Página 1 de 36 Indice Capitulo 1: fundamentos del diseño de las

Indice
Capitulo 1: fundamentos del diseño de las estructuras organizativas 2
Capitulo 3: diseño de la superestructura. 4
Capitulo 4: rellenando la superestructura. 5
Capitulo 5 desenredando la descentralizacion 6
Capitulo 6. Ajustando el diseño a la situacion. 7
Capitulo 8: la estructura simple 8
Capitulo 9: la burocracia mecanica 13
Capitulo 10: la burocracia profesional 19
Capitulo 11: la forma divisional 25
Capitulo 12: la adhocracia 31
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CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos:
 La división del trabajo: entre varias tareas a desempeñar
 Coordinación de estas tareas para consumar la actividad.
La estructura de una organización simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es
dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.
Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear lo que llamaremos
configuraciones.
Las configuraciones explica la mayoría de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a
estructurarse como lo hacen.
COORDINACION EN CINCO:
Ajuste mutuo: Logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal.
Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo
de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Estandarización de procesos de trabajo: Cuando los contenidos del trabajo están especificados o
programados.
Estandarización de destrezas: Son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se
requiere para efectuar el trabajo.
Estandarización de productos: Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo están
especificadas.
LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES:
Staff de apoyo: Gran cantidad de unidades , todas especializadas que existen para suministrar apoyo a la
organización fuera de su corriente de trabajo operacional.
Tecnoestructura: Encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros.
Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o
entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando
puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo.
Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de estandarización en la
organización.
Núcleo operativo: Abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la
producción de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales:
 Aseguran los insumos para la producción
 Transforman los insumos en producción
 Distribuyen las producciones
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción
Cumbre estratégica: Está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva
y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre
la organización
Línea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media
con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos los operarios
EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
Flujo de autoridad formal: Relaciones de poder y de comunicación no escritas.
Muestra:
Posiciones que existen en la organización.
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Cómo están agrupadas en unidades.
Cómo fluye entre ellas la autoridad formal
Flujo de actividad regulada: Trabajos de producción a través del núcleo operativo, de órdenes e
instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información
retroalimentada basada en los resultados y de información y asesoramiento llegando desde los lados a las
tomas de decisiones. Pone más énfasis en una estandarización que en una supervisión directa.
Flujo de comunicación informal: Enfatizando en el ajuste mutuo.
Conjunto de constelaciones de trabajo: La base es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su
trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía
y está unido solo flojamente con los otros
Flujo de proceso de decisión: Lo que tenemos es una corriente de una decisión estratégica del principio al
fin. La sugerencia sube a través de los sucesivos niveles más altos en la jerarquía hasta que se toma la
decisión en la cima de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer
recomendaciones.
CAPITULO 2: DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES
ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS
Amplitud : cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de ancha.
Alcance: se relaciona con la profundidad, con el control sobre el trabajo.
 Especialización horizontal de tarea.
 Especialización vertical de tarea
 Ampliación horizontal de tarea
 Ampliación vertical de tarea.
Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando
su estandarización.
Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.
TAREAS
DESCRIPCION
Tareas no especializadas (núcleo
operativo y unidades de staff)
Ciertas tareas gerenciales de nivel
inferior
Tareas profesionales (núcleo
operativo y unidades de staff)
Todas las demás tareas gerenciales.
FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO.
El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:
 Por la posición: especificaciones en las tareas
 Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo
 Por reglas: en los manuales
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para
predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la
producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.
La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.
Estructura orgánica: Es aquella que posee ausencia de estandarización en la organización.
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Estructura burocrática: Hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en
consecuencia estandarizado.
Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas:
 Maltrato a clientes
 Aumentos en el ausentismo
 Rechazo a ideas innovadoras
 Mucha rotación del personal
 Huelgas
 Trastorno de las operaciones de la organización
 Las reglas y la autoridad no pueden regular todo.
CAPITULO 3: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA.
AGRUPAMIENTO DE UNIDADES:
Agrupamiento: Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.
El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.
 Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades(parámetro de
 supervisión directa es construido dentro de la estructura)
 Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes
 Crea medidas comunes de desempeño
 Alienta el ajuste mutuo
 Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo.
Bases para el agrupamiento:
 Por conocimiento y destreza
 Por procesos de trabajo y función
 Por tiempo de trabajo
 Por producción
 Por cliente
 Por lugar
Criterios para el agrupamiento:
 Interdependencia de la corriente de trabajo
 Interdependencias de procesos
 Interdependencias de escala
 Interdependencias sociales
Agrupamiento por función : Por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo
representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un
mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo
Agrupamiento por mercado: Al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de
trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.
DIMENSION DE LA UNIDAD Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor
será la dimensión de la unidad de trabajo.
Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve más
compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto manteniendo la interdependencia constante, esperaríamos
una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la
dimensión de la unidad.
La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba:
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 Por la estandarización de los tres tipos,
 La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada,
 Las necesidades de los empleados de autonomía y autorealización y
 La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la jerarquía
La dimensión es impulsada hacia abajo:
 Por la necesidad de estrecha supervisión directa,
 La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas,
 La extensión del gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisores que desempeñar y
 La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta o consejo
tal vez a causa de necesidades de seguridad.
CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA.
SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL.
Dos tipos de planeamiento y de control:
 regulación del comportamiento general.
 busca regular acciones específicas.
Control de desempeño: Para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información
para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos
para medir y para motivar.
