La promesa de la agricultura urbana choca con la realidad en EE.UU.

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Economía&Negocios SECCIÓN D |
La promesa de la agricultura urbana
choca con la realidad en EE.UU.
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alliburton y Baker
Hughes negocian la
venta de un paquete de
activos por un valor que
podría superar US$7.000
millones a la firma de private
equity Carlyle Group, según
fuentes. Los gigantes de
servicios para petrolíferos
buscan responder a la
demanda antimonopolio
presentada por el Departamento de Justicia de EE.UU.
contra su planeada fusión de
US$35.000 millones. Las empresas también han estado
negociando con el conglomerado estadounidense General Electric, pero han tenido
problemas para acordar un
precio, dijeron fuentes.
P�� R��� S����
En una muestra de creatividad,
una serie de startups de Estados
Unidos ha surgido en los últimos
años con la meta de cultivar verduras en los techos de los edificios
de las ciudades y transformar viejas fábricas en granjas cubiertas.
No obstante, su empeño por producir lechugas localmente se ha
topado con la dura realidad de
los negocios.
BrightFarms Inc. canceló el año
pasado la construcción de un invernadero en Washington, D.C., después de pasar 10 meses gestionando
los correspondientes permisos. La
empresa ya había archivado el desarrollo de una granja bajo techo en
Brooklyn, Nueva York. FarmedHere
LLC, que opera una granja en una
ex fábrica de cajas en las afueras de
Chicago, suspendió sus operaciones
por seis meses el año pasado para
reformular su estrategia.
La construcción de granjas en
las azoteas de los edificios en las
ciudades es “un esfuerzo ingenuo”
debido a los costos más altos y el
tiempo adicional que se necesita
para conseguir los permisos, señala
Paul Lightfoot, presidente ejecutivo de BrightFarms. La empresa, que
ha recaudado más de US$25 millones en capital y US$15 millones en
financiamiento de proyectos, ahora se ha enfocado en la explotación
de granjas invernadero fuera de los
centros urbanos.
“La escala crece muy lentamente y se gasta el dinero de los inversionistas”, dice Lightfoot en alusión
a los proyectos en ciudades. El costo de una instalación en Washington, D.C., sería un 20% mayor que
el invernadero de US$8,5 millones
que la empresa construyó en el área
suburbana de Virginia, indicó.
Las startups con fines de lucro
financiadas por capital de riesgo han tratado de transformar la
agricultura cultivando productos
como lechugas y hierbas en las
grandes ciudades o cerca de ellas.
La idea es que las granjas urbanas
prometen una provisión continua
de verduras, con menos despilfarro y transporte más barato que los
u Microsoft presentó una
demanda contra el Departamento de Justicia de EE.UU.
por el derecho a comunicar
a sus usuarios cuando sus
datos son examinados por
agentes federales. El gigante
tecnológico afirma que la prohibición es inconstitucional
y que en los últimos 18 meses
recibió 5.624 solicitudes de
información, de las cuales
casi la mitad incluían este
tipo de órdenes. Una vocera
del Departamento de Justicia
declinó comentar al respecto.
u Anheuser-Busch InBev,
cervecera belgo-brasileña,
llegó a un acuerdo con el
gobierno sudafricano para
crear un fondo de inversión
de US$69 millones con el
fin de obtener la aprobación de los reguladores a la
compra de su rival británica
SABMiller por US$108.000
millones. AB InBev, que busca aliviar las preocupaciones
sobre la posible pérdida de
empleos, también prometió
no realizar despidos y mantener la misma cantidad de
trabajadores de SABMiller
en Sudáfrica por cinco años.
u John Elkann, presidente
de la junta de Fiat Chrysler, escribió una carta a los
accionistas de Exor, firma de
inversión que controla la automotriz ítalo-estadounidense, argumentando que una
fusión con uno de los grandes
fabricantes permitiría ahorrar US$10.000 millones en
costos anuales. Con ventas
anuales de 4,6 millones de
vehículos, Fiat Chrysler está
muy detrás de rivales como
Toyota y General Motors,
que el año pasado vendieron
10 millones y 9,8 millones de
autos, respectivamente.
productos de California o México.
