MOTIVACIÓN ¿Qué es la Motivación?

MOTIVACIÓN
¿Qué es la Motivación?
La motivación es la voluntad de ejercer un nivel persistente y alto de esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionada por la habilidad del esfuerzo de satisfacer una necesidad individual
S. P. Robbins
En los escenarios empresariales de la actualidad, cada vez de mayor competitividad, un personal motivado
altamente resulta necesario e indispensable para toda organización que desea obtener resultados
satisfactorios. En consecuencia los líderes entre las competencias que deben desarrollar figuran el de
aprender a motivar a sus más cercanos seguidores, la cual se ha convertido en una aptitud indispensable para
las personas que ocupan cargos directivos. Deben esmerarse en estimular un ambiente positivo de trabajo.
Entre otros de los conocimientos que deben aprender figuran las técnicas más importantes de motivación,
desde analizar las necesidades de sus más colaboradores, hasta identificar iniciativas e implementar la
formación polivalente para incrementar la satisfacción intrínseca en el trabajo.
Las estrategias motivacionales se inician con aprender a influir en el comportamiento de las personas, cuando
los líderes hayan comprendido esta realidad, tal vez puedan obtener los resultados deseados tanto por la
organización, así como también por los miembros de la estructura informal de la misma.
Los expertos en estos procesos de comportamiento humano, han coincidido que la motivación es la voluntad
de actuar. En tiempos pasados se tenía entendido que la motivación venía del mundo exterior; pero de
acuerdo a los resultados de los estudios de los investigadores sociales y de desarrollo organizacional han
llegado a la conclusión que a cada una de las personas los motivan impulsos diferentes. En los escenarios
laborales se debe tratar de influir en cada persona tendente a acoplar sus motivaciones a las necesidades
organizacionales. Tratando de estimular un ambiente para facultar a los diferentes trabajadores. Las
organizaciones que están en la cresta de la ola evitan en lo posible ordenar y controlar y como estrategia de
éxito han implementado las técnicas del empowerment y el coaching como métodos motivacionales. Este
cambio en los procedimientos empresariales, se inició cuando los líderes se percataron que recompensar una
labor bien hecha era más eficaz que amenazar con castigo un trabajo mal hecho.
Los tratadistas de este tema han podido demostrar que la motivación puede ser duradera. Los gerentes deben
estimular mayor motivación a sus más seguidores, confiando en que ellos trabajarán con iniciativa y
alentándolos a hacerse responsables de sus propios triunfos y fracasos.
En el caso de los trabajadores desmotivados, se debe averiguar cuál es la causa de dicha desmotivación.
Los líderes deben investigar cuáles causas los motivan y deben ayudarlos en la medida de lo posible en
conseguir dicho proceso motivacional. Las personas altamente motivadas son esenciales para brindarles a las
empresas las iniciativas innovadoras necesarias en el competitivo mundo empresarial.
Tradicionalmente se creía que los procesos motivacionales tenían una sola dirección: de arriba hacia abajo. El
líder tenía la obligación de motivar a sus seguidores. Esta realidad ha cambiado totalmente en los últimos
tiempos. En las empresas exitosas con una gran visión de futuro, en donde los seguidores tienen un
desempeño muy por encima de cumplir órdenes solamente, es posible que los mismos jefes deban ser
motivados para actuar en consonancia con las nuevas realidades empresariales. Las personas que ocupan
cargos en los niveles estratégicos deben establecer un proceso de comunicación que conlleve a compartir
ideas y entusiasmo hacia el trabajo a desarrollar. Los líderes exitosos deben utilizar la motivación para
lograr que todas las personas en sus respectivas áreas de influencias colaboren y cooperen entre ellas
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mismas.
En los últimos años, las investigaciones acerca del comportamiento humano han descubierto que las personas
se sienten motivadas por una serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en su vida personal.
Reconocerlas y satisfacerlas le ayudará a obtener los mejores resultados.
Las teorías motivacionales de McClelland, Bandura y Vroom, son particularmente importantes en los
diferentes sitios de trabajo, por cuanto los trabajadores no solamente necesitan dinero y recompensa, sino que
también reclaman respeto e interacción. Por otra parte los especialistas en este tema recomiendan que
cuando se organizan tareas, condiciones de trabajo y estructuras empresariales, no se deben olvidar las
necesidades expresadas por A. Maslow. Hacer este ensayo no reclama un coste mayor, pero que sin lugar a
dudas de que, desde un punto de vista psicológico y económico, vale la pena.
