aéreo, transporte y tráfico, y sistemas de seguridad. “Diez años en China desarrollando aplicaciones de tecnología de la información” Por José Luis Gascó Director General de Indra China Indra es un proyecto empresarial de largo recorrido, concebido y desarrollado con ilusión y ambición. Indra tiene el objetivo de desarrollarse y consolidarse como una compañía capaz de competir en cualquier lugar del mundo, para lo que hemos tenido que desarrollar una oferta diferencial de primer nivel y plenamente competitiva, la necesaria fortaleza comercial y, en igual medida, una probada capacidad de ejecución y entrega de proyectos en entornos diversos y complejos. Hoy Indra es la multinacional de Tecnologías de la Información número 1 en España y una de las principales de Europa y Latinoamérica. El desarrollo en los mercados internacionales ha sido clave en la estrategia de crecimiento de Indra. Hemos ganado una importante posición en el mercado exterior, en un entorno agresivo y competitivo. Para ello hemos llevado a cabo un proceso de internacionalización “de libro”, desde cotas insignificantes a comienzos de los años 90. Indra, una de las compañías españolas pioneras en salir al exterior, es una empresa cada día más global y con la ambición de aumentar su presencia en los mercados internacionales. En 2007 sus ventas superaron los 2.150 M de euros, de los que un tercio proceden del mercado internacional. Cuenta con más de 23.000 profesionales y con clientes en más de 80 países, y está presente de forma rele- 151 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas vante en todas las regiones económicas importantes y de elevado potencial de futuro. Este crecimiento se está materializando con éxito, en especial en China, uno de los principales focos de crecimiento donde la compañía tiene puestos sus ojos. Indra tiene presencia activa en China desde el año 1997. La implantación y creación de Indra en China se ha realizado de forma gradual. En un principio se gestionaban los proyectos desde España, hasta que, dado el volumen que iba adquiriendo, se decidió crear una oficina de representación en el año 2000. El aumento constante en la contratación nos indujo a tomar la decisión de crear una WOFI (Whollly Owned Foreign Investment) tres años más tarde, en el año 2003. Hoy hace casi dos años que Indra en China se trasladó a unas oficinas más amplias, donde continúa creciendo, incorporando nuevos profesionales y abarcando nuevos mercados. Indra en China tiene una oficina central en Pekín con un equipo de más de 50 profesionales de alta especialización, fundamentalmente dedicados a las áreas de desarrollo de negocio, dirección y ejecución de proyectos. Cuenta con oficinas de desarrollo de proyectos en Chonqing, Chengdu, Nanjing, Taiyuan y Tianjin, donde está ejecutando proyectos de simulación aeronáutica, sistemas de control de tráfico aéreo, control de tráfico terrestre y control de accesos ferroviarios. Estas oficinas de desarrollo tienen asignado distinto personal técnico, donde trabajan tanto ingenieros chinos como ingenieros españoles, que dan servicio de campo a los proyectos actualmente en desarrollo. Hasta la fecha, Indra ha obtenido un volumen de contratación en China que sobrepasa los 250 millones de euros, en áreas de alta tecnología como la simulación aérea, control de tráfico aéreo, transporte y tráfico y sistemas de seguridad. La oferta de Indra está basada en la innovación y la creación de valor, y se dirige a compañías de telecomunicaciones y media, energía y utilities, de transporte y tráfico, de industria y comercio, entidades financieras y aseguradoras, las administraciones públicas, la sanidad y al sector de Defensa y Seguridad. En China, Indra se dirige a un amplio abanico de clientes, donde predomina el Gobierno Chino, ya sea a través de la Administración Central, de la administración regional o empresas públicas. En el área de simulación, el principal proyecto en ejecución en 2007 consiste en el suministro de un simulador de vuelo y dos entrenadores de los aviones Airbus 320 y Boeing 737-800 para Air China, primera línea aérea china, y cuyo contrato fue firmado con ocasión de la visita a España del Presidente de la República Popular China, Hu Jin Tao, a finales del 2005. 152 Capítulo 16 INDRA En este campo de la simulación aeronáutica existe un gran mercado potencial en China. Indra suministró dos simuladores de vuelo (Boeing 737-800) para Hainan Airlines y está en un proceso avanzado de ampliación del primer contrato de dos nuevos simuladores (Airbus 320 y Boeing 737NG). Actualmente, Indra mantiene contactos regulares con las principales aerolíneas del país, y está participando en muchas licitaciones de nuevos sistemas de simulación. En el mercado del Control de Tráfico Aéreo, Indra homologó en el año 2006 sus sistemas de radar y control de tráfico aéreo con la CAAC (Civil Aviation Administration of China). Indra espera colaborar en el desarrollo de los sistemas de radar secundario y centros de control en las diferentes regiones en las que está dividido el espacio aéreo de este país. Las autoridades chinas tienen un ambicioso programa de modernización de sus aeropuertos y centros de control. En la reciente visita del Ministro chino de Aviación Civil, éste mostró un gran interés en replicar el Centro de Formación de Controladores Aéreos de SENASA (Sociedad estatal para las enseñanzas de navegación aérea) al ser una de las mejores prácticas a nivel internacional. El Gobierno de China, mediante el Ministerio de Aviación, adjudicó a Indra a comienzos del año 2007 dos contratos que suman cerca de 15 millones de euros. Uno de ellos es el sistema de control aéreo en el aeropuerto de Pekín, consistente en cuatro radares móviles instalados en camiones, que será empleado para reforzar la seguridad del tráfico aéreo en la celebración de los Juegos Olímpicos de 2008. Asimismo, Indra está desarrollando el proyecto de modernización de los sistemas de radar del aeropuerto de Urumuchi. La empresa ha desarrollado una importante actividad en el ámbito del Control de Tráfico Aéreo, suministrando el sistema de control en el aeropuerto internacional de Hong Kong, el sistema de control y diverso equipamiento aeroportuario en el aeropuerto internacional de Shenyang, y en otros catorce aeropuertos de tráfico doméstico. Durante el año 2007, Indra resultó adjudicataria de un sistema de control de vigilancia marítima de fronteras de la Región Administrativa Especial de Hong Kong. Este proyecto, en el que Indra va a implantar su tecnología líder en el mundo, comprende un complejo sistema de cámaras, sensores y radares repartidos por diferentes puntos del archipiélago, así como un centro de mando y control de todo el sistema. Este sistema está basado en el proyecto denominado SIVE (Sistema Intensivo de Vigilancia Exterior), instalado en el sur de la Península Ibérica y en las Islas Canarias, y que tan excelentes resultados está proporcionando. 153 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Este proyecto es un hito muy importante para la empresa por dos motivos: por ser el primer proyecto adjudicado directamente a Indra en el archipiélago y, en segundo lugar, por ser el primer proyecto de vigilancia de fronteras en la República Popular de China, en un enclave tan estratégico como Hong Kong. El mercado de transporte y tráfico fue el precursor de Indra en China. Hemos desarrollado desde el año 1997 proyectos de control de autopistas en el área del delta del Yangtze, conectando centros urbanos tan importantes como NankingShanghai y Shanghai-Hangzhou. En la zona central de China, Indra ha provisto el control de las autopistas Chongqing-Chengdu Q1 y Q2, y el sistema de control de túneles de Chongqing en las montañas Hua y Tieping. Los dos últimos proyectos de Indra en tráfico son el sistema de tráfico inteligente de Shanxi y el sistema de control de tráfico urbano de Chengde, ya adjudicado a Indra, pero pendiente de su entrada en vigor. Otro mercado donde Indra se encuentra muy activa en China es el de los sistemas de control de accesos ferroviarios. La línea perla del metro de Shanghai tiene instalados sistemas de Indra, así como el tren ligero de la línea TianjinBinhai. Indra continúa explorando activamente este mercado en busca de nuevas oportunidades de negocio. En la actualidad se encuentra en fase avanzada de evaluación la licitación internacional del Ministerio de Ferrocarriles chino (MOR) para suministrar el sistema de gestión de tráfico ferroviario para cuatro líneas de Alta Velocidad (denominado Railway Passenger Special Line Operation & Control System), primera parte del programa de construcción de 16.000 km de alta velocidad en China. Se licitan ahora cinco centros de regulación y control de un total de doce que contempla el mencionado plan. Indra ha desarrollado para la Alta Velocidad española y el Administrador de Infraestructuras Ferroviarias (ADIF) del Ministerio de Fomento el sistema Da Vinci que, hoy en día, es el más avanzado del mundo, y es un elemento estratégico en el funcionamiento del sistema de Alta Velocidad, aun cuando el importe de la inversión es muy pequeño en comparación con las inversiones necesarias en infraestructura y material rodante. Indra, junto con ADIF, está compitiendo en esta licitación, a la que se presentaron empresas de Francia, Alemania, Estados Unidos y Japón. En este momento la competición ha quedado reducida a la oferta española y la japonesa, y se espera su resolución en un periodo de tres meses. 154 Capítulo 16 INDRA Es de destacar que Japón ha sido el suministrador tradicional de tecnología del MOR y existe un gran nivel de relación en todos los aspectos, incluyendo los técnicos. La oferta de España se basa en un sistema totalmente probado y en funcionamiento, que cumple las exigencias del MOR y con una fuerte componente de transferencia de tecnología a las autoridades chinas. Indra en China quiere desarrollar los mercados con los que trabaja actualmente y explorar nuevas áreas de desarrollo. Actualmente trabajamos en nuevas oportunidades en el ámbito del e-Government, servicios de Outsourcing de Tecnologías de la Información, soluciones de seguridad y vigilancia de fronteras, telecomunicaciones, espacio, etc. Indra en China tiene el reto de convertirse en una filial con un perfil más local, que crezca de manera relevante con la incorporación de profesionales chinos, con el fin de continuar profundizando en el conocimiento del mercado y de la realidad china. Son muchas las oportunidades de expansión que ofrece el mercado chino a Indra. Sin duda, la credibilidad y la confianza que Indra ha ganado con los proyectos que lleva desarrollando desde hace más de 10 años permitirán a la compañía seguir consolidándose como una empresa global. 155 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 156 Capítulo 17 KERRY SALVAT Líder en el sector de Logística y Transporte Internacional en China, cuenta con 123 oficinas y más de 5.000 personas. Ofrece soluciones en toda China desde 1985 a través de una amplia red presente en más de 1.100 ciudades, dando servicio a todas las provincias chinas con aproximadamente 4.500 empleados, más de 700 licencias operativas, 2.500 vehículos y más de 2 millones de metros cuadrados de centros y plataformas logísticas. “En China hay que tener un plan de largo plazo y hay que adaptarse a su cultura” Por Sebastián Bernardo Director General para España. Responsable de Desarrollo para Italia, Portugal, Marruecos y Latinoamérica Kerry Salvat Logistics S.A. es una “Joint Venture” en España entre Kerry Logistics Network y el grupo español Salvat Logística. Con las oficinas centrales en Hong Kong, Kerry Logistics opera en más de 200 ciudades en 26 países, que incluyen China (Mainland China, Hong Kong, Macau y Taiwán) Myanmar, Indonesia, Malasia, Camboya, Singapur, Vietnam, Filipinas, Corea, Tailandia, India, Bangladesh, Australia, UK, España, Alemania, Suiza, Austria, República Checa, Polonia, Hungría, USA, Canadá, Méjico y Puerto Rico, con más de 6.000 trabajadores en todo el mundo. La oferta de Kerry Logistis abarca contract logistics, internacional freight forwarding, almacenaje, transporte, distribución, trading, merchandising y una gran variedad de servicios de valor añadido, y para ello cuenta actualmente con 12 millones de metros cuadrados de almacenes, centros logísticos e instalaciones portuarias. Para un mejor aprovechamiento de sinergias y de oportunidades entre sus actividades actuales, Kerry Logistics también invierte en las infraestructuras logísticas, incluyendo Asia Airfreight Terminal (AAT) en Hong Kong, Chiwan Container Terminal (CCT) en Shenzhen, Greater China y Siam Seaport en Tailandia. 