plan estrategico institucional

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
CELEC EP
2011 - 2015
INDICE
1.- INTRODUCCION ........................................................................................................................ 3
2.- PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL CELEC EP ....................................................................... 4
3.- POLITICAS PARA LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO .................................................. 4
4.- VISION 2015 Y MISION CELEC EP MATRIZ ................................................................................ 5
MISIÓN CELEC EP – ELECTROGUAYAS ........................................................................................... 5
MISIÓN CELEC EP – HIDRONACIÓN ............................................................................................... 5
MISIÓN CELEC EP – HIDROAGOYÁN .............................................................................................. 5
MISIÓN CELEC EP – HIDROPAUTE ................................................................................................. 5
MISIÓN CELEC EP – TERMOESMERALDAS ..................................................................................... 5
MISIÓN CELEC EP – TERMOPICHINCHA......................................................................................... 6
MISIÓN CELEC EP – TRANSELECTRIC ............................................................................................. 6
5.- PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES............................................................................... 7
6.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS ....................................................................................................... 7
7.- MAPA ESTRATEGICO DE CELEC EP ........................................................................................... 9
8.- FORMULAS ESTRATEGICAS DE LOS OBJETIVOS ..................................................................... 10
9.- POLITICAS ESTRATEGICAS CORPORATIVAS ............................................................................ 11
10.- DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA A LAS UNIDADES DE NEGOCIOIDADES DE NEGOCIO ....... 12
11.- CUADRO DE INDICADORES PARA LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS ...................................... 13
12.- MODELO ESTRATEGICO ....................................................................................................... 15
ANEXO No. 1: INFORME FINAL PROCESO CONSULTORÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO
DE CELEC EP ................................................................................................................................. 16
ANEXO No. 2: ANÁLISIS FODA Y AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA ........................................ 18
ANEXO No. 3: FORMATO PLAN DE ACCIÓN Y PLANES DE ACCIÓN ............................................. 26
ANEXO No. 4: ESQUEMA DE SEGUIMIENTO ............................................................................... 28
2
1.- INTRODUCCION
Las organizaciones a nivel mundial, se encuentran en un proceso de cambio
permanente, y la implementación de herramientas técnicas administrativas como lo es la
planificación estratégica, permitirá proyectar su gestión de mejor forma, en un entorno
siempre cambiante, donde puedan dar respuestas claras y oportunas, así como poder
satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes.
La Planificación Estratégica es una excelente herramienta de gestión empresarial,
cuando se la usa adecuadamente y se la comprende en su verdadero contexto. La
ejecución de la estrategia depende de factores internos y externos; y, las autoridades
deben demostrar su liderazgo, evaluando continuamente las premisas que dieron lugar a
las definiciones estratégicas e identificando los cambios que se produzcan en el entorno
y que puedan tener efecto en la organización y en la consecución de sus planes
propuestos. Conforme la estrategia va siendo ejecutada, la organización debe afinar sus
criterios y re-planificar continuamente en función de las desviaciones internas y
externas que sean identificadas.
En el caso de CELEC EP; las políticas para la elaboración del plan estratégico y el plan
estratégico propiamente dichos, aparte de ser el camino a seguir para la consecución de
los objetivos y metas propuestas, permitirá medir el grado de cumplimiento de la
gestión de la Corporación y evaluar su desenvolvimiento, de acuerdo a lo establecido en
el Artículo No. 9, numeral 6) de la Ley Orgánica de Empresas Públicas.
Para facilitar el proceso de elaboración del Plan Estratégico de CELEC EP, NOVATECH Sistema
de Mejoramiento Continuo Cía. Ltda., fue contratada para tal efecto, pues nuestra
metodología, ha sido utilizada en empresas tanto de producción como de servicios. Esta
metodología, se caracteriza principalmente por ser incluyente, participativo, integrador y
motivador; que en el caso particular de CELEC EP, nos favoreció para la aceptación y
empoderamiento de los resultados por parte de autoridades y de los funcionarios de la Matriz
y de las Unidades de Negocio.
Al ser la CELEC EP, una organización que tiene poco tiempo de vida y sus retos son
gigantescos; es una entidad que no puede descansar, y está llamada a ser una de las
empresas públicas más importantes y fundamentales en el desarrollo del país. La
integridad institucional, el liderazgo, el equipo profesional son temas claves para el
logro de su estrategia, al igual que el apoyo económico que pueda recibir de las
autoridades.
Para NOVATECH Sistema de Mejoramiento Continuo Cía. Ltda., es gratificante el poder
presentar un trabajo completo, consensuado y aceptado por las principales autoridades de la
CELEC EP; conscientes que lo plasmado en el mismo, será la línea de acción que la Corporación
deberá seguir en Unidades de Negocio campo técnico de alta complejidad y que es el puntal
para el desarrollo económico y social del Ecuador.
