guerra de estándares: pc – mac - FCEA

Facultad de Ciencias Económicas y de Administración
Introducción a la Computación – Opción Economía
Trabajos grupales “PPP2” seleccionados
Curso 2006
GUERRA DE ESTÁNDARES: PC – MAC
Paula Montagne, Silvana Nogueira y Daniela Vázquez
Índice
GUERRA DE ESTÁNDARES: PC – MAC .......................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN.................................................................................... 1
2. BASE TEÓRICA ..................................................................................... 2
2.1. ¿Por qué surge la guerra de estándares? ........................................... 2
2.2. Características de los mercados de redes .......................................... 3
2.3. Fijación de estándares ..................................................................... 3
2.4. Guerra de estándares ...................................................................... 4
2.4.1. Clasificación de las guerras de estándares .................................... 4
2.4.2. Estrategias de las empresas ....................................................... 5
2.5. Una vez librada la batalla... .............................................................. 6
2.6. Beneficios de los estándares para el consumidor ................................. 7
3. PC VS. MAC ......................................................................................... 8
3.1. Algunas características técnicas ........................................................ 8
3.1.1. IBM PC y MAC en sus primeros modelos ....................................... 8
3.2. Desarrollo de la guerra ................................................................... 9
3.3. ¿Cómo ayudaron los siete activos claves a cada empresa en el desarrollo
de la guerra? ...................................................................................... 10
3.4. ¿Qué pasará de aquí en adelante? ................................................... 12
4. CONCLUSIONES ................................................................................. 13
BIBLIOGRAFÍA: ...................................................................................... 14
ANEXO I: CUADRO SOBRE LA EVOLUCIÓN DE LA PROPORCIÓN DEL MERCADO
QUE UTILIZA CADA TECNOLOGÍA. ............................................................ 15
1. Introducción
El objetivo del presente trabajo es estudiar cómo fue la guerra que se
desató en los años ochenta, o incluso un poco antes, entre las empresas IBM y
Apple, por el establecimiento de un estándar en los mini computadores.
Elegimos estudiar los estándares de mini computadores ya que es algo
que si bien ya está establecido, hoy en día se ha despertado de nuevo el interés
del público por la incorporación en las computadoras Mac de procesadores Intel.
Este tema volvió a instalarse en muchos foros donde la gente entendida hace
muchas conjeturas al respecto.
Para estudiar esto, consideramos de vital importancia plantear un marco
teórico, el cual puede ser considerado una referencia para toda guerra de
estándares, pero para su mejor comprensión debería ser complementado con el
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material citado en la bibliografía. Nos parece pertinente realizar esta aclaración
dada la gama muy rica de investigaciones al respecto.
En lo que refiere al aspecto formal, vamos a empezar con el ya
mencionado marco teórico, tratando de abarcar aquellos aspectos más
relevantes sobre el tema. Luego continuaremos con una referencia de cada
estándar que estaba compitiendo, siguiendo con el desarrollo de la batalla. Para
complementar este desarrollo, dedicaremos una apartado a mencionar cuál fue
el activo más importante y decisivo en cada momento de la guerra, para que
culminara en la adopción de uno y no del otro estándar. Finalmente haremos una
reflexión al respecto de las guerras de estándares en general y de ésta en
particular.
Trataremos de ver brevemente cómo se desarrolla esta guerra estándares
así como las opciones estratégicas con las que cuentan las empresas para
desenvolverse en el caso particular de la guerra entre PC IBM y Macintosh por el
estándar de computadoras personales.
2. Base Teórica
2.1. ¿Por qué surge la guerra de estándares?
“Los estándares son especificaciones que determinan la compatibilidad de
productos diferentes”.1 Cuando estamos frente a un estándar donde el “ganadorse-lleva-todo” y los otros desaparecen, estamos frente a una batalla de
estándares.
La nueva economía de la información está impulsada por la economía de
las redes, y aunque muchos de los conceptos como el feedback positivo y las
externalidades de red se encuentran presentes en la vieja economía, éstos son
conceptos que caracterizan particularmente a las economías de red.
Así, lo fundamental en las externalidades o efectos de red de una
tecnología es que, la utilidad que obtiene el usuario depende directamente de la
cantidad de otras personas que utilicen esa misma red. Si puede elegir, va a
preferir pertenecer a la red de mayor tamaño, con mayor cantidad de usuarios.
Estos efectos de red dan lugar al feedback positivo, que es lo más
interesante en estas economías de la información. El feedback positivo funciona
amplificando los efectos que surgen naturalmente en el mercado, traduciendo el
éxito en mayor éxito aún, llevando a que sea una única empresa o una única
tecnología la que prevalece sobre el resto. Es lo que Varian y Shapiro llaman
“círculo virtuoso”, donde el “el fuerte se fortalece y el débil se debilita”2.