Las personas que forman parte de un grupo tienen necesidades diferentes de las del grupo en sí, pero se hace
indispensable que el líder trate de integrarlas. Deben buscar la estrategia de equilibrar las necesidades
colectivas con las individuales. Deben tener informados a sus más cercanos seguidores que si el equipo
alcanza los objetivos puede que cada persona alcance satisfacer sus necesidades individuales.
Motivo es una palabra que suele emplearse con frecuencia en relatos de intriga, y es popular entre los actores.
Todos nosotros tenemos alguna comprensión intuitiva del término en esos contextos. El detective, por
ejemplo, al buscar al culpable, pensará siempre en alguien que tenga algún motivo, una razón para cometer el
asesinato. El actor, de manera similar, quiere comprender la motivación de su personaje. La búsqueda del
motivo es en ambos casos la búsqueda de un proceso de pensamiento que hace que la persona actúe de
maneras específicas.
Los gerentes han hecho con frecuencia suposiciones acerca de sus propios motivos y de los motivos de sus
empleados, suposiciones bastante simplistas.
Según uno de esos casos, un empleado estaría impulsado por fuerzas externas: el dinero y las condiciones
laborales serían los únicos motivos a los que respondería verdaderamente.
Los psicólogos, muy especialmente David Mc Clelland de Harvard, han progresado mucho durante los
últimos veinte años en la medición y definición científicas de lo motivos humanos. Mc Clelland comenzó
considerando no la acción exterior sino la manera en que piensa una persona. Empleó el test de apercepción
temática, y el junto con sus colaboradores pudieron agrupar las respuestas en tres categorías amplias; cada una
representaba un motivo humano identificable. La necesidad de afiliación, la necesidad de poder y la necesidad
de logro.
Mc Clelland descubrió que la mayoría de las personas tiene cierto grado de estos motivos en sus
pensamientos, pero rara vez con la misma fuerza. Una persona puede tener elevada necesidad de afiliación,
baja de logro y moderada de poder. Una persona así se inclinaría a pensar más acerca de la amistad que en
hacer un buen trabajo o controlar a los demás. Su motivación hacia el trabajo será de orden diferente al del
empleado de elevada motivación de logro y bajas motivaciones de afiliación y poder.
El aprecio de la motivación humana aumento considerablemente a lo largo de las últimas décadas. Las teorías
simplistas que sostenían que el hombre trabaja principalmente por dinero o por gratificación social fueron
reemplazadas por otras más complejas acerca de la naturaleza humana.
La obra de Maslow, por ejemplo, suministró dos postulados muy importantes respecto de la motivación
humana. Una es que se pueden considerar las necesidades del hombre de manera jerárquica. Las necesidades
de tipo inferior, o sea de seguridad física y de otra especie deben satisfacerse en un grado antes que las de tipo
superior−autoestima y auto actualización− se activen.
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Después está la idea de que una necesidad satisfecha ya no es motivadora de conducta. Percepciones como
estas pueden contribuir a nuestra comprensión de por qué un aumento de salario puede tener un valor
marginal de motivación.
La obra de Herzberg sugiere lo que el llama teoría bifactorial de la motivación. Los factores de higiene −
como el atractivo de las instalaciones, los buenos salarios, etc.− producen insatisfacción si no existen. Su
presencia sin embargo, no produce motivación positiva. Hace falta un segundo conjunto de factores − factores
de motivación como el reto, la responsabilidad, etc.− para estimular la motivación positiva. Una vez atendidas
las necesidades de higiene del individuo, más de lo mismo rinde beneficios adicionales.
El marco de Mc Clelland está muy estrechamente vinculado con las necesidades de tipo superior de Maslow y
los factores de motivación de Herzberg. El valor potencial suplementario del marco de Mc Clelland viene de
su vinculación con el concepto de clima de la organización. Hemos visto que, sin comprender la motivación
humana, es valioso para un gerente en funciones, eso no es el único determinante de la conducta. El clima de
la organización puede también conformar la conducta respecto de la afiliación, del poder, o del logro. Los
directivos pueden incluir significativamente sobre el clima de la motivación de la empresa mediante su
conducta, mediante la política, procedimientos y sistemas de recompensas, así como las estructuras, que
creen.
