Departamento de Análisis, Penteo La medida de la innovación es

Mayo 2013
Departamento de Análisis, Penteo
La medida de la innovación es difícil y esquiva, pero esencial para asegurar la
sostenibilidad de los esfuerzos innovadores. Los equipos innovadores que no
realizan medidas adecuadas corren el riesgo de desperdiciar recursos y de
malbaratar ideas interesantes. Sin medidas, el éxito es una cuestión de fortuna,
no de gestión, pues es imposible determinar si se ha innovado con éxito.
¿Por qué es difícil la medida de la innovación? En primer lugar, porque muchos
de los efectos de una innovación son intangibles. En segundo lugar, porque la
medida es imposible en los instantes iniciales del proceso, porque la inversión de
esfuerzo será importante antes de que se tengan resultados mensurables. Si se
intenta medir en ese período, las medidas deberán ser muy cualitativas,
perdiendo parte de su sentido. Por otra parte, esperar a que los resultados sean
tangibles puede suponer un desperdicio de esfuerzos de innovación en iniciativas
que luego se mostraron no exitosas.
Los CIO empiezan a tener interés por la innovación bien sea porque está dentro
de sus responsabilidades o porque identifican que la innovación es un ámbito en
el que pueden encontrar caladeros de aportación de valor. Sin embargo, los CIO
no disponen, generalmente, de experiencia en la implementación de procesos de
innovación y, mucho menos, en el establecimiento de medidas de la actividad
innovadora. En este breve informe pretendemos proporcionar una visión breve y
pragmática sobre la definición de métricas para evaluar el éxito de la actividad
innovadora.
Cuando se plantea la formalización de los procesos de innovación, bien sea
porque actividad comienza a ser importante, o cuando se están dedicando
recursos específicos, o cuando se genera una estructura organizativa para dar
soporte a la innovación, el paso natural es establecer un sistema de medidas para
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saber si estamos teniendo éxito. El establecimiento de esos indicadores o métricas
es también en sí misma una iniciativa de innovación.
Toda iniciativa para diseñar indicadores de medida de la innovación debe partir
de la base de reflexionar sobre aspectos básicos de la actividad de innovación en
nuestra compañía, para caracterizar bien nuestro proceso innovador y seleccionar
las medidas más adecuadas.
Lo primero es preguntarse ¿por qué innovamos? Es importante empezar por
aquí. La actividad innovadora puede ser una actividad de supervivencia, en
compañías que ven peligrar su posición competitiva, o tratarse de un empeño
orientado a la mejora continua. Puede ser un empeño estratégico, que desea
cambiar la cultura corporativa, o completamente táctico y oportunista. Conocer el
porqué de la innovación nos ayudará a diseñar los indicadores de medida más
adecuados para comprobar los avances en busca de los objetivos estratégicos.
La respuesta a la pregunta de por qué estamos innovando nos ayuda a clasificar
nuestra situación entre los siguientes tipos de motivaciones para la innovación:
-
Necesidad de crecimiento
-
Mejora de satisfacción de clientes
-
Mejora de la posición competitiva
-
Retención de los empleados
-
Evitar obsolescencia de productos
-
Mejora de la eficiencia
La segunda pregunta es ¿qué nos hará saber que hemos tenido éxito? Se trata de
encontrar los síntomas que nos permitirán determinar que hemos alcanzado el
objetivo. Si lo que buscamos es crecer en un cierto mercado, la tasa de
crecimiento objetivo es lo que define el éxito. Si lo que deseamos es mejorar la
satisfacción de clientes, establecer un incremento en el índice de satisfacción
medido en encuestas permitirá saber cuándo lo hemos logrado. En algunos casos,
deberemos establecer umbrales de éxito cualitativos, porque no existan
magnitudes fácilmente mensurables que reflejen que estamos avanzando en la
dirección correcta.
Principales objetivos de las innovaciones tecnológicas en las empresas
innovadoras (en % de empresas que identificaron el objetivo como importante).
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Objetivo de la Innovación (ordenado de mayor
a
menor
%
de
empresas
que
lo
han
identificado)
Menos de
250 y más
250
empleados
Total
empleados
(A) Los productos: Mayor calidad de bienes o
43,05
49,22
43,44
34,67
38,23
34,9
31,8
39,38
32,28
31,29
37,85
31,7
27,08
32,4
27,42
26,93
33,56
27,34
servicios
(B) Los procesos: Mayor capacidad de producción o
prestación de servicios
(A) Los productos: Gama más amplia de bienes o
servicios
(B) Los procesos: Mayor flexibilidad en la producción