En este contexto es que se dan las guerras de estándares, en la búsqueda
de ser la empresa que saque el mayor provecho de este feedback positivo y
prevalezca ante el resto al decantarse el mercado por una de las tecnologías
incompatibles que luchan por convertirse en el estándar y dominar el mercado.
1
Victor Stango: “The economics of standards wars” Federal Reserve Bank of Chicago; Review of
Network Economics Vol.3, Issue 1 – March 2004. Pág. 2.
2
Varian y Shapiro: “El dominio de la información. Una guía estratégica para la economía de la red”
Cap. 7, pág. 168.
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Vamos a ver que estas guerras pueden tardar mucho tiempo en definirse
por un estándar dominante, y que ahí incluso los rivales cuentan con estrategias
que les permiten seguir avanzando, haciendo que el vencedor tenga que innovar
para no perder su lugar.
2.2. Características de los mercados de redes
3
Vamos a seguir el planteo de López, Arroyo y Pérez, que plantean que
cualquier teoría que quiera explicar lo que sucede en estos mercados debe
considerar al menos las siguientes cuatro características.
• La idea es que estos mercados se comportan así: en un principio el
crecimiento es lento, ya que existe la tendencia a esperar a que otros
experimenten con el producto para recién después adoptarlo, una vez que se
comprueba su utilidad. Luego, obtenida la denominada masa crítica, empiezan
los efectos de feedback positivo que ya comentamos, donde el uso del producto
crece mucho. Finalmente, cuando se está cerca de conquistar la totalidad del
mercado, se enlentece el crecimiento.
• Se tiende hacia la adopción de un único estándar, en especial si las
opciones son incompatibles.
• En algunos casos pueden producirse lo que se denominan efectos de
congestión, por el uso de recursos compartidos, surgiendo una fuerza contraria a
la del feedback positivo.
• Hay una fuerte sensibilidad a las condiciones iniciales, “… es decir,
pequeñas diferencias en las cuotas de mercado durante la etapa inicial pueden
4
suponer una gran diferencia en la evolución del mismo.”
2.3. Fijación de estándares
La idea de la fijación de estándares formales es regular de alguna forma
el mercado para defender la competencia, ya sea a través de organismos
oficiales o de los innumerables grupos de interés especiales.
Si bien el proceso de fijación de estándares es muy importante y está
pensado para llegar a grandes consensos que favorezcan a los consumidores y
pequeñas empresas, estos procesos son muy lentos y muchas veces no
prevalece la tecnología más eficiente sino la empresa con la mejor estrategia de
mercado.
Ejemplos de esto hay muchos:
•
El teclado QWERTY por ejemplo fue diseñado para que los
mecanógrafos escribieran más lento y que no se trabaran las teclas de las
máquinas de escribir;
•
Cómo el mercado se decantó por el VHS como estándar de video
siendo que Betamax tiene más líneas de definición, o sea mejor calidad de
imagen;
3
López,
Estudios
4
López,
Estudios
Arrollo y Pérez: “Procesos de sustitución tecnológica en mercados de redes” Cuadernos de
Empresariales 2005, núm. 15 93-106. Pág. 95 y 96.
Arrollo y Pérez: “Procesos de sustitución tecnológica en mercados de redes” Cuadernos de
Empresariales 2005, núm. 15 93-106. Pág. 96.
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•
Mientras Windows XP tiene más de 30 (o hay quienes dicen hasta
60) millones de línea de código, el sistema operativo de Mac tiene 2.5 millones
aproximadamente. En PC Magazine alguien dijo hablando del sistema operativo
de Microsoft: “Tanta gente ha trabajado en él y es tan entreverado y enorme,
con millones de líneas de código que es un milagro que todo funcione”
Un principio fundamental5 es que una vez fijado el estándar no quede
bajo control el control de una empresa o un grupo de empresas, lo que es muy
difícil de regular por el uso de lo derechos de propiedad y otros instrumentos que
se prestan al engaño. Esto se acentúa más aún si consideramos que los
organismos que se ocupan de estas tareas carecen de la autoridad como para
hacer cumplir lo pactado.
2.4. Guerra de estándares
Si bien no todas las guerras de estándares son iguales, se caracterizan
por haber dos empresas o grupos de empresas que pelean por el dominio del
mercado con tecnologías incompatibles. Puede estar en juego incluso la vida de
la empresa si ésta pierde.
Generalmente los trabajos sobre la teorización de las batallas de
estándares se ocupan de la transición desde la primera fase, donde todavía no
se ha adoptado un estándar, hacia la segunda fase, donde el estándar se adopta
finalmente y es irreversible. Por eso se considera la primera etapa caracterizada
por la volatilidad y la segunda por la inercia.6
2.4.1. Clasificación de las guerras de
estándares
Sigamos el esquema presentado en el libro de Varian y Shapiro:
Cuadro 2.4.1.1. Tipos de Guerras de estándares
Tecnología rival
Incompatible
Evolución frente a
Evoluciones rivales
revolución
Revolución frente a
Revoluciones rivales
evolución
Compatible
Tu
tecnología
Compatible
Incompatible
Tabla 9.1 Tipos de Guerras de estándares. Varian y Shapiro: “El dominio de la información. Una guía
estratégica para la economía de la red” Cap. 9, pág. 250.