157 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Hoy en día, Kerry Logistcis presta servicio a más de 15.000 empresas, muchas de las cuales se encuentran entre las 500 principales multinacionales. Los segmentos de mercado incluyen sector electrónico, tecnología, alimentación y bebidas, venta al por menor, moda, sector farmacéutico, automoción, parafarmacia y productos de belleza. Kerry EAS, nombre de la marca de Kerry Logistics en China, proporciona servicios logísticos de alta calidad y soluciones a los clientes en tres servicios principales: (i) freight forwarding; (ii) entrega express de paquetería; (iii) contract logistics, almacenaje y distribución. Ofrecemos soluciones en toda China a nuestros clientes a través de una amplia red, presente en más de 1.100 ciudades con 123 oficinas, dando servicio a todas las provincias chinas, con aproximadamente 4.500 empleados, más de 700 licencias operativas, 2.500 vehículos y más de 2 millones de metros cuadrados de centros y plataformas logísticas. Kerry Logistics Network Limited es una empresa subsidiaria de Kerry Properties Limited, perteneciente al Grupo Kuok, un conglomerado internacional con participación en la actividad de Almacenajes y Logística, Bebidas y alimentación, Hoteles y Resorts, Inmobiliarias, Medios de Comunicación, Technology Venture Capital, Shipping, Seguros, con marcas de renombre, como los Hoteles Shangaila, South China Morning Post, Bangkok Post, PACC Container Line, Jerneh Insurance y Jin Long Yu Edible Oil... etc Nuestra implantación en China está motivada por el potencial presente y futuro de ese mercado. Desde 1985, año de implantación en China con una oficina en Beijing y 7 personas, hasta la actualidad con 123 oficinas y más de 5000 personas, cuando ya somos líderes en el sector de Logística y Transporte Internacional en China, la experiencia nos ha demostrado lo acertada que fue nuestra decisión de apostar por este país. Indudablemente, por su trayectoria en los últimos 20 años China se ha convertido, no sólo en la fabrica del mundo donde se capitalizan la mayoría de las inversiones extranjeras, sino también en un mercado con un crecimiento de las clases medias y, por tanto, del consumo de toda clase de bienes y servicios. De esta forma ha despertado un mercado muy dinámico, con un crecimiento exponencial sostenido, en el que los servicios de logística interna e internacional son cada vez más demandados. Ésta es la razón de nuestra gran expansión en China, que también nos ha ayudado a nuestro desarrollo y a la mejora de nuestros resultados en España. 158 Capítulo 17 KERRY SALVAT Nuestra experiencia en China ha tenido más aspectos positivos que negativos, aunque estos últimos también han existido, pero, como digo, los primeros han superado con creces a los segundos. Lo primero que aprendimos fue a adaptarnos a las formas y maneras de pensar y de hacer que tienen los chinos, sin pretender implantar o imponer nuestro estilo de trabajo. Teniendo en cuenta que una inmensa mayoría del personal es chino, habría sido una locura pretender que la gestión fuese un calco del modelo europeo o norteamericano. Es desde dentro donde, a fuerza de tiempo, esfuerzo y por la propia actitud de nuestro personal chino, siempre dispuesto a mejorar su trabajo y su contribución a la compañía, hemos logrado mantener unos estándares internacionales de trabajo combinados con elementos muy particulares chinos que, por razones de sensatez, tienen que mantenerse en consonancia con las costumbres del país. La necesidad de tener y mantener relaciones con todas las Autoridades chinas, ya sean del poder central, autonómico o local, es una lección que nos sirvió de experiencia positiva, más aún si tenemos en cuenta que nuestra filial en China está participada indirectamente por el Ministerio del Interior chino. También es muy positivo que el mismo crecimiento y desarrollo del país nos haya servido para el crecimiento y desarrollo propio. Desde que empezamos hasta ahora hemos crecido exponencialmente, como el país. Por el lado negativo, también se puede aprender de los fracasos que hemos presenciado de algunas empresas españolas en China. Haciendo un análisis rápido, podríamos decir que las principales causas de estos fracasos han sido: la falta de un proyecto a largo plazo, la falta de adaptación a las peculiaridades del mercado chino y tratar de imponer sistemas de mercado occidentales, y la falta de paciencia para llevar a cabo los negocios. China no es un mercado fácil. La primera dificultad es el desconocimiento de la lengua y la cultura. En segundo lugar, se trata de un país de gran extensión, con sus particularidades regionales y locales, y donde es vital establecer y mantener una buena relación con las autoridades. Además, los canales de distribución son complejos y no tienen nada que ver con los europeos. Las empresas que deslocalizan su producción a China necesitan un largo proceso de evolución de la fabricación hasta alcanzar los estándares de calidad deseados. En definitiva, China es una carrera de maratón donde los que piensen en hacer buenos negocios en los 100 metros lisos están condenados al fracaso. 159 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas La economía China se distingue - y se seguirá distinguiendo en los próximos años - por su alta competitividad, y las empresas que estamos en China nos hemos tenido que adaptar rápidamente a esta exigencia del mercado. Hay que innovar, abrirse a nuevas ideas y productos, estar atentos a las demandas del propio mercado interior y de los mercados internacionales, a los cuales abastecemos desde China. Cada vez se requiere mayor rapidez en el transporte de las mercancías a otros países, lo que nos obliga a seleccionar cuidadosamente las rutas y servicios existentes. Como gestores logísticos de la cadena de suministro desde las fábricas en China hasta nuestros clientes en cualquier país del mundo, observamos cómo aumenta la integración de los fabricantes y de los clientes con nosotros, y estimamos que esta tendencia continuará en el mercado en el futuro cercano. China es un país con muchos desequilibrios, donde solo una parte del país, especialmente la franja costera, está desarrollada. Los planes e inversiones del gobierno chino van encaminados principalmente al desarrollo interior, por lo que en nuestra estrategia de los negocios estamos siguiendo atentamente esta tendencia, moviéndonos al compás de su evolución. La zonas ya desarrolladas se están convirtiendo en áreas caras para la inversión e incluso para mantener la infraestructura existente; son las áreas del interior las que ofrecen nuevas oportunidades y donde ya está llegando inversión, tanto de empresas chinas como internacionales. Nuestra presencia en buena parte de la geografía china, con parte de las 123 oficinas en zonas interiores, es una importante ventaja comparativa frente a nuestra competencia y nos proporciona muchas oportunidades para seguir desarrollando nuestro trabajo logístico, sirviendo a multitud de empresas extranjeras, entre las que tenemos el honor de contar con bastantes empresas españolas. 160 Capítulo 18 ORBINOX Empresa con más de 40 años de experiencia, diseñando, fabricando y distribuyendo válvulas de guillotina, compuertas, dampers y equipos hidromecánicos. Está presente en más de 70 países, donde exporta el 80 por ciento de su producción. En el mercado chino fabrica para el mercado interior, donde vende y ofrece servicios post venta de productos especiales fabricados en España. “En China se tiene acceso a mejores proveedores” Por Joseba Azurmendi Zabaleta Director Gerente ORBINOX es una empresa con más de 40 años de experiencia, diseñando, fabricando y distribuyendo válvulas de guillotina, compuertas, dampers y equipos hidromecánicos. Está presente en más de 70 países, y exporta el 80 por ciento de su producción. Contamos con un equipo humano cualificado y con mucha experiencia, que está capacitado para ofrecer las soluciones más adecuadas a las necesidades de nuestros clientes. Disponemos de una extensa red comercial presente en los 5 continentes, que nos permite estar cerca de los consumidores para asesorarlos técnicamente y dar respuesta a sus necesidades. Nuestras plantas de producción, equipadas con maquinaria moderna fruto de las continuas inversiones realizadas, permiten conseguir una gran flexibilidad a la hora de prestar nuestros servicios. Nuestro sistema de Aseguramiento de la Calidad cubre todos los procesos, desde el diseño hasta el control final, cumple la norma ISO 9001 y está certificado por Lloyd's Register Quality Assurance desde 1994. ORBINOX es hoy el mayor fabricante europeo de válvulas de guillotina y todo un referente a nivel mundial. 161 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Debemos gran parte de este éxito a nuestro compromiso en los ámbitos de la calidad y el servicio, tratando siempre de beneficiar al cliente. Nuestro negocio en China tiene varias vertientes: • Compra de componentes para su exportación a España o, en alguna ocasión, a la planta que tenemos en India, donde se almacena el producto terminado (válvulas). • Montaje y venta de un determinado modelo de válvula que consideramos adecuado para el mercado chino de gama alta. • Venta de productos especiales fabricados en España. • Servicio post-venta para productos especiales fabricados en España y que venimos suministrando al mercado chino (directa o indirectamente) desde hace varios años. Nuestra decisión de instalarnos en China se debió a la dificultad para conseguir componentes estándar (nivel tecnológico bajo) en España. Los proveedores habituales en España del sector metal-mecánico se especializan y dejamos de “interesarles” (nuestro producto no requiere grandes series), o van degenerando, de manera que no nos sirven ni por calidad, ni por plazo, ni por precio. Por estos motivos decidimos instalarnos en China, donde tenemos mejores proveedores. El mercado local chino es inmenso y está creciendo, por lo que no podemos dejar pasar esta oportunidad. Además, el coste es inferior tanto en componentes como en mano de obra. Las oportunidades que nos ha ofrecido China se derivan de la gran dimensión del mercado y de las nuevas inversiones industriales que requieren un producto especial. La principal dificultad con la que nos hemos encontrado en China ha sido la gran diferencia cultural existente. El idioma no lo ha sido tanto, dado que en la actualidad bastantes chinos hablan inglés, pero existen otros problemas como la legislación, la burocracia, etc., que hemos podido salvar gracias a que hay numerosas empresas de servicios que se dedican a asesorar sobre estos temas La expansión de las economías emergentes, y en particular la de China, en principio no nos debería afectar, ya que al estar establecidos en el país minimizamos el riesgo de los competidores locales, teniendo acceso a proveedores y clientes no sólo de China sino de otros mercados del Sudeste Asiático. 162 Capítulo 18 ORBINOX Nuestra estrategia futura en el mercado chino será la de desarrollar otras líneas de producto que se puedan vender en el mercado local, seguiremos creando proveedores de componentes que se suministren a España, y buscando socios para poder comercializar posibles productos en otras implantaciones, sobre todo comerciales. En nuestras nuevas instalaciones, recientemente implantadas, ORBINOX fabrica válvulas de guillotina para los mercados americano y asiático, así como algunos componentes estándar para la central de Guipúzcoa. La actuación estratégica emprendida absorberá una inversión de 1,5 millones de euros, aunque no es el único paso que la compañía ha dado en el campo de la internacionalización. 163 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 164 Capítulo 19 SOL MELIÁ Cuenta con cerca de 350 hoteles, 85.000 habitaciones, en 30 países de cuatro continentes. Inicia su expansión internacional en 1985. En el primer trimestre de 2009 Sol Meliá inaugurará su primer hotel en China, el Gran Meliá Shangai. “China es una importante fuente de negocios y permite fidelizar clientes para nuestros hoteles en el resto del mundo” Por Daniel Lozano Executive Vice President Sol Meliá Hotels & Resorts Asia En 1985 Sol Meliá inicia su expansión internacional con la incorporación de su primer establecimiento fuera de las fronteras españolas: el Meliá Bali Sol. El olfato de Gabriel Escarrer le condujo de nuevo al éxito comercial tras convertir a Sol Meliá en la primera cadena internacional en construir un complejo hotelero en el área más virgen de la entonces desconocida isla de Bali. Actualmente Sol Meliá es una gran empresa global, presente en cuatro continentes. Ocupa el primer puesto del ranking español tanto en el segmento urbano como en el vacacional, el tercero europeo y el decimosegundo del mundo. Es, además, líder mundial en servicios de alojamiento en Iberoamérica y en el Caribe. Cuenta con cerca de 350 hoteles, 85.000 habitaciones en más de 30 países de cuatro continentes En Asía cuenta con un portfolio de 7 hoteles y diversos proyectos de expansión. • Indonesia: Meliá Bali - The Garden Villas, Meliá Porusani, Meliá Benoa All inclusive, Gran Meliá Yakarta, Sol Marbella. • Malasia: Meliá Kuala Lumpur • Vietnam: Meliá Hanoi. • China: apertura en 2009 del Gran Meliá Shangai. 