o en la prestación de servicios
(A) Los productos: Sustitución de productos o
procesos anticuados
(A) Los productos: Mayor cuota de mercado
(A) Los productos: Penetración en nuevos mercados
24,74
28,24
24,96
(B) Los procesos: Menores costes laborales por
22,08
28,02
22,45
22,1
26,72
22,39
(C) El empleo: Mantenimiento del empleo
22,22
20,22
22,1
(D) Otros objetivos: Mejora en la salud y la seguridad
18,13
22,85
18,43
(D) Otros objetivos: Menor impacto medioambiental
17,94
25,39
18,41
(B)
unidad
12,76
17,94
13,08
(B) Los procesos: Menos materiales por unidad
11,26
14,92
11,49
(C) El empleo: Aumento del empleo cualificado
9,2
10,64
9,29
(C) El empleo: Aumento del empleo total
6,33
6,4
6,34
unidad producida
(D) Otros objetivos: Cumplimiento de los requisitos
normativos medioambientales, de salud o seguridad
Los
procesos:
Menos
energía
por
producida
producida
Fuente INE: 2011
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a) Los indicadores han de ser claros, fácilmente inteligibles y no estar
sujetos a ambigüedad. Esto no significa que deban ser enteramente cuantitativos.
Pueden ser cualitativos, pero deben ser perfectamente comprensibles por
cualquier colaborador o stakeholder. Debe conocer meridianamente qué se
intenta medir, sin dudas, para que la discusión sea sobre los resultados y no sobre
la propia medida.
b) Los indicadores deben ser motivadores. Debemos incluir indicadores de
la medida de la innovación que permitan motivar a los empleados participantes
en los procesos innovadores. La innovación es una tarea que requiere de la
adhesión de los equipos, y situar indicadores que no recojan datos en los que
pueda situar un objetivo y un incentivo motivador no ayudará a impulsarla
c) Los indicadores deben traducirse en acciones: Debemos medir aspectos
en los que podamos incidir. No tiene sentido medir variables en las que el equipo
de innovación no tenga ninguna influencia. Se supone que el establecimiento de
la parrilla de indicadores de innovación tiene como fin último ayudarnos a a)
evaluar el éxito y el retorno de la innovación, b) ayudarnos a corregir el tiro para
mejorar los procesos de innovación continuamente
El proceso de establecimiento de indicadores es iterativo y debe favorecer la
incorporación continua y paulatina de mejoras. Es fundamental no pensar que las
métricas son inamovibles y estáticas. Bien al contrario, lo más adecuado es
empezar por un conjunto limitado de indicadores e ir refinando y mejorando la
parrilla de indicadores a medida que se van obteniendo los resultados.
Los criterios para seleccionar los primeros indicadores serán fundamentalmente
1) la importancia, 2) la disponibilidad de la información necesaria y 3) la calidad
de la misma.
Un aspecto importante es involucrar a los stakeholders adecuados en la selección
de los indicadores. Estas personas de interés deberán incluir los ejecutivos de
primer nivel que tendrán la capacidad y presupuesto para financiar las iniciativas
innovadoras y los directivos de área funcional (comercial, ventas, producción) en
los que las innovaciones van a tener impacto.
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Una vez que los indicadores están siendo aplicados, deberemos revisarlos
frecuentemente para asegurarnos que contienen la información necesaria para
impulsar el cambio de los comportamientos para la mejora del proceso y los
resultados de la innovación. No se mide para saber, se mide para gestionar y
mejorar. De nada sirve seleccionar una parrilla de indicadores que no nos permita
e impulse provocar cambios que mejoren nuestra actividad innovadora.
El proceso de definición de los objetivos de innovación debe iniciarse con una
revisión de los objetivos estratégicos de compañía, con el objetivo de definir
drivers de la innovación perfectamente alineados. En función de cual sea nuestra
estrategia de innovación, definiremos los objetivos del programa de innovación,
que serán el punto de entrada del proceso de definición de indicadores.
En este punto, existe una cierta controversia. Algunos expertos en innovación,
especialmente aquellos que postulan por una máxima “apertura”, manifiestan que
es negativo “guiar” en exceso la innovación, porque hacerlo puede descartar
oportunidades en una parte temprana del ciclo, sobre todo aquellas que tienen un
carácter más rupturista y rompedor. Siendo esto cierto no lo es menos que es
imprescindible tener unos objetivos de innovación que guíen las acciones del
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equipo. Así mismo, es esencial revisar frecuentemente que los objetivos de
innovación están alineados con la estrategia de negocio, para no emprender