Veamos que lo que en este cuadro se considera es la compatibilidad de
las tecnologías de cada uno de los participantes tiene con la tecnología en uso.
Esto es realmente importante dado que hay que tener en cuenta los costos de
5
Varian y Shapiro: “El dominio de la información. Una guía estratégica para la economía de la red”
Cap. 8, pág. 227.
6
Timothy F. Bresnahan: “Network effects and Microsoft” SIEPR (Stanford Institute for Economic
Policy Research) Discussion Paper No 00-51. Pág. 5.
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cambiar de tecnología que tendrán los usuarios y las propias empresas. Esto es
lo que se llama lock-in: quedar atrapados dados los elevados costes de cambiar.
De ahí la importancia de que se trate de evolución o revolución: evolución
como una forma de ofrecer un rendimiento superior que la tecnología anterior
pero con costos de adopción o de cambiar mínimos para el consumidor ya que se
es compatible con la tecnología anterior; y revolución como un cambio brusco,
incompatible con lo que se venía usando antes, tanto que las mejoras que ofrece
la nueva tecnología son tan importantes que los consumidores estarán
dispuestos a incurrir en grandes costos de adopción o de cambiar.
Comentemos el cuadro:
• Evoluciones Rivales: Las dos tecnologías rivales son compatibles con la
anterior pero incompatibles entre sí.
• Evolución frente a Revolución o Revolución frente a Evolución: Nos
encontramos en este caso si una de las tecnologías es compatible con la anterior
pero la otra no.
• Revoluciones Rivales: Las dos tecnologías plantean una incompatibilidad con
la tecnología anterior
2.4.2. Estrategias de las empresas
“Este escenario novedoso se ha caracterizado, entre otros aspectos, por
la turbulencia, el dinamismo y la virtualidad. Estas particularidades distintivas
obligan a revisar algunos paradigmas básicos en dirección estratégica…”7
Conociendo estas características del mercado, las empresas, según Varian
y Shapiro8, investigan los siete activos claves, tanto suyos como del competidor,
para ver cómo se encuentran posicionados. Estos activos son:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
control sobre una base instalada de clientes
derechos de propiedad intelectual
capacidad para innovar
ventaja de ser el primero
capacidad de fabricación
fortaleza de los complementos
reputación y nombre de marca
Cuantos más y mayores activos poseamos, mejor posicionados estaremos
en la batalla, con mayor poder de negociación, aunque ya vimos que no hay un
vencedor ex ante.
En este marco pueden adoptar dos posibles tácticas9:
7
Fuentelsaz, Maicas y Polo: “La generación de valor en la Economía Digital” Universidad de
Zaragoza, Departamento de Economía y Dirección de Empresas. Pág. 4.
8
Por más detalles ir al libro de Varian y Shapiro: “El dominio de la información. Una guía estratégica
para la economía de la red” Cap. 9, pág. 257 a 259.
9
Varian y Shapiro: “El dominio de la información. Una guía estratégica para la economía de la red”
Cap. 9, pág. 260 a 263.
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• Ataque preventivo: consiste en lanzar el producto pronto e incluso ofrecer
precios por debajo del costo. Es peligroso porque por lanzar antes el producto
puede tener fallas y menor calidad. Además debo estudiar si vale la pena incurrir
en esas pérdidas y cuándo las voy a recuperar.
• Gestión de las expectativas: “vaporware” es la técnica utilizada y consiste en
anunciar el producto antes de lanzarlo para frenar las ventas del producto del
rival. En este tipo de bienes que son de experiencia, como ya vimos es muy
importante el manejo de las expectativas del consumidor.
2.5. Una vez librada la batalla...
Una vez ganada la batalla por la definición de un estándar no quiere decir
que se caiga en un lock-in de la tecnología vencedora, pues si bien la batalla se
ganó, la empresa ganadora debe seguir trabajando para mantener y ampliar su
mercado y defender su cuota de los rivales. En este momento el ganador estará
debilitado, constituyéndose en el de mayor vulnerabilidad en caso de entrar un
nuevo competidor.10
Esto queda claramente expresado por Fuentelsaz, Maicas y Polo cuando
dicen: “El desarrollo tecnológico actual, unido al desorbitado acortamiento del
ciclo de vida de los productos, hacen de la innovación permanente un modus
vivendi más que una alternativa por la que optar en la generación de valor. Con
esto queremos decir que la capacidad innovadora se presupone en este nuevo
escenario (o al menos la velocidad de adaptación a los continuos cambios
tecnológicos): la habilidad para obtener ventajas de pionero seguirá siendo
importante, pero lo fundamental será ofrecer continuamente una respuesta a
cualquier movimiento del entorno o los competidores y el que se quede sin
hacerlo perderá cualquier opción de ser competitivo en este contexto.”11
Algunas de las estrategias para seguir avanzando y permanecer líder son12:
•
Mantenerse siempre en guardia a los avances técnicos y tener flexibilidad
para adaptarse ofreciendo sistemas compatibles.