165 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Además de los Hoteles, Sol Meliá también cuenta con oficinas de ventas en Singapur, Japón y Yakarta. El negocio de Sol Meliá en Asia, con la incorporación del Gran Meliá Shangai, se reparte por número de hoteles al 50 % entre ocio y negocio. En el primer trimestre de 2009 Sol Meliá inaugurará su primer hotel en China, el Gran Meliá Shangai, un hotel de lujo de 5 estrellas situado en el prestigioso distrito de Pudong, en el área del centro financiero de Lu Jia Zui Financial & Trade. El hotel, con una superficie de 90.000 m2, contará con 686 habitaciones con vistas panorámicas y todo tipo de servicios. Sol Meliá ha constituido la sociedad Sol Meliá China, con sede en el Gran Meliá Shangai, desde donde se gestionan los hoteles de Sol Meliá en la zona Asia Pacífico. La oficina corporativa cuenta con representantes de los principales departamentos implicados en el negocio (Administración, Ventas, Comercial, RR.HH). El motivo por el que Sol Meliá ha creído en China ha sido el gran potencial y el imparable crecimiento que está experimentando el país desde el ascenso al poder en 1978 de Den Wiaping. Sol Meliá espera encontrar en China, no sólo una importante fuente de negocio, sino también de clientes. Gracias a nuestra presencia en el país, hemos tenido la oportunidad de darnos a conocer y hemos conseguido captar clientes con poder adquisitivo y que buscan nuevas experiencias en los diferentes destinos internacionales en los que Sol Meliá está presente. La estrategia de Sol Meliá es estar presente en las capitales de los países más importantes del mundo. Shangai al igual que Beijing (ciudad en la que disponemos de varios proyectos en estudio) son dos de las ciudades en las que tenemos un gran interés. Al iniciar su aventura en China, Sol Meliá ha contado con la ventaja que representa conocer Asía. La experiencia acumulada a lo largo de 23 años, ha facilitado enormemente la integración en el mercado chino. Los frecuentes viajes de nuestros ejecutivos a China y los estudios de mercados realizados nos han permitido reducir la curva de aprendizaje, consiguiendo aminorar los costes y acelerar las respuestas a los planes de acción para gestionar el hotel y las oficinas comerciales. 166 Capítulo 19 SOL MELIÁ No obstante, todas las empresas tienen que hacer frente a las dificultades propias de la adaptación a un nuevo país, como son: • El idioma: nuestros ejecutivos están aprendiendo chino para fomentar la buena comunicación. • El sistema administrativo chino es muy burocrático, pesado y único. Dificulta los trámites de regularización de permisos de trabajo y de constitución de sociedades. • Usos y costumbres muy diferentes a los occidentales. Hemos aprendido la importancia del “Guanxi” al inicio de cualquier relación comercial (afinidad personal, respeto, amabilidad, conocimiento de la otra persona en un ambiente distendido). • El sistema de gestión de RR.HH. y de contabilidad presenta, a priori, algunos problemas de adaptación al sistema internacional. De ahí que contar con personal clave chino nos ayude a adaptar nuestros sistemas. • La dificultad de encontrar personal especializado en hostelería para puestos ejecutivos medios. Si bien hay que destacar que son muy trabajadores y disciplinados. Las principales ventajas que Sol Meliá ha encontrado en China son las siguientes: • El crecimiento del poder adquisitivo del cliente chino. • El gran flujo de líneas aéreas • El imparable crecimiento del PIB (ritmo de dos dígitos) • La Exposición Universal de 2010. • Los juegos olímpicos de 2008. • Los márgenes de beneficio son importantes y la fiscalidad local no penaliza en exceso a los empresarios extranjeros en Joint Venture. Las principales oportunidades que Sol Meliá ha encontrado en China son las siguientes: • El hotel nos posiciona como un escaparate de Meliá (“Gran Meliá”), para la expansión en otras ciudades y capitales del Noreste Asiático. 167 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas • Oportunidades de colaboración con agencias locales y líneas aéreas. • La segunda y tercera generación (baby boomer y generación X) sintoniza cada vez más con la manera de hacer negocios a nivel global. • El desconocimiento de ciertas industrias y servicios como los hoteles, bancos, telefonía… da la oportunidad de implantarse a las grandes empresas internacionales como Sol Meliá. La expansión de las economías emergentes permite prever una aceleración en el crecimiento del negocio que Sol Meliá tiene en Asia, en China, sobre todo, que a través del hotel Gran Meliá Shangai, un edificio único y singular, está aumentando el reconocimiento de la marca en Asia. Actualmente la clientela china se está moviendo por marcas, lo que facilitará la integración de las cadenas hoteleras internacionales. Los clientes de Sol Meliá en China vendrán de grandes ciudades con un fuerte componente de negocios, como son Beijing, Shenzhen, Guangzhou, Suzhou, Nanjing y Hangzhou. También se pretende tener un crecimiento en resorts y en ciudades secundarias, introduciendo las otras marcas del Grupo SM como son: Paradisus Meliá, Me by Meliá, Tryp y Sol. Siempre teniendo en cuenta el ROI (Return of Investment), estereotipo de cliente (Brand Genesis), tipo de hotel, ciudad, competidores, ubicación, atributos, mercado, etc. El enfoque comercial por marcas es lo que nos permitirá aprovechar al máximo los diferentes segmentos de mercado y facilitar el brandawareness, crosselling, cliente repetitivo, etc. Actualmente ya estamos estudiando oportunidades de resorts en las islas de Hainan y de hoteles en ciudades de negocios como Beijing, Suzhou, Xirmen, Tianjin, etc. La estrategia de expansión se sustenta en la firma de contratos de hoteles en management, ligada a los acuerdos duraderos con sólidos partners financieros locales. 168 Capítulo 20 TELEFÓNICA Operador de telefonía con más de 250 millones de clientes en 24 países. En 2005 abre su primera oficina de representación en China. Dispone del 5%, con opción de compra hasta el 12,9%, de China Netcom, compañía de telecomunicaciones de la región norte del país con más de 115 millones de clientes. “China es imprescindible para una empresa con visión estratégica global” Por Mario Martín Asia Chief Regional Officer. Telefónica Internacional. Telefónica, uno de los operadores integrados líderes a nivel mundial, cuenta con más de 250 millones de clientes en 24 países. En su visión de convertirse en el mayor operador internacional integrado, no podía dejar de lado el mercado chino, con 1,300 millones de habitantes y que aún continúa creciendo a tasas vertiginosas. En febrero de 2005, Telefónica abrió su Oficina de Representación en China para tener un punto de contacto con el país. Se definieron tres líneas de acción fundamentales. Primeramente, como base, se buscó establecer los contactos adecuados a nivel gubernamental y corporativo, tanto con las autoridades chinas como con las españolas, europeas y latinoamericanas. Se estableció relación con el SASAC (State-owned Assets Supervision and Administration Commission, el equivalente a la SEPI española), el MII (Ministry of Information Industry) y el NDRC (National Development and Reform Commission), así como con otros agentes del Gobierno Chino con influencia en el sector de telecomunicaciones. Por otro lado, Telefónica entró a formar parte de la Cámara de Comercio de España y de la Unión Europea, como miembro activo en ambas. 169 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Entre otras personalidades, fruto de la fluida relación de Telefónica con las Instituciones, el Presidente de la República Popular China, Hu Jintao, visitó la sede de Telefónica en Madrid en el mes de noviembre de 2005. Como segundo objetivo, se buscó aumentar la participación de los fabricantes chinos en la cartera de Telefónica, no sólo para reducir costos sino también para conocer de primera mano las tendencias en innovación tecnológica en la región. A día de hoy, Telefónica opera redes de última generación en mercados avanzados y altamente competitivos como Alemania, Brasil o la República Checa entre otros, en los que parte importante de las redes de comunicaciones han sido suministrados por proveedores chinos. China, por otra parte, está pugnando por formar parte del grupo de los grandes líderes en innovación. Como tercera línea de acción, se definió la búsqueda activa de oportunidades de negocio en China y el resto de Asia, aprovechando el potencial que ofrece Telefónica con su presencia en Europa, América Latina. A los pocos meses de la llegada de Telefónica en China se consiguió una participación accionarial en China Netcom, el operador de telecomunicaciones fijas en la región norte del país. En aquel momento contaba con más de 115 millones de clientes. Inicialmente Telefónica adquirió alrededor de un 3 por ciento de la compañía, porcentaje que fue ampliado poco tiempo después hasta un 5%. En mayo de 2008, el Gobierno chino anunció la reestructuración del sector de las telecomunicaciones, con el resultado, entre otras acciones, de la fusión del socio de Telefónica, China Netcom, con el operador de telefonía móvil China Unicom. Gracias a la fusión, Telefónica pasa a convertirse en socio de un operador integrado con más de 260 millones de clientes de telefonía fija, móvil e Internet. Para afianzar su posición en el futuro operador, Telefónica amplió su participación en China Netcom hasta un 12.9% que, tras la fusión, efectiva desde el 15 de octubre de 2008, se ha convertido en una participación del 5.5% de la nueva China Unicom, convirtiéndose así en primer accionista, excluyendo al Gobierno Chino. Además, Telefónica mantiene representación en el Consejo de la nueva empresa. La Alianza estratégica entre Telefónica y su socio chino ha permitido que ambas empresas se conviertan en verdaderos socios, ofertando soluciones globales a clientes internacionales gracias a la interconexión de ambas redes, estableciendo nuevos procesos para efectuar compras conjuntas, y llevando a cabo un programa de intercambio de directivos de los que ambas empresas se benefician ampliamente. 170 Capítulo 20 TELEFÓNICA La incursión de Telefónica en China no ha sido fácil. Las autoridades chinas, junto con los gestores de China Netcom consideraron que Telefónica sería un socio estratégico de referencia, tanto por su expansión como empresa multinacional en los últimos 20 años como por su posición de privilegio en Latinoamérica. Una vez en el mercado, las dificultades encontradas son de dos índoles diferentes. Primeramente, el sector de telecomunicaciones es tradicionalmente considerado un sector estratégico, lo que establece limitaciones a la participación extranjera. China no ha sido diferente, por lo que el Gobierno continúa ejerciendo una influencia importante en el desarrollo del sector, a pesar de que la experiencia internacional muestra que una apertura ordenada a la inversión extranjera en el sector no sólo trae los beneficios de la competencia sino la ampliación y mejora de los servicios. El control accionarial de todas las operadoras chinas está en manos de SASAC. Por otro lado, las empresas internacionales encuentran un enorme desafío en ajustarse a la cultura china y a la forma local de hacer negocios. Esto comienza desde hechos aparentemente triviales, como la imposibilidad de comunicarse directamente por falta de lengua común, hasta encontrar recursos humanos adecuados. Adicionalmente, las formas de negociación aún distan de las costumbres occidentales. Existe todavía un énfasis grande en el concepto de relaciones (“guanxi”), al que muchas veces se da mucha más importancia que la maximización del beneficio para ambas partes. China es sin duda alguna un lugar donde es necesaria la presencia de una empresa con visión estratégica global. No sólo el mercado es actualmente de grandes dimensiones, sino que también continuará creciendo significativamente al componerse dos efectos importantes: el crecimiento acelerado de su economía y la oferta aún insuficiente de servicios dado el nivel actual de desarrollo económico. Los analistas prevén que, entre 2007 y 2013, se sumen 500 millones de nuevos clientes de telecomunicaciones en el mercado móvil chino, alcanzando una cifra superior a los mil millones de clientes. Aunado a lo anterior, el tamaño del mercado genera amplias economías de escala, que junto con las operaciones de Telefónica, permite extrapolarlas al resto de las operaciones y dar una ventaja competitiva fuera de China. El acercamiento de China al resto del mundo es uno de los grandes hitos de esta época. En los últimos planes quinquenales, se fijó la salida al exterior como una de las prioridades, y se señaló a Latinoamérica como un área preferente para las empresas chinas. Esta tendencia genera oportunidades importantes de comunicación entre esta economía emergente y el resto de las economías, siendo de 171 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas especial notoriedad el potencial existente en la relación China-América Latina, que está experimentando un notable desarrollo en los últimos años. Telefónica, como operadora de telecomunicaciones líder en Latinoamérica, está posicionada de manera privilegiada para poder traducir esta oportunidad en una realidad de negocios. La expansión de estas economías genera la necesidad de comunicación internacional, ya que su integración sólo será posible si la infraestructura y los servicios de telecomunicaciones son de calidad y diversidad suficientes para funcionar como motor para su desarrollo. En este sentido, esta expansión trae consigo importantes oportunidades de negocio para Telefónica, que cuenta con una red global de telecomunicaciones y es una de las principales operadoras mundiales de conexión global. Con los estrechos lazos que ya se han creado entre Telefónica y su socio chino, se logran varios objetivos: beneficiarse de las sinergias y las economías de escala; mejorar la propuesta de valor de servicios para los clientes de ambas empresas en sus necesidades de comunicación internacional; explorar nuevas oportunidades de negocio que pudiesen surgir sea a nivel local en China o a nivel internacional; y finalmente, generar valor a través de la inversión en China Unicom. Telefónica aporta un gran valor a su socio chino. La empresa española aporta su experiencia de cómo transformarse para operar en competencia, de integrar los negocios de telefonía fija y móvil, de internacionalización y de cómo todo ello da credibilidad en los mercados de capitales. Además, Telefónica está también en China con la intención de aprovechar los beneficios que ofrecen los fabricantes chinos, tanto por la ventaja de ofrecer unos precios más competitivos como por las indudables capacidades en materia de innovación y desarrollo de nuevos productos. En el largo plazo, Telefónica espera poder consolidar su presencia en el mercado chino y utilizar esta plataforma para una posible expansión en la región asiática. Los compromisos adquiridos por China por su ingreso a la OMC, así como la tendencia de apertura y liberalización de su mercado, hacen pensar que una empresa de envergadura internacional como Telefónica tendrá mucho que agregar al desarrollo de las telecomunicaciones chinas y por tanto, al desarrollo de este país. Telefónica ha sentado ya una base que espera le permita estar en posición de liderazgo en este proceso. 