A continuación, se presenta el Plan Estratégico de CELEC EP consolidado; además, de
la información complementaria; descripción detallada de la metodología de trabajo
seguida y más actividades desarrolladas durante el proceso de ejecución de la
planificación estratégica en la Corporación; información que consta en anexos adjuntos
al presente. (Ver Anexo No. 1).
3
2.- PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL CELEC EP
El gráfico siguiente presenta Unidades de Negocio esquema de la metodología del
Modelo Estratégico utilizada:
Modelo Estratégico
R
logros
OS
S
CIPI
ALE
PRIN AMENT
D
FUN ÍT ICAS
L
Y PO
MISION
AREAS DE
INICIATIVA
ESTRATEGICA
Hito
Estratégico
Acciones
VISION
Hito
Estratégico
Hito
Estratégico
S
LE
OS TA
I
P
CI E N
IN AM CAS
R
P ND ITI
FU POL
Y
tiempo
SITUACIÓN
ACTUAL
Horizonte de Planificación
Para el desarrollo del modelo estratégico; y, la estructuración y obtención de los
fundamentos estratégicos, se realizaron en base los análisis FODA y de áreas
estratégicas de CELEC EP, el mismo que se lo puede observar en el Anexo No. 2.
3.- POLITICAS PARA LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO
1. Asegurar el alineamiento con las Normas Constitucionales y Legales, el Plan Nacional
para el Buen Vivir, las Políticas Sectoriales e Intersectoriales, y el Plan Maestro de
Electrificación.
2. Establecer Unidades de Negocio horizonte de 5 años para el desarrollo del Plan
Estratégico.
3. Plantear objetivos ambiciosos y factibles de alcanzar de acuerdo a los recursos
disponibles y al plazo previsto.
4. Asegurar una visión integral y compartida de toda la Corporación (oficina Matriz y
Unidades de Negocio).
5. Desarrollar la planificación en base a las responsabilidades actuales de la Corporación,
considerando los desafíos que se avizoran, como la incorporación de la Distribución.
6. Promover la participación de los distintos actores en el debate, fomentando el
compromiso para el cumplimiento del Plan Estratégico.
7. Gestionar los instrumentos metodológicos y herramientas que permitan dar
continuidad al proceso de Planificación Estratégica y sus futuras actualizaciones.
4
4.- VISION 2015 Y MISION CELEC EP MATRIZ
El grupo de trabajo, mediante dinámicas, en la definición del texto de su Visión, llegó a
la siguiente redacción, considerando Unidades de Negocio horizonte de tiempo de 5
años.
“Ser la empresa pública líder que garantiza la soberanía eléctrica e impulsa el
desarrollo del Ecuador.”
Luego del análisis respectivo y la discusión en los grupos, los participantes del taller
decidieron el texto de la Misión como sigue:
“Generamos bienestar y desarrollo nacional, asegurando la provisión de energía
eléctrica a todo el país, con altos estándares de calidad y eficiencia, con el aporte de su
talento humano comprometido y competente, actuando responsablemente con la
comunidad y el ambiente”
Como productos adicionales al ejercicio estratégico de la Corporación, a continuación
se presentan las misiones de cada una de las Unidades de Negocio, que fueron
discutidas y obtenidas en consenso con cada una de ellas:
MISIÓN CELEC EP – ELECTROGUAYAS
“Contribuimos al buen vivir, produciendo energía eléctrica con alta disponibilidad y
confiabilidad, propendiendo al mínimo costo, con altos estándares de calidad del
servicio, minimizando el impacto ambiental y desarrollando una gestión empresarial
efectiva con el aporte de su talento humano”.
MISIÓN CELEC EP – HIDRONACIÓN
“Generamos energía eléctrica limpia,
confiable y de calidad, con responsabilidad social, optimizando los recursos renovables,
con el aporte del talento humano especializado y altamente comprometido,
contribuyendo al bienestar del país”.
MISIÓN CELEC EP – HIDROAGOYÁN
“Contribuimos al desarrollo integral del país generando energía eléctrica con calidad
y eficiencia, mediante el aprovechamiento óptimo y responsable de los recursos
naturales, con el aporte de su talento humano comprometido y competente, enmarcados
en el respeto a la comunidad y el ambiente”.
MISIÓN CELEC EP – HIDROPAUTE
“Generamos bienestar y desarrollo nacional como la mayor generadora de CELEC
EP, mediante la ejecución de proyectos y la provisión de energía eléctrica de fuentes
renovables, con altos estándares de calidad y eficiencia, responsabilidad social y el
aporte de su talento humano altamente comprometido y competente, respetando y
protegiendo el ambiente”.
MISIÓN CELEC EP – TERMOESMERALDAS
“Generamos bienestar y desarrollo nacional, mediante la producción de energía
termoeléctrica con altos estándares de eficiencia, eficacia y calidad, con el aporte de su
talento humano comprometido y competente, actuando responsablemente con sus
colaboradores, la comunidad y el ambiente”.
5
MISIÓN CELEC EP – TERMOPICHINCHA
“Contribuimos al bienestar y desarrollo nacional, mediante la producción de energía
eléctrica con altos índices de disponibilidad, confiabilidad y eficiencia, con su talento
humano comprometido y competente, actuando responsablemente con la comunidad y
el ambiente”.
MISIÓN CELEC EP – TRANSELECTRIC
“Garantizamos al país el servicio público de transmisión de energía eléctrica,
respondiendo a los principios de calidad, eficiencia, accesibilidad y continuidad, con
responsabilidad social y ambiental”.
6
5.- PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES
o
o
o
o
o
Compromiso: Honramos todas nuestras responsabilidades como un deber cívico
con la Patria, impulsados por nuestra lealtad con la misión de CELEC EP. La mejor
medida de nuestro trabajo, es la consecución de los objetivos buscados, en el
marco de las políticas institucionales y de nuestros valores y principios.
Trabajo en equipo: Actuamos en la unidad, sabiendo que la integración sin
barreras y coordinada de nuestros esfuerzos es superior a la suma de los aportes
individuales. El poder de nuestra inteligencia colectiva es superior a la magnitud de
nuestros retos.
Integridad: Nuestras acciones, decisiones y resultados están siempre enmarcados
en la legalidad, oportunidad y ética, enfrentando con decisión la corrupción en
todas sus formas.