•
Convertir productos complementarios en mercancías.
•
Competir con tu propia base instalada.
•
Sacar ventaja de la base instalada explotando productos similares o
complementarios.
•
Mantenerse en cabeza sin conservar el control directo sobre la tecnología
teniendo en cuenta los activos del futuro.
Algunas estrategias si se ha quedado atrás en la batalla por el estándar:
•
Adaptadores e interconexión con el estándar.
•
Evitar los precios de supervivencia.
•
Ampararse en la ley.
10
López, Arrollo y Pérez: “Procesos de sustitución tecnológica en mercados de redes” Cuadernos de
Estudios Empresariales 2005, núm. 15 93-106. Pág 104.
11
Fuentelsaz, Maicas y Polo: “La generación de valor en la Economía Digital” Universidad de
Zaragoza, Departamento de Economía y Dirección de Empresas. Pág. 8.
12
Varian y Shapiro: “El dominio de la información. Una guía estratégica para la economía de la red”
Cap. 9, pág. 263 a 275.
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2.6. Beneficios
consumidor
de
los
estándares
para
el
Como hemos visto, el consumidor encuentra mayor satisfacción al
aumentar el número de usuarios. O como dice Timothy F. Bresnahan: “En
cualquier caso, los usuarios van a terminar queriendo utilizar el estándar que los
otros usuarios eligieron, para sacar provecho de los efectos de red, incluso
ignorando sus preferencias sobre el producto.”13 De aquí la importancia para el
consumidor de que se fije un estándar.
El usuario va a inclinarse por aquella tecnología que sea más utilizada, lo
que quiere decir que va a existir una que prevalezca, en el caso de que no haya
variedad de preferencias de los consumidores, o unos pocos en el caso de que
continúe existiendo una minoría de consumidores cuya preferencia por el otro
estándar sea muy fuerte.14
Una vez que se defina cuál (suponiendo que es uno solo), se puede
predecir que todos los usuarios van a migrar a él. De esta forma no puede ser
mayor el beneficio del consumidor.
Se destaca un hecho que puede perjudicar al consumidor: se tiende a un
único estándar, pero que no necesariamente es el ex post pareto-superior, ya
que las expectativas son muy importantes y los empresarios cuentan con eso,
según vimos en el apartado anterior.15
Por otro lado el usuario se siente más seguro si existe un estándar ya que
generalmente están respaldados por muchas empresas respetables. Esto tiene
que ver con la importancia que tienen las expectativas en este tipo de bienes.
También se va a ver menos expuesto a caer en un lock-in, ya que
seguramente se trate de continuar con tecnologías compatibles para que la
mayor parte de la gente lo acepte (como fue visto en el punto 2.4.1).
La guerra de estándares que se libra entre los productores, le evitan al
consumidor tener que optar por una tecnología que puede fracasar.
13
Timothy F. Bresnahan: “Network effects and Microsoft” SIEPR (Stanford Institute for Economic
Policy Research) Discussion Paper No 00-51. Pág. 3.
14
Idem. Pág. 4.
15
Idem. Pág. 4.
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3. PC vs. Mac
A continuación pasaremos a describir algunos aspectos clave de esta
guerra de estándares, de cómo surgió cada una de las alternativas, cómo fue
que se libró la batalla y porqué el IBM PC hoy es el estándar para las
computadoras personales.
3.1. Algunas características técnicas
En el entendido de que puede ser un poco engorrosa la descripción
técnica de ambos estándares en competencia, la haremos brevemente y
tomando como punto de partida los conocimientos adquiridos en clase.
Igualmente pedimos disculpas de ante mano para aquellos lectores que se
pierden en algún aspecto de la misma, acotando que de todos modos no es tan
importante para entender posteriormente el desarrollo de guerra.
3.1.1. IBM PC y MAC en sus primeros modelos
IBM PC
APPLE II
IBM PC 5150 con teclado y monitor Lanzado en 1977, el Apple II fue una
monocromo verde (5151), ejecutando MS- de las más populares computadoras
DOS 5.0
personales de los 1980. Venía con un
teclado integrado.
• Procesador Intel 8088 4.7MHz, luego
Intel 80286 a 8MHz.