Planeamiento de la acción: Surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda
una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema
integrado.
El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas
luego como programas es decir por proyectos específicos.
En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.
DISPOSITIVOS DE ENLACE. Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para
alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura
formal.
Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo
de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación
directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.
Gerentes integradores: El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los
procesos de decisión que atraviesan los departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el
personal del departamento.
Fuerzas de tareas y comisiones permanentes: La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a
cabo una tarea particular y luego deshacerse.
El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne más
regularmente para discutir temas de interés común.
Estructuras para tratar con las interdependencias residuales:
 Estructura jerárquica
 Estructura de línea staff
 Estructura de enlace sobreimpuesta
 Estructura matricial
Estructura matricial:
Representa el esfuerzo de tener su torta y comerla también.
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Sacrifica el principio de unidad de mando.
Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales
Una forma permanente donde las interdependencias permanecen más o menos estables y así como resultado
lo hacen las unidades y la gente en ellas.
Una forma cambiante.. aplicada al trabajo de proyecto donde las interdependencias, las unidades de mercado
y la gente en ellas se desplazan frecuentemente.
CAPITULO 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION
Centralización
Cuando todo el poder de la toma de decisión descansa en un solo punto en la organización.
Descentralización
Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la
organización responder más rápido a las condiciones locales.
Tres usos del término descentralización.
 Descentralización vertical :
Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a
constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional
 Descentralización horizontal :
Se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de
gerentes a no gerentes.
El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro
no.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la
elección
Poder a los analistas
Poder a los expertos
Poder a todos
Centralización vertical- horizontal:
El poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea
jerárquica es decir en el director general. El poder se abluta en la cumbre estratégica. El director general
retiene tanto el poder formal como el informal, tomando él mismo todas las decisiones importantes y
coordinando su ejecución por la supervisión directa. Tiene poca necesidad de compartir su poder con
miembros del staff, gerentes de línea media, u operadores.
Descentralización horizontal limitada selectiva:
En este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la
coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta
organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa
de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder
informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.
Descentralización vertical limitada paralela:
Aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes
está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.
Descentralización horizontal y vertical selectiva:
En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo
en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los
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expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuado principalmente
a través del ajuste mutuo.
Descentralización vertical y horizontal:
El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros
son profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La
organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte
inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder
descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.
CAPITULO 6. AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION.
EDAD Y DIMENSION.
Tener en cuenta las siguiente hipótesis:
 Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento.
 La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
 Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura.
 Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus unidades.
 Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento.
SISTEMA TECNICO
Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que
llamaremos sistema técnico.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo operativo y más burocrática
es la estructura del núcleo operativo.
 Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no operativa.
 La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una
orgánica.
AMBIENTE
 Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.
 Complejidad: puede ser simple o complejo.
 Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.
 Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura.
 Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura.
 Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su propensión para dividirse
en unidades basadas en mercado.
 La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura
temporalmente.
 Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a
constelaciones de trabajo diferenciadas.
ESTABLE
DINAMICO
COMPLEJO
Descentralizado
Descentralizado
Burocrático
Orgánico
(estandarización de destrezas)
(ajuste mutuo)
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SIMPLE
Centralizado
Burocrático
(estandarización de procesos de
trabajo)
Burocrático
Orgánico
(supervisión
directa)
PODER
Hipótesis a tener en cuenta.
 Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y formalizada es su estructura.
 Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente
centralizadas.
 La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada.
CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA SIMPLE
Supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
Ej. Equipo de fútbol
Parte clave de Cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su
la
misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que
organización
la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización
VAL PARDO:
El ápice estratégico que aglutina a quienes tienen la responsabilidad general de la
organización para la consecución de la misión e intereses de los stakeholders. De
aquí sus funciones se concreten en la supervisión directa, las relaciones con el
entorno y el desarrollo de la estrategia.
Parámetros de diseño
Especializació Poca especialización
n de la tarea
 Especialización horizontal: Para aumentar la productividad, aumenta la
repetición en el trabajo facilitando su estandarización.
 Especialización vertical.: Separa el desempeño del trabajo de la
administración de éste.
Mecanismo
coordinador
Especializació
n vertical alta
Especialización horizontal
Alta
Especialización horizontal
Baja
Especializació
n vertical baja
Tareas no especializadas (núcleo
operativo y unidades de staff)
Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior
Tareas profesionales (núcleo
operativo y unidades de staff)
Todas las demás tareas gerenciales.
Capacitación y Poca
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ESTRUCTURA SIMPLE
adoctrinamien- Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las
to
destrezas relacionadas con el cargo.
Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas
organizacionales.
En los rangos gerenciales el trabajo es ciertamente complejo, su trabajo es
artesanal , lo aprenden por la observación y por trabajar con maestros. No es
considerado un parámetro de diseño importante en la cumbre estratégica.
Formalización Poca formalización del comportamiento orgánica
de
El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:
comportamien-  Por la posición: especificaciones en las tareas
to
 Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo
burocrática/
 Por reglas: en los manuales
orgánica
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad,
esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la
consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada
para asegurar la imparcialidad a los clientes.
La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.
Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia de estandarización en la
organización.
En la cumbre estratégica el trabajo es el menos programado
Agrupamiento Usualmente funcional
de unidades
Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la
organización.
El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.
 Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y
unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la
estructura)
 Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos
comunes
 Crea medidas comunes de desempeño
 Alienta el ajuste mutuo
 Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste
mutuo.