Responsabilidad Socio-ambiental: Proveemos bienestar y desarrollo a nuestros
clientes, a todos los colaboradores de la empresa y sus familias, a nuestros
proveedores y socios de negocios, a las comunidades en que actuamos y a la
sociedad en general, equilibrando el progreso con la preservación de la naturaleza
y el ambiente.
Pasión por la excelencia: Generamos ideas para la eficacia, eficiencia e innovación
de nuestros servicios y gestión. Nos exigimos nuestro mayor esfuerzo a nivel
técnico, administrativo y directivo. Estamos permanentemente aprendiendo y
actualizando nuestras competencias. Actuamos proactivamente en nuestras
decisiones.
6.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Los objetivos estratégicos, discutidos y formulados para definir la dirección que la
Corporación tomará para la consecución de su visión propuesta, fueron estructurados a
las perspectivas del Mapa Estratégico, de acuerdo a las siguientes perspectivas:
Desarrollo, Procesos, Financiera; y, clientes y comunidad.
A continuación se listan los objetivos estratégicos, organizados de acuerdo a las
perspectivas del mapa estratégico a cual corresponden.
 DIMENSION DE LA COMUNIDAD:
Objetivo Estratégico 1: Lograr Unidades de Negocio
responsable que satisfaga las necesidades de la comunidad.
abastecimiento
eléctrico
 DIMENSION ECONOMICA / FINANCIERA:
Objetivo Estratégico 2:
Racionalizar los costos
Objetivo Estratégico 3:
Incrementar los Ingresos
 DIMENSION DE PROCESOS INTERNOS:
Objetivo Estratégico 4:
Asegurar la Sustentabilidad Financiera de CELEC EP
Objetivo Estratégico 5:
Maximizar la disponibilidad y confiabilidad del sistema
eléctrico nacional bajo estándares de calidad y eficiencia
7
Objetivo Estratégico 6:
Incrementar la oferta del servicio eléctrico para abastecer
la demanda y ampliar la cobertura, mejorando la reserva
y cambiando la estructura de la Matriz Energética
 DIMENSION DE DESARROLLO Y APRENDIZAJE:
Objetivo Estratégico 7:
Consolidar la gestión organizacional
Objetivo Estratégico 8:
Desarrollar el Talento Humano
Objetivo Estratégico 9:
Modernizar la Plataforma Tecnológica
Objetivo Estratégico 10:
Preparar esquema para incorporar la Distribución
8
7.- MAPA ESTRATEGICO DE CELEC EP
Con estas definiciones, se estructuró el Mapa Estratégico de la Corporación, alineando
los Objetivos Estratégicos de las diferentes dimensiones, hacia el logro de la Visión de
la Organización, recordando que, a lo largo de la ejecución, la Misión debe acompañar
en cada una de las acciones. Como se podrá observar, la ubicación de las dimensiones
clásicas de Unidades de Negocio Mapa Estratégico fue modificada para adaptar su
concepto a la realidad de una empresa pública de servicio, como es CELEC EP.
GARANTIZAR
ABASTECIMIENTO
ELÉCTRICO
RACIONALIZAR
COSTOS
Económico
Desarrollo
MAXIMIZAR LA
DISPONIBILIDAD Y
CONFIABILIDAD DEL SEN
PREPARAR
ESQUEMA PARA
INCORPORAR
DISTRIBUCION
MODERNIZAR LA
PLATAFORMA
TECNOLOGICA
INCREMENTAR
INGRESOS
ASEGURAR LA
SUSTENTABILIDAD
FINANCIERA
CONSOLIDAR LA
GESTIÓN
ORGANZIACIONAL
INCREMENTAR LA
OFERTA DEL SERVICIO
ELÉCTRICO
DESARROLLAR
EL TALENTO
HUMANO
MISIÓN
Comunidad
Procesos
VISION 2015
Ser la empresa pública líder,
que garantiza la soberanía
eléctrica e impulsa el
desarrollo del Ecuador
Generamos bienestar y desarrollo nacional, asegurando la provisión de
energía eléctrica a todo el país, con altos estándares de calidad y eficiencia,
con el aporte de su talento humano comprometido y competente,
actuando responsablemente con la comunidad y el ambiente.
MAPA
ESTRATÉGICO
9
8.- FORMULAS ESTRATEGICAS DE LOS OBJETIVOS
# PERSPECTIVA
1
2
COMUNIDAD
FINANCIERA /
ECONÓMICA
OBJETIVO ESTRATEGICO
GARANTIZAR UN ABASTECIMIENTO
ELÉCTRICO RESPONSABLE QUE
SATISFAGA LAS NECESIDADES DE LA
COMUNIDAD
INCREMENTAR LOS INGRESOS
FORMULAS ESTRATEGICAS
1.1 Evaluar el nivel de aceptación de la comunidad a la gestión de CELEC EP.
1.2 Posicionar la imagen corporativa de CELEC EP a nivel nacional.
1.3 Promover acciones de responsabilidad social ante la comunidad.
2.1 Incrementar la recaudación de la Operación de la Corporación; y, ejecutar las acciones necesarias
para asegurar el pago oportuno.
2.2 Realizar acciones para reducir la cartera vencida de la Corporación.
3
FINANCIERA /
ECONÓMICA
RACIONALIZAR COSTOS
Nota: las fórmulas estratégicas para este objetivos están desarrolladas en los otros objetivos
4.1 Proponer y promover la aplicación de un modelo de sustentabilidad financiera.
4.2 Promover la definición de un marco legal para la sustentabilidad financiera.
4
PROCESOS
ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD
FINANCIERA
4.3 Establecer mecanismos de relación con niveles de decisión.
4.4 Desarrollar nuevas oportunidades de productos y servicios, considerando el impacto, fortalezas
internas y beneficios económicos.
4.5 Investigar otras fuentes de financiamiento para proyectos.
5.1 Presupuestar los recursos necesarios para asegurar la operación y manteniento del SNE
5.2 Garantizar la capacidad de generación y transmisión instalada y su reserva; a través del
cumplimiento de los programas de operación y mantenimiento del sistema nacional eléctrico y
verificar su cumplimiento.
5
PROCESOS
MAXIMILAR LA DISPONIBILIDAD Y
CONFIABILIDAD DEL SISTEMA
5.3 Optimizar los procesos operativos y vigilar su cumplimiento de acuerdo a estándares de calidad.
ELÉCTRICO NACIONAL BAJO
ESTÁNDARES DE CALIDAD Y EFICIENCIA 5.4 Modernizar las instalaciones del SNE
5.5 Gestionar los recursos en forma eficiente en la operación y mantenimiento del SNE.
5.6 Asegurar la planificación de la operación y mantenimiento de la Corporaciòn.
6
PROCESOS
INCREMENTAR LA OFERTA DEL SERVICIO
ELÉCTRICO PARA ABASTECER LA
DEMANDA Y AMPLIAR LA COBERTURA,
MEJORANDO LA RESERVA Y
CAMBIANDO LA ESTRUCTURA DE LA
MATRIZ ENERGÉTICA
6.1 Participar en la elaboración del Plan Maestro de Electrificación
6.2 Desarrollar proyectos de generación hidráulica y térmica establecidos en el PME.
6.3 Desarrollar proyectos de transmisión establecidos en el PME.
6.4 Desarrollar proyectos de energía renovable (geotérmico, eólico y solar fotovoltaico)
7.1 Implementar modelos modernos de clasificación de puestos.
