CASO ROYAL DUTCH / SHELL La compañía petrolera más grande

CASO ROYAL DUTCH / SHELL
La compañía petrolera más grande del mundo, es bien
conocida por su fuerte tendencia hacia la planeación
estregaba. El éxito, en parte, se debe a que en esa empresa
la planeación no adopta la forma de planes complejos e
inflexibles a diez años, generados por un equipo de
estrategas corporativos apartados de las realidades
operativas. Mas bien, la planeación involucra la generación
de una serie de escenarios “que pasaría si..” cuya función
consiste en tratar de contar con gerentes generales en todos
los niveles de la corporación que reflexionan en forma
estratégica acera del ambiente donde realizan los negocios.
Esta empresa ya estaba estudiando el mercado en caso de
que el precio del barril bajara considerablemente cuando en
este momento todavía estaba en un alto precio. Para cuando
esto sucedió Shell ya avía previsto esto y logro llegar a un
lugar importante sobre sus rivales en su esfuerzo por reducir
costos.
Nuevo enfoque
Según Mintzberg, las definiciones de estrategias que hacen
hincapié en el rol de la planeación ignoran el hecho de que
las estrategias
pueden provenir del interior de una
organización sin ningún plan formal. Es decir, las estrategias
pueden surgir de la raíz de una organización, son a menudo
la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El
modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia
intentada (planeada) llevada a cabo y de cualquier estrategia
emergente (no planeada).
El argumento consiste en que las estrategias emergentes con
frecuencias son exitosas y pueden ser mas apropiadas que
las estrategias intentadas. En la practica, las estrategias de la
mayoría de las organizaciones con probabilidad son una
combinación de lo intentado y lo emergente.
Modelo del proceso de administración estratégica
El proceso de administración estratégica se puede dividir en
cinco componentes diferentes: 1) la selección de la misión y
las principales metas corporativas. 2) el análisis del ambiente
competitivo externo de la organización para identificar las
oportunidades y amenazas 3) el análisis del ambiente
operativo interno de la organización para identificar fortalezas
y debilidades de la organización. 4) la selección de
estrategias con el fin de tomar ventaja de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas 5) la
implementación de la estrategia.
En el enfoque tradicional, cada paso es secuencial, comienza
con una exposición de la misión corporativa y sus principales
metas, le sigue el análisis externo, el análisis interno y la
selección de la estrategia. La creación de la estrategia finaliza
con el diseño de la estructura y los sistemas de control
necesarios para implantar la estrategia seleccionada. En la
practica tal secuencia tendría validez sola para la formulación
e implantación de estrategias intentadas. Las estrategias
emergentes surgen del interior de la organización sin
planeación previa. Deben ser evaluadas con las metas, las
oportunidades y amenazas ambientales externas de la
organización, además de sus fortalezas y debilidades
internas. Los objetivos son evaluar si las estrategias
emergentes se adecuan a las necesidades y capacidades de
la organización. La formulación de estrategias intentadas
básicamente es un proceso hacia abajo, mientras que la
formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia
arriba.
Misión y metas principales
Primer componente del proceso de administración
estratégica. La misión y las metas principales de una
organización proveen el contexto dentro del cual se formulan
las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se
evalúan las estrategias emergentes. La misión expone el por
que de la existencia de la organización y el que debe hacer.
La mayoría de las organizaciones con fines de lucro tendrán
en la cima la maximización de las ganancias para los
accionistas. Las metas secundarias son objetivos que la
compañía juzga necesarias si pretende maximizarlas
Análisis externo
El segundo componente del proceso de administración
estratégica es el análisis del ambiente operativo externo de la
organización. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. Para ello se deben examinar tres
ambientes interrelacionados: el inmediato o de la industria
(donde opera la organización), el ambiente nacional y el
macro ambiente mas amplio.
El inmediato: evaluación de la estructura competitiva
industrial, que incluye la posición competitiva de la
organización central y sus mayores rivales.
El ambiente nacional: evaluar si el contexto nacional donde
opera facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. Si no fuera así a la organización le
convendría trasladar una parte significativa de sus
operaciones a países donde el contexto nacional le facilite
esta ventaja.
El macroambiente: evaluación de factores macroeconómicos,
sociales, gubernamentales, legales internacionales y
tecnológicos que puedan afectar a la organización.