Bases para el agrupamiento:
 Por conocimiento y destreza
 Por procesos de trabajo y función
 Por tiempo de trabajo
 Por producción
 Por cliente
 Por lugar
Criterios para el agrupamiento:
 Interdependencia de la corriente de trabajo
 Interdependencias de procesos
 Interdependencias de escala
 Interdependencias sociales
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ESTRUCTURA SIMPLE
Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o
función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las
interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para
coordinar la corriente de trabajo
Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la
coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y
escala.
Tamaño de la Chica
unidad
Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la
dimensión de la unidad de trabajo.
Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones
gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto
manteniendo la interdependencia constante, esperaríamos una mayor necesidad de
ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la
dimensión de la unidad.
Sistema de
Poco
planeamiento Dos tipos de planeamiento y de control:
de control
*regulación del comportamiento general.
*busca regular acciones específicas.
Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y
usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de
una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.
Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y
acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre
una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.
El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas
estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos
específicos.
En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.
Dispositivos
Pocos
de enlace
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar
contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en
la estructura formal.
Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto
para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser
establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando
de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.
Descentraliza- Centralizada
ción
Estructura centralizada: cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en
un solo punto de la organización.
Centralización vertical – horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en
manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica es decir en
el director general. El poder se abluta en la cumbre estratégica. El director general
retiene tanto el poder formal como el informal, tomando él mismo todas las
decisiones importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa.
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ESTRUCTURA SIMPLE
Tiene poca necesidad de compartir su poder con miembros del staff, gerentes de
línea media, u operadores.
Funcionamiento
Cumbre
Todo el trabajo administrativo
estratégica
Núcleo
Trabajo informal con poca discrecionalidad
operativo
Línea media
Insignificante
Tecnoestructu- Ninguna
ra
Staff de apoyo Pequeño
Flujo de
Significativo de abajo hacia arriba
autoridad
Flujo de
Insignificante
sistema
regulado
Flujo de la
Significativo
comunicación
informal
Constelaciones Ninguna
de trabajo
Flujo de la
De arriba abajo
decisión
Decisión flexible. Proceso es altamente intuitivo y no analítico.
Factores situacionales
Edad y tamaño Joven y pequeña
Tener en cuenta las siguiente hipótesis:
 Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento.
 La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
 Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura.
 Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus
unidades.
 Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento.
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Sistema
técnico
ESTRUCTURA SIMPLE
Simple, no regulador
Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en
producciones es lo que llamaremos sistema técnico.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo
operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.
 Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura
no operativa.
 La automatización del núcleo operativo transforma una estructura
administrativa burocrática en una orgánica.
Ambiente
Simple y dinámico
Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.
Complejidad: puede ser simple o complejo.
Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.
Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura.
 Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura.
 Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su
propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.
 La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a
centralizar su estructura temporalmente.
 Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar
selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.
ESTABLE
DINAMICO
COMPLEJO Descentralizado
Descentralizado
Burocrático
Orgánico
(estandarización de
(ajuste mutuo)
destrezas)
SIMPLE
Centralizado
Burocrático
Burocrático
Orgánico
(estandarización de procesos (supervisión directa)
de trabajo)
Poder
Control del ejecutivo jefe: a menudo administrada por el dueño, fuera de moda
Hipótesis a tener en cuenta.
 Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y
formalizada es su estructura.
 Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que
son excesivamente centralizadas.
 La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada
SEGÚN VAL PARDO LA ESTRUCTURA SIMPLE SE CARACTERIZA POR:
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Centralización en las decisiones en la dirección y en el seno de una jerarquía con sus escasos niveles.
Mínima división del trabajo y en consecuencia reducida diferenciación entre unidades.
Pocas unidades agrupadas en base a la función a realizar.
Tareas muy poco especializadas por lo que son fácilmente intercambiables.
Amplio flujo de la información.
Formalización escasa, pues confía en la discrecionalidad de los empleados.
Coordinación llevada a cabo a través de la supervisión directa.
Utilización de procesos poco analíticos, intuitivos y arriesgados, en la búsqueda de oportunidades.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Flexibilidad
Confusión entre estrategia y operaciones
Sentido de misión
Unipersonal
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p229)
 Organización joven y pequeña. Sus sistemas de información todavía no se han desarrollado
completamente y se encuentran escasamente planificados.
 Ambiente Simple. Sistemas sencillos que cubren funciones básicas de la empresa: facturación,
cobranzas, compras, etc.
 Estructura centralizada y parte principal cumbre estratégica: no es común encontrar un sistema
formal para TD.
 Decisiones: tomadas por el director. Pueden corresponder tanto a estrategias como a operaciones.
 Sistema de información conveniente: plantear una base de datos totalmente integrada tanto con la
información operativa, como con consultas gerenciales que colaboren en TD. De esta manera el director
general podrá analizar los dos tipos de información.
CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA
Mecanismo
coordinador
Parte clave de
la
organización
BUROCRACIA MECANICA
Estandarización de procesos de trabajo: cuando los contenidos del trabajo están
especificados o programados.
Tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organización
afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo
operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo
haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando
puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo.
Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de
estandarización en la organización.
VAL PARDO:
Tecnoestructura: constituida por quienes sirven a la organización afectando al
trabajo ajeno por no participar directamente en las tareas que facilitan la obtención
del producto o servicio sino que lo diseñan o planifican y asimismo realizan tareas
de asesoramiento tanto a la cumbre como a la base de la organización. Son los
responsables de la normalización puesto que desarrollan métodos, sistemas de
gestión y sistemas de formación.
