Scientology Volunteer Ministers

SHacer
CIENTOLOGY
del mundo un lugar mejor
Fundada y desarrollada por L. Ronald Hubbard, Scientology es una filosofía
religiosa aplicada que ofrece un camino exacto mediante el que cualquiera puede
recuperar la verdad y simplicidad de su yo espiritual.
Scientology consiste en axiomas específicos que definen las causas y principios
que subyacen a la existencia y en una vasta área de observaciones acerca de las
humanidades, un corpus de datos filosóficos que se aplica literalmente a la vida en
su totalidad.
Este amplio corpus de conocimiento dio como resultado dos aplicaciones del
tema: primero, una tecnología para que el hombre incrementara su conciencia
espiritual y lograra la libertad que muchas grandes enseñanzas filosóficas buscaban;
y, segundo, un gran número de principios fundamentales que el hombre puede usar
para mejorar su vida. De hecho, en esta segunda aplicación, Scientology ofrece
nada menos que métodos prácticos para mejorar cada aspecto de nuestra existencia;
medios para crear nuevos estilos de vida. Y de esta proviene el tema que usted está
por leer.
Compilado a partir de los escritos de L. Ronald Hubbard, la información que
aquí se presenta es sólo una de las herramientas que se encuentran en El manual de
Scientology. Siendo una guía amplia, el manual contiene numerosas aplicaciones
de Scientology que se pueden usar para mejorar muchas otras áreas de la vida.
En este folleto los editores han aumentado la información con una breve
introducción, ejercicios prácticos y ejemplos de aplicaciones con éxito.
Los cursos para incrementar su comprensión y los materiales adicionales para
ampliar su conocimiento están disponibles en su iglesia o misión de Scientology más
cercanas. Listados de estas se encuentran a su disposición en www.scientology.org.
Hay muchos nuevos fenómenos acerca del hombre y de la vida que se describen
en Scientology, y así puede encontrar en estas páginas términos con los que no esté
familiarizado. Tales términos se describen cuando aparecen por vez primera en el
glosario que hay al final del folleto.
Scientology es para usarse. Es una filosofía práctica, algo que uno hace. Al usar
esta información, usted puede cambiar condiciones.
Millones de personas que quieren hacer algo sobre las condiciones que ven a su
alrededor, han aplicado este conocimiento. Saben que la vida se puede mejorar.
Saben que Scientology funciona.
Use lo que lea en estas páginas para ayudarse a sí mismo y a los demás y usted
también lo sabrá.
LA IGLESIA DE SCIENTOLOGY INTERNACIONAL
¿C
ómo consigue uno que se hagan las cosas? ¿Cómo hace uno
que un sueño se convierta en realidad o lleva a cabo un plan hasta
completarlo? Muchos de nosotros parecemos tener metas no logradas o
planes incompletos; y muchos de nosotros nos enfrentamos a tareas
que parecen abrumadoras, incluso imposibles de conseguir. Esto es
cierto no sólo con los individuos, sino también con las compañías e
incluso con los países. La historia está llena de proyectos fallidos.
Al examinar el tema de la organización, L. Ronald Hubbard
desarrolló un conjunto enorme de tecnología para asegurar el éxito
de cualquier grupo. Al hacerlo, también proporcionó una solución al
más común de los fallos: la falta de capacidad para ejecutar planes.
En este folleto descubrirá cómo lograr literalmente cualquier
meta, grande o pequeña. Los planes pueden llevarse adelante hasta
su realización completa; pero se tiene que ejecutar un cierto número
de pasos vitales, uno tras otro. Aprenderá cuáles son estos pasos y
cómo aplicarlos a cualquier cosa: una ambición personal, una
familia, un grupo, un negocio y mucho más. Aprenderá que sus sueños
se pueden hacer realidad.
2
LA ESCALA DE
ADMINISTRACIÓN
E
l logro de las metas propias, sin importar lo grande o
pequeño que sea el empeño, depende de que las metas,
propósitos y actividades estén coordinadas y organizadas.
Una meta no es algo que uno decide y que entonces, de
forma milagrosa, se cumple, solamente porque uno ha
decidido que ocurriese. El logro de una meta requiere
que se lleven a cabo determinadas acciones en el mundo
real; que provoquen algún cambio positivo y representen un paso adelante
hacia su consecución.
Uno puede estar trabajando hacia una meta, pero descubrir que sus
acciones no producen ningún progreso. Esto le ocurre no solamente a un
individuo en su propia vida, sino también a una organización, estado o país de
cualquier tamaño. Esto puede ser el resultado de planes, acciones y otros
factores, que no están coordinados para alcanzar la meta.
Una actividad, en realidad está formada por un conjunto de temas. Cada
uno de estos debe funcionar de forma coordinada, para conseguir el éxito en
el logro deseado de la meta prevista.
En Scientology se ha desarrollado una escala que da una secuencia (y
precedencia relativa) de los temas relacionados con la organización.
Esta escala se elabora de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo HASTA
QUE ESTÉ (CADA ELEMENTO) EN TOTAL ACUERDO CON LOS ELEMENTOS
RESTANTES.
En resumen, para tener éxito, todos estos elementos de la escala deben
estar de acuerdo con todos los demás elementos sobre el mismo tema.
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METAS
PROPÓSITOS
POLÍTICA
Un propósito es una meta menor que se aplica a
actividades o temas específicos. A menudo expresa
intenciones futuras.
La política consiste en reglas o directrices operativas para
la organización que no están sujetas a cambio.
PLANES
Un plan es una intención amplia de corto alcance (en
tiempo o en espacio) ideada para ocuparse de un área
amplia, para remediarla o expandirla, o para obstruir o
impedir una oposición a la expansión.
PROGRAMAS
Un programa es una serie de pasos en secuencia para
llevar a cabo un plan.
PROYECTOS
Un proyecto es una secuencia de pasos escritos para llevar
a cabo un paso de un programa.
ÓRDENES
Una orden es una dirección verbal o escrita para llevar a
cabo un paso de un programa o aplicar la política
general.
ESCENARIOS IDEALES
Un escenario ideal expresa lo que un escenario o área
debería ser. Si uno no tiene una visión del escenario ideal
con el que pueda comparar el escenario existente, no será
capaz de reconocer los alejamientos con respecto a él.
ESTADÍSTICAS
Una estadística es un número o cantidad comparado con
otro número o cantidad anterior de la misma cosa. Las
estadísticas se refieren a la cantidad de trabajo hecho o al
valor de este.
PRODUCTOS
FINALES VALIOSOS
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Una meta es un objetivo conocido hacia el que se dirigen
acciones que tienen el propósito de alcanzar ese fin.
Un producto final valioso es un producto que puede ser
intercambiado por los bienes o servicios de la sociedad.
Consideremos “pelotas de golf” como un tema para la escala. Entonces
todos estos elementos de la escala deben estar de acuerdo unos con otros en
el tema de pelotas de golf. Es un ejercicio interesante.
La escala también se aplica a un tema destructivo, como “las cucarachas”.
Cuando un punto en la escala no va en la misma dirección que los otros,
el proyecto se verá cuando menos entorpecido, si es que no fracasa.
La destreza con la que todos estos puntos se ponen en la misma dirección
y en acción en cualquier actividad se denomina DIRECCIÓN.
Los miembros del grupo se disgustan sólo cuando uno o más de estos
puntos no van en la misma dirección que el resto y, al menos, con un cierto
acuerdo del grupo.
Los grupos parecen lentos, ineficientes, infelices, inactivos o pendencieros,
sólo cuando estos puntos no van en la misma dirección, no se han dado a
conocer y no están coordinados.
Cualquier actividad se puede mejorar al desatorar esta escala o hacer que
sus elementos vayan en la misma dirección, en relación con la actividad del
grupo.
Como la falta de acuerdo produce una comunicación disminuida y una
afinidad disminuida, resulta que los puntos irreales en la escala (los que no
están van en la misma dirección) producen disgustos y desafecto.
Por lo tanto, cuando cada uno de estos puntos de la escala va en la misma
dirección que los demás y el grupo, habrá un acuerdo alto, un nivel de
comunicación alto y una afinidad alta en el grupo.
Las costumbres de un grupo puestas en la misma dirección de esta forma
y seguidas por el grupo le dan a uno un grupo ético, y también determinan lo
que los miembros del grupo considerarán entonces como actos dañinos y
contra-supervivencia en el grupo.
Esta escala y sus partes y la capacidad para ponerlas en la misma dirección
son una de las herramientas de organización más valiosas.
5
HACER QUE LA
PLANIFICACIÓN SE
CONVIERTA EN UN HECHO
Para que un individuo, grupo u organización alcance una meta deseada, se
requiere el conocimiento de determinados principios sobre el tema de la
organización.
Cuando examinamos el tema de la organización en su forma más simple,
cuando buscamos ciertas acciones o circunstancias clave que hacen que
funcione la organización, cuando necesitamos un resumen muy simple, muy
vital, para enseñar a la gente lo que producirá resultados, encontramos sólo
unos cuantos puntos que necesitamos recalcar.
El propósito de la organización es HACER QUE LA PLANIFICACIÓN SE
CONVIERTA EN UN HECHO.
Un hecho es un estado o cosa que existe en la realidad.
La organización no es simplemente un sistema extravagante, complejo,
que se hace porque sí. Eso es el colmo de la burocracia. Las gráficas por el
hecho de tener gráficas, las reglas por el hecho de tener reglas, sólo resultan
en fracasos.
La única virtud (no siempre mala) de una estructura compleja, difícil de
manejar, e insensatamente burocrática, es que dé trabajo a los amigos de los
que la controlan. Si no da como resultado también impuestos opresivos y si no
se está al borde de la bancarrota a causa del costo que representa mantenerla, y
si no sobrecarga a la gente o a los empleados de producción con unas inspecciones
agresivas y un control innecesario, la organización con el único objetivo de
dar empleo no es mala, pero más allá de proporcionar el empleo, es inútil; y
sólo cuando se le da demasiada autoridad, es destructiva.
Los reyes de Francia y de otros países, solían inventar títulos y deberes
para dar que hacer a las hordas de nobles parásitos; y así mantenerles en
la corte, vigilados; y para que no se metieran en líos en las provincias donde
podrían agitar a su propia gente. Títulos como el de “Custodio de los
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Escabeles”, “Poseedor del Camisón Real” por los cuales se luchaba, eran
comprados, vendidos y mantenidos con ferocidad.
El buscar una posición social, el esfuerzo por ser más importante y el tener
una razón personal para ser y para ser respetado obstaculiza los esfuerzos
honestos para organizar de forma efectiva con el objetivo de conseguir hacer
algo, y para hacer que algo esté en buenas condiciones económicas.