172 Capítulo 21 TÉCNICAS REUNIDAS Empresa contratista general con actividad internacional que se dedica a la ingeniería, diseño y construcción de todo tipo de instalaciones industriales. Entró en el mercado chino a mediados de los años 80, y tiene una presencia permanente desde 1991 con oficinas en Pekín y Shanghai. En China ha firmado hasta finales del 2007 un total de 18 contratos por un valor total de 1.600 millones de euros. “China nos ha permitido ampliar nuestras referencias y nuestra actividad internacional” Por Pablo Rovetta China Country Manager Técnicas Reunidas es un contratista general con actividad internacional que se dedica a la ingeniería, diseño y construcción de todo tipo de instalaciones industriales para un amplio espectro de clientes de todo el mundo, que incluye muchas de las principales compañías petroleras estatales (nacional oil companies o NOCs en inglés) y multinacionales, además de grandes grupos españoles. La mayoría de la actividad de Técnicas Reunidas está concentrada en la ejecución de grandes proyectos industriales “llave en mano”, si bien también provee todo tipo de servicios de ingeniería, gestión, puesta en marcha y operación de plantas industriales. Técnicas Reunidas ocupa una posición líder en ingeniería y construcción en el sector energético de España. Es una de las primeras empresas de Europa en proyectos de petróleo y gas natural y una de las más importantes del mundo en el sector refino. Los principales sectores en los que trabaja Técnicas Reunidas son: petróleo y gas, refino y petroquímica, energía e infraestructuras. Técnicas Reunidas entró en el mercado chino a mediados de los años 80, y tiene una presencia permanente desde 1991 con una oficina en Pekín. 173 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Técnicas Reunidas ofrece en China los mismos servicios que a nivel internacional y ha firmado hasta finales del 2007 un total de 18 contratos por un valor total de 1.600 millones de euros. Técnicas Reunidas ha trabajado y ofrecido en China diversos servicios de ingeniería y construcción para complejos petroquímicos, plantas de fertilizantes, planteas de acero y refinerías. Entre los clientes de Técnicas Reunidas en China figuran las principales empresas del país del sector del petróleo y la petroquímica, como Petrochina, SINOPEC o CNOOC, así como importantes multinacionales del sector, como BASF o SHELL. El motivo de nuestra entrada en China fue buscar oportunidades de negocio en un mercado muy atractivo y continuar nuestro proceso de internacionalización. Muchas de las dificultades que encontramos en China son las mismas que podemos encontrar en otros mercados internacionales. En primer lugar, el conocimiento que había en China sobre España y sus empresas no era tan profundo y amplio como el que existía sobre los países del entorno económico de España. Hay que tener en cuenta, en este sentido, que Técnicas Reunidas trabaja en un sector altamente competitivo y exigente, y que nuestros principales competidores son empresas de Estados Unidos, Japón y los países más avanzados de Europa occidental. En segundo lugar, al ser China un país tan atractivo para la empresa extranjera, nos encontramos allí con nuestros principales competidores internacionales. En tercer lugar, el cliente chino conoce muy bien el mercado internacional y a nuestra competencia, y es muy exigente, lo cual nos obliga a hacer muchos esfuerzos, a ser muy creativos e imaginativos. La experiencia de Técnicas Reunidas en China ha sido muy positiva desde el punto de vista empresarial y profesional. Todos nuestros proyectos han sido ejecutados y finalizados con éxito, para satisfacción de todos nuestros clientes. Una de las ventajas del mercado chino es la profesionalidad y la calidad de las empresas con las que trabajamos, así como de su personal. La experiencia de China nos ha permitido ampliar nuestras referencias y nuestra actividad internacional. Hemos podido trabajar con alguna de las empresas chinas que figuran ahora entre las más grandes del mundo (como, por ejemplo, Petrochina o SINOPEC) y hemos establecido con ellas una relación estratégica. Al 174 Capítulo 21 TÉCNICAS REUNIDAS mismo tiempo hemos podido trabajar en este mercado para importantes clientes multinacionales. Todo ello nos ha brindado una oportunidad para entrar en otros mercados internacionales. Las referencias en China nos han servido para participar y, en muchos casos, ganar proyectos en otros países. El crecimiento de China y de sus empresas es espectacular e imparable, lo mismo que el proceso de internacionalización de las empresas chinas. En los más de 20 años de presencia en China, Técnicas Reunidas ha intentado hacer siempre los mayores esfuerzos para adaptarse a los cambios del país y seguir presentes en el mercado, intentando ver y aprovechar siempre los aspectos positivos de esos cambios y buscando oportunidades de negocio en los mismos. Técnicas Reunidas continuará realizando esos esfuerzos con el fin de poder adaptarse y aprovechar ese crecimiento de China y de sus empresas. La relación estratégica que Técnicas Reunidas tiene con importantes empresas chinas y nuestro conocimiento del país son una base para que la expansión de la economía china pueda ser para nosotros una oportunidad de negocio. Nuestra estrategia es continuar y fortalecer nuestra presencia en China, adaptándonos siempre a los cambios del mercado y buscando siempre nuevas oportunidades de negocio. China y sus empresas son un socio estratégico para Técnicas Reunidas y consideramos que tenemos muchas oportunidades para seguir trabajando en todos los aspectos relacionados con la realización de proyectos industriales. La inversión extranjera en el sector de la energía en China es otro de los campos donde consideramos que pueden existir oportunidades para nuestra empresa. Por último, la relación estratégica con empresas chinas puede también generar oportunidades de negocio a nivel global. 175 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 176 Capítulo 22 TELVENT Compañía de tecnologías de la información que trabaja en energía, transporte, medio ambiente y Administraciones Públicas, así como en Global IT Services. Cerró el año 2007 con unas ventas superiores a los 600 millones de euros y con un colectivo de más de 5.000 personas, estando presente en los cinco continentes. Cuenta con más de 150 expertos ingenieros chinos especializados en Transporte y Energía. “El riesgo es no estar en China” Por Manuel Gasset Loring y José Montoya Pérez Adjunto a Presidente de Abengoa y Presidente de Telvent transporte Telvent es la compañía de tecnologías de la información que trabaja para la sostenibilidad y la seguridad a través de productos y soluciones integradas de alto valor añadido en energía, transporte, medio ambiente y administraciones públicas, así como en Global IT Services. Telvent cerró el año 2007 con unas ventas superiores a los 600 millones de euros y con un colectivo de más de 5000 personas, y está presente en los cinco continentes a través de una extensa red de empresas filiales. La presencia de Telvent en China se remonta a finales de la década de los 80, cuando su división de Transporte se lanzó a la internacionalización como uno de los factores claves de la estrategia de crecimiento de la compañía. En aquel momento se fijaron en Transporte dos mercados objetivo: Latinoamérica y Asia, particularmente China. La proximidad de los eventos del 92 - las Olimpiadas de Barcelona y la Exposición Universal de Sevilla - empujó decididamente el I+D de la compañía al desarrollo de nuevas tecnologías en el área de los Sistemas Inteligentes de Tráfico -ITS- que fueron puestas en valor en tres proyectos emblemáticos. El Control de Accesos a Barcelona a través de los túneles del Garraf y el Tibidabo, el Control de Accesos a Sevilla y la Centralización Semafórica de Madrid permitieron a Telvent convertirse en empresa líder en el mercado nacional, con capacidad para abordar nue177 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas vos mercados en el exterior, y desencadenaron el desarrollo de su estrategia de internacionalización en esta línea de actividad. Los primeros pasos en los mercados foráneos se dieron en Latinoamérica, con la ejecución de los proyectos de centralización computerizada del tráfico de las ciudades de Guadalajara, en México, y de Sao Paulo y Río de Janeiro, en Brasil. En el año 1990 Telvent inició su primer proyecto en territorio chino, concretamente en Hong Kong. Se trató del sistema de peaje de los túneles de la Ruta 5 en Kowloon, que abrió un largo camino a la penetración de Telvent en el mercado chino. Desde la base de Hong Kong se consiguió un primer contrato en la República Popular China para el control del tráfico en los accesos al aeropuerto internacional de la vecina Shenzhen. Inmediatamente después, la empresa fue seleccionada por las autoridades chinas en un consorcio internacional junto a alemanes y canadienses para desarrollar el primer gran proyecto de modernización de la nueva red nacional de autopistas que el gobierno chino inició entre las localidades de Beijing a Tianjin En los inicios de 1990 en la Casa del Pueblo de Tiananmen, ante un auditorio de más de quinientas personas y con la presencia de las primeras autoridades chinas del Ministerio de Comunicaciones y los embajadores de España, Alemania y Canadá, Telvent firmó su primer gran contrato en China. La oportunidad y el éxito en los trabajos de este gran proyecto fueron los dos factores que permitieron a Telvent iniciar su acreditación en aquel mercado de enorme potencial. Las autoridades chinas empezaban en la década de los 90 con la modernización de sus infraestructuras. La construcción de dos grandes ejes, uno vertical y otro horizontal que, a través de la construcción de más de 20.000 kilómetros de nuevas autopistas, tejerían la naciente red de comunicaciones básicas para vertebrar el desarrollo comercial entre las más importantes provincias chinas, entre el norte y sur del país. Así mismo, se inició el proceso de modernización de las infraestructuras urbanas y la implantación en las principales ciudades chinas de nuevos sistemas de control del tráfico, que dieran solución a los problemas de seguridad y congestión que el incremento del parque automovilístico traía consigo. En el año 1990 Telvent inició su primer proyecto en territorio chino, concretamente en Hong Kong. Se trató del sistema de peaje en los túneles de la Ruta 5 en Kowloon, abriendo camino a la entrada y posicionamiento de Telvent en el mercado chino. 