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BUROCRACIA MECANICA
Parámetros de diseño
Especializació Mucha especialización horizontal y vertical
n de la tarea
Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición
en el trabajo facilitando su estandarización.
Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de
éste.
Especializació
n vertical alta
Especializació
n vertical baja
Tareas no especializadas (núcleo
operativo y unidades de staff)
Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior
Tareas profesionales (núcleo
operativo y unidades de staff)
Todas las demás tareas gerenciales.
Capacitación y Poca
adoctrinamien- Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las
to
destrezas relacionadas con el cargo.
Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas
organizacionales.
Formalización Mucha formalización del comportamiento burocrática
de
El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:
comportamien-  Por la posición: especificaciones en las tareas
to
 Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo
burocrática/
 Por reglas: en los manuales
orgánica
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad,
esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la
consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada
para asegurar la imparcialidad a los clientes.
La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.
Estructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o
predecible, en consecuencia estandarizado.
Agrupamiento Usualmente funcional
de unidades
Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la
organización.
El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.
 Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y
unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la
estructura)
 Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos
comunes
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BUROCRACIA MECANICA
Crea medidas comunes de desempeño
Alienta el ajuste mutuo
Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste
mutuo.
Bases para el agrupamiento:
 Por conocimiento y destreza
 Por procesos de trabajo y función
 Por tiempo de trabajo
 Por producción
 Por cliente
 Por lugar
Criterios para el agrupamiento:
 Interdependencia de la corriente de trabajo
 Interdependencias de procesos
 Interdependencias de escala
 Interdependencias sociales
Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o
función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las
interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para
coordinar la corriente de trabajo
Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la
coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y
escala.
Grande en la base, pequeña en el resto.
Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la
dimensión de la unidad de trabajo.



Tamaño de la
unidad
Sistema de
planeamiento
de control
Dispositivos
de enlace
Planeamiento de la acción.
Dos tipos de planeamiento y de control:
*regulación del comportamiento general.
*busca regular acciones específicas.
Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y
usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de
una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.
Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y
acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre
una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.
El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas
estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos
específicos.
En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.
Pocos.
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar
contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en
la estructura formal.
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BUROCRACIA MECANICA
Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto
para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser
establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando
de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.
Descentraliza- Descentralización horizontal limitada
ción
Descentralización
Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la
motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones
locales.
Tres usos del término descentralización..
Descentralización vertical :Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena
de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en
una base funcional
Descentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes son gerentes
controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.
El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de
servicios, pero en este libro no.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión
controla solo el efectuar la elección
Poder a los analistas
Poder a los expertos
Poder a todos
Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la
organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación
en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de
liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros
miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el
comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder
informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.
Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que
está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada
una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus
mercados.
Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder
para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios
niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso
selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las
constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.
Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado
en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales ,
cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de
destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical
porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente
descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran
cantidad de no gerentes es decir los operarios.
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BUROCRACIA MECANICA
Funcionamiento
Cumbre
Afinamiento, coordinación de funciones, resolución de conflictos.
estratégica
Núcleo
Trabajo de rutina, formalizado con poca discrecionalidad
operativo
Línea media
Elaborada y diferenciada, resolución de conflictos, estado mayor de enlace , apoyo
de corrientes verticales
Tecnoestructu- Elaborada para formalizar trabajo
ra
Staff de apoyo A menudo elaborado para reducir incertidumbre
Flujo de
Significativo en todos lados
autoridad
Flujo de
Significativo en todos lados
sistema
regulado
Flujo de la
Desalentador
comunicación
informal
Constelaciones Insignificante, especialmente en niveles superiores
de trabajo
Flujo de la
De arriba abajo
decisión
Factores
Insignificante, especialmente en niveles superiores
situacionales
Edad y tamaño Vieja y grande
Tener en cuenta las siguiente hipótesis:
 Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento.
 La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
 Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura.
 Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus
unidades.
 Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento.
Sistema
Regulador pero no automatizado ni sofisticado.
técnico
Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en
producciones es lo que llamaremos sistema técnico.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo
operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.
 Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura
no operativa.
 La automatización del núcleo operativo transforma una estructura
administrativa burocrática en una orgánica.
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BUROCRACIA MECANICA
Simple y estable
Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.
Complejidad: puede ser simple o complejo.
Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.
Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura.
 Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura.
 Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su
propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.
 La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a
centralizar su estructura temporalmente.
 Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar
selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.
ESTABLE
DINAMICO
COMPLEJO Descentralizado
Descentralizado
Burocrático
Orgánico
(estandarización de
(ajuste mutuo)
destrezas)
SIMPLE
Centralizado
Burocrático
Burocrático
Orgánico
(estandarización de procesos (supervisión directa)
de trabajo)
Poder
Control tecnocrático y aveces externo, no de moda
Hipótesis a tener en cuenta.
 Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y
formalizada es su estructura.
 Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que
son excesivamente centralizadas.
 La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada
Burocracia maquinal:
División del trabajo en base al principio de especialización
Jerarquía de la autoridad muy clara y bien definida que centraliza la toma de decisiones.
Disposición de un sistema de reglas que regulan los derechos y deberes de los trabajadores.
Existencia de normas y procedimientos para afrontar cualquier circunstancia.
