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ARTICLE IN PRESS
Gac Sanit. 2009;23(3):250–252
Nota metodológica
Cuadro de mando integral en el laboratorio clı́nico:
indicadores de perspectiva interna del negocio
Maria Salinas La Casta a,, Emilio Flores Pardo b y Joaquı́n Uris Selles b
a
b
Hospital Universitario de San Juan, Alicante, España
Departamento de Salud Pública y Medicina Preventiva, Universidad de Alicante, España
I N F O R M A C I Ó N D E L A R T Í C U L O
R E S U M E N
Historia del artı́culo:
Recibido el 13 de mayo de 2008
Aceptado el 25 de septiembre de 2008
On-line el 5 de marzo de 2009
Objetivo: proponer un sistema de indicadores como instrumento de dirección para el laboratorio clı́nico,
desde la perspectiva de gestión interna de un cuadro de mando integral.
Material y métodos: los indicadores se obtienen de distintas fuentes, a través de registros internos del
sistema informático del laboratorio, control externo de calidad de la Generalitat Valenciana. Se muestran
los resultados de los indicadores de proceso analı́tico (proporción) de un año.
Resultados: se proponen indicadores de gestión interna (divididos en proceso, adecuación y control de
calidad). Los indicadores de proceso muestran una progresiva mejora desde su establecimiento.
Conclusión: tras un año de utilización de los indicadores de proceso analı́tico de un cuadro de mando
integral en el laboratorio, los resultados obtenidos validan su utilidad como instrumento para la gestión del
laboratorio.
& 2008 SESPAS. Publicado por Elsevier España, S.L. Todos los derechos reservados.
Palabras clave:
Cuadro de mando integral
Laboratorio clı́nico
Gestión
The balanced scorecard used as a management tool in a clinical laboratory:
internal business processes indicators
A B S T R A C T
Keywords:
Balanced scorecard
Clinical laboratory
Management quality
Objective: to propose a set of indicators as a management tool for a clinical laboratory, by using the
balanced scorecard internal business processes perspective.
Material and methods: indicators proposed are obtained from different sources; external proficiency
testing of the Valencia Community Government, by means of internal surveys and laboratory information
system registers. One year testing process proportion indicators results are showed.
Results: internal management indicators are proposed (process, appropriateness and proficiency testing).
The process indicators results show gradual improvement since its establishment.
Conclusion: after one years of using a conceptually solid Balanced Scorecard Internal business processes
perspective indicators, the obtained results validate the usefulness as a laboratory management tool.
& 2008 SESPAS. Published by Elsevier España, S.L. All rights reserved.
Introducción
Con el fin de contener el gasto sanitario, manteniendo o
aumentando la calidad, se han aplicado modelos empresariales a
las organizaciones sanitarias, como los sistemas de gestión de la
calidad con la Norma ISO 9001 y el desarrollo del Modelo Europeo
para la Excelencia en la Gestión (EFQM)1,2.
Kaplan y Norton3 demostraron que no sólo debe gestionarse
con los indicadores económicos y financieros, sino que es
imprescindible monitorizar los relacionados con la gestión interna
y la perspectiva del cliente y del profesional de la organización.
Denominaron a la visión global de estas cuatro perspectivas
‘‘cuadro de mando balanceado o integral’’, que consiste en el
conjunto de indicadores clave de las distintas perspectivas:
económico-financiera, gestión interna del negocio, cliente y
profesional. El cuadro de mando integral dispone de indicadores
con monitorización continua en el tiempo y se muestran a los
profesionales a intervalos regulares, con sus metas y objetivos,
para la mejora continua de la organización4.
Autor para correspondencia.
Correo electrónico: Salinas_mar@gva.es (M. Salinas La Casta).
El objetivo del presente trabajo es proponer distintos indicadores del laboratorio clı́nico desde la perspectiva de gestión
interna del cuadro de mando integral, validando en la práctica la
utilidad de algunos de ellos como herramienta de gestión y mejora
continua, en un laboratorio que funciona con un sistema de
calidad certificado y acorde con la Norma ISO 9001:2000.
Material y métodos
El laboratorio del Hospital Universitario de San Juan atiende a
pacientes ingresados, de consultas externas, de atención primaria
y en urgencias. En el año 2007 realizó más de dos millones de
pruebas de hematologı́a y de bioquı́mica. Dispone de un sistema
de gestión de la calidad certificado en ISO 9001:2000 desde el año
2004.