MOTIVACIÓN ADMINISTRATIVA MEDIANTE EL PLAN DE ORGANIZACIÒN
La organización debe considerar para elegir un sistema administrativo y su estructura, la interacción entre las
variables siguientes:
• La gente de la organización, su capacidad y motivos.
• Las tareas de la organización y las clases de conductas necesarias para realizar con la mayor eficacia esas
tareas
• El medio ambiente exterior a la organización y las exigencias de creatividad, flexibilidad, calidad, etc., que
tiene para la organización
• El clima de la organización, tal como lo determinan los estilos de liderazgo de los dirigentes y la estructura
de la organización.
El propósito del plan de la organización es, planteado sencillamente, el de casar a las personas con tareas que
exigen e inspiren sus motivos y capacidad, y el de planear tareas que encaren las demandas y las
oportunidades del medio.
La variable más dúctil de las cuatro es el clima de la organización. Puede servir de eficaz instrumento
administrativo para integrar la motivación individual con las metas y tareas de la organización.
Un ejemplo de cómo los cambios en la estructura de las empresas pueden producir mejoras en el clima y
rendimiento de los mismos, se dio en la sección de montaje de una compañía dedicada a la electrónica. El
espíritu, la producción y la rentabilidad de los equipos eran muy deficientes en un grupo hasta que la
administración cambió la estructura física de éste de una línea de montaje lineal a una circular. Cuando las
mujeres estuvieron sentadas en grupo frente a frente mejoró su ánimo, ya que se había atendido a sus
necesidades de afiliación. Lo que tuvo por resultado una mejoría de la producción, el compartir las cargas de
trabajo y un mejor control de calidad, a causa de un sentimiento de trabajo en equipo. Resulta importante
observar respecto de éste caso el clima debe cambiarse tomando en cuenta tanto los motivos individuales
como las exigencias de trabajo. Harris destaca este punto en su estudio de la interacción entre el clima y los
motivos de una organización de investigación y desarrollo. Descubrió que si se consideraba a los dirigentes en
conjunto había una relación positiva entre cordialidad y apoyo, y los cálculos de eficacia. Sin embargo,
cuando tomó en cuenta el efecto de un clima cálido y de apoyo solo sobre aquellos directivos de elevada
n−afiliación, descubrió una relación negativa entre la cantidad de cordialidad y apoyo y los cálculos de
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eficacia. La implicación de éste descubrimiento es que cuando se ponen personas con elevada n−afiliación en
un medio cálido de apoyo, ésta pierde de vista cualquier ocupación por realizar la tarea. De manera que los
cambios de clima deben estar de acuerdo con las necesidades individuales de los directores así como con las
exigencias de la tarea.
TEORÍA DE MASLOW
(DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES)
Abraham Maslow planteó en su libro Motivation and Personality (Motivación y Personalidad) el concepto
de la Jerarquía de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la
administración y permite adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a
aportar parte de su vida a ella.
El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teoría de la personalidad, muestra
una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural
(como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del
individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las
de menos prioridad.
Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se
torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de
satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano siempre quiere más y esto está dentro de
su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para
obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre se preocupará por
estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc., etc., etc...
El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se sienta "autorrealizado" pero esto es
muy raro, se podría decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realización.
LAS NECESIDADES
De acuerdo con la estructura ya comentada, las necesidades identificadas por Maslow son:
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1.− NECESIDADES FISIOLÓGICAS: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se
encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras, necesidades como la
homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la
alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran
necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.
2.− NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un
estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la
de tener protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el
control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía...
3.− NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la
motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser
humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de
comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir
en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.
4.− NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: también conocidas como las necesidades del ego o de la
autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar
dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.
5.− NECESIDADES DE AUTO SUPERACIÓN O AUTO REALIZACIÓN: también conocidas como de
autorrealización o autoactualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser
humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.
Maslow a través de sus estudios describió 16 características que las personas autorrealizadas deben presentar:
• Punto de vista realista ante la vida.
• Aceptación de ellos mismos, de los demás y del mundo que les rodea.
• Espontaneidad.
• Preocupación por resolver los problemas más que pensar en ellos.
• Necesidad de intimidad y un cierto grado de distanciamiento.
• Independencia y capacidad para funcionar por su cuenta.