Relaciones impersonales en el trabajo
Promoción de los empleados en base a su competencia técnica.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Especialización
Excesivos controles
Centralización
Conflicto
Rutinas
Absentismo
Ambiente
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p229)
 Sus sistemas de información desarrollados con equipamiento de hardware centralizado (mainframes)
 Estructura centralizada verticalmente – comportamiento formalizado: tendencia a centralizar el
flujo de información y acceso a los datos.
 Sistemas de información: organizados a través de las unidades funcionales, proveyendo soporte a las
tareas específicas.
 Obsesión por el control: esta estructura se caracteriza por la obsesión en el control, pero no siempre los
sistemas proveen información para el Control Administrativo ni para el Planeamiento Estratégico. A lo
sumo permiten el Control de trabajo Operativo.
 Transmisión de problemas hacia la jerarquía: lo cual crea un embotellamiento en la cumbre en
épocas de cambio, obligando a los directivos superiores a tomar decisiones con rapidez.
Para facilitar sus tareas la BD debe estar diseñada de tal forma que permita acceder rápidamente a
información resumida para colaborar con los ejecutivos en la TD.
 Pérdidas de información: la información se transmite por la larga cadena de jerarquias. Esto se
soluciona con una base de datos única que permita diferentes accesos según el nivel jerárquico.
CAPITULO 10: LA BUROCRACIA PROFESIONAL
BUROCRACIA PROFESIONAL
Estandarización de destrezas: son estandarizados cuando está especificado el tipo
de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.
Núcleo operativo: abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico
relacionado directamente con la producción de productos y servicios.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
 Aseguran los insumos para la producción
 Transforman los insumos en producción
 Distribuyen las producciones
 Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y
producción.
VAL PARDO:
Núcleo operativo: que incluye al personal que se ocupa de aquellos trabajos
relacionados directamente con la obtención de los bienes y servicios. Son el centro
de todas las organizaciones ya que aseguran los imputs los transforman en outputs,
los distribuyen y se ocupan de actividades de apoyo directo a tales funciones.
Parámetros de diseño
Mecanismo
coordinador
Parte clave de
la
organización
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BUROCRACIA PROFESIONAL
Especializació Mucha especialización horizontal
n de la tarea
Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición
en el trabajo facilitando su estandarización.
Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de
éste.
Especialización horizontal
Especializació Alta
n vertical alta
Especialización horizontal
Baja
Especializació
n vertical baja
Tareas no especializadas (núcleo
operativo y unidades de staff)
Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior
Tareas profesionales (núcleo
operativo y unidades de staff)
Todas las demás tareas gerenciales.
Capacitación y Mucha
adoctrinamien- Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las
to
destrezas relacionadas con el cargo.
Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas
organizacionales.
Formalización Poca formalización del comportamiento burocrática.
de
El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:
comportamien-  Por la posición: especificaciones en las tareas
to
 Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo
burocrática/
 Por reglas: en los manuales
orgánica
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad,
esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la
consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada
para asegurar la imparcialidad a los clientes.
La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.
Estructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o
predecible, en consecuencia estandarizado.
En el núcleo operativo, la parte de la organización que buscan aislar y proteger,
generalmente esperaríamos encontrar las condiciones más estables y las tareas más
repetitivas, lo cual lleva a la estructura más burocrática.
Agrupamiento Funcional r De mercado
de unidades
Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la
organización.
El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.
 Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y
unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la
estructura)
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BUROCRACIA PROFESIONAL
Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos
comunes
 Crea medidas comunes de desempeño
 Alienta el ajuste mutuo
 Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste
mutuo.
Bases para el agrupamiento:
 Por conocimiento y destreza
 Por procesos de trabajo y función
 Por tiempo de trabajo
 Por producción
 Por cliente
 Por lugar
Criterios para el agrupamiento:
 Interdependencia de la corriente de trabajo
 Interdependencias de procesos
 Interdependencias de escala
 Interdependencias sociales
Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o
función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las
interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para
coordinar la corriente de trabajo
Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la
coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y
escala.
Grande la base, pequeña el resto.
Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la
dimensión de la unidad de trabajo.

Tamaño de la
unidad
Sistema de
planeamiento
de control
Dispositivos
de enlace
Pocos.
Dos tipos de planeamiento y de control:
*regulación del comportamiento general.
*busca regular acciones específicas.
Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y
usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de
una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.
Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y
acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre
una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.
El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas
estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos
específicos.
En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.
En la administración.
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar
contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en
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BUROCRACIA PROFESIONAL
la estructura formal.
Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto
para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser
establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando
de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.
Descentraliza- Descentralización horizontal y vertical
ción
Descentralización
Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la
motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones
locales.
Tres usos del término descentralización..
Descentralización vertical : Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena
de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en
una base funcional
Descentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes son gerentes
controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.
El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de
servicios, pero en este libro no.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión
controla solo el efectuar la elección
Poder a los analistas
Poder a los expertos
Poder a todos
Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la
organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación
en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de
liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros
miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el
comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder
informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.
Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que
está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada
una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus
mercados.
Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder
para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios
niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso
selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las
constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.
Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado
en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales ,
cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de
destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical
porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente
descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran
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BUROCRACIA PROFESIONAL
cantidad de no gerentes es decir los operarios.