Las muestras de atención primaria son transportadas por el
servicio de mensajerı́a hasta la unidad de recepción de muestras
del laboratorio, donde junto con las de los enfermos ingresados y
de consultas externas se distribuyen a las distintas unidades
funcionales (hematimetrı́a, bioquı́mica automatizada, inmunoanálisis y orinas). Los datos obtenidos los valida el facultativo del
0213-9111/$ - see front matter & 2008 SESPAS. Publicado por Elsevier España, S.L. Todos los derechos reservados.
doi:10.1016/j.gaceta.2008.09.005
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M. Salinas La Casta et al / Gac Sanit. 23 (2009) 250–252
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Tabla 1
Indicadores estratégicos de proceso, adecuación y control. Se muestra el nombre de los indicadores estratégicos de proceso, de adecuación de la demanda y de control de
calidad analı́tico, ası́ como la fuente de registro de donde se obtiene la información (SIL: sistema informático del laboratorio; R: registro de un dato demográfico; PL:
planillas de registro; PI: prueba indicador; RC: resultados codificados; CCEGV: control de calidad externo de la Generalitat Valenciana), la construcción del indicador y la
periodicidad con que se mide
Proceso
Adecuación
Control analı́tico
Indicador
Fuente de registro
Construcción
Periodicidad
Transporte
Registro demográfico
Registro de pruebas
Manual (PL)
Informático (R)
Informático (PI)
Mensual
Mensual
Mensual
Incidencias en muestras
preanalı́ticas
Analı́tica rutina
Postanalı́tica rutina
Urgencias
Adecuación global
atención primaria
Informático (RC)
Adecuación urgencias
Adecuación
postintervención
Informático
Informático
Rutina
Urgencias
Manual (CCEGV)
Manual (CCEGV)
Dı́as hora fuera horario prefijado/total dı́as
Solicitudes sin edad/total solicitudes
Solicitudes inmunoanálisis con prueba mal registrada/total
solicitudes inmunoanálisis
Tubo hematologı́a con muestra coagulada, insuficiente o no
disponible/total hemogramas
Validación tirotropinas AP en el dı́a/total tirotropina
Impresión tirotropina PI en el dı́a/total tirotropinas validadas
Minutos respuesta troponina
No solicitudes de colesterol-HDL o tiroxina libre/No solicitudes de
%
%
colesterol total o tirotropina
Creatina cinasa o proteı́na C reactiva solicitadas/TNI o glucosa
No solicitudes de velocidad de sedimentación globular por
%
hemograma solicitado tras quitarla del volante solicitud
Sesgo
Datos reportados menor a 2 desviaciones estándar
Sesgo
Datos reportados menor a 2 desviaciones estándar
Informático
Informático
Informático
Informático
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Anual
Anual
Anual
Anual
laboratorio y automáticamente pueden ser consultados en la
intranet por los médicos de los centros de salud y de consultas
externas.
Se proponen los indicadores de un cuadro de mando integral,
desde la perspectiva de gestión interna, calculados a partir de
variables que se registran a diario en la ficha de cada paciente del
sistema informático del laboratorio, como registro de un dato
demográfico, como resultado codificado de la prueba en caso de
una incidencia de muestra, como el propio resultado de la prueba
o como una prueba indicador con resultado automático que no se
imprime, que indica una incidencia ocurrida, registrada en la ficha
del paciente. Todos estos registros se recogen mensualmente del
sistema informático del laboratorio mediante una aplicación
informática automática (Omnium, Roche Diagnostic), se exportan
a una hoja de cálculo, donde se construyen los indicadores, y con
un programa estadı́stico se procede a su tratamiento para
construir gráficos de control estadı́stico del proceso y determinar
los lı́mites naturales de los procesos. Se muestran los resultados
mensuales de un indicador de cada unidad funcional del
laboratorio (desde enero de 2007 hasta abril de 2008); desde
mayo de 2007 los resultados se han remitido a las distintas
unidades.
analı́tico en cada unidad funcional se propone, de una o más
pruebas clave, un indicador que refleje el número de pruebas
validadas a las 15 h del dı́a de la extracción, en relación al total, en
porcentaje y por cliente. De proceso postanalı́tico proponemos el
porcentaje de cada una de las pruebas clave impresas respecto a
las validadas, y el resultado crı́tico. En el laboratorio de urgencias
consideramos el tiempo de respuesta en minutos de la troponina,
global y por turnos. Mostramos los resultados de una prueba clave
de cada unidad funcional: hemograma, tirotropina, ferritina,
antı́geno carcinoembrionario y sistemático de orina en pacientes
de atención primaria (Fig. 1).