• Microprocesador 6502 de MOS
Technology 1 MHz
• Originalmente sin disco duro, aunque • Disco Duro de 5MB o de 10MB
en modelos siguientes se incorporan
• 4 KB RAM, 12 KB de ROM
DD de 10MB y 20Mb más adelante.
• Interface para grabadores de
• Versiones de 16K ó 64K RAM.
casetes de audio.
• Un máximo de 256K de memoria.
• Unidad de disco flexible 5 ¼´´
• Cinta de cassette como dispositivo de
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almacenamiento estándar.
• Salida de video compuesto NTSC
para mostrase en un monitor, o
en un aparato de televisión por
• Un aspecto clave en la arquitectura del
medio de un modulador de RF.
IBM PC es la estructura abierta con uso
de slots y compatible con periféricos de • El diseño abierto de slots del
otras marcas
Apple
permitieron
una
gran
variedad de dispositivos que
ampliaban sus capacidades, como:
Controladores de puerto serie,
controladores mejorados de video,
tarjetas de memoria, discos duros,
y componentes de red.
• Unidad de disco flexible 5 ¼´´
3.2. Desarrollo de la guerra
En 1980 Apple se destacaba sobre la competencia, aunque todos
convivían en el mercado de micro computadores que IBM despreciaba. Pronto
comenzaron a surgir copias que tuvieron éxito. Los clones de Apple no sólo eran
idénticos en hardware, sino también en software.
A esa altura Apple sólo había licenciado a un par de fábricas a producir
símiles de su computadora, pero pronto se vio compitiendo con copias ilegales
de sí mismo, por lo que quitó las licencias otorgadas, manteniendo la
exclusividad de sus productos hasta el día de hoy.
En la otra punta, IBM comenzó a interesarse en el mercado de las
computadoras personales cuando comenzaron a verse los resultados que
obtenían las pequeñas empresas. Se consideró una necesidad estratégica el
crear una computadora personal, y el modelo que se siguió fue el de Apple (la
arquitectura abierta de slots).
Eligieron los procesadores Intel y se pusieron en negociaciones con las
empresas de software para desarrollar aplicaciones para su nuevo producto. Esto
implicó negociar con Micro-Soft, empresa que proveía el Basic y otros lenguajes
populares, adaptados de lenguajes de computadoras superiores y mainframes.
Por otro lado IBM decidió no seguir el camino de Apple, haciendo que el
software BIOS fuera abierto y conocido por cualquiera, además de buscar que el
hardware de su nueva computadora fuera lo más barato posible.
Así, en agosto de 1981 salió a la venta la “IBM 5150”, que se conocería
como IBM PC. Entre su estructura y el aval que suponía la marca IBM, resultó un
gran éxito de ventas. Y lo más importante, su tecnología era abierta, libre de
derechos y funcional por poco precio.
Muchas empresas, como Compaq o Dell, comenzaron a fabricar clones
IBM PC, agregando aspectos de su propio diseño. Las prestaciones, así como el
costo, hicieron que la PC comenzara a desplazar a otras marcas de micro
computadoras, exceptuando a Apple, que se había armado un nicho para ese
entonces, basado en la potencia de las prestaciones. Muestra de esto es que en
1985 sólo el 17% del mercado de PCs era de IBM16.
16
West y Dedrick: “Competing through Standards: DOS/V and Japan’s PC market” CRITO (Center of
research on information Technologies and organizations) University of California. Strategic
Management Society, 16th Annual International Conference. Phoenix, Arizona. Noviembre 12, 1996
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Mientras la PC se había convertido en la opción más accesible de las
computadoras, Apple optó por diferenciarse y transformarse en el Ferrari del
mercado: “algo que todos quieren tener, al que todos aspiran, pero que muy
pocos pueden tener, y que nadie puede imitar.”
Pero en 1987 IBM, considerando que dominaba el mercado y los
estándares, introdujo el modelo IBM PS/2 que era 100% IBM, toda la
arquitectura era exclusiva. Y si bien era compatible en cuanto software con la
PC, a nivel de hardware no lo era.
Pronto los fabricantes de clones pudieron independizarse ya que la
licencia de realizar clones era libre. Y así muchas empresas como Compaq
comenzaron a construir y perfeccionar la arquitectura de la IBM PC, mientras
que IBM veía cómo su “nuevo estándar” perdía contra su IBM PC, que aunque
antigua y lenta era más barata y se expandía gracias a un mercado dominado
por terceros.
En el Anexo I podemos ver un cuadro ilustrativo del relato.
Es también interesante ver como el desarrollo de los distintos Sistemas
Operativos (S.O.) tuvo grandes influencias en la definición en esta guerra de
estándares. Aunque Apple se encuentra en el mercado de las computadoras
personales desde 1976, Microsoft ingresó en este mercado en 1981 gracias a
IBM con DOS y en 1984 había superado a Apple en su participación en el
mercado.
