INIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA IZTAPALA EQUIPO: 4 INTEGRANTES: IVAN MEJIA LEYVA JOSE DAVID HURTADO LOPEZ ELISA NATHALY MOLINA CRUZ JORGE ALBERTO CERON RODRIGUEZ GUADALUPE NOLASCO CHINO EDGARO ORTIZ SANTOS TEMA: ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y CULTURA ESCALA Y DIVERSIFICACION (LECTURA 1) CHANDLER ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA APLICAR RECURSOS CAPACITACION DEL PERSONAL LA ESTRUCTURA NO SIGUE A LA ESTRATEGIA MANO VISIBLE CRECIMIENTO DEL FERROCARIL SUSTITUCION DE LA EMPRESA TRADICIONAL A LA EMPRESA MODERNA ESCALA Y ALCANCE NUEVAS FORMAS DE COMUNICACION DECISION ESTRATEGICA LAS EMPRESAS PASARAN A SER GESTIONADAS POR EQUIPOS DE DIRECTIIVOD CONTRATADOS DIRECTIVOS ASALARIADOS DESARROLLO DE MERCADOS En la primera lectura nos hablan sobre los tres principales libros de Chandler: estructura y estrategia, mano visible y escala y alcance en ellas haya el ánimo de generalizar sobre el crecimiento y el tipo de gestión importantes “instituciones”. Chandler nos dice que hay dos tipos de decisiones administrativas: La estratégica, linda con la ubicación de largo plazo de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos esenciales para asegurar la salud futura y el desarrollo futuro de la empresa Táctica, estámás involucrada en asegurar el uso eficiente y firme de los recursos corrientes cuyo destino ha sido ya decidido Las empresas pasaron a ser gestionadas por directivos contratados las nuevas formas de transporte y de comunicación dieron lugar a su vez a la comercialización y producción de masas CONLUCIONES En esta primera lectura donde Chandler nos dice que la empresa moderna fue sustituida por la empresa tradicional gracias a las nuevas formas de comunicación como el ferrocarril las empresas se empezaron a diversificar en los productos que hacían no solo elaboraban un producto creaban mas y fueron creciendo y dejaron ser administradas por familiares, dieron paso a contratar equipos de administradores también fue la creación de nuevos mercados la cual nos encontramos con tres tipos de mercados los oligopolios, monopolios y la competencia libre. TEORIA HISTORICA DE LAS GRANDES NEGOCIOS (LECTURA 2) GRANDES NEGOCIOS GRAN BRETAÑA FRACASO EN LA EXPERIENCIA GERNECIAL EL RETRASO DE LA INDUSTRIALIZACION PROVOCO UNA IMPORTANTE PERDIDA DE MERCADOS ALEMANIA NUEVOS SISTEMAS DE PRODUCCION Y DISTRIBUCION ESTADOS UNIDOS SISTEMAS GERENCIAL COOPERATIVO LAS GRANDES INDUSTRIAS SE CONCENTRARON EN LA PRODUCCION DE BIENES DE CONSUMO El crecimiento del ferrocarril, el desarrollo de mercados concentrados para los bienes industriales y el consumidor la aparición de la tecnología de producción de masas la electrificación y los motores de combustión interna así como los nuevos tipos de comunicación hicieron que la empresa tradicional sustituyera a la empresa moderna creando también nuevos enfoques de mercado y la competencia de 3 grandes países Estados Unidos, Alemania, Gran Bretaña. CONCLUCIONES En este libro nos muestran la competencia que generaban tres países nos muestran que la Gran Bretaña no tenía mucha experiencia gerencial por el retraso de la industrialización en Alemania se organizó la gran empresa de acuerdo con los nuevos sistemas de producción y distribución tenía un sistema gerencial cooperativo mientras que en Estados Unidos las grandes industrias se concentraban en la producción de bienes del consumo y no se basaban en un sistema cooperativo como en Alemania ESTRUCTURA EN LAS ORGANIZACIONES (LECTURA 3) ESTRUCTURA EN LAS ORGANIZACIONES ORGANIZACION EMPRESARIAL ESTRUCTURA SENCILLA ORAGINZACION FELXIBLE LA ORGANIZACION PUEDE CRECER RAPIDAMENTE ORGANIZACION MAQUINA ESTA NACION EN LA REVOLUCION INDUSTRIAL CUANDO LOS PUESTOS SE VOLVIERON ALTAMENTE ESPECIALIZADOS ORGANIZACION DIVERSIFICADA ORGANIZACION MISIONERA SUS LINES SON DIVERSIFICADAS