Diez argumentos para superar las resistencias a la implantación de

CAPITAL COMPETENCIAL
Diez argumentos para superar las resistencias a la implantación
de un sistema de gestión de recursos humanos por competencias
JOAQUÍN RUBIO e IÑAKI ALIENDE, director de la oficina de Madrid y consultor, respectivamente,
de Tea-Cegos (jrubio@tea-cegos.es, ialiende@tea-cegos.es).
El principal origen de las resistencias
a la implantación de sistemas de gestión de recursos humanos por competencias (SGRHC, en adelante) proviene de los aspectos que podríamos
llamar políticos, más que de las actividades de adaptación técnica a cada
organización. En la medida en que seamos capaces de proveer argumentos
y explicar los beneficios que rebatan
esas resistencias, facilitaremos la puesta en funcionamiento del sistema y
persuadiremos a los actores de la conveniencia del cambio. Este artículo se
centra en esas resistencias y obstáculos que surgen habitualmente al acometer la transformación organizacional que representa la asimilación de
un SGRHC.
Estas barreras que oponen los actores
derivan, por una parte, de las incertidumbres que todo cambio despierta
a los empleados de los diferentes niveles de la empresa y, por otra parte,
del temor a una redistribución en el
juego de responsabilidades, influencias y poder.
Si bien existen diferentes modelos de
gestión por competencias, todos se
caracterizan por la implantación de un
referente que son las competencias de
los puestos, sobre el cual se evaluará
a las personas y, en función de esa
evaluación, se determinarán las otras
políticas de recursos humanos tales
como la selección de candidatos, la
promoción, los programas de formación o la remuneración.
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Presentamos, a continuación, tanto las
principales resistencias como los argumentos y beneficios que dan respuesta
a esos temores, apoyan la idea del cambio y hacen ver a los actores la factibilidad y la mejora en el nuevo escenario.
1. ¿POR QUÉ ES NECESARIO
UN NUEVO SISTEMA
DE GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS?
Los actores de la empresa que se ven
amenazados por el cambio a menudo
esgrimen esta resistencia. Ven con aparente sorpresa que la organización acometa la implantación de un sistema
nuevo con los costes que ello supone.
La respuesta más clara es que el entorno económico es dinámico y exige
sistemas que doten de flexibilidad a la
empresa. Ello lo conseguimos a través
de unos sistemas de evaluación y desarrollo profesional basados en aquellas competencias que son fundamentales para la organización.
Si contamos con indicios o estudios
claros que indican que la percepción
que los empleados tienen de la empresa no es la mejor, podemos apoyar ese primer argumento con el hecho de que un SGRHC da respuesta a
aspectos ligados al clima social tales
como el horizonte profesional, claridad en los objetivos, equidad en el trato, comunicación con el mando, etc.
En cualquier caso, un SGRHC en principio tan sólo delimita la forma y el
contenido sobre el cual serán evaluados los empleados, aspectos que ya
deberían haber sido aclarados previamente. Complementariamente añade
un sistema de desarrollo profesional,
en el que se integra la formación, un
sistema de selección de personas y
puede ser que un nuevo y equitativo
sistema de remuneración.
2. EL NUEVO SISTEMA
FOMENTA
LA COMPETITIVIDAD
INTERNA
Con la introducción de un sistema de
evaluación explícito los empleados
pueden sentir que se trata de fomentar la competitividad interna, donde
el que más se sacrifique por la empresa
más se beneficia. Esta resistencia trata de demostrarse indicando que el
nuevo sistema implica el cumplimiento de objetivos, responsabilidades y
competencias.
Es cierto que estos tres elementos no
parecen muy nuevos, pero lo que sí
provee el SGRHC es transparencia en
la gestión del sistema de evaluación.
Los parámetros de evaluación son conocidos por mando y colaborador, lo
que no siempre es frecuente en otros
sistemas o en ausencia de sistema.
Los SGRHC incluyen la evaluación del
desempeño a través de las competencias y/o responsabilidades de su
puesto, la del potencial a través de las
competencias genéricas o personales
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y del rendimiento a través de los objetivos. Sólo esta última podría entenderse como generadora de competitividad añadida. Sin embargo
incluso la evaluación del rendimiento
puede ir en referencia a objetivos de
equipo y de empresa, en lugar de exclusivamente personales. No parece
lógico por lo tanto culpar a un SGRHC
de la competitividad que pueda existir en una organización.