7.2 Desarrollar un sistema para reclutar el personal requerido
7.3 Gestionar el manejo técnico de la formación y el desarrollo de las competencias.
7.4 Implementar un modelo de certificación de competencias
7
DESARROLLO
DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO
7.5 Estructurar un plan de carrera
7.6 Estructurar un esquema de gestión del bienestar laboral.
7.7 Desarrollar un sistema de gestión del conocimiento.
7.8 Promover el manejo del cambio como parte de la Gestión.
8.1 Diseñar e implantar un modelo optimo de estructura organizacional.
8.2 Desarrollar la normativa interna alineada con la estrategia.
8
DESARROLLO
CONSOLIDAR LA GESTION
ORGANIZACIONAL
8.3 Implantar un sistema de gestión según normas internacionales.
8.4 Establecer los mecanismos de seguimiento y evaluación de la gestión.
8.5 Mejorar la relación, gestión y compromisos con entidades externas vinculadas con la gestión de la
Corporación.
8.6 Optimizar el proceso de Adquisiciones y alinearlo con las regulaciones actuales
9.1 Incorporar un sistema integrado de información empresarial (ERP II) en CELEC EP
9
DESARROLLO
MODERNIZAR LA PLATAFORMA
TECNOLÓGICA
10
DESARROLLO
PREPARAR ESQUEMA PARA
INCORPORAR LA DISTRIBUCION
9.2 Fortalecer los sistemas de manejo de energía en tiempo real (SCADA, EMS) en CELEC EP.
9.3 Realizar un estudio par la estandarización del diseño y operación de la plataforma tecnológica y de
comunicaciones de CELEC EP.
9.4 Diseñar e implementar un sistema de seguridad de información para la CELEC EP.
10.1 Realizar el análisis jurídico, técnico y administrativo correspondiente.
10.2 Definir el plan de cumplimiento y cronograma de ejecución
10
9.- POLITICAS ESTRATEGICAS CORPORATIVAS
11
10.- DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA A LAS UNIDADES DE NEGOCIOIDADES
DE NEGOCIO
El despliegue de la estrategia a las Unidades de Negocio, busca el alineamiento de las
mismas con la estrategia corporativa propuesta por la Matriz; la misma, se logrará
mediante la construcción permanente de la cadena: Visión  Políticas  Principios y
Valores Objetivos Estratégicos  Fórmulas Estratégicas  Despliegue de los
Objetivos a cada UNIDADES DE NEGOCIO  Desarrollo de Planes de Acción en
cada UNIDADES DE NEGOCIO; con esto se pretende establecer la responsabilidad
que cada Unidades de Negocio aportará para la consecución de los objetivos
estratégicos propuestos por la CELEC EP.
Es importante mencionar que el objetivo “preparar el esquema para el ingreso del sector
de Distribución”, es responsabilidad exclusiva de la Matriz, y por esta razón, no se
encuentra asignada a ninguna Unidad de Negocio.
#
DISTRIBUCION
TRANSELECTRIC
ELECTROGUAYAS
TERMOPICHINCHA
TERMOESMERALDAS
HIDRONACION
HIDROAGOYAN
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1
C
Lograr un abastecimiento eléctrico responsable
que satisfaga los requerimientos de la
comunidad
2
F
Racionalizar costos
3
F
Incrementar Ingresos
P
Maximizar la confiabilidad y disponibilidad del
Sistema Eléctrico Nacional bajo estándares de
calidad
OM
5
P
Incremenar la oferta del servicio eléctrico para
abastecer la demanda y ampliar la cobertura,
mejorando la reserva y cambiando la estructura
de la Matriz Energética
ER/PY/PL
6
P
Asegurar la Sustantabilidad Financiera
FIN/LG
7
D
Desarrollar el Talento Humano
TH
8
D
Consolidar la Gestión Organizacional
DO
9
D
Modernizar la Plataforma Tecnológica
DO
10
D
Preparar esquema para incorporar la Distribución DO
4
HIDROPAUTE
CELEC MATRIZ
Dimensión
El cuadro de despliegue de la estrategia a las Unidades de Negocio es el siguiente:
PY/PL/OM/ER
Este cuadro guió el desarrollo de los planes de acción en cada Unidades de Negocio
para asegurar el alineamiento en el despliegue. Algunos objetivos fueron asignados
directamente a la Matriz para que coordine las acciones respectivas, a pesar de que se
puede tener participación directa de las Unidades de Negocio, como es el caso de
Consolidar la Gestión Organizacional.
La explicación del formato de plan de acción y de los planes de acción de las Unidades
administrativas y de Negocios, se encuentran en el Anexo No. 4.
12
11.- CUADRO DE INDICADORES PARA LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Cada uno de los objetivos estratégicos cuenta con indicadores para dar seguimiento a su
cumplimiento. Los indicadores se encuentran descritos en el cuadro de la siguiente
página. Bajo el esquema de seguimiento planteado, los indicadores se cuantifican tanto
a nivel Corporativo como a nivel de cada Unidades de Negocio, según se apliquen.
Los objetivos corporativos pueden tener varios indicadores de gestión. A su vez, estos
indicadores de gestión se pueden conformar de indicadores que tienen su base en las
Unidades de Negocio. Dado el tipo de trabajo de las Unidades de Negocio, los
indicadores serán aplicables a las Unidades de Generación Hidroeléctrica, Generación
Térmica o a la Unidad de Transmisión.
Algunos indicadores no se pueden cuantificar a nivel de Unidades de Negocio, por tanto
serán medidos únicamente a nivel corporativo.
Adicionalmente a la explicación realizada del cuadro de indicadores de los objetivos
estratégicos; en el Anexo No. 4, se presenta la explicación del esquema de seguimiento
y evaluación del Plan Estratégico.
13
# PERSPECTIVA
1
COMUNIDAD
2
FINANCIERA /
ECONÓMICA
3
FINANCIERA /
ECONÓMICA
OBJETIVO ESTRATEGICO
INDICADOR
FORMULA DE CALCULO
I11 = ( # viviendas a nivel nacional con servicio
I11. Cobertura del Servicio
eléctrico / total de viviendas) x 100
GARANTIZAR UN ABASTECIMIENTO
I12. Indice de Reconocimiento de la comunidad
ELÉCTRICO RESPONSABLE QUE SATISFAGA
sobre la gestión de CELEC EP
LAS NECESIDADES DE LA COMUNIDAD
I12 = Valor obtenido de encuesta a la comunidad
RACIONALIZAR LOS COSTOS
I21. Indice de costo de operación
INCREMENTAR LOS INGRESOS
I31. Indice de Ingresos por nuevos servicios
I32: Recaudación total
FRECUENCIA DE
MEDICION
Indicador Generación Indicador Generación
Indicador Transelectric
Hidro
Termo
Anual
No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión
Anual
I21 = USD de costo por KWH generado
Mensual