DIVISION DE TRABAJO DIFUSA FORMA LIMITADA DE DESCENTRALIZACION POCA ESPECIALISACION DEL TRABAJO CUENTA CON POCA TECNOESTRUCTURA ORGANIZACION INOVADORA ESTRUCTUTRA ES DESCENTRALIZADA SISTEMA DE PROSUCION ALTAMENTE COMPLEJO ORGANIZACION PRFESIONAL PREDOMINA LA EL IMPULSO HACIA LA PROFECIONALIZACIO N ESTRUCTURA HORIZONTAL Y ALTAMENTE DESCENTRALIZADA ELABORA SU PROPIA ADMINISTRACION Existe una forma correcta y una incorrecta de diseñar organizaciones Sin embargo, el gran número de fracasos, hace evidente que las organizaciones difieren en que, por ejemplo, los sistemas de planeación a largo plazo o los programas de desarrollo organizacional son buenos para algunas compañías pero no para otras. La estructura debe reflejar la situación de la organización, esto es, su edad, tamaño, el tipo de sistema de producción, y el grado de complejidad y dinamismo de su medio ambiente. Cuando la enorme cantidad de investigaciones que se han realizado sobre la estructura organizacional se analiza a la luz de esta conclusión, desaparece mucha de la confusión original y la convergencia acerca de varias configuraciones se hace evidente, las cuales difieren en cuanto a sus diseños estructurales, las situaciones en las que se encuentran y aún en los períodos históricos en los que primero se desarrollaron. CONCLUCIONES En esta lectura nos muestran la forma correcta de como diseñar una organización nos muestran primero las 6 partes de una organización las cuelas son muy importantes la cuales son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. La cumbre estratégica: director, ejecutivos etc. Tecno estructura: planeación, contratar, capacitación etc. Soporte (staff): asesoría legal, relaciones industriales, nomina etc. Línea media: subdirector de producción, jefe de grupo etc. Núcleooperativo: agente de compras, vendedores etc. Ideología 10 ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO SEGÚN MINZBERG 10 ESCUELAS ESCUELA DE DISEÑO INTERPRETA LA CREACION DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE DISEÑO INFORMA ESCUELA DE PLANIFICACI ON ESCUELA COGNOSCITI VA LA CREACION DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO MAS INDEPENDIE NTE Y SISTEMATIC O DE PLANIFICACI ON FORMAL PROCESO MENTAL, PROCURA UTILIZAR LOS MENSAJES DE LA PSICOLOGIA COGNITIVA PARA PENETRAR EN LAMENTE ESTRATEGIC A ESCUELA DE POSICIONA MIENTO PROCESOS ANALITICO, SELECCION DE POSICIONES DENTRO DEL MERCADO ECONOMIC O ESCUELA EMPRESARI AL UN PROCESO VISIONARIO , DE CREAR UNA VISION PARA EL GRAN LIDER ESCUELA DE APRENDIZAJ E UN PROCESO EMERGENT E, EMERGER DE PEQUEÑOS PAZOS A MEDIDA DE LA ORGANIZAC ION SE ADAPTA O APRENDE ESCUELA DE PODER ESCUELA CULTURAL ESCUELA AMBIENTAL UN PROCESO DE NEGOCIACI ON , YA SEA ENTRE GRUPOS EN CONFLICTO DENTRO DE UNA ORGANIZAC ION O ENTRE LASMISMAS INSTITUCIO NES Y SU AMBIENTE EXTERNO COMO UN PROCESO COLECTIVO SE CONSIDERA LA FORMACIO N ESTRATEGIC A, ADEMAS DE ESTAR ARRAIGADA EN LA CULTURA DE LAORGANIZ ACION ES UN PROCESO REACTIVO DONDE LA INICIATIVA NO DEBE BUSCARSE DENTRO DE LA INSTITUCIO N SINO EN UN CONTEXTO EXTERNO La estrategia puede iniciar definiéndose como un patrón de comportamiento a través del tiempo, que como consecuencia genera un plan de acción desde una perspectiva adecuada para lograr cierta posición a través de maniobras orientadas a ganarle al competidor por ejemplo para posicionar un determinado producto en un mercado especifico CONCLUCIONES Minzbergha cuestionado elproceso de planificación e implícitamente el de desarrollo de estrategias, ha puesto en validez y utilidad de los distintos enfoques para el análisis estratégico que han constituido la base de la investigación en estas 10 escuelas que nos muestra Minzberg. ESCUELA DE CONFIGURA CION PROCESO COMO TRANSFOR MACION LO CUALINCOR PORA BUENA PARTE DE LA INFORMACI ON Y PRACTICA SOBRE ELCAMBIO ESTRATEGIC O