FUNCIONAM
IENTO
Cumbre
Enlace exterior, resolución de conflictos
estratégica
Núcleo
Trabajo estandarizado diestro, con mucha autonomía individual
operativo
Línea media
Controlada por profesionales, mucho ajuste mutuo
Tecnoestructu- Poca
ra
Staff de apoyo Elaborada para apoyo de profesionales, estructura de burocracia mecánica
Flujo de
Insignificante, excepto en el staff de apoyo
autoridad
Flujo de
Insignificante, excepto en el staff de apoyo
sistema
regulado
Flujo de la
Significativo en la administración
comunicación
informal
Constelaciones Algunas en la administración
de trabajo
Flujo de la
De abajo arriba
decisión
Factores situacionales
Edad y tamaño Varía.
Tener en cuenta las siguiente hipótesis:
 Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento.
 La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
 Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura.
 Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus
unidades.
 Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento.
Siatema
No regulador o sofisticado.
técnico
Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en
producciones es lo que llamaremos sistema técnico.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo
operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.
 Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura
no operativa.
 La automatización del núcleo operativo transforma una estructura
administrativa burocrática en una orgánica.
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BUROCRACIA PROFESIONAL
Complejo y estable.
Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.
Complejidad: puede ser simple o complejo.
Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.
Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura.
 Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura.
 Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su
propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.
 La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a
centralizar su estructura temporalmente.
 Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar
selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas
ESTABLE
DINAMICO
COMPLEJO Descentralizado
Descentralizado
Burocrático
Orgánico
(estandarización de
(ajuste mutuo)
destrezas)
SIMPLE
Centralizado
Burocrático
Burocrático
Orgánico
(estandarización de procesos (supervisión directa)
de trabajo)
Poder
Control de operador profesional, de moda
Hipótesis a tener en cuenta.
*cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y
formalizada es su estructura.
*las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas.
*la moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada
Burocracia profesional:
Autonomía de las profesiones
Trato directo con los clientes
Formación elevada y preparación continua
Autoridad del experto
Normalización vía profesión
Importancia del personal y unidades de apoyo
Satisfacción de los trabajadores.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Autonomía
Coordinación
Discrecionalidad en las competencias
Tecnologías sofisticadas
Motivación
Elevada dedicación
Democrática
Libertad de acción
Descentralización
Innovación
Ambiente
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p230)
 Organización basada en el conocimiento – Autoridad descentralizada: cada profesional necesita
más información y autoridad para realizar la tarea operativa.
 Sistemas de información generales para el Control Administrativo y sistemas sofisticados de soporte
profesional.
 Como el poder de esta estructura se encuentra en el trabajo operativo, los sistemas de soporte
profesional tienden a estar descentralizados y resulta difícil obtener de ellos alguna información
gerencial para TD.
CAPITULO 11: LA FORMA DIVISIONAL
FORMA DIVISIONAL
Estandarización de productos: las producciones son estandarizadas cuando el
resultado del trabajo están especificadas.
Línea media: la cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de
gerentes de línea media con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos
los operarios
VAL PARDO:
Línea media que integra a los directivos que median entre las dos partes anteriores
y establecen los objetivos para cada departamento a la par que son mecanismo de
coordinación por supervisión directa en el marco de un determinado alcance de
control.
Parámetros de diseño
Especializació Alguna especialización horizontal y vertical.
n de la tarea
Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición
en el trabajo facilitando su estandarización.
Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de
éste.
Especialización horizontal
Especialización horizontal
Alta
Baja
Especializació
n vertical alta
Mecanismo
coordinador
Parte clave de
la
organización
Especializació
n vertical baja
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Tareas no
especializadas
(núcleo
operativo y
unidades de
staff)
Tareas no
especializadas
(núcleo
operativo y
unidades de
staff)
FORMA DIVISIONAL
Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior
Tareas profesionales (núcleo
operativo y unidades de staff)
Todas las demás tareas gerenciales.
Capacitación y Alguna.
adoctrinamien- Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las
to
destrezas relacionadas con el cargo.
Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas
organizacionales.
Formalización Mucha formalización del comportamiento burocrática.
de
El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:
comportamien-  Por la posición: especificaciones en las tareas
to
 Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo
burocrática/
 Por reglas: en los manuales
orgánica
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad,
esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la
consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada
para asegurar la imparcialidad a los clientes.
La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.
Estructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o
predecible, en consecuencia estandarizado.
Agrupamiento De mercado.
de unidades
Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la
organización.
El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.
 Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y
unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la
estructura)
 Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos
comunes
 Crea medidas comunes de desempeño
 Alienta el ajuste mutuo
 Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste
mutuo.
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FORMA DIVISIONAL
Bases para el agrupamiento:
 Por conocimiento y destreza
 Por procesos de trabajo y función
 Por tiempo de trabajo
 Por producción
 Por cliente
 Por lugar
Criterios para el agrupamiento:
 Interdependencia de la corriente de trabajo
 Interdependencias de procesos
 Interdependencias de escala
 Interdependencias sociales
Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o
función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las
interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para
coordinar la corriente de trabajo
Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la
coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y
escala.
Tamaño de la Grande arriba
unidad
Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la
dimensión de la unidad de trabajo.
Sistema de
Mucho control de desempeño.
planeamiento Dos tipos de planeamiento y de control:
de control
*regulación del comportamiento general.
*busca regular acciones específicas.
Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y
usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de
una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.
Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y
acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre
una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.
El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas
estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos
específicos.
En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.