La organización porque sí, en la práctica real, erige un monstruo con el
que se hace tan difícil vivir que acaba siendo derrocado. Las pérdidas de
producción, los impuestos elevados, la interferencia irritante o espantosa con
la gente o con los productores reales invitan y llevan a la bancarrota o a la
revolución, a menudo a las dos, incluso en compañías comerciales.
Por lo tanto, para que una organización (corporación, compañía, negocio,
grupo, etc.) sea significativa, útil y duradera, tiene que encajar en la definición
anterior:
HACER QUE LA PLANIFICACIÓN SE CONVIERTA EN UN HECHO.
En las compañías y los países no hay una escasez real de sueños. Todos,
excepto los jefes más depravados (corruptos o inmorales) de las compañías o
los estados, desean ver una mejora específica o general. Esto también es cierto
en cuanto a sus ejecutivos y, ya que forma la base de casi todas las revueltas,
es verdaderamente cierto en lo que respecta a los trabajadores. De arriba a
abajo, entonces, existe en la inmensa mayoría un deseo de mejora.
Más comida, más beneficios, más salarios, más facilidades y, en general,
más y mejor de cualquier cosa que ellos crean que es buena o beneficiosa. Esto
también incluye menos de lo que ellos, en general, consideran que es malo.
Los programas que reciben un apoyo general consisten en más de lo que
es beneficioso y menos de lo que es perjudicial. “Más comida, menos enfermedad”,
“más edificios bonitos, menos chozas”, “más tiempo libre, menos trabajo”,
7
“más actividad, menos desempleo”, son ejemplos típicos de programas
valiosos y aceptables.
Pero el tener sólo un programa es tener sólo un sueño. En las compañías,
en los partidos políticos, los programas útiles son muy numerosos. Sólo sufren
de falta de ejecución.
Ocurren todo tipo de variaciones en el fracaso de los programas. El
programa es demasiado grande. La mayoría no lo considera deseable. No se
necesita en absoluto. Sólo beneficiaría a unos pocos. Estas son razones
superficiales. La razón básica es falta de pericia organizacional.
Cualquier programa, demasiado ambicioso, parcialmente aceptable, necesario
o no, se puede llevar a efecto si se organiza correctamente.
Los planes quinquenales que estaban de moda en algunas naciones eran
muy valiosos y casi ninguno lograba sus objetivos. La razón no era que fuesen
irreales, demasiado ambiciosos o generalmente inaceptables. La razón de tales
fracasos era y es la falta de organización.
No son los sueños del hombre los que le fallan. Es la falta de la pericia
requerida para hacer que esos sueños se conviertan en realidad.
La buena administración tiene dos objetivos distintos:
1. Perpetuar (prolongar la existencia de) una compañía existente, una
cultura o una sociedad.
2. Hacer que la planificación se convierta en un hecho.
Dada una base sobre la que actuar –es decir, tierra, gente, equipo y una
cultura–, uno necesita una buena estructura administrativa de algún tipo para
mantenerla.
De ahí que los puntos (1) y (2) mencionados arriba se conviertan sólo en
(2). El plan es: “Continuar la entidad existente”. Ninguna compañía o país
continúa a menos que uno continúe poniéndola ahí. Por lo tanto, es necesario
un sistema administrativo de algún tipo, no importa lo burdo que sea, para
perpetuar cualquier grupo o subdivisión de un grupo. Incluso un rey o un jefe
o un administrador que no tenga ningún otro sistema de apoyo y al que uno
pueda llevar las disputas acerca de la tierra o el agua o la paga es un sistema
administrativo. El capataz de un equipo de personas que lo único que hacen
es cargar camiones mantiene funcionando un sistema administrativo increíblemente complejo.
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Las compañías y los países no funcionan sólo porque estén ahí o porque
sean tradicionales. Se les pone ahí continuamente por medio de una forma u
otra de administración.
Cuando todo un sistema de administración desaparece o se pierde o se
olvida, ocurre un colapso, a menos que se ponga de inmediato en su lugar un
sistema nuevo o sustitutivo.
El cambiar al jefe de un departamento, y no digamos a un director general
y mucho, mucho menos a un gobernante, puede destruir una parte del todo,
ya que el viejo sistema, desconocido, descuidado u olvidado, puede cesar y no
ponerse en su lugar un nuevo sistema que se entienda. Las transferencias
frecuentes dentro de una compañía o un país pueden mantener todo el grupo
pequeño, desordenado y confuso, ya que esas transferencias destruyen la poca
administración que pudiera haber.
Por lo tanto, si los cambios o errores administrativos o la escasez pueden
derrumbar a cualquier tipo de grupo, es vital conocer el tema básico de la
organización.
Incluso si el grupo está siendo efecto –es decir que no origina nada sino
sólo se defiende frente a la amenaza del desastre–, aún debe planificar. Y si
planifica, de alguna manera debe hacer que el plan se haga o se ejecute.
Incluso la simple situación de una fortaleza atacada necesita que se le defienda
mediante una planificación, y que se lleve a cabo el plan aunque sea muy burdo.
La orden: “Expulsen al invasor que está atacando la muralla del sur”, es el
resultado de la observación y la planificación, no importa lo breve e incompleta
que sea. La defensa de la muralla sur se logra a base de algún sistema de
administración, aunque solo consista en sargentos que al oír la orden lanzan
a sus hombres hacia la muralla sur.
Una compañía fuertemente endeudada tiene que planificar, aunque sólo
sea para esquivar a sus acreedores, y tiene que existir algún sistema administrativo
incluso para hacer eso.
El terrible desaliento de un joven líder que planea una nueva y poderosa
era, sólo para encontrarse a sí mismo tratando con viejas y débiles fallas se
puede atribuir no a su “loca ambición” o “irrealidad”, sino a su falta de pericia
organizativa.
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Incluso los presidentes electos o los primeros ministros de las democracias
son víctimas de tan terrible desaliento. No es que “no cumplan con sus
promesas electorales” o “que traicionen a la gente”, como se afirma a menudo.
Ellos, al igual que los parlamentarios, simplemente no tienen los rudimentos
(fundamentos) de la pericia organizativa. No pueden llevar a efecto sus
promesas electorales, no porque sean demasiado pretenciosas (que suenen
grandes e importantes), sino porque son políticos, no administradores.
A algunos hombres les parece suficiente el soñar sueños maravillosos. Sólo
porque los soñaron sienten que ahora deberían hacerse realidad. Se sienten
muy ofendidos cuando no sucede.
Naciones enteras, por no hablar de las firmas o sociedades o grupos comerciales,
han vivido décadas de incierta agitación porque los sueños y planes básicos
nunca llegaron a buen término.
Ya sea que uno esté planeando un gran crecimiento económico para la
región más pobre del planeta o un cobertizo de carga más cerca de la carretera,
se encontrará que la distancia entre el plan y la realidad es la falta de pericia
administrativa.
La ignorancia técnica, las finanzas, incluso la falta de autoridad y la misma
planificación irreal no son ninguna de ellas verdaderas barreras entre la
planificación y la realidad.
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PLANES Y
PROGRAMAS
Hay, sin embargo, mucho que aprender sobre las técnicas que se emplean
para redactar una planificación que convierta en realidad los sueños de uno.
Un paso inicial sería el comprender los términos básicos que se relacionan con
el tema.
Un plan es una descripción de las intenciones amplias y a corto plazo en
cuanto a lo que uno ve que se requiere para ocuparse de un área específica. Se
espera que un plan remedie circunstancias no óptimas en un área o que la
expanda o que obstruya o impida una oposición a la expansión.
Para que un plan se lleve a cabo, se requiere que se desglose en las acciones
específicas que son necesarias para lograr lo que el plan se propone hacer. Esto
se hace a través del uso de un programa.
Un programa es una serie de pasos en secuencia para llevar a cabo un plan.
Para escribir un programa, se requiere que haya un plan previo, al menos en
la mente de la persona que escriba el programa. Un paso del programa se llama
objetivo.
Un programa está compuesto de objetivos. Un objetivo es una acción que
debería llevarse a cabo para lograr la finalidad que se desea.
Hay objetivos con diferentes valores. No todos los objetivos tienen el
mismo valor o importancia. A continuación se describen cada uno de ellos.
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Objetivo mayor
Un objetivo mayor es la aspiración general deseable a emprender. Esta se
expresa de forma muy general, como “convertirse en un practicante de
Scientology entrenado”.
Otros ejemplos en campos diferentes serían:
“Hacer que toda la maquinaria y el equipo de la compañía funcionen
bien”.
“Adquirir, colocar, tener listos y en uso, un lugar y unas instalaciones
adecuadas y a un precio razonablemente bajo”.
“Hacer que se distribuyan libros a los clientes que compran por correo, y
a todas las tiendas o distribuidores”.
Garaje Juárez
Un objetivo
mayor es el
objetivo global.
12
JUÁREZ Y
CIA.
Objetivos primarios
Un objetivo primario es el que tiene que ver con los pasos organizativos,
de personal y de comunicaciones, que tienen que mantenerse. Estos son un
grupo de objetivos “sobreentendidos” que, si se pasan por alto, ocasionan la
falta de actividad.
El primero de estos es: ALGUIEN AHÍ.
Luego: UN PROPÓSITO QUE MEREZCA LA PENA.
Luego: ALGUIEN QUE ESTÉ ASUMIENDO RESPONSABILIDAD POR EL
ÁREA O LA ACCIÓN.
Luego: LA FORMA DE LA ORGANIZACIÓN BIEN PLANIFICADA.
Luego: LA FORMA DE LA ORGANIZACIÓN MANTENIDA O
REESTABLECIDA.
Luego: LA ORGANIZACIÓN FUNCIONANDO.
Si los objetivos “sobreentendidos” anteriores están ahí, podemos continuar;
pero si se abandonan o no se sustituyen por otros, entonces no importa qué
objetivos se asignen de ahí en adelante, se tambalearán o fracasarán
completamente.
En lo anterior, puede haber una continua necesidad de confirmar uno o
más de los objetivos “sobreentendidos” MIENTRAS que se ponen en marcha
objetivos posteriores.
Algunos ejemplos de objetivos primarios serían:
“Aceptar el trabajo que se le ha asignado a uno”.
“Leer y comprender el programa que uno va a estar haciendo”.
Garaje
Juárez
Te irá muy bien
siendo mi
mecánico jefe.
Alguien ahí es
un ejemplo de
objetivo primario.
JUÁREZ
13
Objetivos vitales
Un objetivo vital es algo que debe hacerse para poder funcionar en grado
alguno.
Esto requiere una inspección tanto del área en la que uno actúa como de
los factores o el material o la organización con los que uno está actuando.
