ESTUDIO PRÁCTICO REMUNERACIONES

JORGE EDMUNDO WICHA ALVAREZ
Profesor, Universidad Mayor
REMUNERACIONES
wicha@agrotecnologica.cl
Setiembre de 2003
CHILE
“El dinero puede ser un gran estímulo
para una mayor productividad, siempre
que el empleado perciba que el aumento
de su esfuerzo, lleva de hecho al aumento
de su recompensa monetaria”
Lawler y Porter 1
El presente caso tuvo como objeto comprobar en terreno lo señalado en el libro de
Gregorio Billikopf en el capítulo 7 y 8 (Administración Laboral Agrícola) donde se
explica que la remuneración para que sea efectiva debe estar vinculada al desempeño,
mientras que los incentivos pueden producir un nexo más claro entre la remuneración y
el desempeño, indicando eso si que no son aptos para todos los trabajos.
DESARROLLO
En un predio ubicado en Chile2 dedicado principalmente a la producción de tomate bajo
invernadero para mercado interno, especialmente supermercados, con una superficie
dedicada a ese propósito de 10 hectáreas, se remuneraba a los empleados en forma fija
tanto para los empleados temporales como los con contrato indefinido, esto significaba
que sus remuneraciones no variaban según el rendimiento de cada persona.
El administrador y dueño del predio es un hombre tremendamente tradicionalista en sus
procedimientos de administración, no visualizando el modo de operar de otros predios
dedicados al mismo rubro y manteniendo la creencia de no dar información ni tampoco
pedirla en cuanto a cultivos se refería.
El día en que solicitó mi presencia fue debido a que su hijo alumno de agronomía le
había contado que en clases le habían enseñado que existían sistemas computacionales
para poder llevar en forma ordenada las labores del predio y que de esta forma le
deparaba grandes ahorros de tiempo e información valiosa para tomar decisiones.
Habíamos conversado esa tarde la forma de proceder para poder instalar en su campo el
sistema de gestión agrícola y entre los antecedentes que le solicité fue el saber como
remuneraba a sus empleados, en esa oportunidad no hice comentarios con respecto a sus
procedimientos.
A la semana siguiente invite al propietario del predio a una empresa agrícola que
estaban utilizando el sistema de gestión, ese era uno de los objetivos que yo tenía pero
1
2
Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness (Nueva York: Mc-Hill, 1971).
Quinta Región de Valparaíso, Provincia de San Felipe de Aconcagua, comuna de Putaendo.
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la verdad que me interesaba mucho que él conociera otras formas de remunerar,
visitamos un predio dedicado a la producción de uva de exportación y yo sabía que en
ese predio a los empleados se les remuneraba de acuerdo a sus esfuerzos.
Una vez de vuelta en su predio le comenté en relación al importante ahorro en costos
que se le lograba remunerando a los empleados según sus rendimientos en terreno (a
trato) los cuales en algunos casos podían llegar hasta el 20% en comparación a los
costos de su predio (yo sabía que incluso podían llegar hasta el 40%3), la primera
impresión que le causo fue de sorpresa, sin embargo, debido a su acuciosidad como
administrador antiguo quedo meditativo (modismo chileno: “con la bala pasada”).
En la tarde de ese mismo día me llamó por teléfono y me indicó que le parecía
interesante el sistema pero que tenía mucho temor en relación a que la calidad de los
trabajos de campo que requería, tenían que ser muy alta debido a que sus productos
tenían como destino una importante cadena de supermercados y la verdad es que le
miraban (revisaban) cada uno de los frutos de tomate que él les vendía, provocándole
rechazos si estos no cumplían con los estándares de calidad y que si se repetía a
situación podía incluso perder su estado de proveedor.
Una vez que estaba claro que el empresario estaba necesitado de una solución a sus
dudas le plantee que él podía aplicar el sistema de pago a trato en su predio pero que
debido a sus requerimientos tenía que desarrollar un sistema muy ordenado de
Incentivos Estructurados y que tenía que seguir las siguientes pautas o pasos4:
1º
Analizar el reto, el cual era incentivar según rendimiento de cada
trabajador, lo cual le iba a implicar llevar registros personales, cosa que
antes no hacía. Debía además tener claramente capacitados a sus
empleados en las labores que iban a desarrollar sino el incentivo se iba a
ver anulado por falta de capacidad en desarrollar o en entender los
objetivos.
2º
Relacionar el pago con el rendimiento, el agricultor tenía que entender
claramente que el empleado tenía que ganar sin limitaciones en sus
remuneraciones de acuerdo a la labor exigida según una tabla de
unidades realizadas e ingresos a pagar, se le señaló además que los
empleados que más rendían lo hacían hasta 8 veces más que los de menor
rendimiento y por lo tanto su salario tenía que verse reflejado en forma
directamente proporcional a su rendimiento.