Por último, diremos que gran parte de
los SGRHC establecen como competencias genéricas a desarrollar algunas tales como “Trabajo en Equipo”
o “Comunicación” que difícilmente
pueden verse como fuente de competitividad interna.
3. EL NUEVO SISTEMA
IMPLICA MÁS TRABAJO
PARA LOS MANDOS
Si un mando, además de realizar sus
funciones habituales, debe encargarse de evaluar el desempeño de su
equipo, de seleccionar a nuevos empleados o de trazarles un itinerario de
desarrollo profesional, puede verse
apabullado e incapaz de realizar su
función con el mismo tiempo disponible.
Lo primero es que no se trata de que
todo eso lo haga sólo, sino que debe
contar con el apoyo del área de recursos humanos de la empresa que le
facilitará realizar las actividades de carácter más social de sus funciones. Asimismo, en todo plan de implantación
de un SGRHC existe un componente
de entrenamiento y asesoramiento a
los mandos que supone una pieza vital en su asimilación.
Es cierto que un SGRHC promueve la
delegación y el desarrollo profesional
entre los componentes de los equipos
de trabajo. Desde esa óptica los mandos tienen la responsabilidad de asumir un rol de “hacer hacer” más que
de “hacer” ellos. Esto, a medio plazo, es una fuente de productividad e
implicación.
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4. ES IMPOSIBLE EVALUAR
OBJETIVAMENTE
O ESTABLECER OBJETIVOS
REALISTAS
6. EL PERFIL DE MI PUESTO
NO SE AJUSTA
A LO QUE REALMENTE
HAGO
Lo difícil es creer que en una empresa no se evalúa a las personas sólo
porque no existe un sistema para hacerlo. Un SGRHC aporta transparencia a la forma mediante la cual se evalúa a las personas. Sin duda un 100%
de objetividad en la evaluación de las
personas o un establecimiento de objetivos perfecto es poco menos que
una utopía, pero sin duda conocer previamente los parámetros sobre la base de los cuales nos evaluarán aporta
confianza y equidad y nos permite
concentrarnos en lo que es importante
para nuestra organización.
Otra fuente de obstáculos a la implantación del sistema es negar la mayor, afirmar que el puesto que ocupo
no ha sido bien descrito. La mayor parte de técnicos de recursos humanos
establecen fases de revisión del perfil
de los puestos. Ello permite a los empleados y a los mandos asegurarse que
cada puesto será considerado conforme a su realidad. Este ciclo de revisiones desactiva parte de las resistencias. No obstante, pueden darse
ciertos casos en los que el perfil no
obedezca a la realidad. Por ejemplo
cuando las personas no han dedicado suficiente tiempo a la revisión del
perfil o cuando el desconocimiento
técnico retrae a las personas de hacer
comentarios hasta que encuentran
que el perfil se ha convertido en la referencia sobre la cual la persona es
evaluada por primera vez, etc. Un
SGRHC establece procesos de revisión
e introducción de puestos incluso una
vez que el sistema está en funcionamiento, es la única manera de dotar
al sistema de la flexibilidad necesaria
para adaptarse al entorno y necesidades de la organización.
Uno de los mayores generadores de
resistencia es el oscurantismo. Cuando los actores de la empresa no ven
clara la lógica del sistema verán los
procesos de gestión de recursos humanos como un mero trámite que
no les aporta nada, en el mejor de
los casos.
5. NO TODOS LOS PUESTOS
DE LA ORGANIZACIÓN
PUEDEN SER TRATADOS
DE LA MISMA MANERA
Detrás de esta resistencia existen sin
duda creencias acerca de la importancia crítica de ciertos puestos frente a otros más prescindibles en la organización. No parece creíble, en
general, que una organización posea
puestos que no tengan importancia
para completar el ciclo de creación de
valor. En cualquier caso, la definición
de puestos en un SGRHC permite la
consideración de distintas responsabilidades y competencias para los
puestos que la dirección de la empresa
podrá observar de mayor contenido
estratégico, teniéndolo en cuenta en
los sistemas de carrera profesional o
remuneración. Lo que no parece razonable es que haya puestos sin contenido de competencias, objetivos o
responsabilidades.
Son numerosas las ocasiones en que
mando y colaborador tienen una visión completamente diferente del
puesto a la hora de confeccionar el
perfil. Debemos ver esta situación como una ventaja añadida del sistema,
ya que es muy posible que la comunicación entre ambos fuera previamente deficitaria mientras que ahora
se ven obligados a definir las prioridades y responsabilidades del puesto.
