Recuperándose de una Implement

CASO DE
ESTUDIO
CLIENTE
La más grande y compleja división de una compañía
que cotiza en bolsa –y desea permanecer en el
anonimato- con fábricas en los Estados Unidos y
México. Manufactura y mercadea productos altamente
customizados a través de tiendas minoristas en todo el
mundo.
RETO
Recuperándose
de una Implementación de ERP que
Salió Mal
CÓMO UNA COMPAÑÍA LOGRÓ REGRESAR
DE UNA PÉRDIDA POTENCIAL DE
$5.9 MILLONES DE DÓLARES
Después de que el nuevo sistema ERP (por sus siglas
en inglés, Enterprise Resource Planning) comenzó a
operar, la compañía a duras penas podía llevar el
producto a la puerta. Después de muchos meses de
intensos esfuerzos manuales –que incluyeron mucho
tiempo extra en planta y la duplicación de trabajo de
personal- la unidad había logrado mejorar la situación
hasta cierto punto, pero las ganancias en cuanto a
desempeño se habían estancado cerca del 70 por
ciento del punto en el que se encontraban antes de que
el nuevo sistema se pusiera en marcha. Los excesivos
defectos en los productos, los incrementos en cuanto
a los requerimientos exigidos a los empleados y el
envío de órdenes le estaban costando a la compañía
$118,000 dólares por semana. Las entregas tardías
y un servicio al cliente muy pobre también estaban
golpeando la importante participación en el mercado
que la compañía tenía.
SOLUCIÓN
Un comité directivo guiado por los gerentes de alto nivel de
la empresa identificó cuatro áreas problemáticas que debían
ser arregladas para poder alinear el negocio de nuevo con
las necesidades del cliente. Utilizando la muy bien definida
metodología de TBM LeanSigma® y un enfoque altamente
estructurado, trabajamos con el cliente en:
1) Calendarización
2) Simplificación del taller
3) Entrada de pedido/ Procesos de Servicio al cliente
4) Manejo de inventario
La gestión visual y de procesos diarios disciplinados
aceleraron y apoyaron los cambios en el proceso en
cada una de las áreas.
RESULTADOS
Doce semanas después, todos los planes de mejora habían
sido implementados, el desempeño estaba mejorando y la
compañía comenzó a trabajar en reconstruir su reputación
así como la perdida de participación en el mercado.
Redujeron las órdenes que iban tarde en un 90 por ciento,
de 7,000 órdenes a menos de 500 y cortaron el inventario
de trabajo en desarrollo a la mitad. El tiempo de recepción
de órdenes se redujo de 10 a 2 días y el negocio redujo
su personal al número original que tenía antes de que
comenzara todo.
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No fue la primera compañía en implementar el sistema
corporativo ERP. Los gerentes sabían qué esperar, o creyeron
que lo sabían. Muchos años atrás la compañía incluso había
derrotado financieramente a un competidor que se vio
debilitado por una mala implementación de ERP, por lo cual
los gerentes comprendieron que había riesgos. Sus consultores
de IT (por sus siglas en inglés Information Technology) les
aseguraron que el cambio al nuevo sistema ERP – a pesar de
que sus productos eran complejos y altamente customizados
sería muy suave. ¿Qué podría salir mal?
Los sistemas ERP supuestamente han sido diseñados para
reestructurar los procesos con la finalidad de que corran más
rápido, de forma más inteligente y mucho más rentable. Y
generalmente es así… tarde o temprano. En este caso, unas
semanas después de que el nuevo sistema ERP arrancó, el
negocio “apenas y podía enviar el producto” en palabras de
un ejecutivo. Los defectos de calidad interna se dispararon de
menos del 4 por ciento de las órdenes al 11 por ciento. Frente
a la necesidad de despachar 650 órdenes al día, el trabajo
rezagado se acumuló, disparando el número anterior de 500
a casi 7,000 órdenes sin entregar, con lo cual los clientes
insatisfechos comenzaron a cancelar sus pedidos y a hallar
proveedores alternos.
Poco a poco todos los asuntos comenzaron a acumularse.
Los costos fuera de lo presupuestado incluyeron: consultores
externos, representantes de servicio adicional, manufactura,
servicio al cliente y las horas extra para la entrega de pedidos,
altas cantidades de chatarra y carga Premium. En total los
asuntos relacionados con la implementación del ERP estaban
costando $118,000 dólares a la semana –potencialmente
$5.9 millones de dólares anuales- y estaban reduciendo
los márgenes en 3.6 puntos. La gerencia citó los costos
inesperados como un freno a la rentabilidad en el reporte
trimestral que se entregó a los accionistas.
(continúa en la pág. 10)
PROCESOS ORIENTADOS A LA MEJORA INMEDIATA
1. REGISTRO DE
ORDEN
No existía un trabajo
estandarizado para capturar
órdenes, que podían llegar
vía correo, fax o correo
electrónico. Las órdenes
variaban de básicas a
complejas. Empleando una
matriz de “perfecto orden”
misma que es definida
como una que tiene un
orden completo y preciso,
el equipo de mejora
de registro de pedidos
simplificó, estandarizó y
blindó a prueba de errores
el proceso de captura de
pedidos.
2. CALENDARIZAR
En contraste con el
enfoque previo para la
calendarización de la
producción, el nuevo
sistema permite la
personalización de acuerdo
a los tipos de clientes.
Primero analiza las fechas
de entrega y después
establece prioridades con
las entregas empleando un
proceso visual y una rueda
de calendarización.