Apple venía incrementando esta participación desde 1976 y hasta 1982,
pero luego de ingresar Microsoft e IBM, que conquistaron el “mercado de
oficina”, comenzó a caer.
Hay quienes dicen que la clave para la determinación del estándar fueron
IBM y sus clones que permitieron penetrar en las oficinas gracias a los bajos
costos y la orientación de los creadores de software, sobre todo Microsoft, hacia
las aplicaciones de oficina. No sólo desplazaron a Apple, sino también a
Commodore 64, Atari ST y Amiga, que fueron otros líderes anteriormente.
3.3. ¿Cómo ayudaron los siete activos claves a
cada empresa en el desarrollo de la guerra?
Es interesante estudiar que fue lo que determinó la victoria de la PC sobre
la Mac y por qué Apple sobrevivió y otros no. Para esto vamos a analizar la
incidencia de los activos claves en las decisiones estratégicas de los
contendientes en esta guerra de estándares.
a. Control sobre una base instalada de clientes
Aunque en un principio Apple dominaba una gran parte del mercado de
las computadoras personales (15% en 1981) y por ende, contaba con una
creciente base instalada, y a pesar de que ofrecía compatibilidad con sus
versiones anteriores no pudo favorecerse de ello para convertirse en el estándar.
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No obstante esto, Apple ha conseguido asegurarse un nicho en el
mercado, acaparando en el área de la publicidad audiovisual y el diseño gráfico
con el que no podía competir la performance de las máquinas de Microsoft.
La gran amplitud de distribución permitió al IBM PC llegar a contar con la
mayor base instalada y aprovecharse de este control para establecer un lock-in
tecnológico.
b. Derechos de propiedad intelectual
Este es, quizás, el factor determinante de esta guerra, y un punto de
quiebre en donde el que adoptara la táctica adecuada ganaría el mercado.
Aquí es donde Apple tiene el primer acierto y el mayor traspié en esta
guerra. Ya que, si bien el haber otorgado licencias de fabricación de sus diseños
en un principio lo ponía en una situación ventajosa para expandirse en el
mercado, luego, debido a la estrecha competencia que le ofrecían sus propios
clones, decidió mantener la exclusividad de sus productos. Esto favoreció a IBM
y demás precursores del PC, que ya habían tomado del diseño de la Apple las
mejores características. IBM, Compaq, Dell y otras, se dieron como táctica el
otorgar las licencias de reproducción de esta “nueva” tecnología, lo que hizo
reducir sus costes y establecerlos como la tecnología dominante del mercado
c. Capacidad para innovar
Algunos expertos dicen que Apple se presenta como una
empresa con una capacidad de innovación mucho mayor, estando
a la vanguardia en muchos productos como el iPod, iMac, el
monitor plano, entre otros.
En la Revista Time de Abril de 2005 donde participan el
“Top 100” de la gente más influyente, se lo llamó a Steve Jobs
(co-fundador y CEO de Apple) “La máquina de innovación
perpetua” destacando que “la mayoría de los productos que han diseñado en las
últimas tres décadas están tres escalones arriba de la competencia.”17
En la misma revista se lo menciona a Bill Gates en la sección de “Héroes
e Íconos”: como “enfocado, inmensamente ambicioso, absolutamente
determinado y asombrosamente previsor de los hechos antes de que ocurran”.
Es claro que todas estas condiciones no se precisan para ser un genio de las
computadoras sino un hombre de negocios.
d. ventaja de ser el primero
Podemos decir que en el caso particular de esta guerra, ser el primero no
fue un factor que determinara alguna ventaja para Apple en esta guerra, dado
que el diseño de la Apple era abierto.
IBM fue que “inició” todo. Microsoft pudo sacar partido de ello y terminó
ganando en base a esa alianza. Apple nunca tuvo el mercado de oficinas de su
lado. Si vemos el cuadro notamos que Commodore (C64), para 1981, ya tenía
una porción mayor del mercado que Apple. Entonces, ¿por qué Apple sobrevivió
y Commodore no?
17
Time Magazine April, 2005.
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e. capacidad de fabricación
Esto va ligado con los derechos de propiedad intelectual: Apple había
conseguido, con el diseño abierto, que una gran cuota de los fabricantes de
hardware lo siguieran en su modelo, con lo que se consiguieron costos realmente
bajos para la época. Pero a partir de que Apple retomó la exclusividad de sus
productos sus costos se volvieron elevados y el mercado (tanto los fabricantes
de insumos como los consumidores) comenzó a dejar de lado esta opción y
adoptar la tecnología que se postuló para ganar ese mercado: la IBM PC.