Entonces uno encuentra aquellos puntos (a veces mientras actúa) que
detienen o amenazan el éxito futuro. Y pone en forma de objetivos la
superación de los que resultan vitales.
Algunos ejemplos de los mismos serían:
“Observe las circunstancias de lo que esté inspeccionando con sus propios
ojos; no acepte el informe de otro”.
“No acepte órdenes de nadie que no sea su superior directo”.
“No permita que el suministro de libros falle en el país mientras esté en
marcha la campaña”.
“Mantenga un nivel elevado de comportamiento ético y dé un buen
ejemplo al hacerlo”.
Un objetivo
vital debe
estar vigente
para funcionar
con éxito.
14
Mantén siempre
encendidas estas luces
durante las horas de trabajo.
Objetivos condicionales
Un objetivo condicional es aquel que se hace para averiguar datos o si se
puede realizar un proyecto o dónde se puede hacer, etc.
Usted ha visto tipos que trabajan toda su vida para “hacerse ricos” o algo
por el estilo, para después “dar la vuelta al mundo”, y nunca lo hacen. Otro
decide “dar la vuelta al mundo”, lo emprende directamente y lo hace. Así que
hay un tipo de objetivo conocido como objetivo condicional: Si yo pudiera
_______, entonces podríamos _______ y entonces lograr _______. Todo esto,
por supuesto, está bien hasta que se vuelve irreal.
Hay toda una clase de objetivos condicionales que no tienen en ellos
ningún SI... Son objetivos legítimos. Tienen mucho de VAMOS A en ellos
“Vamos a _______ y entonces _______”.
A veces aparecen “oportunidades” repentinas y uno debe aprovecharse de
ellas rápidamente. Esto es sólo “Buena suerte”. Cuando ocurre, uno la usa y
modifica la planificación rápidamente. Uno se mueve en terreno resbaladizo
si cuenta con la “buena suerte” como solución.
Un objetivo condicional válido sería:
“Iremos allí y veremos si el área es útil”.
Otro ejemplo de un objetivo condicional es:
“Si hay trabajo de archivo atrasado, entonces organice diariamente un
período de tiempo corto, en el que los empleados de la compañía ayuden a
archivar las partículas en los archivos adecuados”.
Todos los objetivos condicionales son básicamente acciones de primero
recoger datos y, si está bien, pasar entonces a la acción.
Garaje Juárez
Si llegamos a tener
tanta actividad,
instalaré una
segunda nave.
Todos los
objetivos
condicionales
son, en esencia,
acciones de
reunir datos
primero, y
si eso está
bien, ponerse
en acción
después.
15
Objetivos operativos
Un objetivo operativo es el que marcaría la dirección de avance y la calificaría.
Normalmente incluye un tiempo fijado en el que se tiene que completar para
que encaje con otros objetivos.
A veces el tiempo se establece como “ANTES”. Y puede ser que no haya
tiempo establecido para el suceso que se debe hacer “antes”. Entonces se pone
en forma de apremio “solo por si acaso”.
Serían ejemplos de objetivos operativos:
“Anuncie libros en las revistas locales en las que se suscribe el tipo de
público que estaría interesado en estos libros”.
“Contrate trabajadores locales para hacer ladrillos de adobe para las paredes”.
“Establezca cómo se puede mandar por correo a las oficinas locales el
boletín de noticias de la compañía, de la forma que sea más económica”.
“Limpie la suite del presidente”.
“Mande un mensajero directamente a la oficina central con las respuestas
del correo”.
Un objetivo
operativo
establecería la
dirección de
avance.
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TRABAJOS
QUE HAY Q
UE
HACER HOY
RODRÍGUEZ
GONZÁLEZ
S ÁNCHEZ
ÁRQUEZ
COSTA
Objetivos de producción
El establecimiento de las cuotas, generalmente para un tiempo dado, son
los objetivos de producción.
Ejemplos de objetivos de producción serían:
“Apartar en junio el dinero para pagar la matrícula del año próximo”.
“Cincuenta mil libros encuadernados en el mes próximo”.
Como las estadísticas son lo que refleja más fácilmente la producción, una
organización o actividad puede tener tanta atención en los OBJETIVOS DE
PRODUCCIÓN que deje de establecer objetivos condicionales, operativos o
primarios. Cuando esto sucede, la producción tiende a hundirse por falta de
planificación establecida en otros tipos de objetivos.
La producción como el único tipo de objetivo puede ser tan absorbente
que los objetivos condicionales se descuiden completamente aun cuando sí se
hayan establecido con antelación. Entonces los objetivos operativos y
primarios resultan muy irreales y las estadísticas BAJAN.
USTED TIENE QUE INSPECCIONAR Y ENCUESTAR Y RECABAR
DATOS Y ESTABLECER OBJETIVOS OPERATIVOS Y PRIMARIOS ANTES
DE QUE PUEDA ESTABLECER OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN.
Una razón normal de las estadísticas bajas en la producción es la
desaparición de los objetivos primarios. Estos dejan de mantenerse, y nadie se
da cuenta de que esto afecta muchísimo a la producción. La producción
depende de que otros objetivos anteriores se mantengan vigentes.
El establecer cuotas,
normalmente en
relación con el
tiempo, constituye
objetivos de
producción.
Reparaciones
417
hechas
20 3
Abril
Mayo
Junio
17
Lo que sigue es un resumen conciso de los diferentes tipos de objetivos
que forman un programa.
Tipos de objetivos
OBJETIVOS
MAYORES
OBJETIVOS
PRIMARIOS
OBJETIVOS
VITALES
OBJETIVOS
CONDICIONALES
OBJETIVOS
OPERATIVOS
OBJETIVOS
DE PRODUCCIÓN
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La aspiración general y amplia, que posiblemente
abarca un período de tiempo largo y aproximado.
Tal como “lograr una mayor seguridad” o “llegar a
tener 50 empleados en la organización”.
Los objetivos de tipo organizativo, de personal y de
comunicaciones. Estos deben mantenerse vigentes.
Estos son el tipo de objetivos que tienen que ver
con terminales, rutas de comunicación, material y
organigramas. Ejemplo: “Poner a alguien a cargo de
organizarlo y hacer que él establezca el resto de los
objetivos primarios”. O “Reestablecer el sistema de
comunicaciones, que se ha abandonado”.
Aquellos que deben hacerse para poder funcionar
en grado alguno, basados en una inspección del
área en la que uno está actuando.
Aquellos que se establecen para DECIDIR
ENTRE DOS SITUACIONES POSIBLES,
averiguar información o si un proyecto
puede hacerse o dónde o a quién.
Aquellos que establecen direcciones y las acciones
o un horario de eventos o esquema de tiempos.
Aquellos que establecen cantidades como
estadísticas.
CÓMO ESCRIBIR LOS
OBJETIVOS DE UN PROGRAMA
Deben tenerse presentes unos cuantos datos al escribir los objetivos para
un programa. El aplicarlos le ayudará a conseguir que se hagan sus programas
y hará que sus planes se conviertan en realidad.
Cuando se escriban objetivos operativos, el primero debe requerir que la
persona, área u organización aumente su nivel de producción.
Sin embargo, en la realidad, usted no puede escribir un objetivo operativo
que sea producción pura. Sería imposible escribir un objetivo así, porque
alguien tendría que hacerlo, y en el momento en que usted tenga a alguien ahí
para hacerlo, usted tiene organización. Así que hay una cierta cantidad de
organización involucrada.
Por ejemplo, al ocuparse de un departamento encargado de recaudar el
ingreso de una organización, uno tendría que incluir en ello, como segundo
objetivo, el aumentar el tamaño del departamento. El primer objetivo sería
que el departamento hiciera lo que pudiera para manejar sus cobros. Y el
segundo objetivo sería reforzar ese departamento en el acto. De lo contrario,
la producción no continuará.
Así que tiene que haber organización inmediata para que haya producción.
Objetivos terminables
¿Qué le parece ahora un objetivo como este: “Mantenga relaciones
amistosas con el entorno”? ¿Qué piensa de ese objetivo? No es para nada, ni
en lo más mínimo, un objetivo que haga que la persona lleve a cabo una
acción. ¡No es un objetivo en absoluto!
Ahora, si dijera: “Llame a este y aquel, y al otro y al otro, y hágales saber
dónde está usted...” y así sucesivamente, podría considerarse en algún
momento que está HECHO.
Los objetivos tienen que ser terminables: factibles, acabables, completables.
Esto contribuirá al éxito de su programa.
Ejemplos de programas
Una vez que ha aprendido los tipos de objetivos y cómo escribirlos, uno
puede entonces, formular programas.
En las páginas siguientes encontrará dos ejemplos de programas modelo.
Muestran claramente la interrelación y la secuencia de los diferentes tipos de
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objetivos que forman un programa estándar. Cada ejemplo tiene un propósito
específico: con el primero, uno aprende a hacer un programa; con el segundo,
uno aprende acerca de la producción. Uno puede hacer estos dos programas,
objetivo por objetivo, y comprender el orden y funcionalidad de los
programas y, por encima de todo, cuáles son los tipos de objetivos y cómo
funcionan juntos.
Haciendo estos programas, será entonces capaz de escribir y llevar a cabo
sus propios programas y eso le pondrá de forma estable en el camino de lograr
sus metas y propósitos.
Programa modelo N.° 1
Propósito: Aprender a hacer un programa.
Objetivo mayor: Terminarlo.
Objetivo primario:
1. Leer este programa.
Objetivos vitales:
1. Sea honesto en cuanto a hacerlo.
2. Hágalo todo.
3. Marque cada objetivo cuando esté terminado.
Objetivos operativos:
1. Quítese el zapato derecho. Mire la suela. Note lo que haya en ella.
Póngaselo de nuevo.
2. Vaya a tomar un vaso de agua.
3. Tome una hoja de papel. Dibuje tres círculos concéntricos en ella.
Dele la vuelta. Escriba su nombre en el dorso. Rómpala y ponga los
trozos en un libro.
4. Quítese su zapato izquierdo. Mire la suela. Note lo que haya en ella.
Póngaselo de nuevo.
5. Encuentre a alguien y dígale hola. Regrese y escriba un mensaje para
usted mismo respecto a como fue recibido esto.
6. Quítese ambos zapatos, golpee los tacones uno contra el otro tres
veces y póngaselos de nuevo.
7. Escriba una lista de proyectos en su vida que haya dejado incompletos
o sin hacer.
8. Escriba por qué ocurrió esto.
9. Revise cuidadosamente este programa para asegurarse de que lo ha
hecho todo honestamente.
10. Haga una lista de las cosas de las que se ha dado cuenta, si es que ha
habido alguna, mientras hacía este programa.