178 Capítulo 22 TÉLVENT Nutridas delegaciones de técnicos y políticos de las distintas provincias chinas comenzaron una serie de visitas a los países occidentales del primer mundo, tanto a EEUU como a Europa, para cotejar el estado del arte de las nuevas tecnologías de control de tráfico y transporte. Con ello, Telvent tuvo la oportunidad de mostrar sus recientes progresos en el control del tráfico en España realizados para los eventos del 92. Barcelona, Madrid y Sevilla se convirtieron en verdaderos referentes internacionales de las más modernas plataformas tecnológicas para la movilidad, llevadas a cabo en infraestructuras viarias, tanto en áreas urbanas como interurbanas. En ese período el gobierno chino lanzó un gran número de nuevos proyectos para el equipamiento de sus ciudades y autopistas. Se apoyaron en una financiación multilateral, especialmente del Banco Mundial y el Banco Asiático de Desarrollo. Igualmente el gobierno español, sensible a la necesidad de dar soporte a sus empresas nacionales, fomentó su propia línea de financiación bilateral -créditos FAD-. Esto permitió a Telvent participar de manera activa tanto en los proyectos internacionales como en los bilaterales, convirtiéndose de inmediato en un jugador acreditado del mercado hasta ocupar el liderazgo en su sector, posición que hoy mantiene de forma estable y consolidada. Ciudades como Beijing, Tianjin, Changchun, Nanning, Jinan, Zhengzhou, Qingdao, Hangzhou, Ningbo, Siping, Nanjing, Fushun, Wuhan, Urumuqi, Shandong, Guangzhou, Shengzhen, XinXiang, Erdos, Shanxi, Jincheng, Bayannur, entre otras, disponen también hoy de modernas instalaciones de control del tráfico, tanto dentro de las mismas ciudades como en autopistas realizadas por Telvent. Destaca, por su importancia, el Supercentro de Control de Tráfico de toda la red viaria de la provincia de Beijing para las Olimpiadas del presente año 2008. Igualmente Telvent participa activamente en el nuevo mercado ferroviario, que ahora está empezando a impulsar el gobierno chino. Las primeras realizaciones llevadas a cabo en el control de accesos - ticketing - y telecomunicaciones de los modernos medios de transporte, como son el tren ligero y el metro de Tianjin, que pueden considerarse referentes destacados de este nuevo nicho de negocio que aparece en el mercado del transporte ferroviario. A partir del año 2001 Telvent accede también a otro de sus mercados estratégicos: el de la energía, y más concretamente a los sistemas de control de generación, transmisión y distribución de gas y petróleo. Hoy las más importantes redes de oleoductos y gaseoductos de las compañías locales, Petrochina y Sinopec, que discurren entre distintas provincias, como 179 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Hebei, Sichuan, Liaoning, Xinjiang Uygur, Shandong, Mar del Sur de China, Shaanxi, Inner Mongolia, Hubei, Anhui, están siendo controladas por sistemas Scadas implantados con tecnología de Telvent, así como también importantes despachos de distribución de gas y petróleo, entre los que caben destacar los de Chongqing y Beijing. Los hitos más representativos de la presencia de Telvent en China son los siguientes: 1988 Inicio de la promoción comercial hacia el mercado chino. 1990 Primer contrato con financiación WB: autopista Beijing, Tianjin, Tangou. 1992 Período de negociación, durante dos años, para formación de JV con un socio local con el que no llegamos a ningún acuerdo. 1996 Creación de una Oficina de Representación. 1997 Creación de la nueva empresa, hoy Telvent China, con 100% de capital propio. 2001 Incorporación de nuevas actividades: petróleo, gas y electricidad. 2005 Inversión en una nueva sede social propia. 2006 Adquisición de la compañía local Blueshield. Telvent valora muy positivamente su experiencia en China y haber sido una de las empresas españolas pioneras en ese mercado. Después de haber sorteado significativas dificultades asociadas a un lejano y enorme país con barreras idiomáticas y culturales importantes, donde las reglas de mercado de hace un par de décadas constituían un tortuoso camino en el nivel legislativo y financiero, y también en la difícil relación con las distintas administraciones (tanto centrales como provinciales), Telvent ha conseguido consolidar su posición, incorporando además a su organización china a la empresa local Bueshield, experta en ingeniería de tráfico y transporte, mediante su adquisición, en 2006. Hoy Telvent cuenta en su filial china, ubicada en el Beijing Development Area, con más de 150 expertos ingenieros chinos especializados en Transporte y Energía que trabajan en el desarrollo de nuevos proyectos. Así mismo, Telvent representa una importante base logística para el desarrollo y captura de nuevas oportunida- 180 Índice des de negocio en sus otras actividades de medio ambiente y administraciones públicas. La factoría de ensamblaje y fabricación de cuadros de control y equipamientos electrónicos, recientemente inaugurada en el área industrial de Teda en Tianjin, los proyectos de plantas de desalación de la provincia de Quingdao, las expectativas de desarrollo de nuevos proyectos en tratamiento de aguas y reciclaje de residuos, así como de energías renovables, son factores positivos de alto potencial de cara a futuro. Telvent ha contemplado en todo momento necesaria su presencia en China, como aporte de un importante activo estratégico a su vocación de globalidad, entendiendo además que, para una empresa, el riesgo que puede suponer China, en cuanto gran país emergente, sólo es tal si la empresa no está presente en el país. Éste es el único riesgo que no podemos asumir. Los demás riesgos han sido, son y serán gestionables. El objetivo futuro es trabajar en aquel país como empresa china, desarrollando nuevas tecnologías y fabricando localmente tanto para el mercado doméstico como para el foráneo, especialmente para los países de su área de influencia. Hoy China es para Telvent una excelente plataforma para operar en los mercados del sudeste asiático, de forma preferente en Tailandia, Malasia, Vietnam, Indonesia, etc., donde la compañía está llevando a cabo importantes proyectos de control de tráfico y de energía. Entendemos que, en un futuro no muy lejano, China se va a convertir en un país “tractor” de la economía mundial. Pensamos que China va a ir superando, con el menor coste posible, el importante desequilibrio aún hoy existente entre su población, gracias a importantes factores de desarrollo, entre los que destacan: • la integración en la OMC, • la importante transformación de sus estructuras empresariales y financieras, • el gran esfuerzo inversor en la modernización de sus infraestructuras básicas, como el transporte viario, ferroviario y la energía, con más de 800 billones de euros de inversión hasta el 2010, y • la planificación que se está llevando a cabo, dentro de un cierto orden geográfico, social y político. 181 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Una vez superada esta etapa de transformación hacia un estado moderno, China se convertirá en un referente de potencia económica mundial. Puede empezar a darse por bueno el comentario de que el país quiere pasar de ser la gran fábrica del mundo a la gran fábrica con valor añadido, basándose en la generación y desarrollo del conocimiento y la tecnología propios. Estamos convencidos que Telvent, que apuesta en su desarrollo empresarial por los dos grandes vectores de la Sostenibilidad y la Seguridad, encontrará a corto plazo grandes oportunidades como empresa local. Creemos igualmente que sus fortalezas globales, especialmente en Latinoamérica y EEUU, servirán de soporte internacional a los flujos de actividad que necesariamente se desencadenarán desde China hacia el exterior. 182 China: una necesidad para una empresa global Parte IV: La empresa española en China IV.2 Encuesta a la empresa española en China Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China Por Carlos Poza y Patricia Mateo Profesores de la Universidad Antonio de Nebrija El objetivo de este capítulo es presentar de forma descriptiva las principales características de la empresa española instalada en China y, sobre todo, extraer algunas conclusiones de la experiencia de las empresas de nuestro país que llevan un tiempo operando en esa zona de Asia. Por tanto, se trata de realizar una especie de “radiografía” que muestre algunos aspectos comunes de las empresas españolas localizadas en China. La metodología1 utilizada se basa en el análisis exploratorio de los datos, opiniones y valoraciones, extraídos de una encuesta diseñada por la Cátedra NebrijaSantander en Dirección Internacional de Empresas, que constituyen el núcleo fundamental de este capítulo. Los principales resultados alcanzados se presentan de la siguiente manera: en primer lugar, se muestran los datos directos del cuestionario, esto es, datos de la empresa, proceso de localización en China, la consolidación, los resultados y la valoración del establecimiento en China, las estrategias de negocio y el apoyo público-privado recibido. En segundo lugar, atendiendo a la descripción efectuada en el apartado de resultados y valoración del establecimiento en China, se pretende arrojar luz sobre los elementos definitorios de las estrategias de internacionalización más relevantes desarrolladas por las empresas españolas en China. 1 Al final de este capítulo hay un anexo que describe con detalle la metodología de la investigación. 185 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 23.1 Análisis descriptivo por apartados Dado que en esta sección se resalta la información y opinión facilitada por la empresa española instalada en China, hemos observado determinados comportamientos en su proceso de instalación y desarrollo que nos ha llamado la atención. Aunque en los próximos párrafos se hace alusión a las líneas generales adoptadas por las empresas podemos destacar algunos puntos coincidentes entre ellas: se ha producido un impulso de la empresa española hacia China en los últimos años, se aprecia una prioridad por buscar alianzas con socios locales, es habitual fijarse el objetivo de ampliar la demanda aprovechando el crecimiento de China, destaca la problemática para seleccionar recursos humanos adecuados y, en numerosas ocasiones, se critican las restricciones burocráticas. El auge del proceso de internacionalización experimentado por la economía española en los últimos años, especialmente en China, ha sido más que notable. El grado de apertura de la economía española ha pasado de un 53% en 1998 a más de un 61% en 2008 y, en palabras de Mínguez Fuentes (capítulo 1 de este libro) “el valor de lo exportado por España a China se ha multiplicado casi por tres, en términos nominales, en una década”. Por otra parte, dada la escasez de datos existentes de empresas españolas instaladas en China, es pertinente presentar de forma cuantitativa la experiencia de las mismas. Ya en otros capítulos se ofrece información cualitativa por parte de las propias empresas. 23.1.1 Datos generales de la empresa • Año de constitución. El proceso de instalación de empresas españolas en China ha sido paulatino a lo largo del tiempo. Durante el periodo analizado (1985-2007) se constata una distribución bastante homogénea de empresas españolas que inician su presencia en el mercado chino, siendo el año 2005 en el que se concentra la mayor proporción. Las empresas españolas instaladas en China con una actividad notable no presentan un comportamiento común respecto al año de constitución de la empresa, por lo que, si bien es cierto que muchas de las internacionalizadas llevan más de una década de actividad en general, el proceso de ampliación a otros mercados como el chino no parece estar condicionado a la antigüedad de la empresa (ver gráfico 23.1). Lo que sí se constata es que en los últimos 4 o 5 años se ha instalado el 50% de las mismas, frente al otro 50% que se instaló a lo largo de 17 años. Luego se ha producido un impulso en el último lustro. 186 Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China Gráfico 23.1 Año de inicio de instalación en China Fuente: elaboración propia. • Facturación y empleados. Tanto el crecimiento de la facturación como el aumento del número de empleados de la empresa española instalada en China ha sido, entre 2002 y 2006, muy destacable. La facturación ha crecido un 50% aproximadamente y el número de empleados en torno al 45%. Al parecer la influencia del dinamismo de la economía china, con crecimientos medios anuales cercanos al 10% en dicho periodo, se refleja de manera objetiva en los resultados empresariales de las empresas españolas allí instaladas (ver gráfico 23.2). Gráfico 23.2 Crecimiento de la facturación y del número de empleados Fuente: elaboración propia. 187 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas • Velocidad de expansión. Otro aspecto destacable es la velocidad a la que la empresa española encuestada incrementa su presencia en China, así como potencia su proceso de internacionalización. Así, por ejemplo, la empresa española analizada que comenzó a exportar en un país determinado tardó alrededor de catorce años en instalarse allí, sin embargo, esta última cifra se reduce a seis cuando se trata de China. Esto es, se ha tardado menos de la mitad en ejecutar una segunda etapa de internacionalización. Sin embargo, hemos de tener en cuenta que la experiencia acumulada de las empresas españolas les sirve para expandirse con mayor velocidad en cualquier parte del mundo, no solo en China. Hoy en día los tiempos evolucionan más rápido (ver gráfico 23.3). Gráfico 23.3 Expansión de las empresas españolas Fuente: elaboración propia. 23.1.2 Proceso de localización en China • Cómo instalarse. De las diferentes modalidades de instalación posibles las empresas españolas han optado básicamente por las joint ventures (30% de los casos) y la constitución de filiales (otro 30%) para su implantación en el mercado chino. En mucha menos proporción han recurrido a los contratos de obras y servicios (8%) y fusiones y adquisiciones (4%). Esto pone de manifiesto que la complejidad del mercado chino requiere una atención especial, de ahí que muchas empresas españolas se apoyen en las alianzas con quienes conocen el mercado, con socios locales. 