I21. USD costo por KWH de generación o transmisión en cada unidad de negocio
I31 = ($ generados por nuevos servicios/ $
facturación total) x 100
Trimestral
I31 = ($ generados por nuevos servicios/ $ facturación real de la unidad) x 101
I32 = 100% * (Recaudación Total/Facturación
Total)
Mensual
No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión
I41a = 100%* (No. Horas mensuales disponibles
de Generación/ No. Horas mensuales )
Mensual
I41b = 100%* (No. Horas mensuales disponibles
de Transmisión/ No. Horas mensuales)
Mensual
I41. Indice de Disponibilidad de generación o transmisión en cada unidad de negocio
4
PROCESOS
MAXIMILAR LA DISPONIBILIDAD Y
CONFIABILIDAD DEL SISTEMA ELÉCTRICO
NACIONAL BAJO ESTÁNDARES DE CALIDAD
Y EFICIENCIA
I41. Indice de Disponibilidad (generación y
transmisión)
I42 =( $ de costo de producción / KWH generados)
I42. Indice de Costo de Producción de generación en unidades térmicas de base
térmica de base
I43a = 100* (1 -Horas acumuladas de paralización
I43. Indice de Confiabilidad
de equipos de generación por fallas/Total de
Horas)
Mensual
I42. Indice de Costos de
Operación Termo
Mensual
I43. Indice de confiabilidad de cada unidad de negocio
I43b = 100* (1 -Horas acumuladas de paralización
de equipos de transmisión por fallas/Total de
Horas)
Mensual
I51a = MW instalados adicionales de generación
comparados con la línea base a Dic 31 del 2010
Anual
I51a. Capacidad adicional de I51a. Capacidad adicional de
Generación Hidro
Generación Térmica
I51a. Capacidad adicional de Generación Alternativa
5
6
PROCESOS
PROCESOS
INCREMENTAR LA OFERTA DEL SERVICIO
ELÉCTRICO PARA ABASTECER LA DEMANDA I51. Expansion del Sistema (generación y
Y AMPLIAR LA COBERTURA, MEJORANDO transmisión)
LA RESERVA Y CAMBIANDO LA
I52. % de Composición de la Matriz Energética
ESTRUCTURA DE LA MATRIZ ENERGÉTICA
ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD
FINANCIERA
Recursos necesarios para proyectos y
operación
I61. Rentabilidad del ejercicio
I62. Indice de Autosustentabilidad de costos y
gastos
I63. Indice de Inversiones con fondos
autogestionados (cantidad de dinero que
proviene de otras fuentes fuera del gobierno)
I81. Indice de Personal con Evaluación de
Desempeño superior a la línea base
7
DESARROLLO
DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO
I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima
laboral)
8
DESARROLLO
CONSOLIDAR LA GESTION
ORGANIZACIONAL
9
DESARROLLO
MODERNIZAR LA PLATAFORMA
TECNOLÓGICA
10
DESARROLLO
I71. Valor de Evaluación según los Criterios de
Excelencia del PNC
I51b = % Cumplimiento del plan de expansión de
transmisión
Anual
I52a = (MW de generación hidroeléctrica
instalada/ MW de generación instalada total) x
100
Anual
I52b = (MW de generación térmica instalada/ MW
de generación total instalada) x 100
Anual
I52c = (MW de generación alternativa instalada/
MW de generación total instalada) x 100
Anual
I61 = Resultado del ejercicio (utilidad o pèrdida)
Anual
No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión
I62 = ($ facturados total / $ totales de costos y
gastos corporativos) x 100
Mensual
I62 = ($ facturados total/ $ totales de costos y gastos de la unidad) x 100
I63 = ($ de inversiones realizados con fondos
autogestionados / $ de inversión totales
realizados) x 100
Anual
No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión
Anual
I81. Indice de Personal con evaluación de Desempeño superior a la línea base en la UN
Anual
I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima laboral) en cada UN
Anual
I71. Puntaje obtenido mediante una evaluación forma de la organización según la metodología
particular de los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad (en cada UN, según
esquema por definir)
Trimestral
I91 = % avance del cumplimiento del plan de implementación del ERP, de acuerdo a
cronograma y resultados planificados en la UN
Semestral
No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión
I81 = (# de funcionarios con evaluación igual o
superior al estándar fijado/ # total de funcionarios)
x 100
I82 = % de compromiso con el trabajo del personal
de la corporación, medido a través de una
encuesta de clima organizacional
I71 = Puntaje obtenido mediante una evaluación
formal de la organización, según la metodología
particular de los Criterios de Excelencia del Premio
Nacional de Calidad
I91. Cumplimiento del Plan de Modernización
I91 = % avance del cumplimiento del plan de
Tecnológica
modernización tecnologica, de acuerdo a
(El indicador puede medir únicamente la
cronograma y resultados planificados
implementación del ERP que es el proyecto actual)
PREPARAR ESQUEMA PARA INCORPORAR I101. % de Cumplimiento del Plan de
LA DISTRIBUCION
Incorporación de la Distribución
I101 = % avance del cumplimiento del plan de
incorporación de la Distribución, de acuerdo a
cronograma y resultados planificados
No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión
14
12.- MODELO ESTRATEGICO
El Modelo Estratégico es el resumen de las definiciones claves de la estrategia de la
Corporación. Consiste en la descripción de la filosofía general de la Entidad y de los
hitos que deberían irse logrando para alcanzar la visión en el período de tiempo
establecido.
El Modelo Estratégico, que se presenta a continuación, muestra la Visión, la Misión, los
Valores y Principios de la organización. Adicionalmente, establece la redacción de cada
Hito Estratégico de los años siguientes, para crear el camino alineado con la Visión.
Cada Hito Estratégico es la combinación de las iniciativas estratégicas acordadas para
cada año, cuyo detalle se encuentra en el Anexo No. 2, de este documento.
RESUMEN
MODELO ESTRATÉGICO
MISION
Generamos bienestar y desarrollo
nacional, asegurando la provisión de
energía eléctrica con altos estándares de
calidad y eficiencia, con el aporte de su
talento humano comprometido y
competente, actuando
responsablemente con la comunidad y el
ambiente.
2013 - 2015
VISION 2015
Ser la empresa pública líder
que garantiza la soberanía
eléctrica e impulsa el
desarrollo del Ecuador
Entidad que ha logrado su
sostenibilidad financiera que le