7. FORMALIZAR IMPLICA
RIGIDEZ
Este argumento sólo sería válido si
consideramos que conocer nuestras
responsabilidades y nuestro perfil de
competencias nos encorseta. Un sistema por competencias es diferente
a una descripción de puestos por ta-
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reas. La competencia no te dicta lo
que tienes que hacer para cumplir tu
función, sino que establece las capacidades que debes reunir permitiendo libertad en la forma de conseguir
los objetivos. La competencia es permanente, a diferencia de la tarea que
es obsoleta. La mayor parte de los empleos modifican las tareas que les permiten conseguir resultados, mientras
que sus competencias clave permanecen.
Las personas se sirven de diferentes hábitos y herramientas para conseguir los
mismos resultados a través de modos
de hacer diferentes. Cuando a este argumento le añadimos competencias
genéricas, tales como “innovación” o
“autonomía”, esa resistencia pierde
peso definitivamente.
8. ESTOS SISTEMAS NUNCA
SE LLEGAN A APLICAR
En organizaciones donde anteriormente sucedieron amagos de cambios
importantes que no fructificaron ésta
es una de las principales resistencias
a la movilización. Este obstáculo sólo
será totalmente derribado con la evidencia. Sin embargo, cabe argumentar que el sistema será aplicado en la
medida en que los propios actores participen de él. Es un sistema que otorga a los mandos la capacidad de orientar las políticas de recursos humanos
de forma transparente.
Algunas experiencias exitosas en la aplicación de SGRHC se apoyaron en la implantación piloto del sistema en una
parte de la empresa para posteriormente extenderla a toda la organización. Este método de apalancamiento
despierta menos resistencias y permite corregir errores de concepción.
9. YO NO ENTIENDO NADA
DE RECURSOS HUMANOS,
TODO ESTO ME SUENA
A CHINO
Todos entendemos de la necesidad de
ser evaluados conforme a criterios objetivos. A todos nos gusta conocer la
lógica que sigue el sistema que rige las
políticas de recursos humanos. Pues esto es lo que persigue un SGRHC.
No obstante, no debemos escatimar
esfuerzos de comunicación para asesorar a los actores a manejar el nuevo sistema. La experiencia nos dice
que, pasados los dos primeros periodos de aplicación del sistema, la gran
mayoría de los empleados lo entenderá y aplicará con normalidad. Paulatinamente iremos viendo cómo unos
empleados asesoran a los compañeros en la asimilación y aplicación del
sistema.
10. ¿QUÉ BENEFICIO SACO
YO DE TODO ESTO?
Hemos preparado una pequeña lista
de aquellos beneficios más visibles para el empleado y que puedan ser utilizados como “argumento de venta”:
– Un SGRHC es más objetivo que lo
que existiera anteriormente.
– Fomenta la delegación sobre la base de unas responsabilidades y un estilo de liderazgo participativo.
– Te permite conocer qué se espera
de ti.
– Valora los requerimientos de un
puesto, no a la persona.
– Facilita la adaptación al entorno, ya
que las competencias de los puestos
van conectadas a la estrategia de la
organización.
– Va ligado a sistemas de desarrollo
profesional que permiten a las personas mejorar hacia el desempeño excelente de su posición y conocer los
requerimientos de otras posiciones
dentro de la organización.
– Combina competencias técnicas y
genéricas, así como objetivos personales, de equipo o de organización,
con lo cual la evaluación va en función de parámetros más completos.
– Da respuesta a habituales demandas de clima social tales como falta de
horizonte profesional, comunicación
con el superior, incentivos económicos, agravios comparativos, formación
práctica, etc.
– Involucra a los actores en la definición del propio sistema, a través
por ejemplo de las descripciones
y revisiones de los perfiles de los
puestos.
Cuando nos planteemos un cambio
en la organización debemos darnos
cuenta de que las resistencias provienen en la mayor parte de las ocasiones de las emociones, más que de
las razones. Por lo tanto, para superarlas deberemos pensar más en las
personas y menos en complejos sistemas técnicos. Se trata de vender
ideas, de ilusionar, tanto a los directivos como a los empleados.
Confiamos en que los argumentos
aquí mostrados den pie a reflexionar sobre su relevancia concreta en
cada entidad, ya que no pretendemos que se tomen como recetas infalibles para todo tipo de organizaciones.\
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