Dispositivos
Pocos.
de enlace
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar
contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en
la estructura formal.
Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto
para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser
establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando
de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.
Descentralizac Descentralización vertical limitada
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ión
FORMA DIVISIONAL
Descentralización
Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la
motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones
locales.
Tres usos del término descentralización..
Descentralización vertical :Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena
de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en
una base funcional
Descentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes son gerentes
controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.
El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de
servicios, pero en este libro no.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión
controla solo el efectuar la elección
Poder a los analistas
Poder a los expertos
Poder a todos
Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la
organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación
en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de
liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros
miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el
comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder
informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.
Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que
está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada
una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus
mercados.
Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder
para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios
niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso
selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las
constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.
Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado
en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales ,
cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de
destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical
porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente
descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran
cantidad de no gerentes es decir los operarios.
FUNCIONA
MIENTO
Cumbre
Cartera estratégica control de desempeño
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FORMA DIVISIONAL
estratégica
Núcleo
Tendencia a formalizar debido a la divisionalidad
operativo
Línea media
Formalización de la estrategia divisional, administración de las operaciones
Tecnoestructu- Elaborada en casa central para control de desempeño
ra
Staff de apoyo Dividido entre casa central y divisiones.
Flujo de
Significativo en todos lados
autoridad
Flujo de
Significativo en todos lados
sistema
regulado
Flujo de la
Alguno entre casa central y divisiones
comunicación
informal
Constelaciones Insignificantes
de trabajo
Flujo de la
Diferenciado entre casa central y divisiones
decisión
Factores situacionales
Edad y tamaño Vieja y muy grande.
Tener en cuenta las siguiente hipótesis:
 Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento.
 La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
 Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura.
 Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus
unidades.
 Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento.
Siatema
Divisibles de otra forma típicamente como la burocracia mecánica.
técnico
Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en
producciones es lo que llamaremos sistema técnico.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo
operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.
 Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura
no operativa.
 La automatización del núcleo operativo transforma una estructura
administrativa burocrática en una orgánica.
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FORMA DIVISIONAL
Relativamente simple y estable, mercados diversificados.
Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.
Complejidad: puede ser simple o complejo.
Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.
Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura.
 Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura.
 Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su
propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.
 La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a
centralizar su estructura temporalmente.
 Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar
selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.
ESTABLE
DINAMICO
COMPLEJO Descentralizado
Descentralizado
Burocrático
Orgánico
(estandarización de
(ajuste mutuo)
destrezas)
SIMPLE
Centralizado
Burocrático
Burocrático
Orgánico
(estandarización de procesos (supervisión directa)
de trabajo)
Poder
Control de línea media, de moda
Hipótesis a tener en cuenta.
 Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y
formalizada es su estructura.
 Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que
son excesivamente centralizadas.
 La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada
Estructura por producto o divisional
Las divisiones se conciben como centro de beneficios
Los conntroles que se desarrollan sobre las funciones operativas son a posteriori y en base a criterios tales
como el volumen de ventas, la rentabilidad y los beneficios.
La descentralización es limitada y paralela.
Los procesos de trabajo están normalizados
Las habilidades están normalizadas
La supervisión se ejerce directamente por parte de la matriz.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Flexibilidad
Anula las economías de escala
Satisfacción de clientes
Poca coordinación entre líneas de productos
Coordinación entre funciones
Elimina la especialización
Tamaño grande
Dificultad de integración y estandarización entre
líneas de productos/servicios.
Ambiente
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Descentralización espacial
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p231)
 Como la forma divisional generalmente surge como la combinación de diversas burocrácias maquinales
que operan en diferentes ambientes, los sistemas de información son complejos y de dificil diseño.
 Proporcionan dos tipos de información:
para la operación diaria de las divisiones;
para la coordinación, el planeamiento financiero y la información gerencial.
 Como el principal mecanismo coordinador en estas estructuras es la normalización de los outputs,
generalmente la Casa Central asigna los sistemas para cada una de las divisiones, de esta forma las
salidas son congruentes y por lo tanto se puede comparar.
 Es importante que las salidas de todas las divisiones se integren en una base de datos general para que la
Casa Central pueda obtener comparaciones de los resultados de sus divisiones.
 Los sistemas impuestos por Casa Central deben ser paramétricos, siendo adaptables a la problemática
específica de cada división.
CAPITULO 12: LA ADHOCRACIA
ADHOCRACIA
Ajuste mutuo: logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de
comunicación informal.
Staff de apoyo: gran cantidad de unidades , todas especializadas que existen para
suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional.
VAL PARDO:
Staff de apoyo cuya contribución al output es carácter indirecto por realizar tareas
de soporte al flujo de operaciones en todos los niveles de la estructura.
Parámetros de diseño
Especializació Mucha especialización horizontal.
n de la tarea
Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición
en el trabajo facilitando su estandarización.
Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de
éste.
Especialización horizontal
Especialización horizontal
Alta
Baja
Especializació
n vertical alta
Mecanismo
coordinador
Parte clave de
la
organización
Especializació
n vertical baja
Tareas no especializadas (núcleo
operativo y unidades de staff)
Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior
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Tareas profesionales (núcleo
operativo y unidades de staff)
Todas las demás tareas gerenciales.
Capacitación y Mucha.
adoctrinamien- Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las
to
destrezas relacionadas con el cargo.
Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas
organizacionales.