• Visión no estereotipada de la gente, de las cosas y de las ideas.
• Historia de experiencias cumbre profundamente espirituales.
• Identificación con la raza humana.
• Relaciones profundamente amorosas e íntimas con unas pocas personas.
• Valores democráticos.
• Habilidad de separar los medios de los fines.
• Sentido del humor vivo y no cruel.
• Creatividad.
• Inconformismo.
• Habilidad para alzarse por encima del ambiente más que ajustarse a él.
6.− NECESIDAD DE TRASCENDENCIA: Es el grado final de motivación, se refiere a un sentido de la
comunidad y a la necesidad de contribuir a la humanidad. Las necesidades de trascendencia también incluyen
las necesidades asociadas con un sentido de obligación hacia otros, basada en nuestros propios dones.
FRUSTRACIÓN
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¿QUÉ ES LA FRUSTRACIÓN?
La frustración es:
• la vivencia emocional ante una situación en la que un deseo, un proyecto, una ilusión o una necesidad
no se satisface o no se cumple.
La frustración se encuentra como antecedente en muchas conductas agresivas. Es una palabra que tiene dos
acepciones:
Agente instigador (antecedente) de la experiencia o vivencia frustrante, que puede ser:
1.− Exógeno:
Social (Ej. La prohibición de un padre).
No social (Ej. Un pinchazo en la rueda de un coche).
2.−Endógeno:
Puede tratarse de un impedimento físico (como estar gordo) o psíquico (inteligencia reducida). Para que
podamos hablar de un agente frustrante deben producirse tres condiciones:
• Que se trate de un agente accidental: es decir, que sea una privación relativa, una esperanza insatisfecha que
bloquea o impide la consecución de unos objetivos ya planificados.
• Factor motivacional: que se trate de un antecedente instigador irrazonable, arbitrario o injustificado.
• Factor cognoscitivo: que se perciban intenciones.
LA FRUSTRACIÓN DE LOS DESEOS
Muchísimos de nuestros deseos son bloqueados por una serie de barreras que nos impiden satisfacerlos. Se
produce la frustración, un estado emocional desagradable en el que se entrelazan sentimientos y emociones
que van desde la confusión hasta el enojo, pasando por la vergüenza. Lo común es una vivencia emocional
desagradable y una desorganización del comportamiento.
Se origina por tres factores:
1.− Los obstáculos: pueden ser físicos, sociales, morales, etc.
2.− Deficiencias: carencia de algo que al individuo le es debido. Los niveles de aspiración excesivamente
altos, distanciados de las propias capacidades, producen estados crónicos de frustración.
3.− Conflictos: surgen por la pluralidad de motivos incompatibles.
La resultante de la frustración es una desorganización comportamental que adopta la agresividad.
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Aprender a Manejar las Frustraciones
Hay dos maneras con las cuales una persona se vuelve poco tolerante a la frustración.
• La primera es que los padres se presentaron muy frecuentemente situaciones frustrantes. O sea que el
Padre que tiene la tarea de ser el contenedor de la frustración, en realidad es la fuente de la
frustración.
• La segunda es cuando los padres dan siempre tantas caricias incondicionales y evitan toda experiencia
de insatisfacción, de manera que el Niño nunca puede experimentar la frustración.
La vida, desde niños, nos pone con alguna frecuencia frente a situaciones de ser frustrado, por ejemplo cuando
la hermanita no quiere jugar a lo que tu quieres. En esta, como en otras situaciones, puede que la cólera sea el
resultado de la frustración como experiencia. En estas situaciones la tarea del padre es ayudar a comprender y
aceptar que esa es la realidad y que el otro tiene sus propios límites.
A un nivel diferente por ejemplo, ayudarle a entender al niño que no es el quien hace girar al mundo para que
se haga de día o de noche sino que es el propio mundo el que gira independientemente de la voluntad del niño.
Es decir ayudarle a aceptar la primera frustración de su fantaseada omnipotencia, y la de aprender que las
cosas van muchas veces independientemente de nuestra voluntad.
En algunas ocasiones los padres, en vez de hacer esto, son la fuente misma de la frustración y entonces
la persona no sabe a quien dirigirse para aprender en situaciones de frustración.
En otras ocasiones los padres evitan al niño todas las situaciones de insatisfacción, de modo que si todos los
deseos, las necesidades, las ilusiones son satisfechas, la persona no tiene el entrenamiento necesario de la
frustración y basta la mínima experiencia frustrante para sentirse desbordado.