11. Decida si ha hecho este programa honestamente.
20
Programa modelo N.° 2
Propósito: Aprender sobre la producción.
Objetivo mayor: Producir algo realmente.
Objetivos primarios:
1. Consiga un lápiz y 5 hojas de papel.
2. Colóquese de manera que pueda hacer este programa.
Objetivos vitales:
1. Lea un objetivo operativo y asegúrese de hacerlo todo antes de
continuar.
2. Produzca realmente lo que se pide.
Objetivos operativos:
1. Aparente estar muy ocupado sin hacer realmente nada.
2. Hágalo de nuevo, pero esta vez sea muy convincente.
3. Determine cuál es el producto de su trabajo o actividad. Consiga
ayuda de otra persona según sea necesario.
4. Ponga en orden los papeles que están sobre su escritorio.
5. Tome la hoja 1 de las mencionadas en los objetivos primarios
anteriores. Escriba si el n.° 4 fue o no producción.
6. Encuentre un papel o mensaje que no contribuya de ninguna forma
a sacar su propio producto.
7. Respóndalo.
8. Tome la segunda hoja que se pide en el objetivo primario. Escriba en
ella por qué la acción descrita en 7 es perfectamente razonable.
9. Tome la tercera hoja de papel y escriba cómo recibe usted comunicación
en su trabajo.
10. Obtenga un producto correcto de su trabajo, completo y de alta
calidad.
11. Entréguelo.
12. Revise los objetivos operativos y vea cuál le hizo sentirse mejor de
todos.
13. Tome la cuarta hoja de papel y escriba si la producción es o no la base
de la moral.
14. Tome la quinta hoja de papel, úsela como cubierta y escriba un
resumen del programa.
15. Dese cuenta de que ha completado un programa.
21
PLANIFICACIÓN
Y OBJETIVOS
Se pueden diseñar todo tipo de planes para lograr fines deseables. Sin
embargo, son simplemente planes. No estarán completos hasta que el cuándo
y el cómo se van a hacer y quién lo va a hacer se hayan establecido, fijado en
cuanto a horarios, autorizado o acordado.
Por esto es por lo que la planificación a veces tiene mala fama.
Podría planear ganar un millón de dólares, pero si el cuándo, el cómo y el
quién no se dispusiesen en forma de programa como objetivos de diferentes
clases, simplemente no ocurriría. Se diseña un plan brillante sobre cómo
convertir el puerto de Boston en una zona para petroleros. En los planos todo
estaría perfectamente colocado. Uno podría incluso tener maquetas de ello.
Diez años más tarde, aún no se ha comenzado, ni mucho menos terminado.
Usted ha visto planes así. Las ferias mundiales están llenas de ellos.
Uno podría también tener un plan con objetivos en forma de programa
–quién, cuándo, cómo–, y si los objetivos fuesen deficientes o irreales, nunca se
terminaría.
Uno puede tener también un plan sin ningún OBJETIVO CONDICIONAL
previo, y así nadie realmente lo quiere y no sirve de nada realmente. No es
probable que se termine jamás. Algo así existió en Corfú (una isla próxima a
Grecia). Era un teatro griego a medio hacer que se había quedado así. Nadie
le había preguntado a los habitantes si lo querían o si se necesitaba. Así que
aunque estaba muy bien planeado e incluso se habían fijado algunos objetivos
y estaba medio hecho, ahí está, a medio acabar. Y así se ha quedado.
Un plan, con lo que se quiere decir el diseño o modelo a escala de algún
área, proyecto o cosa, es por supuesto de importancia vital en cualquier
construcción, y la construcción fracasa sin él. Puede estar incluso aprobado
como plan.
Pero si no fue el resultado de los descubrimientos de un objetivo
condicional (una encuesta de lo que se necesitaba o era factible), será inútil o
no encajará. Y si no se le asignan fondos y nadie ordena que se haga y si no
22
existe una programación de cuándo hacerlo, entonces no se hará por cada una
de estas razones.
Si uno ha diseñado un plan y está trazando un programa que requiere
aprobación, para conseguirla uno tendría que mostrar:
a. Que es el resultado de un objetivo condicional (encuesta de lo que se
necesitaba y deseaba),
b. Los detalles de la cosa en sí, es decir, una descripción de ella o de su
alcance, además de la facilidad o dificultad de realizarlo y con qué personas o
materiales,
c. Clasificación de la misma como vital o simplemente útil,
d. Los objetivos primarios del mismo, mostrando la organización necesaria
para hacerlo,
e. Los objetivos operativos mostrando su agenda de actividades (incluso si
el esquema de tiempo no contiene fechas, sino que contiene días o semanas)
y cómo encajan con las demás acciones,
f. Su coste y si se autofinanciará o no o si se tienen los medios o cuánto
dinero producirá.
El programa tendría que incluir los objetivos.
Un plan sería el diseño de la cosa en sí.
Ahora vemos por qué algunas cosas no salen en absoluto y por qué a
menudo no se completan incluso cuando se planifican. El plan no se plantea
en forma de objetivos y por lo tanto es irreal o no se hace.
A veces un objetivo condicional deja de preguntarse cuáles son los obstáculos
o la oposición que se podrían encontrar o de qué destrezas se dispone, y se
descarría por eso mismo.
Pero si estos puntos se comprenden, entonces uno ve el alcance del tema
y puede llegar a ser muy brillante y lograr cosas que estaban fuera de alcance
hasta ahora o sobre las que nadie pensó antes.
23
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Ningún estudio de planificación y objetivos está completo sin examinar el
tema de la planificación estratégica. Es de una importancia tan vital que
merece un estudio profundo en lo que se refiere a su definición y uso, así como
a su relación con otros aspectos de la dirección.
El término “ESTRATEGIA” viene de las palabras griegas:
strategos, que significa “general”,
stratos, que significa “ejército”,
agein, que significa “conducir”.
Por lo tanto ESTRATEGIA, según el diccionario, se refiere a un plan para
la conducción general de una guerra o de un sector de la misma.
Por extrapolación (inferencia a partir de hechos conocidos), también ha
llegado a definirse como un plan para la experta conducción general de un
gran campo de operaciones, o de un sector de dichas operaciones, hacia el
logro de una meta o resultado específico.
Es una planificación que se hace a alto nivel, ya que si se quiere que sea
efectiva, debe hacerse desde una perspectiva que abarque toda la amplia situación
existente.
Es una declaración de los planes propuestos para llevar a cabo una
finalidad amplia, e inherente en su definición está la idea del uso inteligente
de los recursos o maniobras para burlar al enemigo o para vencer los obstáculos
existentes para ganar el objetivo.
Es la estrategia central que se elabora a nivel superior y que, al igual que
un paraguas, abarca las actividades de las jerarquías inferiores.
Eso nos dice lo que es la planificación estratégica.
Lo que hace
Lo que hace la planificación estratégica es proveer la dirección para las
actividades de todas las jerarquías inferiores. Todos los planes, programas y
proyectos tácticos que se deben llevar a cabo en los niveles inferiores para
lograr el objetivo, parten del plan estratégico elaborado en el nivel superior.
Es el plan general con relación al cual se coordinan todos estos.
24
Esto da una visión clara de por qué la planificación estratégica es tan
vitalmente importante y por qué se debe hacer en el cuerpo de planificación
del nivel superior si se quiere que la dirección sea efectiva y que tenga éxito.
¿Qué ocurre si falta la planificación estratégica? Bien, ¿qué ocurre en el
curso de una guerra si no se hace ninguna planificación estratégica?
Las tropas clave pueden quedar con sus flancos al descubierto y sin
suministros en áreas clave, mientras que otras tropas luchan batallas sin
propósito en algún puesto de avanzada sin importancia. Los suministros y la
munición podrían desplegarse (colocarlos en posición de uso) en el área incorrecta
o no proporcionarse en absoluto. Resultaría en conflictos de órdenes, líneas y
maniobras obstruidas, recursos desperdiciados y batallas perdidas. Debido a
la ausencia de un plan, falta coordinación, y es un escenario de confusión y
dispersión. En resumen, un desastre.
¡Qué diferencia entre esto y un impulso fuerte, coordinado y positivo
hacia el logro del objetivo!
El trasponer todo esto a nuestra propia actividad, nos da una visión aún
más clara de por qué la planificación estratégica debe hacerse en los niveles
superiores de la dirección. La palabra clave aquí es “hecho”. No se puede
descuidar ni abandonar. No se puede suponer que se ha hecho. La planificación
estratégica debe hacerse y plantearse y darse a conocer al menos a los siguientes
niveles inferiores de dirección de manera que pueda tener lugar la coordinación
y la asignación correcta de objetivos.
El propósito y la planificación estratégica
Un plan estratégico comienza con la observación de una situación que
resolver o de una meta que alcanzar.
Siempre conlleva una declaración del propósito o propósitos definidos que
se quieren conseguir.
Una vez que se ha establecido el propósito, es posible deducir de él
diferentes planificaciones estratégicas.
De hecho, SE PUEDE DECIR QUE LA ESTRATEGIA ES CÓMO UNO
VA A CONSEGUIR, DE MANERA REAL, EFECTIVA Y RÁPIDA, QUE UN
25
PROPÓSITO SE MANIFIESTE Y AVANCE EN EL UNIVERSO FÍSICO
VERDADERO, CON VELOCIDAD Y SIN ERRORES.
Cualquier plan estratégico puede abarcar una cantidad de acciones
importantes que se requieren de uno o más sectores para conseguir el propósito.
Estas acciones se expresan en términos muy generales, ya que son una declaración
de la planificación general inicial que se hizo. De ellas, uno puede entonces
deducir planificaciones tácticas. Pero todas estas cosas tienen que encajar.
Ejemplo:
Situación: La compañía papelera ABC, aunque continúa produciendo su
antigua línea exitosa de productos de papel, también se está concentrando
exclusivamente en su clientela regular ya establecida, mientras descuida un
buen número de sus clientes potenciales. La compañía está yendo a la ruina
rápidamente y sus ejecutivos se van a compañías en las que hay “más oportunidades
de expansión”.
Propósito: Poner en marcha una compañía de papel completamente desarrollada;
que llegue a todo su público potencial, con ventas masivas de productos ya
existentes y de productos nuevos, mientras que también continúa vendiendo y
dando servicio, en gran cantidad, a su clientela habitual, restaurando así la solvencia
de la compañía y estableciendo su reputación como una empresa progresista,
lucrativa y con oportunidades de expansión.