3. TALLER
Había un proceso muy
limitado de documentación,
trabajo estandarizado y
gestión visual. El equipo
de taller simplificó y
estandarizó los procesos
de producción y creó
instrucciones de trabajo
que todos pudieran
comprender. Las
herramientas de resolución
de problemas del día a
día le ayudaron a los
sobrevivientes a generar
una variedad de mejoras
significativas en sus áreas.
4. GESTIÓN DE
INVENTARIO
Las incompatibilidades
entre el nuevo sistema y
el sistema anterior de la
compañía contribuyeron al
incremento del inventario
y a fallas en el abasto.
Una revisión profunda
de todos los tipos de
materiales empleados
re-estableció los tipos de
abasto, lo cual mejoró la
disponibilidad del material
y permitió que los niveles
de inventario se redujeran
significativamente.
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CASO DE
ESTUDIO
Enderezando el Barco
Después de un intenso período de doce semanas, un equipo de
consultores de TBM trabajó con los ejecutivos de la compañía,
los gerentes operativos y los miembros del equipo de IT para
arreglar las cosas. Su objetivo era –cuando menos- regresar
al negocio a los niveles de desempeño que tenía previos a la
implementación del sistema ERP. Lograrlo significaría reducir
la complejidad de la transacción, simplificar y estandarizar los
procesos de producción y de negocios, capacitar y certificar
a todos los usuarios del sistema y proteger la información así
como los flujos de material.
En un nivel alto el equipo de TBM siguió el proceso DMAIC.
Trabajaron con la gerencia de los clientes como un comienzo,
para definir los problemas que los aquejaban, medir y
analizar la información, establecer objetivos cuantificables de
recuperación y crear planes detallados para arreglar la situación.
Un comité directivo, que incluyó a ejecutivos de alto nivel y a
un representante de TBM se reunieron durante cada semana.
Monitorearon el progreso de los cuatro equipos de mejora
asignados a cada área problema.
“El nivel de conocimiento era muy obvio
en todos los niveles de la organización. La
actitud prevaleciente era y continúa siendo,
que se haría lo que fuera necesario para
servir mejor a los clientes,”
— Ken Van Winkle,
Consultor Senior, TBM Consulting Group
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“El compromiso realizado por el equipo gerencial senior de
la compañía era incuestionable,” recuerda Ken Van Winkle,
Consultor senior de gestión para TBM. “Todo mundo acudió
en el horario señalado por el comité directivo a las juntas y
participó en el plan de recuperación de doce semanas en la
forma en que era esperado que lo hicieran.”
Sin embargo, el problema subyacente, como lo indicaba la
duplicación de personal de entrada de pedidos, era que las
personas en servicio al cliente no podían ingresar los pedidos
rápidamente o de forma correcta. Ello se volvió un serio
problema cuando cada producto que despachas debe ser
personalizado de alguna forma. “Tal complejidad no es para
lo que los sistemas ERP fueron diseñados tradicionalmente,”
apuntó Van Winkle.
Después de tres meses, los planes de mejora habían sido
ejecutados, y la organización se encontraba en franca
recuperación. Haciéndole justicia a la cultura organizacional, no
existía virtualmente nadie que estuviera en contra de los cambios
que se debían realizar para mejorar el desempeño de la compañía.
LOS RESULTADOS:
Ordenes
vencidas
Error entrada de
orden
BAJA
BAJA
Productividad
de orden de
entrada
SUBE
OVER
22%
90%
“El nivel de conocimiento era muy obvio en todos los niveles
de la organización. La actitud prevaleciente era y continúa
siendo, que se haría lo que fuera necesario para servir mejor a
los clientes,” comenta Van Winkle.
Con la finalidad de mantener el progreso moviéndose hacia
delante, TBM le ayudó a cada área de trabajo a implementar
tableros SQDC (seguridad, calidad, entrega y costo) para
monitorear y reportar el desempeño actual. Un proceso de
gestión a nivel de piso para monitorear el desempeño (la
gestión para mejora diaria) estableció un sistema para asignar
responsabilidades y atender anormalidades en el momento en
que surgieran. El compromiso también incluyó la creación de
un proceso de evaluación para personal clave, utilizando una
matriz de habilidades. Moverse más allá de las expectativas
implica que todos aquellos con roles clave requerirá lograr una
certificación a un nivel de habilidades definidas.
En cuanto a los costos, los costos anuales operativos se han
reducido en millones de dólares, y se encuentran bien, en su
intención de regresar a los niveles previos al ERP, lo cual generará
$6 millones de dólares en retorno dentro del balance final.
“En las semanas después de implementar los tableros SQDC,”
recuerda Van Winkle, “yo estaba dentro de la planta cuando
uno de los gerentes de área presentó el desempeño de su área a
su CEO. Lo hizo mucho mejor que muchas personas en otras
organizaciones que lo han hecho por años. Esto es un signo de
39%
Total de personal
requerido para la
entrada de órdenes
reduce de 38 a 23
a menos de 500
Tiempo promedio
para ingresar
una orden
Inventario
de trabajo en
proceso
REDUCE
REDUCE
10 DÍAS
6 SEMANAS
BAJA
BAJA
2 DÍAS
3 SEMANAS
Tasa de defectos internos
BAJA
50%
regresar a los niveles del sistema pre-ERP en la mayoría
de las áreas, y un 75% en un área crítica de producción.
ser una compañía con individuos talentosos que conocen el
proceso, los problemas y las soluciones. El CEO le agradeció
tanto a él como a su equipo de manera personal por su
compromiso y dedicación. 
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