El aprendizaje de manejar las experiencias de frustración no se hace en un instante. Para ese aprendizaje se
necesita a alguien que esté contigo el tiempo suficiente para aprender y que te diga "Eso no es posible, o no
está en tu mano hacerlo, lamentablemente, pero es así. Y no hay nada que te permita hacerlo, porque
tienes límites o por que los otros tienen límites o por que la vida tiene límites". Esto va a ayudar a manejar la
frustración de la omnipotencia que se vivencia como impotencia.
Algunas de las creencias frecuentes son que si uno sigue la regla perfecta o si uno se esfuerza mucho todo es
posible para cualquiera y todo lo que deseas lo lograrás. Otras de las creencias frecuentes en las relaciones es
que si uno se aguanta (es fuerte) o complace al otro el otro no me frustrará. Cada una de estas pueden
convertirse en patrones de vida y de relación para mantener la ilusión de evitar las frustraciones. Pero las
frustraciones forman parte de la vida como el placer y el gozo.
Puede que lo importante para crecer como persona sea aprender a aceptar la vida y sus placeres,
dentro de los límites de la propia vida y de la realidad, y aprender a aceptar los límites propios, ajenos y
de la realidad incluidos los límites de la propia
Las reacciones psicológicas en que incurrimos los hombres cuando somos incapaces de resolver un conflicto
son:
• La agresión, que es la consecuencia más corriente de la frustración. No tiene por que ser física ni ir
dirigida contra la verdadera causa. La agresividad se desplaza inconscientemente hacia otros objetos o
personas.
• Los sujetos frustrados no siempre dirigen su agresividad contra el exterior. Los sentimientos de
culpabilidad, la angustia, los sentimientos de inferioridad, la depresión, y el suicidio son muestras de
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que abundan en nuestra sociedad los impulsos agresivos sobre el propio sujeto.
• La frustración continuada provoca en el sujeto la regresión, el infantilismo, le sumerge en la apatía o
el conformismo.
Las repercusiones de la frustración son muy diversas e insospechadas. Los mecanismos defensivos clásicos
suprimen el dolor. Los problemas comienzan cuando el uso que se hace de los mismos es excesivo. Entonces
se originan formas de conductas patológicas. Los mecanismos ego defensivos más usados son:
• El de la justificación: lo que se pretende conseguir es satisfacer la necesidad de actuar
razonablemente y de un modo respetable. Pretende llevar a la conciencia la impresión de que uno ha
actuado de un modo razonable. El sujeto trata de justificar su conducta con razones verosímiles, pero
falsas. A menudo el individuo que se justifica se engaña a sí mismo.
• El de la proyección. Consiste en atribuir a los demás aquellos rasgos indeseables que padecemos
nosotros mismos. Uno de los estudios sobre la proyección: cada sujeto tenía que calificar a 5 ó 6
individuos y a sí mismo en 4 rasgos de personalidad (avaricia, desorden, terquedad y timidez).
Después se calculó una media de las calificaciones para cada individuo y se comparó con la
puntuación que el sujeto se daba a sí mismo. En los resultados se advirtió que los individuos eran
calificados de avariciosos pero no por ellos mismos. Los que más proyectaban su avaricia eran los que
no reconocían su propio defecto.
• El de la identificación. El individuo toma como propias las buenas cualidades ajenas y se identifica
con aquellas deseables de los demás. Por ejemplo, uno puede representar un papel que se ha
aprendido, imitar los movimientos de alguien, sin sentirse identificado con él. Identificación es una
imitación sentida y profunda.
• El de la reacción o formación reactiva. El sujeto se oculta a sí mismo, se hace el cínico para
enmascarar la timidez o enmascara la ternura ejercitando la conducta más opuesta.
• El de la disociación. Cuando una parte del comportamiento se desgaja del conjunto puede
automatizarse y convertirse en un movimiento compulsivo que funciona por su cuenta.
• Teorización excesiva. Todos conocemos personas que tienen un enorme interés en la teoría poética,
cuando en el fondo les hubiera gustado ser poetas.