188 Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China Gráfico 23.4 Fórmula de instalación productiva Fuente: elaboración propia. • Tipo de instalación. Más de la mitad de las empresas españolas instaladas en China disponen de oficinas de representación2, el 42% de instalaciones productivas propias y un 4% de centros de distribución. Gráfico 23.5 Tipo de instalación utilizada Fuente: elaboración propia. • Financiación. Las empresas de nuestro país han financiado su expansión a China fundamentalmente a través de recursos propios3 (85% de ellas), utilizándose marginalmente la financiación del país receptor y la financiación bancaria tradicional. Del resto de las planteadas en el cuestionario (captación bursátil, financiación estatal -ICO u otras- y financiación multilateral) prácticamente no han sido utilizadas. • Motivos para instalarse. “Aprovechar el potencial actual y futuro del merca- do chino” y “aumentar el tamaño del mercado” han sido los motivos fundamentales por los que las empresas españolas se han instalado en China. 2 “La oficina de representación no tiene personalidad jurídica propia independiente de su matriz. No existen órganos formales de administración, sino que las actuaciones las realiza el representante de dicha oficina en virtud de los poderes otorgados. En principio, las actividades de la oficina de representación están limitadas, no pueden ejercer actividades económicas, siendo esencialmente de coordinación, colaboración, etc. La sociedad no residente es responsable de las deudas contraídas por la oficina de representación” (www.icex.es). 2 Téngase en cuenta que el perfil de las empresas analizadas es de tamaño grande por lo que el volumen de recursos propios es mayor. 189 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Los empresarios españoles han considerado como menos importantes para su implantación “reducir costes unitarios de producción” y “abastecer terceros mercados”. “Obtener mano de obra barata” ha sido considerado por las empresas españolas como “poco relevante” en su decisión de instalarse en China. Es decir, las empresas no se instalan por costes sino para satisfacer demanda china, abastecer el amplio mercado chino. Tabla 23.1 Motivaciones para la instalación Motivos Grado de importancia (1: muy importante 4: muy poco importante) Aprovechar la existencia de mano de obra cualificada Abastecer terceros mercados Reducir los costes unitarios de producción Aumentar el tamaño del mercado y lograr así economías de escala Aprovechar el potencial actual del mercado Aprovechar el potencial futuro del mercado 3 2,69 2,58 2,06 1,48 1,26 Fuente: elaboración propia. • Principales obstáculos en el proceso de instalación. Los principales obstá- culos con los que se ha encontrado la empresa española en su proceso de instalación han sido: la selección y gestión de recursos humanos, las diferencias culturales, los trámites burocráticos, el idioma, la distancia con España, la competencia en el mercado, la búsqueda de proveedores y, en última instancia, la obtención de financiación para la inversión. De estas limitaciones destacan por su identificación como “muy importante” o “importante”, la gestión de los recursos humanos, las diferencias de cultura y la burocracia en las transacciones, principalmente4. Tabla 23.2 Obstáculos encontrados en el proceso de instalación Barreras de entrada Grado de importancia (1: muy importante 4: muy poco importante) La obtención de financiación para la inversión La búsqueda de proveedores La competencia en el mercado La distancia con España El idioma Trámites burocráticos Diferencias culturales La selección y gestión de RRHH 2,94 2,65 2,56 2,33 2,29 2,16 2,12 1,78 Fuente: elaboración propia. 4 190 Para conocer en detalle casos puntuales acudir a alguno de los capítulos elaborados por las propias empresas, donde cuentan su experiencia particular. Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China 23.1.3 Consolidación de las empresas españolas en China • Estructura organizativa utilizada. Con el propósito de conocer qué tipo de estructura organizativa ha adoptado, en términos medios, la empresa española en China, se han establecido en el cuestionario tres tipos de esquemas generales: el centralizado, el mixto y el descentralizado. Junto a esto se ha diferenciado por áreas funcionales dentro de la empresa, entre las cuales destacamos los siguientes resultados: - Recursos humanos: se utilizan en igual proporción los tres esquemas. - Finanzas: preponderan el centralizado y el mixto. - Marketing: destacan el centralizado y el mixto. - Gestión de compras: resalta el formato centralizado, aunque seguido del mixto. El descentralizado es algo menos empleado. - Tecnología, I+D+i: se utilizan eminentemente los dos primeros sistemas, el descentralizado prácticamente no es usado. - Servicios fiscales: en este caso prepondera el sistema mixto. - Servicios jurídicos: resalta el sistema mixto y el descentralizado en esta área. A través de la siguiente tabla se pueden observar las frecuencias en la estructura organizativa, atendiendo a las distintas áreas de funcionamiento de la empresa: Tabla 23.3 Estructura organizativa utilizada (Frecuencias) Áreas funcionales RRHH Finanzas Marketing Gestión de compras Tecnología, I+D+i Servicios fiscales Servicios jurídicos Centralizado 8 10 10 11 12 6 5 Estructura organizativa Mixto Descentralizado 7 9 12 3 11 4 9 6 11 3 12 8 12 9 Fuente: elaboración propia NOTA: los valores perdidos han sido eliminados de la lista. 191 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas • Barreras para el desarrollo de la actividad empresarial. Los obstáculos más relevantes con los que se ha topado la empresa española en China en el desarrollo de su actividad cotidiana son los mismos que se identificaron en la fase de instalación de las empresas. Es decir: la selección y gestión de los recursos humanos, los trámites burocráticos, las diferencias culturales, la competencia en el mercado, el idioma, el transporte y la distancia con España. Los menos importantes son la búsqueda de proveedores, la financiación y, en último lugar de importancia, la repatriación de capital. Nuevamente, aunque con distinto orden, aparece la gestión de los recursos humanos, la burocracia, las diferencias culturales y la competencia en el mercado como las restricciones más relevantes en el desarrollo de la actividad empresarial en China. El resto, aun siendo limitaciones, son consideradas como “poco importante” en el transcurso de su actividad. De modo que se vuelve a evidenciar la complejidad de este mercado asiático (difícil reclutar personas con los conocimientos y destrezas que demandan las empresas españolas, burocracia densa y cultura distinta). Gráfico 23.6 Obstáculos encontrados en el desarrollo de la actividad empresarial Fuente: elaboración propia. Nota: Grado de importancia (1: muy importante 4: muy poco importante) 23.1.4 Resultados y valoración de las empresas Este apartado es muy relevante porque se les pregunta a las empresas directamente por sus logros, tanto en términos objetivos (si han aumentado sus ventas, su cuota de mercado, su tasa de beneficios, etc.), como por su percepción sobre la mejora de la reputación empresarial. Por otro lado, también, se les pide una valoración sobre los riesgos incurridos en el proceso de instalación. Específicamente: 192 Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China • Ventas, cuota de mercado y beneficios. Más del 80% de las empresas espa- ñolas declaran que han aumentado sus ventas al instalarse en China; además, cerca del 80% manifiestan que han ganado cuota de mercado y, por último, alrededor del 65% dicen que han aumentado su tasa de beneficios. Gráfico 23.7 Resultados objetivos Fuente: elaboración propia. • Valoración del empresario. En este caso, la valoración de los resultados no se basa, estrictamente, en los datos de la empresa, sino en la percepción de las propias empresas españolas al desarrollar su actividad. De hecho, este concepto de impacto subjetivo (valoración del empresario) nos ayuda a conocer el efecto de este proceso de internacionalización sobre algunos intangibles de la empresa (imagen, reputación, perspectivas, etc.). Atendiendo a estos elementos podemos destacar que: - El 90% de las empresas cree que la instalación de su empresa en China mejora su imagen ante competidores y clientes. - Más del 70% piensa que le genera buena reputación ante organismos financieros. - El 85% indica que aumentan sus perspectivas de crecimiento y beneficios. - También, el 85% cree que este proceso posiciona a su empresa frente a la competencia, al entrar de forma temprana en un mercado con buenas perspectivas de desarrollo. 193 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Gráfico 23.8 Valoración subjetiva Fuente: elaboración propia. • Valoración de los riesgos en el proceso de instalación en China. Los empresarios encuestados manifiestan que los riesgos más importantes que debemos tener en cuenta en el proceso de instalación son los siguientes: por orden de relevancia destaca la competencia en costes con empresas locales seguido de la competencia de empresas extranjeras ya instaladas y de las diferencias e inestabilidad en el marco regulatorio y administrativo. Con menor influencia aparecen los sobre-costes de implantación y de funcionamiento y la reacción de los clientes -los clientes son exigentes y reacios a aceptar nuevos productos/servicios. 194 Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China Gráfico 23.9 Valoración de los riesgos en el proceso de instalación Fuente: elaboración propia. Nota: Grado de importancia (1: muy importante 4: muy poco importante) 23.1.5 Estrategias de negocio Este bloque se divide en dos partes: una, referida a la identificación de los factores más importantes de la estrategia de localización en China seguida por las empresas españolas, desde la óptica de la búsqueda de mercados, de factores productivos y de eficiencia y, dos, relativa a los elementos más apreciables para definir la estrategia de futuro de la empresa en China. • Estrategia de localización en la búsqueda de mercados. Para las empresas españolas, los factores que están detrás de esta estrategia son, según el orden de importancia, la búsqueda de: mercados locales y adyacentes, nuevos productos, producción local, filiales comerciales, desplazar la producción doméstica y sustituir importaciones. Específicamente, la única razón realmente de peso que manifiestan las empresas es la búsqueda de mercados locales y adyacentes (ampliación de la demanda), encontrándose además un elevado grado de consenso entre las empresas encuestadas -debido a la reducida dispersión-; el resto tiende a la horquilla de “poco importante” para los objetivos empresariales (ver gráfico 23.10). 195 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Gráfico 23.10 Estrategia de localización: búsqueda de mercados Fuente: elaboración propia. Nota: Grado de importancia (1: muy importante 4: muy poco importante) • Estrategia de localización en la búsqueda de factores productivos. Los factores productivos que buscan las empresas españolas en China son, en primer lugar, los denominados naturales (materias primas, factor trabajo y localización geográfica), en segundo lugar, los factores creados (tecnologías, knowhow y capacidades organizativas) y, en último lugar, se encuentran los factores genéricos y específicos. Solo los dos primeros suponen para la empresa española un componente relevante para su estrategia de búsqueda de factores productivos (gráfico 23.11). En este caso, las menores desviaciones típicas se dan en los factores menos importantes, es decir, hay mayor acuerdo en lo no relevante. Gráfico 23.11 Estrategia de localización: búsqueda de factores productivos Fuente: elaboración propia. Nota: Grado de importancia (1: muy importante 4: muy poco importante) 196 Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China Al describir la importancia de ambas estrategias: la búsqueda de mercados y la búsqueda de factores productivos, hemos de tener en cuenta la reflexión y aclaración realizada por Juan Carlos Collado (Director General del Centro de Estudios Económicos Fundación Tomillo): “En general una estrategia consiste en “buscar y abrir mercados”. Si el mercado es externo, variarán algunas “tácticas” pero al final la estrategia es “crecer”. Evidentemente, esto obliga a que en los mercados foráneos se haga, al menos, tan bien como la competencia. Si no, no se conseguirá ampliar mercado. De este modo, la empresa se preocupará de conseguir los inputs -materias primas, trabajo, ubicación, etc.