Esto tiene poco que ver con los
jardines comunitarios ubicados
en estacionamientos vacíos que
muchos asocian con la agricultura
urbana. Gotham Greens Farms LLC,
que ha levantado unos US$30 millones, informa que vende más de
20 millones de cabezas de lechuga y
verduras de hoja al año a restaurantes, empresas de servicios alimentarios y cadenas de supermercados
como Whole Foods Market Inc. La
empresa, fundada en 2009, opera cuatro invernaderos, incluyendo uno en una fábrica en Queens,
Nueva York, que antes albergaba a
Ideal Toy Co., un fabricante de osos
de peluche y cubos de Rubik.
La agricultura interior de alta
tecnología puede demandar inversiones de millones de dólares y una
combinación sofisticada de un profundo conocimiento de cosechas,
uso de fertilizantes, iluminación y
sistemas de sensores para monitorear condiciones como la temperatura y la humedad.
“Esta es, en esencia, una empresa de tecnología”, dice David Rosenberg, presidente ejecutivo de AeroFarms LLC, una firma de Newark,
Nueva Jersey, que opera una granja
comercial interior y una granja para
fines de investigación y desarrollo
en un colegio de la zona.
AeroFarms dice que recaudó
más de US$70 millones en financiamiento corporativo y de proyectos.
La compañía no es rentable, pero
prevé que cada una de sus granjas
tenga un flujo de caja positivo en su
primer año.
FarmedHere, que reanudó sus
operaciones en febrero, dejó de
lado el modelo acuapónico que dependía de una granja de tilapias
para generar el fertilizante necesario para cultivar lechugas, albahaca y otros vegetales verdes. Ahora,
la empresa, que ha recaudado unos
US$13 millones, usa fertilizantes orgánicos derivados de plantas.
La acuaponía suena como un
concepto “muy elegante”, dice Nate
Laurell, quien acaba de asumir la
presidencia ejecutiva. Sin embargo, “es mucho más sencillo usar nutrientes orgánicos que administrar
un cardumen y toda la biología y la
química” que acarrea. El cambio reducirá en 30% el costo total de los
cultivos, estimó.
La mayoría de las startups cultiva lechugas y hierbas de ciclos
breves de crecimiento y de buena
adaptación a ambientes controlados. Edenworks, una empresa de
Brooklyn, asegura que puede producir múltiples variedades de mini
lechugas en su granja bajo techo en
apenas 18 a 21 días, comparado con
un ciclo de entre 28 a 35 días para las
cultivadas en forma tradicional.
“Nuestra economía por unidad
es mejor que la de un agricultor
que cultiva unas 400 hectáreas
en Salinas, California”, señala Jason Green, presidente ejecutivo
de Edenworks, quien resalta que
un ciclo de desarrollo más corto y
una operación durante los 12 meses
del año les permiten recoger su cosecha más a menudo que los competidores que operan en granjas
tradicionales. Igualmente, al estar
ubicados más cerca de los compradores, Edenworks disminuye los
costos de transporte y almacenamiento, asevera.
De todos modos, no es fácil
cuadrar las cifras. En una segunda
granja interior que todavía no ha
construido, Edenworks contempla
reducir los costos laborales en más
de 50% al automatizar actividades
como plantación de semillas, cosecha, lavado, secado, embalado y rotulado. “Los números no calzarían
de otra manera”, dice Green.w
P�� S������ C��������
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GREGG NEWTON/REUTERS
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El ánimo de los brasileños fluctúa entre
la felicidad y la amargura mientras
esperan que el Congreso vote el
domingo sobre el juicio de destitución
de la presidenta Dilma Rousseff.
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Jenn Frymark, de Gotham Greens, en un invernadero de la empresa instalado en una azotea de Chicago.
El sabor es otro aspecto complicado. No hay un consenso en el
sector sobre qué combinación de
iluminación, fertilizantes y métodos de cultivo produce los vegetales más sabrosos al menor costo.
Algunas startups operan invernaderos, mientras que otras colocan
bandejas de plantas una encima de
la otra en las llamadas granjas verticales que dependen de sistemas
de iluminación en vez del sol.
“Para los agricultores hidropónicos es más difícil lograr el mismo
sabor que los productos o hierbas
que provienen de las granjas tradicionales”, señaló Elly Truesdell,
comprador de Whole Foods, que
adquiere frutas y verduras de varios proveedores de alta tecnología. En la agricultura hidropónica,
las plantas se alimentan de agua
rica en nutrientes. Truesdell afirmó
que los clientes están dispuestos a
pagar más por productos cultivados localmente.