acciones poco significativas o incluso contrarias a la estrategia.
El éxito definiendo los objetivos de innovación depende de lo bien formulados
que estén los objetivos de negocio. Si los objetivos de negocio están claros y son
detallados, derivar los objetivos de innovación puede ser una tarea casi trivial.
Los objetivos de negocio normalmente proporcionan información sobre qué
(crecer, penetrar, mejorar rentabilidad, mejorar productos), dónde (mercado,
segmento de clientes, geografía, línea de productos), cuánto (porcentaje de
crecimiento, volumen de ventas, margen comercial,…), cuándo (calendario de
lanzamiento, período en el que conseguir el crecimiento…). Los objetivos de
innovación responden a estos objetivos de negocio en cada una de esas cuatro
dimensiones y permiten priorizar aquellas iniciativas que prevemos puedan
contribuir a los objetivos de negocio de manera significativa. Si no somos capaces
de formular los objetivos de negocio con este enfoque cuantitativo, deberemos
preguntarnos si la estrategia de negocio no está bien formulada, o no la
conocemos suficientemente, y actuar para corregirlo.
Una vez tenemos definidos los objetivos de negocio y los objetivos de innovación,
el siguiente paso es definir las métricas más adecuadas para evaluar el avance en
los citados objetivos. Veremos más adelante los tipos de métricas e indicadores
que pueden generarse.
El objetivo es identificar métricas que a) representen adecuadamente el grado de
cumplimiento de los objetivos de innovación, b) necesiten para su evaluación
medidas que puedan realizarse. Es importante no cometer el error de seleccionar
las métricas que “podemos medir”, por el mero hecho de que la información esté
disponible. Tampoco, por otra parte, deberemos escoger métricas e indicadores
que resulten demasiado costosos calcular, pues entonces lo más normal es que
sean poco prácticas y por tanto descartadas posteriormente. Un proceso de
prototipado rápido puede permitirnos evaluar rápidamente hasta qué punto la
métrica va a ser evaluable en la práctica.
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El proceso de definición de métricas no acaba con la selección de los indicadores,
sino que comprende la definición de los valores umbral y objetivo para cada
indicador. El valor umbral es aquel valor mínimo que aceptaré para un indicador
sin considerar que se está produciendo un mal rendimiento en ese ámbito de
innovación. El valor objetivo es, evidentemente, aquella medida que determinará
que se está produciendo un éxito en la consecución total o parcial del objetivo u
objetivos de innovación asociados a la métrica.
Siempre que sea posible, es positivo intentar integrar las métricas de innovación
con las métricas corporativas. Normalmente las métricas de innovación
proporcionarán información más granular que las métricas de negocio, pero en
ocasiones puede establecerse un vínculo directo entre unas y otras.
Una vez tenemos las métricas por objetivo el siguiente y obvio paso es obtener los
valores para las métricas con la periodicidad acordada.
Finalmente, deberemos periódicamente evaluar los resultados obtenidos con los
umbrales de referencia seleccionados o con un benchmark de indicadores
internos o externos. Los resultados nos permitirán redefinir los objetivos e
indicadores de innovación en una nueva iteración que deberá llevarse a cabo
periódicamente
La innovación puede medirse a diversos niveles. En cada uno de esos niveles
encontraremos indicadores diferentes. Podemos medir el éxito de la innovación
en tres niveles: cultura, procesos y resultados.
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Las empresas están construidas para proporcionar resultados predecibles a la
utilización de recursos mensurables. Todos los procesos de una organización
están destinados a este propósito. La innovación, sin embargo, es una disciplina
que busca obtener resultados extraordinarios y diferentes, pero comúnmente
impredecibles a priori. Por ello, la dinámica normal y diaria de la empresa es
tóxica para la innovación.
Para que esto no suceda en una organización en la que queremos que se produzca
innovación es necesario potenciar un cultura innovadora, de prueba y error, de
aprendizaje, abierta al cambio y, en suma, a la innovación. ¿Pero cómo sé que la
cultura de mi organización es innovadora?
Podemos identificar indicadores que nos den una pista sobre hasta qué punto la
cultura es innovadora, dado que no existen medidas directas:
•
Tiempo dedicado a la innovación: Tiempo que se da a los
empleados para que lo dediquen a trabajar sobre ideas innovadoras.