ha permitido ejecutar proyectos
para cambiar la estructura de la
Matriz Energética, incorporando
energías renovables, y ampliando
la reserva y la cobertura
2012
2011
Entidad fortalecida, con personal
competente, sistema de gestión
implantado, herramientas
tecnológicas adecuadas y nuevas
fuentes de financiamiento,
preparada para asumir el reto de
la Distribución
Entidad que ejecuta en forma eficiente
los proyectos requeridos para asegurar
el servicio, que actúa internamente
consolidada y alineada con su
estrategia, con un modelo de gestión
claro, que promueve la relación efectiva
con otras instituciones
Valores y Principios
• Compromiso
• Trabajo en equipo
• Integridad.
• Responsabilidad Socioambiental
• Pasión por la excelencia
15
ANEXO No. 1: INFORME FINAL PROCESO CONSULTORÍA DE
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO DE CELEC EP
16
INFORME FINAL AL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El informe final al proceso de planificación estratégica, más todos los documentos,
actividades, presentaciones y más información relacionada al proceso de planificación
estratégica en CELEC EP, facilitado por el NOVATECH Cía. Ltda., empresa
consultora contratada para el efecto, se presentan en archivos digitales, adjunto al
presente documento.
17
ANEXO No. 2: ANÁLISIS FODA Y AREAS DE INICIATIVA
ESTRATEGICA
18
ANALISIS FODA Y AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA
Fortalezas de la institución:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Experiencia de las distintas UNIDADES DE NEGOCIO en la operación del sector
eléctrico
Compromiso del personal
Integración vertical en el sector (generación, transmisión)
Liderazgo de la alta dirección para consolidar la CELEC EP como una empresa líder
Disponer de la capacidad instalada en generación y transmisión
Buena base de personal técnico capacitado
Red de comunicación propia (fibra óptica)
Apoyo de autoridades para la actualización tecnológica y modernización
Atención permanente al manejo ambiental
Economía de escala – monopolio natural
Sistemas de Gestión de Calidad implementados en varias UNIDADES DE NEGOCIO
a) Oportunidades de para la institución:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Impulso del Gobierno (Visión)
Vulnerabilidad – necesidad de incrementar la reserva
Necesidad de cambiar la estructura de la Matriz Energética
Diversidad de fuentes de energía alternativas
Apertura a nuevas fuentes de financiamiento
Atribuciones adicionales del Decreto 220
Mercados de carbono
Posibilidad de alianzas estratégicas y cooperación
Gobernabilidad
Asignación exclusiva a CELEC EP para ejecutar proyectos de expansión
Disponibilidad de nuevas tecnologías
Subaditividad
b) Debilidades de la institución:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Falta de recursos para la gestión
Falta de identidad corporativa de las UNIDADES DE NEGOCIO
Falta normativa y directrices corporativas
Resistencia al cambio al nuevo esquema de EP
Falta de espacio físico adecuado para Matriz
Débil capacitación técnica especializada
Débil esquema de comunicación y coordinación
Falta de personal para manejo de proyectos
Infraestructura con alto nivel de obsolescencia
Restricciones en el sistema de transmisión
Deficiencia en proceso de adquisiciones
Diseño organizacional inadecuado
Falta de homologación salarial
Falta de aprovechamiento de infraestructura de telecomunicaciones
Falta de sistemas tecnológicos que generen información oportuna y confiable
No se tiene sistema de desarrollo de competencias ni plan de carrera
Alto componente de generación a Diesel
Alta edad promedio de mandos directivos y trabajadores
19
19. Resistencia a esquemas de medición de gestión
20. Poco énfasis a la investigación e innovación
21. Falta esquema de remuneración variable
c) Amenazas para la institución:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Marco jurídico no definido
Dependencia de recursos económicos del Ministerio de Finanzas (Tarifa) Incertidumbre en flujo de recursos para inversión
Riesgos naturales
Resistencia de comunidades frente a proyecto
Endurecimiento de normas ambientales
Calentamiento global
Riesgo hidrológico
Falta de continuidad de actores políticos
Decreto ejecutivo no contempla la competencia de telecomunicaciones
Falta de personal técnico calificado en el Mercado
Altos tiempos de ciclo de procesos de contratación pública
Falta de coordinación de los sectores estratégicos
A continuación se muestran los gráficos de priorización y cruce entre Fortalezas y
Oportunidades, y entre Debilidades y Amenazas. El primer cuadro evalúa la magnitud
de las Oportunidades, y luego califica qué tan preparada se encuentra la organización
para aprovechar dichas Oportunidades basado en sus Fortalezas. El otro cuadro analiza
qué tan grandes son las Debilidades y qué tanto riesgo representan dichas debilidades a
la empresa considerando Unidades de Negocio ambiente con Amenazas. Se obtuvo los
siguientes gráficos de priorización:
Cruce de F / O
OPORTUNIDADES
6
Magnitud
de la
oportunidad
9 1
2
10 3
11
4
8
5
12 7
Magnitud de la Fortaleza
20
Cruce de D / A
DEBILIDADES
14
18
12
13
Magnitud
de la
debilidad
16
21 8 6 2
4 19 20
1
17 15
3
11
7
9
5 10
Magnitud de la Amenaza
ÁREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA
La lista que se presenta a continuación reúne todos aquellos elementos en los que la
organización debería poder trabajar en el futuro para caminar hacia su visión. Estos
elementos provienen de los diferentes análisis realizados en el taller y expuestos en este
documento.
Para propósitos de la metodología, se usa Unidades de Negocio código para cada área
de iniciativa estratégica, ligado con el tipo de análisis del cual proviene. Se usa la
siguiente nomenclatura:
D = Áreas de iniciativa estratégica defensivas (debilidades)
O = Áreas de iniciativa estratégica ofensivas (oportunidades)
E = Áreas de iniciativa estratégica detectadas en la evaluación inicial
S = Áreas de iniciativa estratégica que surgieron en el análisis del Sistema del cual
CELEC EP forma parte
DEFENSIVAS
Debilidades)