En Nueva York, un paquete de
cinco onzas (unos 2,2 kg) de lechuga de Gotham Greens cuesta
US$3,99, más o menos lo mismo
que un paquete un poco más grande de verduras verdes orgánicas de
marca propia de California y US$1
más que una cabeza de lechuga orgánica de una granja tradicional.
Viraj Puri, el presidente ejecutivo de Gotham Greens, señaló que
la compañía tuvo que experimentar
con decenas de variedades de col rizada, o kale, antes de optar por una
que creciera bien en invernadero sin
adquirir un sabor más amargo; también tuvo problemas para hallar una
lechuga de hoja verde que no adoptara un sabor demasiado fuerte justo antes de la cosecha. “Las plantas
no son un artefacto”, dijo Puri. “Hay
muchas variables dependientes”.
La NASA estudia cómo
sembrar papa en Marte
Ya no es cuestión de ciencia ficción.
Científicos estudian en el desierto de
Pampas de la Joya en Perú qué tipo de
papa podría ser la más resistente para
ser cultivada en el planeta rojo.
En línea >>
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Burberry apunta alto en un mercado cuesta arriba
u Las conversaciones para
combinar las divisiones de
computadoras personales
de Toshiba, Fujitsu y Vaio
están en riesgo de colapsar,
según fuentes, lo que llevaría a las empresas japonesas
a buscar formas de sobrevivir por su cuenta. Japan
Industrial Partners, un fondo que en 2014 compró una
participación controladora
en Vaio a Sony, abandonó
las negociaciones, dijeron
las fuentes, y ni Fujitsu ni
Toshiba quieren asumir una
participación mayoritaria.
Una vocera de Toshiba dijo
que hay varias opciones en
consideración.
La crisis abre una
fisura social en Brasil
MARTHA IRVINE/ASSOCIATED PRESS
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RYAN DUBE PARA THE WALL STREET JOURNAL
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LONDRES—Cuando Burberry
Group PLC inauguró una nueva
tienda insignia en Tokio a fines del
año pasado, entre los invitados de
la marca de lujo británica figuraban
el alcalde de Londres, Boris Johnson, y un grupo de artesanos que
explicaban el trabajo detrás de los
productos y estampaban monogramas en el acto a los interesados.
El elegante evento resaltó dos
de las prioridades del presidente
ejecutivo de Burberry, Christopher
Bailey: pulir la marca y reactivar su
crecimiento en Asia.
Cortejar a clientes adinerados
en Japón, el segundo mayor mercado de bienes de lujo del mundo
después de Estados Unidos, se ha
vuelto crucial para Burberry. El
crecimiento se ha desacelerado en
grandes mercados como la Gran
China y EE.UU., lo que aumenta la
presión sobre Bailey para hallar
nuevos motores de expansión. Las
acciones de la empresa cayeron
27% el año pasado, su declive más
pronunciado desde 2008.
“Tiene que haber alguna respuesta a las condiciones del mercado, y aún no lo hemos visto”, dice
Tom Gadsby, analista del banco de
inversión Liberum.
Bailey, quien cumplirá 45 años el
próximo mes, llevaba muchos años
como director creativo de Burberry cuando sumó el cargo de presidente ejecutivo tras la partida de
Angela Ahrendts a Apple en mayo
de 2014. El ejecutivo tomó las riendas justo cuando la casa de modas
se adentraba a aguas agitadas.
La empresa registró un fuerte
crecimiento en China tras comprar
en 2010 las 50 tiendas que estaban
en manos de la empresa licenciataria. Burberry cerró la mayoría de
estos locales y abrió nuevos en zonas más atractivas, y ahora cuenta
con 65 tiendas en China continen-
ANDREW PARSONS/I-IMAGES/ZUMA PRESS
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SANTO DOMINGO, RD. AÑO CXXVI. EDICIÓN Nº 35,552. VIERNES, 15 DE ABRIL DEL 2016
Burberry enlistó a Boris Johnson, alcalde de Londres, para acompañar al
presidente ejecutivo de la casa en la inauguración de un local en Tokio.
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tal. También se expandió en Hong
Kong, donde opera 14 locales.