Como indicadores de adecuación se proponen los globales por
tipo de cliente: en atención primaria las determinaciones de la
relación colesterol-HDL o de tiroxina libre solicitadas respecto a las
de colesterol total o tirotropina, y en el laboratorio de urgencias el
número de determinaciones de creatina cinasa o proteı́na C
reactiva solicitadas respecto a las de troponina o glucosa. Y los
indicadores postintervención, similares a los anteriores, tras la
intervención elegida para adecuar de la demanda.
Los indicadores relacionados con la calidad analı́tica se extraen
del informe mensual y anual de control de calidad externo de la
Generalitat Valenciana5 (desviación estándar y sesgo).
Resultados
Discusión
Los indicadores de gestión interna propuestos son de proceso,
de adecuación de la demanda y de control de calidad analı́tica
(tabla 1).
Los indicadores de proceso de transporte miden los dı́as que el
mensajero incumple la hora de llegada fijada, respecto al total de
dı́as. Los indicadores de proceso preanalı́tico incluyen el número
de solicitudes sin edad del paciente, el número de peticiones en
que se han solicitado pruebas de inmunoanálisis y han sido mal
registradas, y proponemos indicadores en cuatro muestras: de
hematologı́a y coagulación (coaguladas, insuficientes y no disponibles), de bioquı́mica (hemolizadas y no disponibles) y de orina
(no disponibles), siendo el numerador la suma de las incidencias
en cada muestra y el denominador el total de cada una de las
muestras, y el resultado se expresa en porcentaje. De proceso
Se ha tratado de exponer exhaustivamente los indicadores
posibles a lo largo de todo el proceso del laboratorio. La clave de
los mostrados es que sus registros son necesarios para el trabajo
diario, es decir, aprovechamos registros imprescindibles para la
realización de la labor diaria como registros de calidad. Implica
una recogida sistemática y unos resultados reales. Son todos
mensuales y comprenden todas las etapas del proceso del
laboratorio6,7. Destaca la mejora de los indicadores de proceso
analı́tico desde su entrega mensual a cada unidad. El facultativo
responsable de cada unidad funcional recibe mensualmente los
resultados y los objetivos para el mes siguiente, que se pactan
según el histórico de resultados (gráficos de control), cliente (es
más estricto para enfermos ingresados) o recomendados por
sociedad cientı́fica (tiempo de respuesta de troponina). Todo el
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M. Salinas La Casta et al / Gac Sanit. 2009;23(3):250–252
100
90
80
70
60
50
40
TSH
Ferritina
Sedimento
CEA
Hemograma
30
20
10
No mostramos sólo un modelo teórico de indicadores de
gestión interna del cuadro de mando integral, sino los efectos del
uso continuado de unos indicadores, y afirmamos que el modelo
funciona. El personal de la organización tiene claro su objetivo
inmediato, al conocer sus propios indicadores mensuales y sus
objetivos9 para el mes siguiente. Creemos fundamental, en una
organización pública, como primer paso, el establecimiento de un
sistema de calidad en el cual se articularán la misión, la visión y la
polı́tica de calidad, y que lógicamente generará sus registros e
indicadores; y como segundo paso, el conjunto de indicadores por
los que se monitoriza la mejora continua de la calidad, que es
factible, útil, fácil y práctico, tal como demostramos, enmarcarlo
en un cuadro de mando integral.
0
il
ero brero arzo Abr
M
Fe
En
yo unio Julio osto
bre ubre bre bre nero brero arzo
J
E Fe
M
Ag ptiem Oct viem iciem
e
D
No
S
Ma
Figura 1. Evolución de indicadores de proceso analı́tico de rutina. Se muestra la
evolución mensual de algunos indicadores de proceso analı́tico que representan el
porcentaje de pruebas clave para el funcionamiento de las unidades funcionales
(tirotropina, ferritina, sedimento urinario, antı́geno carcinoembrionario y hemograma) que son validadas en el dı́a en las muestras que proceden de los centros de
atención primaria.
‘‘juego’’ de entrega mensual de indicadores cambia la cultura de
una organización, pues en un proceso realizado por etapas, y
medida cada etapa, el propio trabajador se exige a sı́ mismo en
aras de la siguiente y exige al previo, y se establece una
competencia ‘‘sana’’ que en última instancia beneficia al paciente.
Al no disponerse de indicadores de eficiencia del laboratorio8,
los de adecuación de la demanda son imprescindibles en una
organización pública donde los recursos son limitados, y creemos
oportuno establecerlos por cliente.
Es muy importante mostrar unos pocos indicadores clave de
calidad analı́tica globales en el cuadro de mando integral.
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