Deberíamos establecer un objetivo deseable de tiempo semanal
concreto dedicado a actividades creativas y experimentación y
establecer indicadores en la revisión de rendimiento del colaborador
que permitan alinear a los trabajadores hacia este indicador.
•
La proclividad a la innovación de los individuos: Hasta qué
punto tenemos empleados que desean innovar y se motivan para
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participar en el proceso. Bastaría con preguntar a los empleados
hasta qué punto tienen interés en participar en el proceso innovador.
Habitualmente son los cargos intermedios los menos proclives a la
innovación, y aquellos en los que es más urgente actuar, pues sin su
participación es imposible que el proceso innovador sea exitoso.
•
El nivel de riesgo que acepta la compañía: Cuál es el nivel de
incertidumbre que la empresa está dispuesta a conceder a los
empleados. Una buena práctica es fijar un objetivo mínimo de
porcentaje de iniciativas fracasadas. Para mejorar este indicador,
celebrar los fracasos cuanto más tempranos (y más baratos) sean,
puede ser una buena medida.
•
La capacidad de aprendizaje de la organización, para recoger
los resultados de la innovación en la forma de mejora colectiva.
Podrían realizarse actividades de desarrollo de competencias en la
organización, especialmente la experimentación.
•
La penetración de la conciencia de innovación: Hasta qué
punto los empleados tienen presente que la empresa favorece la
generación de ideas innovadoras.
•
Disponibilidad de pequeños presupuestos para apoyar a
iniciativas de innovación por parte de los empleados.
Una manera de medir la cultura innovadora utilizando estos sencillos indicadores
podría ser realizar encuestas periódicas entre el personal en las que se responda a
estos seis indicadores mediante rangos de 1 a 10.
La evolución de la Cultura Innovadora en el mercado español
Un indicador interesante para poder comparar a nivel macro la cultura
innovadora en las empresas de diferentes sectores puede ser, cuantificar las
empresas que realizan actividades de innovación (de forma continua), con qué
“intensidad” lo hacen (es decir, que % de gasto supone la actividad de innovación
respecto a su volumen de negocio).
Mayo 2013
22
21
% Empresas innovadoras
2009
20
19
2010
18
17
2011
16
15
0,8
0,9
1
1,1
1,2
% Intensidad
Fuente INE: 2011
Este indicador (medido durante el periodo 2009-2011 por el INE a nivel español
arroja resultados interesantes:
Mercado español: Había en el año 2009 un 20% de empresas consideradas
innovadoras
y
en
general
la
Intensidad
de
Innovación
(Gastos
act.
Innovadoras/Cifra de negocios x 100) es de 1.1.
La evolución de la actividad innovadora durante el periodo 2009-2011, refleja que
la intensificación de la crisis económica ha supuesto una reducción de la cultura
innovadora general, con una reducción de 2% anual en el número de empresas
que realizan innovación, y acompañada asimismo de una reducción también en la
intensidad de la innovación (pasando del 1,1 en 2009 al 0,91 en el 2011).
En definitiva en nuestro país hay una reducción general de la cultura innovadora
(menores empresas innovadoras, y las que siguen innovando reducen el peso del
presupuesto destinado a innovar año tras año).
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El segundo ámbito de medida es lo productivo que es el proceso innovador en la
compañía, en el sentido de hasta qué punto es sencillo y natural el recorrido entre
la generación y recogida de una idea hasta la plasmación en una iniciativa de
innovación perfectamente cristalizada.
El primer aspecto fundamental es que exista un mínimo proceso innovador. Una
manera de cuestionarse sobre esta existencia es pensar en qué tiene que hacer un
empleado al que se le ocurre una idea de mejora de un proceso o de un nuevo
producto o servicio, para poder ponerla en marcha. Si existe un camino claro,
aunque sea muy sencillo, para someter esa idea y poner en marcha el proceso
para su definición y aprovechamiento, existe un proceso innovador. En caso
contrario, nos encontraremos en el nivel 1 de madurez de gestión de la
innovación, y deberemos actuar en primer lugar para llegar al nivel 2 mediante la
definición de un mínimo proceso y herramientas de innovación.
La siguiente es una clasificación de los indicadores de proceso:
-
Indicadores de medida de la generación de ideas: Aquí
recogemos los indicadores que proporcionan información sobre la
dinámica inicial del proceso de innovación. No se trata sólo de la
generación de ideas sino de la captura, refinamiento y formalización
de las mismas. Los indicadores de medida pueden incluir:

Número total de ideas presentadas. Deberíamos
marcarnos
un
objetivo
por
compañía
y
por
cada
departamento, y monitorizar el avance hasta este valor.

Número de ideas generadas por mes y por colaborador
o por área de negocio

Relevancia de las ideas para cada uno de los objetivos de
innovación. Se trata de asociar las ideas generadas con los
objetivos de innovación y evaluar qué objetivos son los que
resultan mejor y peor cubiertos por las ideas recogidas en la
organización

Tiempo medio necesario para que una idea sea
evaluada.

% de individuos fuente: Porcentaje de empleados que
generan al menos una idea en un período determinado. Para
mejorar este indicador puede ser favorable crear incentivos /
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premios a los individuos y también a los departamentos que
generen más ideas.

Porcentaje de ideas de innovación incremental vs
disruptiva

Porcentaje de ideas de innovación de procesos vs
servicios

-
Grado de riesgo de las ideas presentadas
Indicadores de medida de la efectividad de selección: Aquí
tendremos indicadores que miden cómo está siendo de exitosa la
actividad de evaluar las ideas y filtrar las que pasan a la siguiente fase
del proceso:

Tiempo necesario para que una idea pase desde el
estado inicial hasta ser evaluada y descartada o
potenciada. Deberemos establecer plazos máximos y %
deseado de cumplimiento. Por ejemplo, queremos que el 80%
de las ideas sean evaluadas en menos de 2 meses. Para
mejorar este indicador deberemos actuar dando criterios
claros de decisión, evitando la creación de cuellos de botella
en decisores demasiado demandados, etc.

-
% de ideas descartadas, por persona, área, departamento.
Indicadores de medida de la implementación de iniciativas:
En este punto la idea seleccionada se transforma en una iniciativa con
uno varios proyectos asociados. Nuestros indicadores evaluarán el
grado de éxito del ciclo hasta este punto.

Tiempo medio necesario para que una idea aceptada
llegue a convertirse en una mejora real de proceso o en
un producto o servicio.

% de ideas prototipadas. Clave en el proceso innovador es
fomentar lo que suele denominarse “quick prototyping”. Las
organizaciones innovadoras tienen que crear una cultura en
la que los empleados se sientan con la confianza de realizar
prototipos rápidos, que testeen la bondad de la idea de una
manera sencilla, sin buscar una excelencia en la prueba que
coarta el proceso innovador y que encarece el fracaso. Es
fundamental que el fracaso sea rápido y barato, para
aprender en el menor tiempo posible y pasar a una nueva
idea. Así mismo, este indicador nos proporcionará una visión
de hasta qué punto nuestro proceso innovador está
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engrasado para recoger las ideas y no dejar que caigan en
saco roto.