- lo más barato posible o tan barato como les resulta a los demás. Ahora bien, el objetivo no ha variado, se sigue buscando el aumento de las ventas aunque con los mismos instrumentos que la competencia. De ahí que la estrategia no sea conseguir unas materias primas o un trabajo más “barato”, esto es, la estrategia no es “abaratar el producto”, sino “vender más allí” y para eso se necesita competir en igualdad de condiciones, porque seguro que la competencia (los chinos) no piensa que esos inputs son baratos”. • Estrategia de localización en la racionalización y búsqueda de eficiencia. Por lo que respecta a la racionalización y búsqueda de eficiencia, las empresas españolas instaladas en China destacan como “muy importante” la obtención de economías de especialización y de alcance y, aunque en menor medida, la inversión en otros países así como la desinversión de algunos países. La obtención de economías de especialización y de alcance presenta la menor dispersión de las tres opciones. Gráfico 23.12 Estrategia de localización: racionalización y búsqueda de eficiencia Fuente: elaboración propia. Nota: Grado de importancia (1: muy importante 4: muy poco importante) 197 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas • Estrategia de futuro. En cuanto a la estrategia que piensan seguir las empre- sas españolas en China destacan, por orden de importancia: - Ampliar cuota de mercado y la expansión regional (85% de ellas) - y utilizar cada vez más capital humano del país (57%). En el resto de elementos consultados (invertir en otros sectores, crear nuevas marcas, exportar y otros) la importancia es mínima para las empresas encuestadas. Por lo tanto, la mayor motivación de la empresa española se centra en la ampliación de su cuota de mercado, focalizándose en la expansión regional. 23.1.6 Apoyo público / privado recibido • Apoyos de la Administración. El 95% de las empresas españolas instaladas en China y con actividad vigorosa manifiestan que han encontrado suficientes apoyos de la Administración. • Grado de utilidad del apoyo. La mejor valoración, por parte de las empre- sas, en lo que se refiere a la calidad de los servicios de apoyo que han recibido de las instituciones en su implantación en el mercado chino, es concedida al Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) y a las Embajadas y Oficinas Comerciales, con una afirmación de “útil” de un 90% y 77% respectivamente. En un segundo plano se sitúan la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo (62%), las Cámaras de Comercio (56%) y los Organismos Públicos de las CC.AA. (56%). En último lugar, menos de una de cada dos empresas cree que las organizaciones y asociaciones empresariales (43%) son “útiles” para el proceso de instalación en China. Gráfico 23.13 Valoración de los servicios de apoyo a la internacionalización Fuente: elaboración propia. 198 Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China • Utilización de servicios financieros públicos. Estos servicios (ICO, CESCE, COFIDES, etc.) han sido utilizados por el 60% de las empresas instaladas, de las cuales el 40% los valora positivamente, el 50% de manera normal o regular y un 10% negativamente. • Servicios financieros de empresas españolas en China. Sólo el 7% piensa que la existencia de servicios financieros de empresas españolas en China ha facilitado “mucho” el desarrollo del negocio y un 14% indican que “algo”. El resto cree que “poco” o “nada”, esto es, la gran mayoría, no obstante, debemos tener en cuenta el gran tamaño de la empresa analizada. 23.2 Factores relevantes para el éxito empresarial Mediante el análisis previo encontramos las estrategias más utilizadas por las empresas en su proceso de expansión. A continuación relacionamos dichas estrategias con los diferentes resultados empresariales conseguidos (incremento de ventas, cuota de mercado, mejora de la reputación, etc.), para encontrar aquellos comportamientos de las empresas que les hayan aportado unas mayores garantías para el éxito. Con el objetivo de encontrar comportamientos en el proceso de instalación que hayan mejorado los resultados empresariales, se realiza un doble análisis: el primero, más simple, enfocado a la localización de elementos clave para la mejora de los resultados y, el segundo, más complejo, orientado a la búsqueda de causalidades entre las estrategias seleccionadas como relevantes y los resultados. 23.2.1 Un indicador sintético de resultados: ISR Con el propósito de simplificar las distintas preguntas del cuestionario relativas a los resultados y valoración (ventas, cuota de mercado, beneficios, reputación, etc.) en una única variable que resuma toda la información de cada empresa estudiada, se ha construido un indicador en forma de variable latente5 denominado “indicador sintético de resultados: ISR”. Así por ejemplo: un aumento de las ventas o de la reputación eleva el valor del ISR, lo cual refleja mejores resultados empresariales. El ISR se compone, por un lado, de elementos objetivos: ventas, cuota de mercado y beneficios obtenidos, así como la tasa de crecimiento del número de emple5 Tipo de variable que se caracteriza por mantener cierto grado de abstracción en su definición y que, por tanto, se compone de numerosas variables que pretenden medir en detalle de qué se trata, concretamente, se suele identificar como una variable directamente no observable medida o compuesta por variables directamente observables mucho más manejables. Es una forma de aglutinar numerosa información en una sola variable. 199 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas ados y de facturación de la empresa, entre los años 2002 y 2006. Y por otro lado, del progreso percibido por los propios empresarios instalados en China, es decir, de elementos subjetivos: imagen de la empresa ante competidores o clientes, reputación ante organismos financieros, perspectivas de crecimiento y beneficio y, posicionamiento frente a la competencia. Para simplificar esta información en una variable que sea fácil de interpretar6, hemos aplicado dos técnicas de análisis multivariante de reducción de datos, denominadas análisis de correspondencias múltiple y análisis factorial. A partir de ellos, se han aglutinado las variables iniciales en el indicador final y se han identificado las ponderaciones correspondientes, por lo que se ha generado un indicador sintético elaborado por combinación lineal. El siguiente gráfico recoge la secuencia comentada anteriormente, el ISR se mide a través de una parte objetiva, claramente extraíble de la propia empresa, y de una parte subjetiva, en la que es el propio empresario quien se manifiesta al respecto, es él quien identifica su sensación de éxito o fracaso. Si bien es cierto que puede existir una gran correlación entre el impacto objetivo y el subjetivo, lógicamente, también es cierto que no siempre los resultados en unidades monetarias representan todo el logro de una empresa, máxime si tenemos una visión a largo plazo. Gráfico 23.14 Composición de la variable “resultados” Fuente: elaboración propia. En general, la mayoría de las empresas de la muestra han obtenido unos resultados favorables, así que hemos de entender el ISR en términos comparativos. Es decir, ver no tanto qué empresas han conseguido mejores resultados sino más bien intentar averiguar por qué. 6 200 Resultaría tedioso al lector seguir los resultados analíticos completos. No obstante, para mayor detalle se puede contactar con la Cátedra Nebrija-Santander en Dirección Internacional de Empresas. Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China A tal efecto, y partiendo de este diagrama, hemos diferenciado entre: a Localización de elementos clave sobre los resultados mediante un análisis descriptivo. La finalidad de esta parte es observar la relación entre el ISR obtenido por la empresa y los elementos capaces de decirnos por qué se ha conseguido tal ISR. Para ello, hemos cruzado una serie de estrategias potencialmente relacionadas con el ISR empresarial, según las deducciones del análisis descriptivo por apartados inicialmente realizado. Las variables (o estrategias) elegidas provienen de: • El proceso de localización: cómo se ha instalado -mediante filiales o joint ventures- y tipo de instalación disponible -oficina de representación o instalación productiva. • La fase de consolidación: estructura organizativa -centralizada, mixta o descentralizada- por áreas funcionales. • De las estrategias de negocio: búsqueda de mercados -mercados locales y adyacentes- y búsqueda de factores productivos -recursos naturales. • Del apoyo recibido: apoyos financieros públicos. De este modo, los resultados obtenidos han sido los siguientes7: Tabla 23.4 Proceso de localización: cómo instalarse Valor del indicador Filiales Joint venture Sí 0,033 Sí 0,833 No 1,116 No nd Fuente: elaboración propia Tabla 23.5 Proceso de localización: tipo de instalación Valor del indicador Oficina de representación Instalación productiva Sí 1,803 Sí 1,109 No 0,231 No 0,047 Fuente: elaboración propia 7 El rango del indicador va de -2,24 a 3,24, siendo la media cero. Cuanto mayor sea el valor del indicador tanto mejores serán los resultados de la empresa, no obstante, las diferencias entre grupos no son estadísticamente significativas, por lo que es importante que tomemos con cautela las conclusiones derivadas. 201 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Tabla 23.6 Estructura organizativa por áreas funcionales Áreas funcionales RRHH Finanzas Marketing Gestión de compras Tecnología Fiscal Jurídico Centralizado 0,348 0,348 1,332 0,362 0,362 nd nd Valor del indicador Mixto 1,12 0,958 0,401 nd 1,488 0,196 0,196 Descentralizado nd nd nd 1,488 nd 1,803 1,803 Fuente: elaboración propia Tabla 23.7 Estrategias de negocio Búsqueda de mercados locales y adyacentes Búsqueda de factores productivos naturales Búsqueda de eficiencia mediante economías de especialización Valor del indicador Consideración importante Consideración no importante 0,401 0,047 Consideración importante Consideración no importante 0,828 nd Consideración importante Consideración no importante 1,103 nd Fuente: elaboración propia Tabla 23.8 Apoyo público-privado recibido Valor del indicador Servicios financieros públicos Sí 1,148 No 0,362 Fuente: elaboración propia • • • 202 Las empresas instaladas mediante joint venture presentan los mejores resultados (más ventas, mejor reputación…). Es decir, es posible que las alianzas con socios locales ayuden a conseguir mayores logros, quizá por la complejidad del mercado chino. Las que utilizan la oficina de representación así como la instalación productiva como método en el proceso de localización, parece ser que consiguen unos resultados más satisfactorios. Atendiendo a la estructura organizativa por áreas funcionales, se observan mejores resultados en: recursos humanos (preponderancia del sistema mixto), Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China finanzas (mixto), marketing (centralizado), gestión de compras (descentralizado), tecnología (mixto) y fiscal y jurídico (descentralizado). • • Las estrategias de negocio que buscan: mercados locales y adyacentes, factores productivos naturales (materias primas, factor trabajo y localización geográfica) y eficiencia a través de economías de especialización, presentan resultados muy positivos. Al contrario de lo que declaran las empresas, en términos de utilidad real de los servicios financieros públicos en su dinamismo, aquellas que se han beneficiado de los mismos (ICO, CESCE, COFIDES, etc.) parece que consiguen mejores resultados. b Búsqueda de causalidades a través de diferentes análisis. Para desarrollar este apartado, hemos utilizado las variables (o estrategias) potencialmente con mayor poder explicativo sobre los resultados de la empresa, todo ello derivado del análisis descriptivo de los apartados anteriores. Ulteriormente hemos aplicado tres análisis: correlaciones, regresión lineal y agrupaciones con diferencia de medias. Todos ellos con miras a contrastar las principales razones que han podido ser más determinantes para las empresas españolas ya instaladas en China. Ninguno de estos análisis ha resultado estadísticamente significativo, por lo que podemos tomar una primera conclusión: no se aprecia ninguna “fórmula mágica” con la que triunfar en China8. Existen ideas de cómo enfocar y encaminar el proceso, de ahí que en el apartado A), en el contraste de medias, se produzcan diferencias entre grupos pero no para ser contundentes al respecto. En este sentido, debemos destacar que en otros trabajos como el realizado por la Fundación CIDOB (2003): “Experiencias de inversión española en Asia”, llegan a una conclusión similar. La complejidad del mundo empresarial hace difícil identificar conclusiones exactas acerca de cómo una empresa debe organizar su crecimiento exterior, y más concretamente en Asia. Así, es complicado encontrar patrones y tendencias comunes de gestión. Por otro lado, la escasa presencia empresarial española en este continente no ofrece una perspectiva suficientemente amplia y representativa para extraer conclusiones definitivas. 8 Se recomienda al lector acudir a los capítulos particulares de las empresas del informe, de forma que se pueda apreciar cualitativamente la fórmula de éxito de cada una ellas y así extraer lo más relevante. 203 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas A modo de conclusión destacamos los principales aspectos obtenidos de esta investigación: 1 En media, las empresas españolas instaladas en China han obtenido resultados muy satisfactorios en términos de facturación, con un crecimiento cercano al 50% entre 2002 y 20069. 2 En los últimos años el proceso de internacionalización de la empresa española ha sido más rápido que en otras décadas, constatado especialmente en China, quizá por la experiencia acumulada y por los medios actuales. Así, las empresas instaladas en China indican que han tardado 6 años en instalarse en este país desde que empezaron a exportar, y que ese plazo ha sido de media, en décadas anteriores y en otros lugares, 14 años. 3 Las modalidades de instalación en China más utilizadas por las empresas españolas han sido la constitución de filiales y las joint venture, éstas últimas parece que ayudan a obtener mejores resultados empresariales; posiblemente por la idiosincrasia asiática, donde la confianza se posiciona como un valor capital, de ahí la búsqueda de socios locales. 