Análisis interno
Tercer componente. Posibilita fijar con exactitud las fortalezas
y debilidades. Están relacionados con la identificación de la
cantidad y calidad de los recursos disponibles. Permiten
observar las habilidades distintivas (únicas fortalezas) los
recursos y capacidades en formación y sostenimiento de la
ventaja competitiva de una firma.
Selección estratégica.
Cuarto componente. Generación de una serie de alternativas
estratégicas dadas las fortalezas y debilidades internas junto
con sus oportunidades y amenazas externas (FODA). Este
análisis se fundamenta en las fortalezas de una compañía,
con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas
y corregir debilidades. Las estrategias encontradas a través
de este análisis pueden ser: a nivel funcional, de negocios,
corporativo y global.
Estrategia a nivel funcional
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una
compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad,
innovación y lealtad por parte del cliente. Las estrategias a
nivel funcional son aquellas tendientes a mejora la efectividad
de operaciones funcionales dentro de una compañía como
fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y
desarrollo y RRHH.
Estrategia a nivel de negocios
Tiene que ver a como la compañía se posicionan en el
mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes
estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los
distintos ambientes industriales. Ejemplo: liderazgo en costos,
diferenciación, enfocada en un nicho particular del mercado,
etc.
Estrategias globales
En el mundo actual de mercados y competencias globales,
lograr una ventaja competitiva y a maximizar el desempeño
exige cada vez mas que una compañía expanda sus
operaciones mas allá de su país. Una firma debe considerar
las diversas estrategias globales que pueda seguir.
Estrategia a nivel corporativo
Este tipo de estrategia en una organización debe resolver
esta pregunta: en que negocio debemos ubicarnos para
maximizar la utilidad a largo plazo de la organización? Las
compañías que tienen éxito al establecer una ventaja
competitiva sostenible pueden encontrar que están
generando recursos en exceso con relación a sus
necesidades de inversión dentro de su industria primaria.
Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo
puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas
de negocios.
Implementación de la estrategia
La implementación de la estrategia se puede dividir en cuatro
componentes:
Diseño de una estructura organizacional
Ya sea una estrategia intentada o emergente, se debe
diseñar una estructura, esto implica, asignar responsabilidad
de tareas y autoridad par la toma de decisiones dentro de una
organización. Los aspectos contemplados incluyen como
dividir mejor a una organización en subunidades, como
distribuir la autoridad entre los diferentes niveles y como
lograr la integración entre subunidades.
Diseño de sistemas de control
Además de seleccionar una estructura, también se deben
establecer sistemas apropiados de control organizacional.
Ésta debe decidir como evaluar de la mejor manera el
desempleo y controlar las acciones de las subunidades. Una
organización también necesita decidir que tipo de sistemas de
remuneración e incentivos debe establecer para sus
empleados.
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre
sus estrategias, estructuras y controles.
Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
Los departamentos pueden competir entre sí por una mayor
participación en los recursos de la organización. Tales
conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa
del poder entre las subunidades o bien a través de una
evaluación racional de las necesidades relativa. Las luchas
de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las
mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en
realidad, parte de la administración estratégica. Además se
examina como puede una organización manejar sus
conflictos para cumplir sus misiones estratégicas e
implementar el cambio.
El ciclo de la retroalimentación
El ciclo de retroalimentación indica que la estrategia es un
proceso permanente. Una vez implementada la estrategia,
deben hacerse monitoreos permanentes de su ejecución,
para determinar hasta que punto se cumplen los objetivos
estratégicos. Este monitoreo se realizan a través de ciclos de
retroalimentación que se elevan al nivel corporativo. Mediante
ellos se pueden reafirmar las metas o sugerir cambios, ya sea
porque los objetivos fueron muy optimistas y deberían
cambiarse para hacerlos mas conservadores o bien los
objetivos pudieron ser alcanzables pero la implementación,
deficiente.
Criticas a los sistemas formales de planeación.
El modelo de proceso de administración estratégica podría
llamarse modelo de ajustes de formulación e implementación
de una estrategia. Su propósito principal consiste en
identificar estrategias que alineen, adecuen o acoplen los
recursos y capacidades de una compañía con las demandas
del ambiente donde opera. Es decir adecuar las fortalezas y
debilidades de la compañía a sus oportunidades y amenazas
ambientales.