%
de
ideas/prototipos
que
se
convierten
en
innovaciones. Este indicador es el que cierre el ciclo,
recogiendo el ratio de traspaso del embudo del proceso
innovador.

Tasa de ideas que se convierten en innovaciones sin
pasar por el proceso: Este indicador nos permite
identificar si nuestro proceso está funcionando bien o es
demasiado burocrático o poco útil.

Tasa de fracasos: % de ideas que llegan a prototipos, pero
no se convierten en innovaciones. Este ratio es delicado, pues
es una muestra de la falta de eficiencia del proceso, pero no
debe ser estigmatizado o criminalizado, sino celebrado en el
equipo, para impulsar el espíritu innovador y favorecer la
generación de iniciativas.
Innovación en I+D e Innovación en productos / procesos.
Considerando que la actividad de innovación contempla tanto actividades de I+D
como otras actividades (innovación de productos o mejoras de procesos), en las
empresas españolas se está observando un trasvase de recursos hacia la
Innovación en I+D, en detrimento de los recursos dedicados a la innovación de
nuevos productos y mejoras de procesos.*
*I+D INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO (I+D)
Se define como el conjunto de trabajos creativos que se emprenden de modo
sistemático a fin de aumentar el volumen de conocimientos, incluidos el
conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, así como la utilización de esa
suma de conocimientos para concebir nuevas aplicaciones.
Fuente INE: 2011
% I+D (internos y externos)
Mayo 2013
75
70
2011
65
2010
60
2009
55
50
30
35
40
% Otras actividades innovadoras
45
Fuente INE: 2011
Finalmente, el sistema de medida de la innovación debe analizar los resultados
reales y finales de la acción innovadora. El problema de esta medida es el tiempo
que puede transcurrir desde que la iniciativa innovadora se ha contemplado y el
momento en el que los resultados se manifiesten completamente.
Estableceremos dos perspectivas de medida:
a.
Análisis a largo plazo: Se analizarán los resultados concretos y
cuantitativos de la innovación en un período suficiente para que estos se
hayan manifestado. Ese período puede ser de 3 a 5 años, e incluso en
ocasiones superior.
b. Análisis a corto plazo: Se analizarán los resultados concretos de
iniciativas con resultados inmediatos y se estimarán los posibles
resultados de las iniciativas a largo plazo con indicadores indirectos que
puedan resultar indiciarios de los posibles resultados futuros, para
recompensar a los involucrados en el corto plazo.
Mayo 2013
…dos tipos de indicadores…
a.
Indicadores cualitativos: Analizarán si las innovaciones han sido
exitosas, definiendo el éxito de manera alineada con los objetivos
estratégicos que la compañía se ha marcado con la innovación
b. Indicadores cuantitativos: Analizarán numéricamente los retornos
financieros y operacionales de las iniciativas innovadoras.
… y cinco dimensiones de resultados.
a.
Resultados económicos: Tanto en la forma de reducciones de costes,
incrementos de ingresos, mejora de los márgenes
b. Resultados de mejora estratégica: Mejora en elementos estratégicos,
tales como la agilidad, los modelos de negocio y otros ámbitos, resultado
de una innovación.
c.
Resultados de mejoras en el proceso de producción: Obtención
de eficiencias y mejora de procesos en el ámbito del entorno productivo.
d. Resultados de mejora de experiencia de cliente: Afectación
positiva de la innovación en la mejora de la experiencia en la relación del
cliente con nuestros productos y servicios.
e.
Resultados de mejora de satisfacción de empleados: Análogo al
anterior, impacto en la mejora de las condiciones de trabajo y la
satisfacción de los empleados como resultado de la introducción de una
innovación.
f.
Resultados de mejora del proceso innovador: Es importante
medir cómo el propio proceso innovador supone un impacto en la mejora
del rendimiento de la actividad innovadora.
Mayo 2013