Esa enorme presencia se convirtió en una carga cuando las
fluctuaciones cambiaras y las inquietudes políticas comenzaron a
desacelerar las ventas de la marca
en China y Hong Kong. La situación
empeoró en el segundo semestre:
las ventas de Burberry en tiendas
abiertas por más de un año registraron una caída de 4% interanual
en el trimestre que cerró en sep-
tiembre, frente a un alza de 6% en
el trimestre previo. El jueves, su
acción cayó 3,6% en Londres tras
divulgar un declive interanual de
2% en las tiendas abiertas por más
de 12 meses durante el semestre
terminado el 31 de marzo.
Comparada con rivales como
LVMH Moët Hennessy Louis
Vuitton SE y Prada SpA, Burberry
tiene poca presencia en Europa y
Japón, que han recibido oleadas
de compradores chinos. La can-
tidad de consumidores chinos en
Japón aumentó 50% en 2014 y nuevamente en 2015, señala Antoine
Belge, analista de HSBC. Burberry,
sin embargo, genera apenas 2% de
sus ingresos en Japón, comparado
con el promedio de 10% de todo el
sector, según Liberum.
Bailey se propone cambiar eso.
El año pasado, Burberry tomó el
control de su marca en Japón al
poner fin a un acuerdo de licenciamiento, siguiendo la estrategia
adoptada por Ahrendts. Aun así,
sus detractores creen que Bailey
tendrá problemas para alinear la
marca allí con el enfoque de Burberry de apuntar a una gama más
alta a nivel mundial, debido a que la
licenciataria se había concentrado
en ropa más barata y para clientes
más jóvenes. “Era como una H&M
de mayor clase”, dice un ex ejecutivo de Burberry en Tokio, en referencia a la cadena sueca de moda
rápida Hennes & Mauritz AB.
Burberry no quiso realizar comentarios ni hacer disponible a
Bailey para este artículo.
En cuanto a otros mercados de
Asia, Burberry ha estado negociando alquileres en Hong Kong, además de reducir la superficie de sus
tiendas y ajustar la variedad de
productos. La compañía también
reiteró su compromiso con China
continental.
Bailey ha implementado un recorte de costos de 25 millones de
libras esterlinas (unos US$36 millones) desde junio, en parte mediante la reducción del personal y
el presupuesto para viajes. Las bonificaciones de los ejecutivos también han disminuido debido a su
peor desempeño financiero.
El año pasado, Bailey simplificó
la estrategia de marca al eliminar
Prorsum, London y Brit y mantener
sólo Burberry. La misma idea le llevó
a reducir la gama de sus famosas gabardinas. Su concepto de un “bar de
bufandas” en las tiendas, que consolida esa prenda en un espacio y ofrece servicios de personalización, ha
impulsado las ventas de un accesorio clave para la empresa.
El ejecutivo acaparó los titulares en febrero con su decisión de
llevar inmediatamente al mercado
las colecciones que presenta en las
pasarelas, en lugar de esperar meses. Estas colecciones constituyen
apenas 5% de sus ingresos, pero la
medida, inusual para una marca de
lujo, fortaleció la reputación de Bailey como innovador.
El desempeño ha seguido siendo débil. En enero, la firma señaló
que sus ventas en tiendas abiertas
por más de 12 meses no crecieron
en el tercer trimestre. Belge, de
HSBC, dice que las iniciativas de
racionalización de Bailey y el cambio en las colecciones de pasarela
no tendrán un impacto significativo
en las ventas o los costos, si bien se
espera que la debilidad de la libra
esterlina impulse los resultados.
Bailey es secundado por un sólido equipo gerencial que incluye a la directora financiera, Carol
Fairweather, quien ha estado en
Burberry desde 2006, y al director
de estrategia y desarrollo de nuevos negocios, Matthew McEvoy, un
ex ejecutivo de Goldman Sachs.
Los detractores se preguntan
si la empresa ha recargado de responsabilidades a Bailey en medio
de la desaceleración de las ventas.
“Imagino que debe ser muy difícil
ser jefe de diseño y dirigir la empresa”, recalca David Herro, gestor
de portafolio de Harris Associates,
que está entre los 20 principales
accionistas de Burberry. “Son dos
destrezas muy distintas”. Según
Luca Solca, analista de Exane BNP
Paribas, el doble rol “no puede seguir así”. Dado el duro contexto macroeconómico, “se necesita toda la
energía de la persona para desempeñar un papel tan importante”.