Plan estratégico: La planificación estratégica, basada en la situación y en el
propósito establecido, podría ser algo así:
1. La acción más inmediata y vital, necesaria para detener las pérdidas, es
(sin interrumpir ningún negocio de los que están en marcha, ni eliminar o
destruir ninguna otra unidad) montar y poner en funcionamiento una nueva
unidad de ventas (paralela a la existente) que tendrá como primera prioridad
el desarrollo de nuevos clientes inmediatos para la línea actual de productos,
a partir de: (a) minoristas de papel, (b) mayoristas de papel, y (c) ventas
directas por correo. Se necesitará conseguir vendedores honestos y con experiencia
para que dirijan cada una de estas secciones, y se necesitará encontrar más
vendedores profesionales en abundancia. Se les puede contratar con un salario
base muy bajo y que ganen la mayor parte de su dinero con comisiones. Esta
actividad puede expandirse entonces hacia áreas más amplias, usando jefes
regionales, vendedores que inician a otros vendedores e incluso vendedores de
puerta en puerta. Como parte de este plan, hay que diseñar sistemas de comisiones,
juegos completos de información para los vendedores y promoción y publicidad.
26
El hacer que esto se realice de forma inmediata dará un impulso a las ventas y
compensará las pérdidas, y muy pronto expandirá la compañía hacia un área de
beneficios extraordinarios.
2. Mientras se va desarrollando la acción inmediata de apoyo descrita
anteriormente, deben mantenerse las ventas y servicios actuales a los clientes.
Al mismo tiempo, los registros de ventas y producción del personal existente
deberán revisarse; también debe hacerse una revisión contable completa de los
libros de la compañía para encontrar de dónde vienen las pérdidas. Habrá que
despedir al personal no productivo y mantener a los que producen. Si se encuentran
desfalcos o irregularidades financieras, han de tratarse con la acción jurídica
adecuada. En otras palabras, el negocio actual debe revisarse completamente,
limpiarse, y su producción no sólo debe mantenerse, sino aumentarse en todo
lo posible, estableciendo objetivos de producción y consiguiéndolos.
3. Debe diseñarse un programa por el que se hagan encuestas a todo tipo
de públicos; para descubrir qué productos nuevos de papel querrán o comprarán.
Basándose en estos resultados, se puede desarrollar toda una nueva línea de
productos de papel (adicional a la línea antigua establecida), producirlos,
promoverlos y venderlos en masa. El programa para establecer la nueva línea
de artículos necesitará abarcar la financiación, la organización de la nueva
unidad de producción (incluyendo ejecutivos honestos, diseñadores competentes
y cualquier trabajador adicional), así como cualquier maquinaria adicional o
equipo que haga falta. También necesitará abarcar las amplias campañas de
relaciones públicas, propaganda y ventas que impulsan tanto los nuevos productos
como los antiguos, para conseguir un volumen de ventas masivo para ambos.
Inherente a esta planificación sería una campaña para mejorar la imagen de la
compañía como pioneros en el campo de nuevos productos de papel, con
oportunidades para los ejecutivos con mentalidad de expansión.
Un plan estratégico así no sólo corrige una situación mala, sino que la cambia
completamente y la transforma en un panorama de rentabilidad y expansión
para el futuro de toda la compañía.
Lo que uno está tratando de conseguir es sacar la situación del hoyo y
levantarla hacia un magnífico nivel de viabilidad.
A partir de este plan estratégico se puede hacer la planificación táctica,
tomando los objetivos estratégicos amplios y desglosándolos en acciones más
precisas y con una asignación exacta de objetivos, que hacen que se ejecute la
planificación estratégica.
27
Uno tendría a mucha gente trabajando en esto y sería esencial que todos
tuviesen el propósito claro y que no hubiera puntos de conflicto internos en
el conjunto de la campaña. Alguien que leyera esos planes podría no ver la
importancia de los mismos; a menos que comprendiese la situación y tuviera
un propósito general global que le guiase y a partir del cual pudiera refinar su
planificación táctica.
Es bastante común en la ejecución táctica de una planificación estratégica,
encontrar que hace falta modificar ciertos objetivos tácticos o añadir otros
nuevos o incluso abandonar alguno que se ve que no es necesario.
La dirección táctica de una planificación estratégica tiene algo de arte en
sí misma, así que esto es algo que ya se tiene en cuenta.
Entonces, dado un buen propósito, en relación con el cual se coordinen
las cosas, se puede diseñar la acción estratégica necesaria para lograrlo, y a
partir de ahí pueden darse los planes tácticos para que los planes estratégicos
cobren vida.
De esta forma, un grupo puede florecer y prosperar. Cuando toda la potencia
y las fuerzas van en la dirección de un único impulso, se puede generar una
tremenda cantidad de poder.
Así que uno hace que se exprese el propósito, y a partir de ahí resuelve qué
estrategia se usará para lograr el propósito, y esto, entonces, tiende un puente
entre el propósito y una posibilidad táctica.
Cuando se ha expuesto el plan estratégico, con su propósito, el siguiente
nivel inferior de mando lo toma y se convierte en planificación táctica.
Planificación estratégica frente a planificación táctica
La estrategia difiere de la táctica.
Este es un punto que los diferentes niveles de dirección deben comprender
claramente.
Hay una diferencia muy, muy grande entre un plan estratégico y un plan
táctico.
Mientras que la planificación táctica se usa para ganar una batalla, la
planificación estratégica se usa para ganar toda la campaña.
28
Mientras que el plan estratégico es el plan a gran escala, a largo plazo, para
asegurar la victoria, un plan táctico dice exactamente quién mueve qué a
dónde, y exactamente qué hacer en ese punto.
El plan táctico debe integrarse en el plan estratégico y realizar el plan estratégico.
Y debe hacerlo con objetivos precisos, factibles.
Y eso, en esencia, es la dirección.
Cómo tender un puente entre el propósito y la táctica
Un error que el personal no entrenado comete normalmente es el saltar del
propósito a la planificación táctica, omitiendo el plan estratégico. Y esto
no funciona. La razón de que no funcione es que a menos que el plan táctico
propio con objetivos asignados vaya en la misma dirección que un plan
estratégico, descarriará.
Lo que hay que comprender aquí es que la planificación estratégica crea la
planificación táctica. Uno no consigue que el propósito se logre a menos que
haya una estrategia desarrollada y en uso con la cual conseguirlo. Y basándose
en esa estrategia, uno elabora los movimientos tácticos que hay que hacer para
poner en marcha la estrategia. Pero al saltar desde el propósito hasta lo táctico,
ignorando la estrategia, uno fracasará.
Así que entre propósito y táctica hay siempre el paso de la planificación
estratégica. Podríamos decir que un plan estratégico significa algún medio de
poner el propósito en sí en funcionamiento.
Es en realidad un plan que tiene que ver con el ingenio.
Uno podría ser muy consciente del propósito y preparar un conjunto de
objetivos tácticos que tienen que ver con él. Y quizás los objetivos funcionen
por sí mismos. Pero el propósito es solucionar una situación y, al faltar medios
estratégicos para hacerlo, uno aún podría encontrarse a sí mismo enfrentándose al
mismo problema.
Al poner ahí el verdadero puente entre el propósito y la táctica, siendo el
puente el lado estratégico de ello, el propósito tendrá alguna posibilidad de éxito.
29
PLANES DE BATALLA
Uno logra sus metas mediante la formulación de planes y programas, que
luego lleva a cabo, objetivo tras objetivo. Un individuo o grupo tiene acciones
diarias y semanales que debe hacer, y que resultarán en objetivos y programas
terminados. Una herramienta que uno puede utilizar para hacer sus programas,
completar sus planes y lograr sus metas, son los planes de batalla.
Un “plan de batalla” se define como:
Una lista de objetivos para el día o la semana siguiente, que ayudan al
avance de la planificación estratégica, y se ocupan de las acciones inmediatas
y de los puntos fuera que la estorban. (Un punto fuera es una condición o
incidente en que algo estuvo mal, incorrecto o faltaba).
Algunas personas escriben “planes de batalla” sólo como una serie de
acciones que esperan lograr hacer el día o la semana siguiente. Esto está bien
y es mejor que nada, y da cierta orientación a las acciones de uno. De hecho,
alguien que no haga esto, muy posiblemente conseguirá hacer mucho menos
y estará considerablemente más hostigado y “ocupado” que aquel que lo hace.
Una planificación ordenada de lo que uno quiere hacer en el día o la semana
que sigue, y luego hacerlo, es una forma excelente de conseguir producción.
Pero esto es usar la “planificación de batalla” en su forma mínima e irreducible
como herramienta.
Tomemos las definiciones. ¿Por qué se le llama a esto un “plan de batalla”
en primer lugar? Parece ser un término militar muy duro para utilizarse en el
mundo administrativo cotidiano. Pero es un término muy adecuado.
Una guerra es algo que ocurre en un largo período de tiempo. El destino
de todo depende de ello. Una batalla es algo que ocurre en una unidad de
tiempo corta. Uno puede perder varias batallas y aún ganar la guerra. Por lo
tanto, uno en esencia está refiriéndose a períodos de tiempo cortos al referirse
a un plan de batalla.
Esto va más allá. Cuando uno está hablando de una guerra, uno habla
acerca de una serie de eventos que tendrán lugar a lo largo de un extenso
período de tiempo. Ningún general, o bien un capitán, ganó jamás una guerra
a menos que hiciera algo de planificación estratégica. Esto tendría que ver con
la conducción general de una guerra o de un sector de ella. Este es el sector de
la gran idea a nivel superior. Está planteado en forma de grandes generalidades,
30
tiene propósitos definidos y se aplica en la parte superior de la escala de
administración.
Debajo de la planificación estratégica, uno tiene la planificación táctica.
Para llevar a cabo un plan estratégico, uno debe tener el plan de movimientos
y acciones necesarias para llevarlo a cabo. La planificación táctica normalmente se
lleva a cabo en la parte de abajo del organigrama de los ejércitos, y se utiliza
normalmente para llevar a la práctica la planificación estratégica. (Un organigrama
es un esquema que muestra las funciones, deberes, secuencia de acciones y
autoridades de una organización). La planificación táctica puede dirigirse a un
punto tan abajo como este: “El soldado Juan debe mantener su ametralladora
apuntando al grupo de árboles número 10 y disparar si algo se mueve ahí”.
La “dirección intermedia” (desde los jefes de regimiento hasta los cabos
están bajo este término) se ocupa de la puesta en marcha del plan estratégico.
El cuerpo superior de planificación emite un plan estratégico. La dirección
intermedia transforma este plan estratégico en órdenes tácticas. Ellos hacen
esto, tanto a corto plazo como a largo plazo. Cuando se habla de hacerlo a
corto plazo, se tienen los planes de batalla.