• La represión y la sustitución. La represión es la negación de los impulsos indeseables que perjudican
la propia estimación. Es inconsciente. La sustitución es el más positivo de todos los mecanismos de
defensa. Consiste en sustituir objetivos indeseables por deseables. Hay varios tipos: la sublimación
(las grandes creaciones estéticas y religiosas procederían de la transformación de instintos sexuales),
la compensación (contrapesar una debilidad que se tiene en un campo mediante un gran progreso en
otro), y la supercompensación (llegar a ser superior en aquello en que se comenzó siendo inferior).
Estos mecanismos de defensa sirven para proteger el amor propio, que según Descartes era la cosa mejor
repartida del mundo
¿Qué es la Tolerancia a la Frustración?
Cuando alguien con quien tenemos un relación comprometida explícita o implícitamente (el cliente, el
profesor, el colega, la operaria, el cónyuge, el hijo, el padre, etc.) no cumple con la tarea de la relación, la
persona correspondiente, se siente frustrada y eso es normal.
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Baja tolerancia a la frustración, es que me falta algo y en consecuencia de esta falta, la emoción de cólera, de
miedo o de tristeza se produce al mínimo estímulo.
Cuando decimos que una persona tiene tolerancia a la frustración, internamente lo que tiene es un mensaje
paternal que permite continuar amando y trabajando (en términos freudianos), frente a, o a pesar de la
frustración.
Una persona que tiene un nivel alto de tolerancia a la frustración necesita una frustración muy alta
para que se enfade, se asuste o se ponga triste.
Una persona con un bajo nivel de tolerancia a la frustración quiere decir que para ella es bastante una
situación mínima o pequeña para que se asuste, se enfade o se ponga triste.
Para manejar la frustración una persona necesita tener, y si no lo tiene incorporar, mensajes parentales en el
Padre que permitan el proceso de aceptación, elaboración y acción en una situación frustrante.
Teoría de McClelland
(1961 − 1976)
Las necesidades básicas del hombre es posiblemente la que mas nos sirven para entender la carrera
organizacional del empresario o del gerente empresarial. McClelland identifica 3 necesidades básicas que son:
• La necesidad del logro.
• La necesidad del poder.
• La necesidad de afiliación
Estas necesidades varían de acuerdo a una determinada situación, por lo general todos tenemos la tendencia a
sentir una de estas 3 necesidades con mas intensidad.
Por ejemplo:
Los estudios que se han hecho sobre diferentes ocupaciones muestran que el empresario, en contraste con
el profesor o con el abogado, tiende a tener una motivación de logro mucho mas alta y una motivación de
afiliación mucho mas baja en común de las personas, ellos están mas preocupados por el logro de tener
éxito en una tarea.
Por otro lado los ejecutivos que han logrado tener éxito al tener un cargo mas alto tienen la tendencia a
sentir mas necesidad por el poder a lo que McClelland y Burnham en 1976 llamaron una forma
SOCIALIZADA de tratar de influir en otras personas que busquen y logren objetivos organizacionales
validos y aceptados no beneficios personal.
Un gran numero de investigadores han mostrado que un alto nivel de motivación, la tendencia a querer
hacer cosas en beneficio de la organización, la necesidad de influir en otros una COMPETENCIA
INTERPERSONAL, que a su vez es pertinente para el éxito gerencial.
McClelland ha sostenido que el bienestar económico de una sociedad depende de la actividad empresarial y
ha demostrado que esa actividad siempre ha estado históricamente relacionada con la motivación de logro
de sus miembros. Para poner a prueba esa teoría, diseño programas de entrenamiento que permitiesen
incrementar la motivación de logro de los gerentes en países en vía de desarrollo.
En la siguiente tabla veremos una comparación de las categorías de motivación básicas propuestas por
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Maslow, Alderfer, McClelland y Herzberg
Categorías
Categorías
Necesidades
Factores
Maslow
Alderfer
McClilland
Herzberg
Necesidades
Fisiológicas
Condiciones de
Necesidades de
existencia
trabajo
Necesidades
de Seguridad
(Material)
Poder
Salario y beneficios
Supervisión
Necesidades
de seguridad
(Interpersonal)
Necesidades de afiliación
social y de logro
Necesidad de
relacionarse con otras
personas
Afiliación
Compañeros de trabajo
Necesidad de
sentirse importante
Logro
(Retroalimentación de otras
Necesidad de crecimiento
personas)
Necesidad de sentirse
importante (actividades que
confirman esa necesidad)
Auto − actualización
Reconocimiento
Progreso
Responsabilidad
Grado de exigencia del
empleo
Lo mas importante es observar que aquí tenemos una teoría de motivación que postula implícitamente que la
motivación cambia aun en la edad adulta.
