Documento 66234

El caso de la corporación Corona y su contrato con la compañía Pedrero se puede calificar como un completo
fracaso. En este ejemplo podemos ver como sin una planificación adecuada un proyecto que parece viable se
va a convertir en deudas para la empresa. Este fracaso se podría haber evitado con unas pocas medidas antes
de iniciar el proyecto, pero antes de enumerarlas vamos a comentar cuales fueron los errores de la corporación
Corona.
En un principio Corona mantenía una política de I+D muy conservadora. Tenia unas líneas de producción
fijas y no se arriesgaba en buscar nuevas si no que buscaba nuevas aplicaciones a las antiguas. Con esta
política no tenía riesgos de fracasos en investigación pero a la larga perdería su situación puntera en el
mercado al quedarse obsoletos sus productos.
Esta política es ignorada por Frimel, el vicepresidente de marketing de Corona que se ve deslumbrado por una
suculenta oferta de la empresa Pedrero. Esta empresa le hace una proposición de investigación a la que ha de
contestar en coto plazo y para convencerle le dice que van a pagar hasta 250000€. A pesar de que son unas
fechas no son las propicias y no da tiempo a reunir ni a un equipo técnico ni a los subdirectores y el director,
Frimel se precipita y sin hacer un estudio de viabilidad, sin el visto bueno del subdirector de I+D y con la
conformidad del presidente por teléfono, se aprueba el proyecto.
A la hora de estimar el precio del proyecto se trabaja erróneamente. Se parte de la premisa de que se va a
pagar para el proyecto 250000€ y se trabaja hacia atrás para calcular el resto de parámetros, este hecho va a
hacer que los costes sean menos reales que si partimos de las especificaciones técnicas que considere el
departamento de ingeniería y calculemos el coste total.
El director de proyecto, una pieza clave en el desarrollo del mismo, es elegido también precipitadamente, sin
consultar al subdirector de su área. Además como se verá posteriormente, se elige a un hombre poco dotado
para las relaciones externas, siendo este un proyecto en el que hay que tratar con el cliente directamente.
Además el vicepresidente de I+D no sigue el desarrollo del proyecto, por esto no puede darse cuenta de que el
proyecto comienza a fallar.
Una vez que el proyecto esta en marcha hay una desorganización total. No están definidas las funciones ni los
recursos utilizados en el proyecto. Ostos, el director de proyecto va consultando a grupos ajenos al proyecto
sin avisarlos con lo que se pierde efectividad ya que estos grupos no conocen a fondo el problema. Esto pone
de manifiesto que las relaciones internas dentro del proyecto no son adecuadas.
A las tres semanas de proyecto se comete una falta de previsión al comprar toda la materia prima antes de
finalizar las pruebas, con lo que ya no se puede dar marcha atrás en el proyecto sin elevar mucho los costes.
El detonante del desastre es la incursión de Ras, un delegado del cliente, en el proyecto. Este delegado no
tiene ninguna función definida claramente ni tiene delimitada su responsabilidad. Ras se apodera literalmente
del proyecto, desestimando a Ostos como director del proyecto. Esto crea un clima de tensión en el personal
de la empresa que se ve maltratado por Ras. Ostos no es capaz de imponerse al abuso de poder de Ras y tiene
que ser ayudado por su subdirector. Pero ya es demasiado tarde ya que Ras ha gastado demasiado dinero al
desechar el trabajo de Ostos, a pesar de todo Raudan a cargo del proyecto ahora desautoriza a Ras e intenta
salvar el proyecto que al ser a precio fijo ya esta causando gastos a la empresa. A causa de esto y de no tener
resultados Pedrero cancela el contrato con Corona, dejando mas de medio millón de euros en costes de un
producto inexistente.
En pocas palabras se puede decir que el proyecto fracasa porque no se utilizan las herramientas de
proyecto, ni en el estudio de viabilidad ni en el desarrollo, porque no se controla el proyecto durante su
desarrollo con lo que no es posible rectificar a tiempo y porque no se elige al director de proyecto
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adecuado para una tarea como la que tenia asignada.
¿Qué se debería de haber hecho para evitar esta situación?. En primer lugar no sé tenia que haber aceptado el
proyecto de forma tan precipitada. Se debería de reunir a los responsables de cada área, hacer un estudio de
viabilidad completo y detallado, sopesar los pro y los contras y tomar una decisión, en lugar de tomar una
decisión precipitada. Para tomar esta decisión no se debería tomar en cuenta la promesa de Pedrero de
250000€, en lugar de esto habría que estimar los objetivos y luego presentar un presupuesto independiente, ya
sea mayor o menor de 250000€. También habría que tener en cuenta para el contrato quien se hace cargo de
los gastos imprevistos así como si va a haber algún delegado de Pedrero dentro del proyecto y cual va a ser su
función en el proyecto.
Cuando las dos partes estén satisfechas con las condiciones y firmado el contrato se debería elegir el director
de proyecto. Esta persona tiene que se competente, conocedora del campo en que nos vamos a mover y, sobre
todo, con el suficiente empuje y personalidad para llevar adelante el proyecto y con la suficiente química
personal para mantener motivado al grupo de personas que va a trabajar en el proyecto.
El siguiente paso es la planificación del proyecto con las herramientas de proyecto adecuadas. Se pueden
utilizar diagramas de PERT con tareas criticas, diagramas de GANTT u otros métodos similares. El resultado
tiene que ser que después de algunas reuniones con el personal, todos tienen que tener clara lo que tienen que
hacer su función dentro del proyecto y para cuando tiene que estar, todo ello reflejado en un plan de trabajo.
Una vez este todo planeado se pasa al desarrollo del proyecto. Al ser un proyecto de I+D pueden suceder
imprevistos, esto se ha de tener en cuenta al planificar y dejar bastante holgura tanto en el presupuesto
económico como en el tiempo asignado a una tarea determinada. También hay que tener en cuenta que no hay
que hacer grandes inversiones de materia prima hasta que se haya dado con el producto deseado. Esto
condiciona todo el proyecto a que los resultados de los ensayos sean un éxito con lo que conviene poner
bastante énfasis en esta actividad.
Durante todo el desarrollo el director de proyecto tiene que estar controlando todas las partes del mismo, a su
vez el director debe mantener reuniones periódicas con algún superior suyo para ir informándole del estado
del proyecto.
En definitiva, con estas simples medidas que se resumen en hace un estudio de viabilidad antes de sopesar el
proyecto y en seguir un plan de trabajo que delimite las funciones de cada componente del grupo de trabajo
y que permita un fácil seguimiento y control del proyecto serian suficientes.
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