Por lo tanto, un plan de batalla significa transformar el plan estratégico
en objetivos factibles que son ejecutados entonces, en lo que respecta al
movimiento y la acción, para el período inmediato en el que se está trabajando. De
esta forma, uno llega a una situación en la que un buen plan estratégico,
transformado en buenos objetivos tácticos que luego se ejecutan, resulta en un
avance. Un número suficiente de estas secuencias llevadas a cabo con éxito, le
da a uno la guerra.
Esto debe darle una comprensión de lo que realmente es un plan de batalla.
Es una lista de objetivos que debe ser ejecutada en un futuro inmediato, y que
implementará y convertirá en realidad alguna parte del plan estratégico.
Uno puede ver que la dirección está en su mejor punto cuando existe un
plan estratégico y cuando es conocido al menos hasta el nivel de los
planificadores tácticos. Y los planificadores tácticos son simplemente aquellas
personas que transforman los planes estratégicos en objetivos, que son luego
31
conocidos y ejecutados desde la dirección intermedia hasta abajo. Esta es una
dirección de mucho éxito, cuando se hace.
Por supuesto, el valor de cualquier tentativa depende de la sensatez del
plan estratégico.
Pero el plan estratégico depende de programas que se escriban en forma
de objetivos y que sean factibles dentro de los recursos disponibles.
Cuando hablamos de “cumplimiento” es, en realidad, un objetivo hecho. La
persona que lleva a cabo el objetivo puede no estar al tanto del plan estratégico
general, o de cómo aquel encaja en este; sin embargo, es de hecho una
dirección muy deficiente aquella en la que todos sus objetivos no lleven a la
práctica, en mayor o menor medida, el plan estratégico general.
Cuando hablamos de coordinación; realmente estamos hablando de concebir
o supervisar un plan estratégico en su versión táctica; y de coordinar en el
nivel inferior las acciones de aquellos que realizarán las cosas necesarias para
llevarlo a cabo, de manera que todas vayan la misma dirección única.
Todo esto aparece bajo el apartado de ir en la misma dirección. Por ejemplo, si
usted colocase a un número de personas en un enorme salón, mirando en distintas
direcciones; y luego de repente les gritara que comenzaran a correr, por supuesto
que chocarían unas con otras, y usted tendría una completa confusión. Esta es la
imagen que uno obtiene cuando un plan estratégico no se convierte en un plan
táctico fluido y no se ejecuta dentro de ese marco. Estas personas corriendo
dentro de este salón podrían estar muy ocupadas, inclusive frenéticas; y uno
podría decir que están trabajando y produciendo, pero eso sería sin duda
alguna una gran mentira. Sus acciones no están coordinadas. Ahora, si uno
tomase a estas mismas personas dentro del mismo salón y las pusiese a hacer
algo útil, como por ejemplo limpiar el salón, estaríamos tratando con acciones
concretas de individuos concretos que tienen que ver con escobas y fregasuelos:
quién las consigue, quién vacía la basura y así sucesivamente. El plan estratégico
de “Preparar el salón para la convención”, se vuelve un plan táctico que dice
exactamente quién hace qué y dónde. Eso sería el plan táctico. El resultado
sería un salón limpio listo para la convención.
Pero basta echar un vistazo para observar que “Limpiar el salón para la
convención” es solo una pequeña parte de un plan estratégico global. En otras
palabras, el plan estratégico en sí tiene que ser desglosado en sectores más pequeños.
Uno puede ver entonces que para la cabeza de una organización podría
existir un plan de batalla, que tendría un número de elementos en él. Estos a
32
su vez se pasarían a subejecutivos, que escribirían planes de batalla para sus
propios sectores que serían mucho más específicos. De esta forma, tenemos
una escala en gradiente del gran plan general, desglosado en segmentos, y
estos segmentos desglosados aún más.
La prueba de todo esto es si resulta o no en logros valiosos que saquen
adelante el plan estratégico general.
Si comprende todo lo anterior, habrá dominado los principios de la
coordinación.
La viabilidad forma parte de una planificación así. Esto depende de los
recursos disponibles. Como consecuencia, un cierto número de objetivos y
planes de batalla, para una organización que se expande o intenta llevar a cabo
grandes proyectos, debe incluir la planificación y los objetivos y los planes de
batalla organizativos para que la organización se mantenga unida al expandirse.
Uno no escribe un plan de batalla a base de “¿Qué voy a hacer mañana?” o
“¿Qué voy hacer la semana próxima?” (lo que está bien y es mejor que nada),
sino basándose en la pregunta general: “¿Qué acciones exactas tengo que
hacer para llevar a cabo este plan estratégico, para lograr los resultados exactos
necesarios en esta etapa del plan estratégico dentro de los límites y los recursos
disponibles?”. Entonces uno tendría el plan de batalla para el día siguiente o la
próxima semana.
Hay una cosa sobre la que se debe estar alerta al hacer planes de batalla.
Uno puede escribir un gran número de objetivos que tengan muy poco o nada
que ver con el plan estratégico, y que mantengan a la gente terriblemente ocupada,
y que no lleven a cabo parte alguna del plan estratégico general. Como
consecuencia, un plan de batalla puede convertirse en un riesgo, ya que no está
fomentando el progreso de ningún plan estratégico general y no está cumpliendo
con ninguna finalidad táctica.
Así pues, ¿qué es un “plan de batalla”? Son los objetivos realizables puestos
por escrito, que llevan a cabo una parte deseable del plan estratégico general.
La comprensión y el uso competente del establecimiento de objetivos en
los planes de batalla es vital para la realización general, lo cual eleva la
producción, el ingreso, la entrega o cualquier otra cosa que sea un fin deseable.
Es una prueba para un ejecutivo el que pueda o no hacer un plan de batalla
de forma competente y luego ejecutarlo. Esta herramienta también la pueden
aplicar personas de toda condición, y en cualquier actividad.
33
U
no lleva a cabo las metas
formulando planes. Para llevar a la
práctica los planes uno hace programas
y proyectos, que se completan a través
del uso de planes de batalla. Esto va en
la misma dirección que la escala de
administración.
METAS
La compañía de
construcción más
grande y de mayor
éxito en el país.
PROYECTO
PLAN ESTRATÉGICO
PROPÓSITOS
Expandir la compañía
Suministrar casas
de construcción hacia
que sean asequibles
otras áreas del país
y de buena calidad
por medio de la
en esta parte del país.
construcción de
POLÍTICA
Énfasis en la
calidad de la obra
en todo momento.
Adhesión a los
códigos de construcción
del área en la que
estamos construyendo.
nuevos proyectos
de viviendas en las
ciudades de
crecimiento más
rápido en cada área.
PROGRAMA
Proyecto de
construcción
de los cimientos
Nuevo programa
de desarrollo
de viviendas
PROYECTO
Proyecto de
estructura de
viviendas
ESCENARIO IDEAL
Casas construidas en el tiempo
previsto y dentro del
presupuesto.
ÓRDENES
Excave la zanja para
la pared sur de los
cimientos para la
parcela n.° 27.
ESTADÍSTICAS
LUNES
PLAN DE BATALLA
1. Prepare los cimientos
para las parcelas 27-31.
2. Excave los cimientos
para las parcelas 27-31.
3. Programe el vertido del
hormigón de las parcelas
27-31 para el martes.
4. Informe del
cumplimiento del objetivo
n.° 5 del proyecto.
N.º de
casas
construidas
ÓRDENES
Clave los puntales
de madera con
clavos de 9 cm.
LUNES
PLAN DE BATALLA
1. Corte todos los tableros a
la longitud adecuada para las
unidades 18 a 22.
2. Trace las paredes para las
unidades 18 a 22.
3. Ensamble las cuatro
paredes principales para las
unidades 18 a 22.
4. Erija y refuerce las cuatro
paredes principales para las
unidades 18 a 22.
5. Informe del cumplimiento
del objetivo n.° 11 del proyecto.
PRODUCTO
FINAL VALIOSO
MÁXIMAS DE LA
PROGRAMACIÓN
La programación es lo suficientemente importante como para prestarle
mucha atención. Existe gran cantidad de información acerca de ella. Y todos
los hechos indican que, sin importar cuántos programas se tengan, cada uno
de ellos consta de ciertas partes. Y si usted no ensambla esas partes y dirige el
programa de una forma ordenada, este simplemente no arrancará. Estos son
algunos de los principios acerca de los programas.
Si no conoce estos hechos de la vida, aquí están:
Máxima uno: Cualquier idea, no importa lo mal ejecutada que esté, es
mejor que ninguna idea en absoluto.
Máxima dos: Un programa, para ser efectivo, debe ser ejecutado.
Máxima tres: Un programa, una vez puesto en marcha, requiere guía.
Máxima cuatro: Un programa que funciona sin guía fracasará y es mejor
dejarlo sin hacer. Si no tiene tiempo para guiarlo, no lo haga; póngale más
presión a los programas existentes porque ese se desplomará.
Máxima cinco: Cualquier programa requiere algo de financiación. Tenga
los fondos a mano antes de que lo ponga a andar, o tenga una garantía muy
sólida de que el programa producirá fondos antes de que lo ejecute.
Máxima seis: Un programa requiere la atención de alguien. Un programa
desatendido, que es el hijo de todos, se convertirá en un delincuente juvenil.
Máxima siete: El mejor programa es aquel que alcanzará al mayor número
de dinámicas, y hará el mayor bien al mayor número de dinámicas. (Una
dinámica es un impulso para sobrevivir a lo largo de cierto curso. Existen ocho
dinámicas: la primera, uno mismo; la segunda, el sexo y la unidad familiar; la
tercera, los grupos; la cuarta, la raza humana; la quinta, las formas de vida; la
sexta, el universo físico; la séptima, el espíritu; y la octava, el Ser Supremo.
Estas dinámicas abarcan todas las metas de supervivencia que un individuo
tiene y todas las cosas por las cuales él sobrevive).
Máxima ocho: Los programas se deben sostener por sí mismos financieramente.
36
Máxima nueve: Los programas deben acumular interés y atraer la ayuda de
otros debido al interés del programa en sí o nunca crecerán.
Máxima diez: Un programa es un mal programa, si devalúa programas que
ya están demostrando tener éxito o si distrae al personal o a los compañeros
del trabajo que ya están haciendo y que está dando como resultado la
ejecución exitosa de otros programas.
Máxima once: Nunca gaste en un programa más de lo que pueda
reembolsar el ingreso proveniente de una persona.
Máxima doce: Nunca permita que un nuevo programa inhiba el éxito de
un programa habitual o que perjudique su ingreso.
La programación requiere ejecución. Requiere llevar las cosas hasta el
final. Se requiere suficiente criterio para reconocer un buen programa y
continuarlo y continuarlo, y para reconocer un mal programa y soltarlo como
si fuera un ladrillo caliente.