IBM, Compaq y Dell, entre otras, beneficiadas por el estándar abierto del
PC, lograron abaratar los costos, brindándoles una fuerte ventaja competitiva.
f.
fortaleza de los complementos
Beneficiadas por el estándar abierto, las empresas que ofrecían
complementores vieron crecer sus ganancias y, a la vez contribuyeron a mejorar
la oferta de PCs, con lo cual terminaron favoreciendo al estándar abierto.
g. reputación y nombre de marca
Como ya hemos mencionado anteriormente, IBM tenía el prestigio y la
fama que las otras empresas no tuvieron para que su máquina fuera acogida de
inmediato en los ambientes de trabajo. La confianza de los empresarios en la
marca fue un elemento fundamental en el éxito de su adopción.
Una excelente política de alianzas también permitió que esto se diera,
consiguiendo una sinergia entre S.O. y Hardware, Microsoft e Intel vieron una
gran forma de comerse el mercado y el avance de uno permitía la ampliación del
mercado del otro.
3.4. ¿Qué pasará de aquí en adelante?
Un resultado colateral de esta guerra por el estándar en computadoras
personales se da en el mercado del software. Es interesante ver como el reciente
boom del software libre ha significado una gran amenaza para la PC, o más bien
para Microsoft. Encontramos una cita muy interesante de Taylor, Microsoft, que
dijo en 2005: “Encontramos que el entorno de Linux provee cerca de un 15%
más de pérdida de productividad a los usuarios finales”. Microsoft está
especialmente preocupado por el uso de servidores que corren en Linux. Y es
que Linux corre tanto en una PC como en una Mac, y en ésta última, dadas sus
excelentes características, con un mejor rendimiento. ¿Acaso tienen intenciones
de iniciar una nueva guerra, como lo hizo contra Netscape, esta vez contra
Linux?
Otro aspecto a tener en cuenta es que, como hemos visto, la definición de
esta guerra tuvo lugar hace tiempo, y fue favorable al estándar de la IBM PC.
Pero como hemos visto también, estas guerras casi nunca se terminan, y en este
caso, aunque la IBM PC ganó la batalla, Apple logró mantener su presencia en el
mercado y cada vez más pelea por ensanchar su cuota.
Pero un hecho reciente ha inquietado a la comunidad de usuarios de Mac:
el 6 de junio de 2005 Apple Computers anunció que iniciarían la transición desde
su arquitectura de procesadores PowerPC a la arquitectura de los procesadores
Intel X86. En agosto del 2006 salieron al mercado las primeras Mac con
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procesadores Intel Core Duo y se espera que para el 2007 toda la línea de
productos de Apple funcionen con procesadores Intel.
¿Cómo analizar esto en el marco de la guerra de estándares? ¿Es posible
decir que Intel (o más bien Wintel, ya que ahora Windows también funciona en
las Mac) está terminando con lo que quedaba de su competencia con esta
alianza estratégica? ¿O más bien servirá para ampliar la cuota de mercado de
Apple bajando los costos? ¿Realmente Intel va a permitir que Apple siga
innovando o lo va hacer caer en un lock-in, como sucedió cuando Bellsouth se
comprometió con AT&T?
¿Vamos al establecimiento de un lock-in de la
tecnología de Wintel y el PC, con todo lo que ello implica? ¿Es este el capítulo
final de esta larga guerra?
4. Conclusiones
Durante la realización de la investigación se nos presentó un problema al
encontrarnos con demasiada información, que no siempre era confiable. Aquí nos
enfrentamos a la primera decisión: seleccionar la información que nos parecía
más adecuada para nuestro objeto de estudio. También tuvimos que decidir el
enfoque desde el cual tratar el tema, así como intentar quitar la subjetividad que
nos es inherente a todos a la hora de hablar de un asunto que forma parte de
nuestro día a día.
Partiendo de nuestras hipótesis orientadoras, que se basaron en el libro de
Varian y Shapiro, pudimos ir confirmando paso a paso en el punto 3.3. uno a
uno los siete activos clave que intervinieron en las estrategias de las empresas
(en particular, las decisiones de las empresas en cuanto a los derechos de
propiedad intelectual, la capacidad de fabricación y la fuerza de los
complementores). Este momento fue fundamental en la investigación porque
pudimos integrar en la práctica, la teoría con los hechos empíricos.
En este proceso de contrastación, pudimos ver cómo en este tipo de
mercados, donde las externalidades de red son fundamentales para explicar su
comportamiento, no siempre la tecnología más eficiente es la que finalmente se
adopta. Estamos viendo cómo el consumidor se halla atado a lo que el mercado
(o muchas veces las empresas y sus alianzas a través de su influencia en las
instituciones pertinentes) le dicta, y muchas veces ni siquiera tiene conciencia de
que otros están eligiendo por él.