Muchos autores han generado dudas sobre la utilidad de los
sistemas formales de planeación. Se pueden ofrecer cinco
explicaciones en cuanto al porque los sistemas formales de
planeación estratégica basados en el modelo de ajustes no
producen mejores resultados: 1) equilibrio en la planeación 2)
planeación bajo la incertidumbre 3) planeación tipo “torre de
marfil” 4) el intento estratégico versus el ajuste estratégico 5)
predisposición para la toma de decisiones entre los gerentes.
1- Equilibrio en la planeación
En general se espera que todas las organizaciones posean
una técnica de administración, esto indicaría que mediante
ella puedan superar los niveles de desempeño. Sin embargo,
una vez que todas poseen una técnica, ésta nivela el campo
de acción. Una técnica utilizada por todas las compañías no
siempre puede representar una fuente de ventaja competitiva.
En tal situación, se afirma que la técnica esta en equilibrio.
Puesto que en general todas las grandes compañías tienen
algún tipo de proceso formal, existe una condición de
equilibrio, por lo que no se podría decir que es una fuente de
ventaja competitiva. Por lo tanto la planeación puede ser
necesaria para obtener utilidades promedio, pero por si
misma no permitiría lograr promedios superiores, asociados a
una ventaja competitiva.
2- Planeación bajo la incertidumbre
Una razón para la desfavorable reputación de la planeación
estratégica se debe a que un buen numero de ejecutivos
olvidaron que l futuro es indefectiblemente impredecible. La
realidad indica que la única constante es el cambio. Aun los
planes mejor expuestos puedn derrumbarse si ocurren
contingencias no previstas. En contraposición a esto se
solicito a los ejecutivos que diseñaran estrategias para
confrontar diferentes escenarios. El objetivo consiste en hacer
que los gerentes entiendan la naturaleza dinámica y compleja
de su ambiente y analicen los problemas en forma
estratégica.
3- Planeación tipo “torre de marfil”
Un grave error cometido por varias compañías en su
entusiasmo inicial para la planeación, ha consistido en
considerarla una función exclusiva de la alta gerencia. Este
enfoque tipo torre de marfil pude general planes estratégicos
formulados al vacío por parte de los ejecutivos de planeación
quienes tienen una comprensión limitada de las realidades
operativas. Como consecuencia formulan estrategias más
nocivas comparadas con el beneficio que puedan
proporcionar. Éste concepto puede generar tensiones entre el
personal de planeación y el operativo. Corregir éste enfoque
involucra reconocer que, para tener éxito, la planeación debe
incluir a los gerentes en todos los niveles de la corporación.
Quienes realizan planeación a nivel corporativo deben cumplir
con el rol de facilitadotes para ayudar a los gerentes
operativos en proceso de planeación.
4- Intento estratégico versus ajuste estratégico
Para algunos autores el modelo de ajuste es demasiado
estático y limitante. Argumentan que este tipo de estrategia
se concentra demasiado en los recursos existentes y las
oportunidades ambientales actuales, en lugar de generar
nuevos recursos y capacidades para crear y explotar
oportunidades futuras. Debido a esto, varias firmas
estadounidenses que utilizaron un enfoque de ajuste han sido
sorprendidas por el surgimiento de competidores extranjeros
que, en un principio, parecían carecer de los recursos y
capacidades necesario para convertirse en una amenaza
concreta. El intento estratégico, como así lo llaman estos
autores, son las ambiciosas metas que tienen ciertas
empresas que no estuvieron ubicadas en puestos lideres,
pero que con el paso del tiempo han ido cubriendo estas
posiciones. Argumentan que “enfocar la atención de la
organización en la esencia de la victoria, motivar al personal
mediante la comunicación del valor del propósito, generar
espacios para las contribuciones individuales y de equipo,
sostener el entusiasmo mediante el suministro de nuevas
definiciones operativas a medida que cambien las
circunstancias y empeñarse firmemente en orientar la
distribución de recursos”.
A pesar de las contra demostradas, tampoco creen que
ambas formulaciones sean excluyentes mutuamente. La
diferencia ente el ajuste estratégico y el intento estratégico,
puede estar en el énfasis. El intento estratégico se enfoca
mas internamente y se refiere a la generación de nuevos
recursos y capacidades, el ajuste estratégico, mas en la
adecuación del ambiente externo con los recursos y
capacidades existentes.