Los programas se prolongan y sobrepasan su fecha de ejecución inicial en
la medida en que no se establecen los distintos tipos de objetivos o no se
promueve su terminación o se abandonan. Fracasan sólo porque los distintos
tipos de objetivos no se ejecutan o no se mantienen vigentes.
Usted puede hacer casi cualquier cosa que quiera hacer si los diferentes
tipos de objetivos se entienden, se establecen con realidad, se mantienen
vigentes o se completan.
Uno puede alcanzar fácilmente las metas que se proponga, ya sea para él
mismo o para su grupo, si se mantiene fiel a una programación buena,
uniforme y que gane.
Esta es la forma de hacer que la planificación se haga realidad, de alcanzar
las metas. Esto es tan cierto para un individuo como lo es para un gran grupo.
Todas las personas pueden beneficiarse de esta tecnología. I
37
EJERCICIOS PRÁCTICOS
Aquí están algunos ejercicios prácticos para incrementar su conocimiento y
destreza en la aplicación de los datos básicos sobre programas y objetivos
para alcanzar sus metas.
1
2
3
38
Desarrolle y escriba una meta real que quiera alcanzar en algún área de
su vida, trabajo, etc.
Escriba un ejemplo de la planificación estratégica que usted haría para
alcanzar la meta que usted se propuso en la práctica anterior.
Escriba dos ejemplos de cada uno de los siguientes tipos de objetivos.
Los ejemplos deben elegirse de forma que puedan estar en un programa
que usted escribiera e hiciera.
a. Objetivo mayor
b. Objetivo primario
c. Objetivo vital
d. Objetivo operativo
e. Objetivo condicional
f. Objetivo de producción
4
5
6
7
Haga el programa dado como programa modelo n.° 1 en este folleto.
Lleve a cabo sus pasos realmente como lo indica el programa.
8
Escriba un programa que podría hacerse para llevar a cabo la planificación
estratégica que hizo en la práctica del ejercicio n.° 2 anterior. Utilice los
materiales que ha leído en este folleto y las destrezas que ha adquirido
con los ejercicios prácticos anteriores.
9
Escriba un plan de batalla para el día, que fomente tanto la planificación
estratégica como el programa que usted escribió en los ejercicios 2 y 8
anteriores.
Haga el programa que se da como programa modelo n.° 2 en este folleto.
Realmente lleve a cabo sus pasos como lo indica el programa.
Escriba un programa para dar un paseo. Use los tipos de objetivos que
aprendió en este folleto para hacer esto.
Escriba un programa para estar preparado para su actividad diaria. Escriba
los pasos que da para prepararse para su día de trabajo, estudio o lo que
sea. Use los tipos de objetivos que aprendió en este folleto para hacer esto.
RESULTADOS DE LA APLICACIÓN
E
l no poder alcanzar las metas –personales, familiares u organizativas– ha sido una
pesada carga que mucha gente ha tenido
que sobrellevar. Sin embargo, los descubrimientos de L. Ronald Hubbard en el tema
de la consecución de objetivos, pueden
proporcionar al individuo los métodos
para quitarse esa carga y así crear una vida
más satisfactoria. De hecho, aquellos que
han estudiado y aplicado estos principios
han tenido éxito donde antes parecía difícil
o imposible de alcanzar. Abajo encontrará
sólo un pequeño homenaje a la aplicabilidad de los desarrollos del Sr. Hubbard en
este campo.
Una joven en Italia obtuvo un trabajo
que consistía en llevar a cabo proyectos a
largo plazo. Ella dijo al respecto lo
siguiente:
“Yo no solía confrontar el tener que
hacer grandes trabajos que llevaran muchas
semanas para su realización y que requirieran muchos pasos para acabar la tarea en
su conjunto. Entonces descubrí los distintos
tipos de objetivos y cómo usarlos. Ahora,
cuando tengo un gran proyecto frente a mí,
me siento y lo separo en objetivos y según
voy haciendo cada uno de ellos, sé que cada
vez estoy más y más cerca de la obtención
del producto completo. Cada objetivo que
hago es una ganancia”.
Un hombre estaba empleado como ofi-
cial de comunicaciones en una gran
compañía de Estados Unidos, y su responsabilidad eran las líneas de comunicación
internacionales. Cuando inició su trabajo,
encontró una situación en la que muchas
EXPANSIÓN A PARTIR DEL USO DEL
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
SERVICIO ENTREGADO
OBJETIVOS TERMINADOS
Septiembre
Cuando una
organización
comenzó a
usar datos
sobre los
objetivos,
duplicó su
tamaño en
sólo unos
cuantos
meses.
Marzo
unidades a su cargo tenían sistemas de
comunicación anticuados o incluso, no
tenían ninguno. Lo resolvió de este modo:
“Mi conocimiento de esta área era casi
inexistente y el presupuesto financiero limitado. Aquí se incluían, en su totalidad,
cincuenta unidades que tenían que manejarse.
“A partir de este punto, desarrollé el
plan exacto para estas cincuenta unidades y
cómo conseguir equipar a todas estas unidades con un sistema de comunicaciones
adecuado y rápido. Luego escribí programas
usando la tecnología del Sr. Hubbard sobre
objetivos. Y con esta serie de programas, fui
capaz de obtener, instalar y hacer que estos
sistemas funcionaran. Además escribí programas para las nueve áreas principales
dándoles indicaciones para un mejor funcionamiento en sus respectivas áreas.
39
“Promoviendo la consecución de los
objetivos con mucha persistencia conseguí lo
que no se había logrado antes, y cada
unidad terminó con un sistema de comunicaciones informatizado de alta velocidad. El
mejor que nunca había existido ahí. Sin la
tecnología de objetivos habría sido casi
imposible terminar esto en el tiempo en que
se hizo”.
“Por supuesto que uso los objetivos
para producir en el trabajo y para proyectos
de negocios. Pero ser capaz de ayudar a
otros a completar objetivos en su vida me da
la sensación de saber que he ayudado. Gracias al conocimiento de esta tecnología, yo
puedo hacer que se hagan cosas a una gran
distancia y llevar a cabo objetivos que unen
más a mi familia”.
n ejecutivo español de un departaUna señora cuya familia y muchos de U
mento de personal, tenía la gran tarea de
sus amigos vivían muy lejos de ella, logró
continuar sus relaciones y ayudarles utilizando los objetivos y las metas:
“El año pasado fijé metas para conseguir ciertas cosas con mi familia. Decidí lo
que quería hacer para ayudar a mis padres
y a mis amigos. Fijé los objetivos mayores
que queríamos alcanzar, después fijamos los
otros tipos de objetivos y los revisamos juntos. Acordamos que íbamos a hacer estas
cosas grandes o pequeñas para ayudarnos a
estar más unidos.
“Ahora mi hijo puede leer y está muy
orgulloso de ello. Mi esposo ha completado
cosas en su vida que había planeado hacer
hace mucho tiempo y como resultado va
mucho mejor. Mi familia se está mudando a
un lugar más cercano a donde yo vivo y,
mientras tanto, hemos podido pasar tiempo
juntos y nos hemos ayudado mutuamente a
pesar de la distancia. Mis amigos realmente
van mucho mejor y los he ayudado con mi
apoyo y otras pequeñas cosas para realmente llevar a cabo esos objetivos que ellos
mismos se han propuesto. Estas pequeñas
cosas dan satisfacción a mi vida y me mantienen estable.
40
llevar a cabo una orden de construir una
segunda unidad para un estudio de cine.
He aquí como lo logró:
“Tenía una fecha límite para contratar
a una gran cantidad de personal y profesionales en un período de tiempo muy corto.
“Al principio realmente no sabía cómo
intentar hacer este trabajo en el tiempo que
tenía o ni siquiera si lo podía hacer. Sabía que
era importante hacerlo dentro del tiempo que
disponía. De hecho, cuatro personas antes
que yo habían intentado alcanzar esta misma
fecha límite que se me había dado.
“Trabajé con otros empleados. Intenté
hacer que ellos se pusieran manos a la obra
para conseguir esto una y otra vez, pero no
estaba yendo a ningún lado. De pronto me di
cuenta que debía haber una tecnología que
no estaba aplicando.
“Estudié la tecnología de objetivos de
L. Ronald Hubbard.
“Entonces encontré lo que tenía que
hacer exactamente para obtener el producto.
Nombré a todos aquellos que quería contratar e hice un programa con los objetivos
exactos que tenía que hacer para conseguir
que, de verdad, esta gente viniera a trabajar.
Entonces me reuní con cada persona dándoles a cada una un proyecto exacto para que
lo ejecutara; de tal manera que cada uno llegara en el tiempo adecuado.
“Esto funcionó. El equipo completo
sabía de qué parte específica del producto
eran responsables, qué tiempo tenían para
producir su parte del producto, y conseguí
que se hicieran, uno a uno, cada paso para
contratar a cada una de estas personas y,
¡esto hizo posible que consiguiéramos nuestra meta!
“¡Alcanzamos nuestro objetivo mayor!
Hicimos el programa en el tiempo requerido.
No hubiera podido hacer esto sin el conocimiento y aplicación de esta tecnología”.
U
n ejecutivo de un proyecto de construcción del sur de California encontró
que la tecnología sobre objetivos y programas del Sr. Hubbard era de un gran
valor para alcanzar las metas que se había
propuesto.
“Teníamos que construir nuevos edificios ya que se necesitaban con urgencia para
mejorar las instalaciones de nuestra organización. Nuestros planes de construcción
tenían que ser aprobados dentro de un límite
de tiempo para asegurar nuestro éxito. Los
descubrimientos de L. Ronald Hubbard
sobre tipos de objetivos y programas se utilizaron para aislar las acciones que se tenían
que llevar a cabo y determinar su secuencia.
Lo que encontré realmente de mucha ayuda
fue que el Sr. Hubbard descubrió y separó los
distintos tipos de objetivos. Esta tecnología
le permite a uno ir desde donde uno está
hasta donde quiere llegar mediante el uso
adecuado de los tipos de objetivos.
“Teníamos que conseguir el acuerdo de
la comunidad local, para el plan de construcción. Nuestro programa tenía el objetivo
de encontrar lo que los líderes de la comunidad querían de tal manera que pudiéramos
proporcionárselo y conseguir las autorizaciones que necesitábamos. Si no hubiéramos
hecho esto, no habríamos sido capaces de
construir lo que queríamos. Pero como
estábamos aplicando la tecnología del Sr.
Hubbard sobre programas y objetivos, resolvimos muy fácilmente lo que se requería y
obtuvimos la aprobación completa. Como
resultado, todos ganamos.