(son aquellas que tienen que ver con la preocupación por las
D1. Falta de recursos para la gestión
D17. Alto componente de generación a Diesel
D15. Falta de sistemas tecnológicos que generen información oportuna y confiable
D3. Falta normativa y directrices corporativas
D11. Deficiencia en proceso de adquisiciones
D18. Alta edad promedio de mandos directivos y trabajadores
D12. Diseño organizacional inadecuado
D2. Falta de identidad corporativa de las Unidades de Negocio
D6. Débil capacitación técnica especializada
D8. Falta de personal para manejo de proyectos
D16. No se tiene sistema de desarrollo de competencias ni plan de carrera
D21. Falta esquema de remuneración variable
D7. Débil esquema de comunicación y coordinación
21
OFENSIVAS (son aquellas que tienen que ver con el aprovechamiento de las
Oportunidades)







O1. Impulso del Gobierno (Visión)
O9. Gobernabilidad
O2. Vulnerabilidad – necesidad de incrementar la reserva
O3. Necesidad de cambiar la estructura de la Matriz Energética
O10. Asignación exclusiva a CELEC EP para ejecutar proyectos de expansión
O5. Apertura a nuevas fuentes de financiamiento
O6. Atribuciones adicionales del Decreto 220
EVALUACION INICIAL
(estos son temas que fueron detectados en las reuniones
previas al Taller y validados con los asistentes en las reuniones de trabajo)