Los siguientes son algunos ejemplos de indicadores de medida de los resultados
de la innovación:
Corto plazo
Cualitativos
Largo plazo
MEJORA DE EXPERIENCIA DE
MEJORA DE EXPERIENCIA DE
CLIENTE/EMPLEADOS
CLIENTE/EMPLEADOS
-Incremento de satisfacción: Resultados de
- Incremento de satisfacción: Resultados de encuesta
encuesta de satisfacción en clientes/empleados,
de satisfacción en clientes/empleados, tres años
un año después de la introducción de la
después de la introducción de la innovación
innovación.
-Mejora de la imagen de marca:
-Mejora de la imagen de marca:
Resultados de encuesta de percepción de marca, un
Resultados de encuesta de percepción de marca,
año después de la introducción de la innovación.
un año después de la introducción de la
innovación.
MEJORA ESTRATÉGICA
MEJORA ESTRATÉGICA
- Incremento de la agilidad/flexibilidad de la compañía
- Incremento de la agilidad/flexibilidad de la
-Incremento de la capacidad para el crecimiento
compañía
geográfico
-Incremento de la capacidad para el crecimiento
geográfico
ECONOMICOS
ECONOMICOS
- Incremento de ventas o reducción de costes
- Incremento de ventas o reducción de costes como
como resultado de una innovación de producto o
resultado de cada innovación tras 3/5 años
servicio en el primer año
-Ventas por producto o servicio innovado en 3/5 años
-Ventas por producto o servicio innovado en el
- Reducción de costes como resultado de una
primer año
innovación de proceso tras 3/5 años
- Reducción de costes como resultado de una
MEJORA DE PROCESO PRODUCTIVO
innovación de proceso en el primer año
- Reducción en ciclos de producción
MEJORA DE PROCESO PRODUCTIVO
MEJORA DEL PROCESO INNOVADOR
- Reducción en ciclos de producción
- Porcentaje de iniciativas que han llegado a
MEJORA DEL PROCESO INNOVADOR
convertirse en productos y servicios en menos de tres
- Porcentaje de iniciativas que han llegado a
años
convertirse en productos y servicios este año
MEJORA DE EXPERIENCIA DE
-
CLIENTE/EMPLEADOS
MEJORA DE EXPERIENCIA DE
-Mejora de posición social: Aumento de usuarios que
CLIENTE/EMPLEADOS
siguen a mi marca, o que marcan “Me gusta” en redes
-Mejora de posición social: Aumento de usuarios
sociales.
que siguen a mi marca, o que marcan “Me gusta”
-Tasa de retención/abandono: Variación de la fidelidad
en redes sociales.
de clientes a producto o servicio como resultado de la
-Tasa de retención/abandono: Variación de la
innovación
fidelidad de clientes a producto o servicio como
resultado de la innovación
Mayo 2013
El impacto económico de la Innovación en las empresas españolas
El impacto económico es dispar aunque existe una correlación directa entre el %
de ingresos que suponen los bienes y/o servicios en función de si:
-
Si su lanzamiento fueron novedad únicamente para la empresa (Es
decir, existía un mercado pero la empresa no tenía presencia)
-
Fueron novedad en el mercado (no había un mercado previo de ese
tipo de productos/servicios).
-
No supusieron ninguna novedad
Esta distribución del % de ingresos proveniente de estos tres “tipos” de bienes y
productos depende fuertemente del tipo de empresa, es decir; si es una empresa
que no innova, es una empresa con innovación (I+D, otras) o si es una empresa
con innovación en producto.
% Sobre el total de Ingresos
TOTAL EMPRESAS 6,1%6,0%
87,9%
Bienes y/o servicios que
fueron novedad únicamente
para la empresa
EIN
10,7% 10,4%
Bienes y/o servicios que
fueron novedad en el
mercado
78,9%
Bienes y/o servicios que se
mantuvieron sin cambios
EIN en producto
17,4%
0%
10%
16,9%
20%
30%
65,7%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fuente INE: 2011
Así se observa que, el % de ingresos aportado por productos novedosos para el
mercado es mayor entre las empresas que tienen innovación de producto, y por lo
tanto esto debe traducirse en un mayor retorno dado que se trata de productos
que al ser novedad están sujetos a menor competencia.
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