Aunque en el mercado actualmente lidera el IBM PC estándar, no podemos
predecir por cuanto tiempo. El hecho de que hoy Mac haya adoptado una
campaña agresiva para convertir a usuarios de PC a Mac, es un síntoma de que
esta guerra está lejos de terminar; pero Apple va a tener que redoblar sus
esfuerzos, ya que IBM PC tiene la ventaja de haber ganado una vez, con todo lo
que ello implica. Va en la capacidad de cada una de las empresas el ver qué
estrategias adoptan para continuar luchando (Ver punto 2.5.).
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Bibliografía:
•
Varian y Shapiro: “El dominio de la información. Una guía estratégica
para la economía de la red”.
•
Victor Stango: “The economics of standards wars” Federal Reserve Bank
of Chicago; Review of Network Economics Vol.3, Issue 1 – March 2004.
•
López, Arrollo y Pérez: “Procesos de sustitución tecnológica en mercados
de redes” Cuadernos de Estudios Empresariales 2005, núm. 15 93-106.
•
Timothy F. Bresnahan: “Network effects and Microsoft” SIEPR (Stanford
Institute for Economic Policy Research) Discussion Paper No 00-51.
•
Fuentelsaz, Maicas y Polo: “La generación de valor en la Economía
Digital” Universidad de Zaragoza, Departamento de Economía y Dirección
de Empresas.
•
West y Dedrick: “Competing through Standards: DOS/V and Japan’s PC
market” CRITO (Center of research on information Technologies and
organizations) University of California. Strategic Management Society,
16th Annual International Conference. Phoenix, Arizona. Noviembre 12,
1996
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Anexo I: Cuadro sobre la evolución de la proporción
del mercado que utiliza cada tecnología18.
PC
Apple II
Mac
C64
Linux
1950: Se crea la primer computadora personal y vende hasta 1959 400
ejemplares.
0.6%
1977
1978
2%
6%(35.000
usuarios)
10%(78.000
usuarios)
1979
1980
Entra IBM en el espacio de trabajo con la PC que tuvo un éxito inmediato. IBM
tenía prestigio y con su influencia hizo que se adoptara de inmediato, cosa que no
habían podido hacer las otras compañías.
1981
1982
2.5%
9%
15%
9.9%
7%
Otras computadoras tenían el resto del mercado (1.181.000 unidades).
Compaq lanzó su primer clon de IBM utilizando ingeniería inversa.
1983
26%
8.5%
1984
32%
15.82%
6%
41%
40%
(2.500.000
usuarios)
Se lanzó la Mac y C64 comenzó a desplomarse.
Bill Gates dijo en 1984: “La nueva generación de Software interesante va a
ser desarrollada para Macintosh, no para la IBM PC”19. También dijo: “Para crear
un nuevo estándar se necesita algo que no es sólo una pequeña diferenciación. Es
algo que sea realmente nuevo y que realmente capture la imaginación de la
gente, y Macintosh, de todas las máquinas que yo he visto, es la única que
conoce ese estándar”.
Aquí es donde se define la batalla. Las Macintosh se orientaron a las escuelas,
al diseño gráfico y la publicidad. Se comenzó a buscar su nicho de mercado
diferenciando su producto fuera de la oficina, donde ya había perdido.
18
Tabla inferida de diversos trabajos de Revistas de PCs.
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PC
Apple II
Mac
C64
Linux
1985
49%
11.9%
2.6%
33%
1986
56%
7.78%
4.25%
18%
1987
65%
5.43%
6%
16%
1988
79%
1.33%
6%
8%
1989
83%
0.95%
5%
6%
1990
84%
0.5%
5%
3%
1991
77%
0.53%
11.25%
4%
Se lanza al mercado Linux (Si bien este no es un estudio sobre S.O., es
interesante conocer las distribuciones que se dan en el mercado de los principales
S.O.)
Comienza el uso masivo de la mini computadora.
1992
88%
0.48%
12%
1%
1993
89%
0.1%
10%
C64 se retira del mercado, habiendo comenzado en 1982.
El uso de las Mac comienza a decaer.
1994
91%
9.33%
Apple II se retira del Mercado.
1995
91%
9%
1996
94%
5%
En estos momentos los clones de IBM alcanzaban el 83% del mercado.
Desde 1980 hasta 1996 Microsoft perdió muchas demandas que se iniciaron
contra la empresa.
1997
96%
3.5%
1998
97%
2.75%
2.4%
16.000
usuarios
El Departamento de Justicia y veinte estados de Estados Unidos inician juicio a
Microsoft.
1999
96%
3.25%
5:
máquinas
Comienza el uso masivo de Internet.
2000
2001
2002
(121:)
2003
2004
97%
94%
2.75%
2.5%
2.9%
(3.5:)
2.3%
2.7%
94% (113:)
93%
91%
3.3%
2.4%
(2.9:)
2.7%
3.1%
IBM se retira del mercado, es vendida a China.
2005
19
90%
3.0%
Bill Gates, BusinessWeek, November 26, 1984. http://www.businessweek.com/
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3.5%
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