3º
Forma de evitar filtraciones o rendijas, siendo la más importante a
lograr en este predio, la calidad. Ante la preocupación del administrador
relacionada a que sus empleados eran antiguos y eran poco dados a los
cambios se le recomendó las siguientes “reglas de oro”:
− Mantuviera un monto de las remuneraciones por día trabajado,
pero que existiera una proporción pagada a “trato“más
3
4
Billikopf Encina, Gregorio. Administración Laboral Agrícola, pg. 108, Universidad de California, 2003.
Billikopf Encina, Gregorio. Administración Laboral Agrícola, pg. 109, Universidad de California, 2003.
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importante que lo ganado al día y que nunca disminuya el
valor que transó a trato. [Aun más ideal es un sistema de trato
directo y no combinación con pago al día en el que los
trabajadores puedan ver sus esfuerzos premiados en una forma
más directa y transparente. Lo que sí se podría hacer es un
pago a trato pero garantizar que el trabajador no ganará menos
que el pago al día.]
− Que pudiera estipular normas mínimas y si no son cumplidas
los trabajadores fuesen amonestados.
− Que viese la posibilidad de hacer inspecciones de calidad
aleatoria en los sectores donde los trabajos fuesen dados a
trato y que pudiese incentivar económicamente el
cumplimiento de esas normas, incentivo que además fuese
suficientemente mayor para el empleado cuidadoso en
comparación al empleado que solo está dedicado a hacer
muchas unidades.
− Que no todos los empleados trabajen a trato, solo los que lo
merezcan, al mostrar que comprenden el asunto de la calidad.
4º
Establecer normas y determinar el pago, la norma tenía que ser clara y
concisa y debían considerar las variables típicas de la agricultura y la
determinación de las labores debían estar claramente identificadas,
descritas e informadas,
5º
Proteger a sus trabajadores de consecuencias negativas, era
importante que el empresario supiera que los cambios salariales o de
sistema provoca “resistencia al cambio” debido a la creencia a que los
trabajadores que podían perder el trabajo más fácilmente si no llegaban a
los rendimientos exigidos, a creer además que el pago podía ser injusto y
que su salario con este sistema podía disminuir,
Paso más de un mes después de haber conversado con el agricultor cuando me
sorprendió un llamado suyo en que me invitaba a su casa debido a que tenía que
decirme algo muy importante. La noche de la invitación cenamos junto a su familia un
delicioso asado y con gran extrañeza de mi parte catamos un vino de familia de 30 años
de antigüedad, terminada la cena entramos a su escritorio y me contó como le había ido
con las recomendaciones que le había dado, partió la conversación señalándome que
estaba tremendamente agradecido debido a que implementó un sistema de
remuneraciones a trato y que sus costos habían disminuido en un 28% en comparación a
las faenas realizadas el año anterior y que incluso las terminó tres días antes y utilizó un
10% menos de empleados. Le pregunté que había hecho y me contó lo siguiente:
-
Que había decidido a sus trabajadores remunerarles a parte de su sueldo
base, recibirían un tanto según desempeño (rendimiento),
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-
Que dividió los invernaderos, otorgando un número de plantas a cada
trabajador (en promedio 10.000 plantas por persona), las cuales serían
responsables por estas durante toda la temporada,
-
Los trabajadores eran evaluados por un ingeniero agrónomo externo que
venía esporádicamente en la semana, él cual le ponía notas de 1 a 5. Que
bajo nota 4 el trabajador tenía que hacer la labor nuevamente y que nota
5 implicaba un incentivo adicional,
-
Los aspectos que el agrónomo evaluaba eran:
•
•
•
•
•
•
•
-
Control de malezas,
Raleo,
Deshoje,
Limpieza del área de trabajo,
Amarre,
Conducción,
Sanidad vegetal.
Los bonos eran otorgados según el promedio de notas del mes, con la
siguiente estructura:
!
!
!
-
Nota 5:
Nota entre 4 y 5:
Nota inferior a 4:
Bono completo (5 pesos por planta).
Medio Bono (2,5 pesos por planta).
No hay bono.
Una vez a la semana los trabajadores eran informados de sus notas y los
aspectos a mejorar en la siguiente evaluación,
Felicité mucho al agricultor por el cambio que había provocado y además aprovechamos
de complementar su sistema con algunas indicaciones, tales como:
-
Que en la lista que publicaba semanalmente no identificara a los
trabajadores por su nombre, solo lo hiciera a través de un código
de forma de no provocar competencias internas.
-
Recalcarle el hecho que el valor de los tratos no fuesen
disminuidos nunca, ni que tampoco se les agregara trabajos a un
mismo trato, a menos que aumentará el valor de este.
-
Recomendarle que el sistema estuviera siempre evaluándose y
que proveyera información continua a sus trabajadores.
-
Que estuviese atento a las sugerencias que hicieran los propios
trabajadores, a través de la creación de un libro creado para tal
fin.
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Si por algún motivo debía eliminar los incentivos esto se hiciera
por variables relacionadas directamente con la labor y no por
otras causas, como por ejemplo llegar atrasado.
Al terminar la conversación no podía dejar de decirle “que mientras más ganaran sus
empleados, mayores iban a ser sus ganancias” y que le comunicaría de cualquier otro
factor que pudiese ayudar al sistema que él había implantado.
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