BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE DIRECTIVOS ¿Por qué es necesario evaluar el capital emocional de las personas? JEAN BELDA & PARTNERS (info@jeanbelda.com) La empresa con éxito del Siglo XXI ha cambiado, y este cambio se debe a un proceso de transformación en la cadena de valor de la misma. No hace mucho tiempo, el empleado era un coste para la empresa y la cadena de valor de las organizaciones tenía una visión única basada en el producto, en una presión continua al empleado cuyo objetivo era alcanzar unos resultados. Hemos dado paso a un tipo de empresa en la cual la cadena de valor se basa en “las capacidades de los colaboradores”, y gracias a ellas se desarrollan los clientes y se consiguen resultados sostenibles para las organizaciones. Este hecho diferencial hace que en algunas de las grandes empresas con más éxito de la economía española se hable de las personas que componen la empresa como el valor que permite la diferenciación y la sostenibilidad de ésta. Existen numerosos estudios que demuestran que existe una relación directa entre la satisfacción de los empleados y su productividad. Hasta el 70% de esta satisfacción está relacionada directamente con el estilo de dirección de la organización (nosotros preferimos llamarlo estilo de liderazgo). Asimismo, esta demostrado que este aumento o disminución de la productividad de los empleados causa una variación de hasta un +/- 28% en los resultados de la compañía. Por lo tanto: Satisfacción del cliente interno Ð Satisfacción de de clientes externos Ð Resultados de negocio sostenibles ¿Existe esta relación directa entre la satisfacción de los empleados y los resultados de negocio de las compañías? Y si es así, ¿ las organizaciones la conocen?. Y si la conocen, ¿cómo es posible que tan sólo un 13% de las empresa españolas utilicen técnicas basadas en valores y criterios sobre capital emocional en la selección de sus mandos, ejecutivos y líderes? La contestación es sencilla: en primer lugar las antiguas técnicas y herramientas de selección y evaluación no son aplicables cuando hablamos de medición del capital emocional, y en segundo lugar, muchas empresas opinan que “aquello que no puedo medir no existe”. En su máximo desarrollo el capital emocional consigue un compromiso de los equipos de personas, tanto en la mente como en el corazón, que fundamentan la tendencia el denominado “contrato emocional”, referido a satisfacción del empleado con la empresa, con su dirección, con la marca para la que trabaja y a la cual “pertenece”. En definitiva, orgullo y compromiso (commitment). Si hiciéramos una encuesta sobre lo que cada profesional define como liderazgo, veríamos reflejados de manera re- petitiva conceptos como sabiduría, seguridad, generosidad, empatía, energía, integridad, honradez, etc. Todos son valores imposibles de apreciar en un currículo y difícilmente detectables en varias entrevistas, pero no por ello son inexistentes y mucho menos no evaluables y valorables, siempre y cuando los profesionales que realizan la labor de selección tengan la formación, el conocimiento y las herramientas necesarias para su análisis. El empleado busca hoy un nuevo líder que genere confianza y cree una relación líder-seguidores comunicando a su equipo su visión y vocación de servicio, valores, metas y sobre todo disponibilidad. Disponibilidad para escuchar y dejarse asesorar, contribuyendo a generar credibilidad y transparencia que los convierten en excelentes promotores del cambio. En mi opinión, la mejor definición sobre este nuevo “líder” es de José Antonio Marina, que habla del “ejecutivo pedagogo” como “aquel cuyo arte de mandar cosiste en integrar motivaciones diferentes, y a veces dispersas, para crear valor para el empleado, accionista y la sociedad”. De un enfoque producto a un enfoque de mercado. Hemos pasado a un enfoque cohesionado de todos los agentes (externos e internos) implicados en nuestro negocio, donde hay que crear una armonía y una coherencia entre imagen interna e imagen externa de la empresa.\ Información elaborada por Nº 187 • Abril • 2005 143 Capital Humano