“Cualquiera que quiera lograr algo en
este mundo, se vendrá abajo a menos que
conozca y utilice la tecnología del
Sr. Hubbard sobre tipos de objetivos y programas. Está basada en leyes naturales. Es
el cómo uno logra algo. Ayudará a localizar
cualquier peligro potencial y resolverlo
antes de ser detenido por él. Señala las cosas
que si no se mantienen a través de toda la
ejecución del plan de construcción podrían
enredar todo el plan.
“Cualquier cosa puede hacerse usando
esta tecnología. ¡Literalmente cualquier cosa!”.
Simplemente usar los rudimentos de la
tecnología del Sr. Hubbard sobre la escala
de admin y cómo programar puede tener
resultados pasmosos.
“Usando la escala de admin, aislé rápidamente la meta primaria que estaba
persiguiendo en la vida. Entonces, usando lo
que había aprendido en un solo artículo de
L. Ronald Hubbard sobre cómo programar,
plasmé cómo iba a conseguir mi meta. Vi
cómo mi vida se catapultaba hacia delante
en la dirección en la que yo quería que fuera.
41
“Mi negocio empezó a expandirse a
gran velocidad y se convirtió en el más
grande de su género en el mundo. Incluso el
marco temporal que había bosquejado más o
menos en mi plan salió casi al día. Cuando
empecé, no tenía ni idea de cómo iba a llegar a donde yo quería llegar y no tenía
ninguna confianza en que alguna vez lo
haría o podría hacerlo. Pero aprender estos
básicos abrió la puerta y literalmente cambió el curso de mi vida”.
U
sar la escala de admin desarrollada por
L. Ronald Hubbard para establecer unos
buenos cimientos para un matrimonio
demostró ser muy valioso para esta pareja:
“Mi esposa y yo llevamos más de doce
años felizmente casados. Antes de casarnos,
nos sentamos e hicimos unas escalas de
admin juntos, asegurándonos de que estas
fueran en la misma dirección. El resultado ha
sido un matrimonio muy estable y satisfactorio, sin riñas ni peleas ni ninguno de los
muchos problemas maritales habituales”.
U
n artista de diseño gráfico que trabajaba en un ajetreado estudio de diseño fue
capaz de llevar a cabo un gran volumen de
trabajo sin dispersarse con las muchas exigencias y proyectos diferentes que tenía
entre manos.
“Sin un plan de batalla diario (¡incluso
para los días libres!) me perdía y me dispersaba. Escribiendo un plan de batalla
correcto, minucioso y realizable para cada
semana y día, soy capaz de cumplir con
todas aquellas cosas que quiero y necesito
llevar a cabo. Es realmente increíble cuánto
orden ha puesto en mi vida este sólo dato
básico de Scientology”.
42
A
una mujer australiana le fue posible
hacer realidad un sueño usando la tecnología de administración del Sr. Hubbard.
“Hice una escala de admin para mi vida
personal y plasmé cada paso de ella, incluyendo un programa para crear un
matrimonio con éxito.
“Después de unas tres o cuatro semanas, nada había ocurrido y me dije a mí
misma (estúpidamente): ‘Esto no funciona’.
¡Entonces me di cuenta de que no estaba
haciendo mi programa! Empecé a ejecutar
los objetivos que había establecido. Requirió
algo de confrontación por mi parte pero me
acerqué a mi primer ‘hombre potencial’ y le
dije valientemente que quería llegar a conocerle. Ya había imaginado que me dijera:
‘Bueno, me gustas mucho, pero sólo como
amiga’. Claro que yo ya había ensayado mi
respuesta: ‘De acuerdo, está bien. Sólo
estaba probando’.
“Bueno, para mi sorpresa, él dijo: ‘Oye,
eso parece una buena idea. Lleguemos a
conocernos’.
“¡Yo estaba en shock!
“Continué con el resto de los objetivos
del programa que había diseñado. El resultado final es que estoy casada con un gran
chico que es todo lo que yo podía desear; ya
llevamos nueve años felizmente casados.
“Cuando hace poco miré de nuevo esa
primera escala de admin (¡por supuesto la
conservé!), vi que había conseguido todos
los puntos que había establecido y más.
“Esta es un fragmento estupendo de tecnología que funciona de maravilla”.
GLOSARIO
aberración: desviación del pensamiento o
de la conducta racional; pensamiento o
conducta irracional. Básicamente significa
errar, cometer equivocaciones o más específicamente, tener ideas fijas que no son
verdaderas. La palabra se usa también en
su sentido científico. Significa desviarse de
una línea recta. Si una línea debe ir de A a
B, si está aberrada, iría de A a algún otro
punto, a algún otro punto, a algún otro
punto, a algún otro punto, a algún otro punto
hasta llegar finalmente a B. Tomado en este
sentido, significaría la falta de rectitud o el
ver las cosas en forma torcida; por ejemplo,
un hombre ve un caballo pero cree ver un
elefante. La conducta aberrada sería una
conducta equivocada o que no está apoyada
por la razón. La aberración es lo contrario a
la cordura. Del latín aberrare, desviarse; del
latín ab, alejarse de, errare, andar errante.
punto positivo: una de entre un conjunto
de condiciones que existen cuando una
situación o circunstancia es lógica. Los puntos
positivos muestran donde existe lógica y
donde marchan bien las cosas o es probable
que lo hagan.
Scientology: una filosofía religiosa aplicada
que desarrolló L. Ronald Hubbard. Es el
estudio y tratamiento del espíritu con relación
a sí mismo, los universos y otros seres vivos.
La palabra Scientology viene del latín scio,
que significa “saber” y la palabra griega logos,
que significa “la palabra o forma exterior por
la cual el pensamiento interior se expresa y
se da a conocer”. Así, Scientology significa
“saber cómo saber”.
terminal: una persona, punto o posición que
puede recibir, transmitir o enviar comunicación.
confrontar: encarar sin arredrarse (asustarse,
intimidarse) o evadirse. La capacidad de confrontar es en realidad la capacidad de estar ahí
con comodidad y percibir.
tiempo presente: instante del ahora, que se
convierte en el pasado tan rápidamente como
se observa. Es un término que se aplica libremente al entorno que existe en el ahora.
línea de comunicación: la ruta a través de la
cual la comunicación viaja de una persona a
otra.
triunfo: el logro de cualquier mejoría deseada.
Ejemplos de triunfos serían una persona que
aumentase su capacidad para comunicarse,
que experimentase un sentimiento mayor
de bienestar o que adquiriese más certeza
sobre algún área de su vida. En los ejercicios
de entrenamiento, cuando un estudiante ha
alcanzado el punto en el que puede hacer
un ejercicio, y su habilidad y destreza para
hacerlo son estables, se da el nombre de
triunfo mayor estable a una ganancia significativa y duradera.
porqué: razón o causa; la verdadera razón de
la situación positiva o no óptima.
punto fuera: cualquiera de entre un conjunto
de formas específicas en que la transmisión de
la información o una situación se pueden
volver ilógicas. Cualquier dato singular que se
ofrece como verdadero y que en realidad se
encuentra que es ilógico.
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ACERCA DE
L. RONALD HUBBARD
N
inguna afirmación resultaría más correcta para definir la vida de L. Ronald
Hubbard que su simple declaración de principios: “Me gusta ayudar a los demás,
y mi mayor felicidad en la vida consiste en ver a una persona libre de las sombras
que oscurecen sus días”. Detrás de esas palabras capitales se yergue toda una
existencia de servicio a la humanidad y un legado de sabiduría que permite que
cualquiera sea capaz de conseguir sus añorados sueños de felicidad y liberación
espiritual.
Nacido en Tilden, Nebraska el 13 de marzo de 1911, su camino de descubrimientos y dedicación hacia sus semejantes empezó a una edad muy temprana.
Escribió sobre su juventud: “Yo quería que las demás personas fueran felices y no
podía comprender por qué no lo eran”; y en eso se basan los sentimientos que
guiarían por largo tiempo sus pasos. A los diecinueve años, ya había recorrido más
de cuatrocientos mil kilómetros y examinado las culturas de Java, Japón, La India
y Filipinas.
De regreso a Estados Unidos en 1929, Ronald volvió a sus estudios y estudió
matemáticas, ingeniería y la entonces nueva disciplina de la física nuclear, proporcionando todas ellas instrumentos vitales para sus continuas investigaciones. Para
financiar esa investigación, Ronald inició una carrera literaria a comienzos de la
década de los treinta, y enseguida se convirtió en uno de los autores más leídos de
la ciencia ficción popular. Sin embargo, nunca perdió de vista su objetivo primordial, y continuó su investigación básica a través de numerosos viajes y
exploraciones.
Con la llegada de la Segunda Guerra Mundial, se alistó en la armada norteamericana en calidad de alférez de navío y sirvió como capitán de corbetas
antisubmarinas. Las lesiones sufridas durante los combates le dejaron parcialmente
ciego y mutilado, y en 1945 se le diagnosticó una minusvalía permanente. Sin
embargo, gracias a las aplicaciones de sus teorías sobre la mente, no sólo fue capaz
de ayudar a sus compañeros de servicio, sino también de recuperar su propia salud.
44
Tras cinco años más de investigaciones intensivas, Ronald presentó al mundo
sus descubrimientos en Dianética: El poder del pensamiento sobre el cuerpo.
Como primer manual divulgador acerca de la mente humana, expresamente
escrito para el hombre de la calle, Dianética inició una nueva era de esperanza
para la humanidad; y para el autor, una nueva fase de su vida. Sin embargo,
Ronald no abandonó su investigación y, sistematizando cuidadosamente
descubrimiento tras descubrimiento hasta finales del 51, nació la filosofía
religiosa aplicada de Scientology.
Como Scientology explica la vida en conjunto, no hay aspecto de la existencia
del hombre que no fuera abordado por la obra subsiguiente de L. Ronald Hubbard.
Residiendo tanto en Estados Unidos como en Inglaterra, su continua investigación
produjo soluciones a males sociales tales como los estándares educativos en declive
y la pandemia de la drogadicción.
En total, las obras de L. Ronald Hubbard sobre Dianética y Scientology totalizan
cuarenta millones de palabras de conferencias grabadas, libros y escritos. Juntas,
constituyen el legado de una vida que terminó el 24 de enero de 1986. Sin embargo,
el fallecimiento de L. Ronald Hubbard de ninguna manera constituyó un fin; ya
que con cien millones de sus libros en circulación y millones de personas que
aplican diariamente sus tecnologías para mejorar, se puede decir, verdaderamente,
que el mundo todavía no tiene un amigo mejor. I
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NEW ERA® Publications International ApS
Store Kongensgade 53
1264 Copenhague K, Dinamarca
ISBN 87-7968-164-6
© 1994, 2001 L. Ronald Hubbard Library.
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