4 La inmensa mayoría de las empresas españolas han utilizado los recursos propios para llevar a cabo su proceso de expansión a China, teniendo en cuenta que el tamaño de las empresas analizadas es muy considerable. 5 Los motivos principales que inducen a las empresas españolas a expandirse a China son: aprovechar el potencial actual y futuro del mercado chino y aumentar el tamaño del mercado, esto es, extender su demanda. 6 Los mayores obstáculos con los que se enfrentan las empresas españolas en el mercado chino, tanto en la fase de implantación como del desarrollo de su actividad habitual, son la selección y gestión de recursos humanos, las diferencias culturales y los trámites burocráticos, por encima de las idiomáticas, de la distancia con España y de la competencia en el mercado. 7 Respecto a la estructura organizativa por áreas funcionales se observan los mejores resultados en: recursos humanos (donde se ha recurrido fundamentalmente a un sistema de gestión mixto entre la descentralización y la centralización), finanzas (esquema mixto), marketing (centralizado), gestión de compras (descentralizado), tecnología (mixto) y fiscal y jurídico (descentralizado). 9 204 Téngase en cuenta que se suele producir una participación más activa en el proceso de encuesta por correo postal en aquellas empresas a las que les va bien. Al estar predispuestas, es menos habitual toparse con fracasos. Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China 8 Alrededor del 80% de las empresas encuestadas manifiestan haber obtenido resultados satisfactorios, tanto desde el punto de vista objetivo (aumento de ventas, de cuota de mercado y de beneficios) como subjetivo (percepción de que ha mejorado su imagen y de que aumentan sus perspectivas de crecimiento y beneficios por un mejor posicionamiento ante la competencia). 9 Las estrategias de negocio más utilizadas han sido la búsqueda de: mercados locales y adyacentes -volviendo a corroborarse la intención de ampliar la demanda-; factores productivos naturales (materias primas, factor trabajo y localización geográfica) como consecuencia del mercado en el que se opera y respetando el fin último que es la extensión de la demanda; y mayor eficiencia a través de economías de especialización. 10 Las empresas declaran haber dispuesto de apoyo de las instituciones pero son escépticas en cuanto a su utilidad real. Creen que no ha influido ni facilitado el desarrollo de su negocio. Sin embargo, los resultados obtenidos en nuestra investigación encuentran una relación positiva -aunque leve- entre el apoyo de los servicios financieros públicos (ICO, CESCE, COFIDES,…) y la obtención de mejores resultados. 11 Las instituciones mejor valoradas por los empresarios en este proceso de internacionalización, son el ICEX, las Embajadas y Oficinas Comerciales y las Cámaras de Comercio. 205 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas ANEXO Metodología de la investigación La metodología utilizada para obtener los resultados se basa en el análisis exploratorio de los datos, extraídos de un cuestionario diseñado por el Consejo Académico de la Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas y enviado a numerosas empresas españolas con actividad habitual en China, con la colaboración de la Cámara de Comercio Española en Pekín. El cuestionario consta de veintiocho preguntas agrupadas en seis apartados: datos generales de la empresa, proceso de localización en China, consolidación, resultados y valoración, estrategias de negocio y apoyo público-privado recibido. Se ha procedido a encuestar a empresas españolas que operan en China desde al menos el año 2002 y que facturan más de 10 millones de euros, obteniendo 30 encuestas correctamente cumplimentadas. No es posible conocer con exactitud el número de empresas españolas instaladas en China que cumplen con los requisitos establecidos en este muestreo, ya que no se dispone de cifras oficiales. De la información facilitada por la Cámara de Comercio española en China podemos concluir que el universo de esta encuesta es del orden de 90-100 empresas. Con este universo y el número de encuestas cumplimentadas se obtiene un error muestral aceptable para alcanzar resultados para el conjunto de las empresas españolas instaladas en China. Ficha técnica 206 Universo de la encuesta El universo conocido es de 90 empresas Muestra 30 empresas de diversos sectores. El 33% del universo previsto Error de la muestra 12% Muestreo Aleatorio Modo de distribución de las encuestas Distribuida por el personal de la Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas mediante correo postal y seguimiento telefónico Cargo persona encuestada Miembro del equipo directivo Fechas de realización Del 15 de enero al 15 de mayo de 2008 Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China Posteriormente, mediante el paquete estadístico SPSS 16.0, se han aplicado diversos análisis con capacidad de extraer información de utilidad. Por un lado, se han calculado ciertos estadísticos descriptivos, por otro, se han aplicado dos técnicas de análisis multivariante de reducción de datos con la finalidad de simplificar información, como son el análisis de correspondencias múltiple y el análisis factorial, además, se ha construido un indicador de resultados empresariales por combinación lineal, de forma que se pueda cuantificar en un dato qué ocurre con las ventas, con la facturación, con los beneficios, etc. de forma conjunta en la empresa analizada y, por último, se han ejecutado diversos análisis, tales como el exploratorio, la correlación y la regresión lineal entre el indicador construido y ciertos elementos de interés para la empresa, para contrastar si realmente esas decisiones tomadas pueden ser identificadas como exitosas y extrapolables a otras empresas. El cuestionario utilizado ha sido el siguiente: Las empresas españolas en China Cuestionario Datos generales de la empresa 1 ¿Podría indicar en qué año se constituyó la empresa? 2 ¿En qué sector de actividad opera? (especificar código CNAE). 3 ¿Cuál fue la cifra de facturación total de la empresa en 2002? ¿Y en 2006? (millo- nes de euros) 4 ¿Cuál es el número de empleados? • • 2002: 2006: 5 ¿En qué año empezó su empresa a exportar? 6 ¿Cuál es su volumen de exportación en relación a su facturación en 2002? ¿Y en 2006?. 7 ¿ A cuantos países exporta con regularidad? 8 ¿En cuántos países, fuera de España, tienen oficinas o instalaciones productivas? 9 ¿En qué año inició su empresa la creación de oficinas o instalaciones productivas fuera de España? 207 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas El proceso de localización en China 10 ¿En qué año empezó a exportar a China? 11 ¿Y en qué año se inició la creación de oficinas o instalaciones en China? 12 ¿Cómo se produjo la instalación de su empresa en China? • • • • • Constitución de filiales. Fusiones/adquisiciones. Joint ventures con socios locales Contratos de obra/servicio. Otras modalidades. 13 ¿Qué tipo de instalación dispone en China? • • • • Oficina de representación Instalación productiva Centro de distribución Otras (indicar cuáles) 14 ¿Con qué recursos financió la expansión a China? % sobre la inversión total Recursos propios Financiación del país receptor Financiación bancaria tradicional Captación bursátil Financiación Estatal (Línea ICO u otras) Financiación multilateral Inversión total 100 15 Por favor, valore la importancia de los siguientes motivos para la instalación de su empresa en China: Muy importante Aumentar el tamaño del mercado y lograr así economías de escala Abastecer terceros mercados Reducir los costes unitarios de producción Aprovechar la existencia de mano de obra cualificada Aprovechar el potencial actual del mercado ... Aprovechar el potencial futuro del mercado .... Otros (describir) 208 Importante Poco importante Muy poco importante Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China 16 Por otra parte, ¿podría valorar los obstáculos que encontró su empresa en su ceso de instalación en China? Muy importante Importante Poco importante pro- Muy poco importante El idioma Diferencias culturales La distancia con España La competencia en el mercado... Trámites burocráticos La obtención de financiación para la inversión La selección y gestión de RRHH en... La búsqueda de proveedores Otros (describir) Consolidación en China 17 ¿Cuál fue la cifra de facturación de su empresa en China en 2006? (millones de euros). 18 ¿Cuál es el destino de la producción de su empresa en China? % sobre la facturación en... Venta en el mercado... Exportación y venta en España Exportación y venta a otros paises 100 19 Respecto a la estructura organizativa, ¿la empresa ha optado por un esquema cen- tralizado, descentralizado o mixto? Centralizado Mixto Descentralizado RRHH Finanzas Marketing Gestión de compras Tecnología, I+D+i Servicios fiscales Servicios jurídicos 209 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas 20 ¿Podría valorar los obstáculos que encuentra su empresa en el vidad en China? Muy importante Importante desarrollo de su actiPoco importante Muy poco importante El idioma Diferencias culturales La distancia con España La competencia en el mercado... Trámites burocráticos La financiación La selección y gestión de RRHH La búsqueda de proveedores El transporte La repatriación del capital Otros (describir) Resultados y valoración 21 ¿Cuál ha sido por el momento el impacto sobre su empresa de la actividad en China? • Han aumentado las ventas. • Se ha ganado cuota de mercado. • Ha aumentado la tasa de beneficios. 22 ¿Considera Vd. que la instalación de su empresa en China: • • • • Mejora la imagen de la empresa ante competidores o clientes. Genera buena reputación ante organismos financieros. Aumenta las perspectivas de crecimiento y beneficio de la empresa. Posiciona a la empresa frente a la competencia, al entrar de forma temprana en un mercado con buenas perspectivas de desarrollo. 23 ¿Qué dificultades o riesgos entraña la instalación en un país como China? Muy importante Los clientes son muy exigentes y reacios a aceptar nuevos productos/servicios La competencia de empresas extranjeras ya instaladas en .... La competencia en costes con empresas locales Los sobre-costes de implantación y de funcionamiento en un país distante Las diferencias en el marco regulatorio y administrativo La inestabilidad del marco regulatorio y administrativo en ... Otros (describir) 210 Importante Poco importante Muy poco importante Capítulo 23 Una radiografía de la empresa española en China Estrategias de negocio estrategia de localización en China 24 Señale qué factores están detrás de su a Búsqueda de mercados Muy importante Importante Poco importante Muy poco importante Importante Poco importante Muy poco importante Importante Poco importante Muy poco importante Sustituir importaciones Desplazar producción doméstica Nuevos productos Mercados locales y adyacentes Filiales comerciales Producción local Otros (describir) b Búsqueda de factores productivos Muy importante Naturales (mat. Primas, factor trabajo, localización geográfica) Creados (tecnologías, know-how, capacidades organizativas) Genéricos Específicos Otros (describir) c Racionalización/búsqueda de eficiencia Muy importante Desinversión de algunos países Inversión en otros países Obtención de economías de especialización y de alcance (1+1=3) Otros (describir) 25 Elija y comente qué elementos son más importantes para definir su futuro en China • • • • • • • estrategia de Ampliar su cuota de mercado Expansión regional Invertir en otros sectores (por ej. infraestructuras, energía, telecomunicaciones, financiero, etc.) Utilizar cada vez más capital humano del país Crear nuevas marcas Exportar Otros (describir) 211 Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Apoyo público /privado 26 ¿Ha encontrado suficientes apoyos de la Administración? ¿cuáles ha sido los servi- cios de apoyo que ha utilizado y catalogue su utilidad? Útiles Poco útiles Cámaras de comercio Organizaciones y asociaciones empresariales Secretaría de Estado de Comercio y Turismo Embajadas y oficinas comerciales ICEX Organismos públicos de CC.AA. Otros (describir) 27 ¿ Ha utilizado servicios financieros públicos?: ICO, CESCE, COFIDES,… ¿cómo los valora? BIEN REGULAR MAL 28 La existencia de servicios financieros de empresas españolas en ....¿le ha facilitado su negocio en este país? NADA 212 POCO ALGO MUCHO China: una necesidad para una empresa global Parte V: Bibliografía Cátedra Nebrija-Grupo Santander en Dirección Internacional de Empresas Bibliografía • AGARWAL, S. y RAMASWAMI, S. (1992): “Choice of foreign market entry mode: Impact of ownership, location and internalization factors”, Journal of International Business Studies, first quarter, pag. 1-27. • ALONSO, J. A. (1994): “El proceso de internacionalización de la empresa”. Información comercial española, nº 725, pag. 127-143. • ALONSO, J. A. y DONOSO, V. 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