Los factores motivacionales y de higiene planteados por Herzberg (1966) apareciendo a la derecha de la tabla
anterior, estas necesidades están mas específicamente relacionadas con el empleo y reflejan algunas de las
cosas concretas que la gente busca en ellos.
Como conclusión en base a estas teorías podemos deducir que:
Las teorías sobre las necesidades nos ofrecen un conjunto útil de categorías para analizar la motivación
humana y llaman la atención sobre el hecho de que las necesidades humanas pueden ser jerárquicamente
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organizadas, a pesar de la jerarquía misma puede variar de una persona a otra.
Mas sin embargo, estas teorías no han conformado adecuadamente las diferencias individuales, no han estado
suficientemente relacionadas con los modelos de desarrollo de la persona adulta y por lo general se han
formulado a un nivel de generalidad que dificulta su utilización en la practica.
TEORIA DE CHRYS ARGYRIS
Argyris siempre se ha preocupado por mejorar el nivel de funcionamiento psicológico de la organización
basada en el supuesto de que si el gerente y el Subordinado pudiesen actuar en una forma más madura
psicológicamente, la organización y la gente están en ella se verificarían.
En sus primeros estudios Argyris encontró pruebas de que los valores con los cuales funcionan la mayoría de
las organizaciones tienen la tendencia a asumir que en el empleado existe la que se pueda producir un nivel de
inmadurez psicológica, considerando irresponsable y dependiente. Argyris se considera que el líder tiene la
tendencia a reforzar conciente o involuntariamente esos valores y esos supuestos que le dificultan al líder o a
la organización en general desarrollar mayor madures psicológica.
Argyris anota que la mayoría de los gerentes y líderes que ha observado funcionan con dos teorías diferentes.
(a) Una que se predica, conformada por los fines, los supuestos y los valores que según la persona dice guía
su conducta, y (b) una teoría que se practica conformada por los supuestos implícitos que en realidad guía la
conducta observada.
Las teorías que se predican varían grandemente entre autocráticas y participativas pero cuando al líder se le
observa en grupo, resulta que las teorías que practican se reflejan casi uniformemente lo que Argyris llama
modelo 1.
Este modelo de conducta se basa en cuatro supuestos, que se les denomina variables dominantes:
(1) que un objetivo se debe lograr tal y como uno lo ve
(2) que uno debe ganar en lugar de perder
(3) que uno debe de evitar al máximo los sentimientos negativos que se puedan presentar en una relación; y
(4) que uno debe ser racional y minimizar cualquier emotividad.
Argyris ha estudiado la teoría que el líder predica y las practica por medio del análisis de grabaciones
magnetofónicas en las que se dieron y se caracterizaron comportamientos verbales y las ideas que les
acompañan. Lo más interesante de este protocolo es la medida en el que el comportamiento observable no
solo evita la confrontación sino que constata directamente los sentimientos más profundos de la persona como
el subordinado puede a menudo aunque se rija por las mismas reglas, darse cuenta de que existen
incongruencias, rara vez se atreve a confrontar un sentimiento verdadero, obligando al líder y obligándose a si
mismo a tratar de adivinar que es lo que cada uno siente y a manipular la situación para logra a su cometido.
En el modelo 1 de comportamiento se ubicará en el extremo autocrática de la escala del liderazgo, Argyris
estaría diciendo, en efecto, que el líder es culturalmente incapaz de comportarse participativamente, en el
sentido completo de la palabra aún se creyese en la participación y dijera que es su estilo preferido por otro
lado propone que las organizaciones saldrían mejor libradas si el líder pudiera aprender a comportarse como el
modelo 2.
El modelo 2 esta orientado por precisas diferentes:
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(1) que la acción se deba basar en información valida;
(2) que la acción debe estar orientada por una escogencia libre e informada y
(3) que la acción debe estar basada en su comportamiento interno con la escogencia y un seguimiento
constante con la implementación de esta escogencia.
Aquí, la teoría parte del supuesto básico de aprender a aprender en el que se basan la dinámica de grupos, los
encuentros, los grupos de sensibilización, etc.
NECESIDAD DE TRASCENDENCIA
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