Formalización Poca formalización del comportamiento orgánica.
de
El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:
comportamien- *Por la posición: especificaciones en las tareas
to
*Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo
burocrática/
*Por reglas: en los manuales
orgánica
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad,
esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la
consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada
para asegurar la imparcialidad a los clientes.
La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.
Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia de estandarización en la
organización.
Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo
repetitivo tenderían a ser altamente formalizadas.
Agrupamiento Funcional y de mercado
de unidades
Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la
organización.
El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.
 Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y
unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la
estructura)
 Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos
comunes
 Crea medidas comunes de desempeño
 Alienta el ajuste mutuo
 Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste
mutuo.
Bases para el agrupamiento:
 Por conocimiento y destreza
 Por procesos de trabajo y función
 Por tiempo de trabajo
 Por producción
 Por cliente
 Por lugar
Criterios para el agrupamiento:
 Interdependencia de la corriente de trabajo
 Interdependencias de procesos
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 Interdependencias de escala
 Interdependencias sociales
Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o
función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las
interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para
coordinar la corriente de trabajo
Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la
coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y
escala.
Tamaño de la Toda pequeña.
unidad
Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la
dimensión de la unidad de trabajo.
Sistema de
Planeamiento de acción limitado.
planeamiento Dos tipos de planeamiento y de control:
de control
*regulación del comportamiento general.
*busca regular acciones específicas.
Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y
usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de
una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.
Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y
acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre
una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.
El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas
estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos
específicos.
En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.
Dispositivos
Muchos.
de enlace
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar
contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en
la estructura formal.
Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto
para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser
establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando
de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.
Descentralizac Descentralización selectiva
ión
Descentralización
Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la
motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones
locales.
Tres usos del término descentralización..
Descentralización vertical :Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena
de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en
una base funcional
Descentralización horizontal : se referirá al punto en que quienes son gerentes
controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.
El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de
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servicios, pero en este libro no.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión
controla solo el efectuar la elección
Poder a los analistas
Poder a los expertos
Poder a todos
Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la
organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación
en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de
liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros
miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el
comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder
informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.
Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que
está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada
una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus
mercados.
Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder
para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios
niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso
selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las
constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.
Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado
en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales ,
cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de
destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical
porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente
descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran
cantidad de no gerentes es decir los operarios.
FUNCIONA
MIENTO
Cumbre
estratégica
Núcleo
operativo
Línea media
Tecnoestructura
Staff de apoyo
Flujo de
autoridad
Flujo de
sistema
regulado
Enlace exterior, resolución de conflictos, equilibrio del trabajo, control de
proyectos
Truncado o fusionado a la administración para hacer trabajo de proyecto informal
Extensa pero difusa con estado mayor involucrado en trabajo de proyecto
Pequeña y difusa en el medio por trabajo de proyecto
Altamente elaborado pero difuso en el medio por el trabajo por proyecto
Insignificante
Insignificante
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Flujo de la
Significativo en todos lados
comunicación
informal
Constelaciones Significativo en todos lados
de trabajo
Flujo de la
Mixto en todos los niveles
decisión
Factores situacionales
Edad y tamaño Joven.
Tener en cuenta las siguiente hipótesis:
 Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento.
 La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
 Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura.
 Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus
unidades.
 Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento.
Siatema
Muy sofisticado, a menudo automatizado no regulado a sofisticado.
técnico
Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en
producciones es lo que llamaremos sistema técnico.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo
operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.
 Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura
no operativa.
 La automatización del núcleo operativo transforma una estructura
administrativa burocrática en una orgánica.
Ambiente
Complejo y dinámico aveces dispar.
Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.
Complejidad: puede ser simple o complejo.
Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.
Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura.
 Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura.
 Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su
propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.
 La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a
centralizar su estructura temporalmente.
 Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar
selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.
ESTABLE
DINAMICO
COMPLEJO Descentralizado
Descentralizado
Burocrático
Orgánico
(estandarización de
(ajuste mutuo)
destrezas)
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SIMPLE
Poder
Centralizado
Burocrático
Burocrático
Orgánico
(estandarización de procesos (supervisión directa)
de trabajo)
Control experto y muy de moda.
Hipótesis a tener en cuenta.
 Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y
formalizada es su estructura.
 Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que
son excesivamente centralizadas.
 La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada
La adhocracia:
Usa de mecanismos de enlace para fomentar la adaptación mutua
No respeta el principio de unidad de mando
La información fluye ampliamente y la toma de decisiones es flexible con la idea de provocar la innovación
Se rige por la autoridad del experto
No utiliza la normalización de las habilidades como mecanismo de coordinación
Transgrede la especialización y la diferenciación convencional.
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Equipos
multidisciplinares
Estructura matricial
Adaptación mutua
Descentralización
Distribución
ecuánime del poder
Tecnologías
sofisticadas
Conflicto stress
Innovación
Formación y
reciclaje
Equiparación de
protagonismos.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p231)
 La adhocracia se orienta a las tareas. Está diseñada para responder rápidamente a los cambios del
ambiente, que es complejo.
 Desde la perspectiva sistémica, esta estructura tiene mecanismos internos que le permiten responder a
los estímulos del ambiente sin perder cohesión.
 Al existir poca formalización del comportamiento, por estar integrada por distintos especialistas que se
reúnen para proyectos determinados, sus sistemas de información son escasamente desarrollados a nivel
central, pero si lo están para otorgar soporte a las tareas específicas.
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