E1. Velocidad de transición
E2. Estructura y procesos de CELEC EP
E3. Modelo de gestión de las Unidades de Negocio
E4. Recurso Humano profesional requerido
E5. Potencial de energías renovables
E6. Integración de la corporación
E7. Manejo sindical
E8. Ejecución de alto número de proyectos
E9. Incorporación de la Distribución
E10. Cumplimiento de Metas del PNBV
SISTEMA “CELEC EP”
(estos temas surgieron del análisis de la relación entre CELEC
EP y sus clientes y complementadores)










S1. Gestión y relación con el MEER
S2. Relación con SENPLADES
S3. Relación con las Comunidades
S4. Relación con SENAGUA
S5. Provisión de combustibles con calidad y oportunidad
S6. Cumplimiento de los Distribuidores
S7. Acercamiento con el Usuario Final
S8. Claridad y adecuación de normativa
S9. Cumplimiento de proveedores
S10. Tarifa justa y asignación de recursos
Asignación de períodos para cumplimiento de Iniciativas Estratégicas:
AÑO 2011









D3. Falta normativa y directrices corporativas
D11. Deficiencia en proceso de adquisiciones
D12. Diseño organizacional inadecuado
D2. Falta de identidad corporativa de las UNIDADES DE NEGOCIO
D7. Débil esquema de comunicación y coordinación
O1. Impulso del Gobierno (Visión)
E1. Velocidad de transición
E3. Modelo de gestión de las UNIDADES DE NEGOCIO
E7. Manejo sindical
22




S1. Gestión y relación con el MEER
S2. Relación con SENPLADES
S4. Relación con SENAGUA
S5. Provisión de combustibles con calidad y oportunidad
Estas iniciativas estratégicas se agruparon en tres temas claves para este período, sobre
los cuales se debían desarrollar posteriormente los objetivos estratégicos:
1. Consolidación de la integración y la gestión institucional para enfrentar el reto, incluye:








D3. Falta normativa y directrices corporativas
D11. Deficiencia en proceso de adquisiciones
D12. Diseño organizacional inadecuado
D2. Falta de identidad corporativa de las Unidades de Negocio
D7. Débil esquema de comunicación y coordinación
E1. Velocidad de transición
E3. Modelo de gestión de las Unidades de Negocio
E7. Manejo sindical
2. Gestión con entidades externas relacionadas para mejorar capacidad de acción de la
empresa

S1. Gestión y relación con el MEER

S2. Relación con SENPLADES

S4. Relación con SENAGUA

S5. Provisión de combustibles con calidad y oportunidad
3. Aprovechamiento del Impulso del Gobierno al sector eléctrico para trabajar
consistentemente en soluciones de largo plazo: este tema se considera que es más
bien una situación adecuada para la prestación del servicio, más que un tema
estratégico, por lo que se lo descarta, al no ser Unidades de Negocio tema en el que
CELEC EP debería actuar.
AÑO 2012












D15. Falta de sistemas tecnológicos que generen información oportuna y confiable
D8. Falta de personal para manejo de proyectos
D16. No se tiene sistema de desarrollo de competencias ni plan de carrera
D21. Falta esquema de remuneración variable
O5. Apertura a nuevas fuentes de financiamiento
E2. Estructura y procesos de CELEC EP
E4. Recurso Humano profesional requerido
E6. Integración de la corporación
E9. Incorporación de la Distribución
S7. Acercamiento con el Usuario Final
S8. Claridad y adecuación de normativa
S9. Cumplimiento de proveedores
De igual forma, estas iniciativas fueron agrupadas para facilitar el planteamiento de
Objetivos Estratégicos. Se obtuvo lo siguiente:
1. Gestión del Talento Humano para cubrir necesidades, que incluye:



D8. Falta de personal para manejo de proyectos
D16. No se tiene sistema de desarrollo de competencias ni plan de carrera
D21. Falta esquema de remuneración variable
23

E4. Recurso Humano profesional requerido
2. Fortalecimiento institucional, que incluye:





D15. Falta de sistemas tecnológicos que generen información oportuna y confiable
E2. Estructura y procesos de CELEC EP
E6. Integración de la corporación
S8. Claridad y adecuación de normativa
S9. Cumplimiento de proveedores
3. Apertura a nuevas Fuentes de Financiamiento
4. Incorporación de la Distribución, que incluye el acercamiento a los usuarios finales.
AÑOS 2013 – 2015















D1. Falta de recursos para la gestión
D17. Alto componente de generación a Diesel
D18. Alta edad promedio de mandos directivos y trabajadores
D6. Débil capacitación técnica especializada
O9. Gobernabilidad
O2. Vulnerabilidad – necesidad de incrementar la reserva
O3. Necesidad de cambiar la estructura de la Matriz Energética
O10. Asignación exclusiva a CELEC EP para ejecutar proyectos de expansión
O6. Atribuciones adicionales del Decreto 220
E5. Potencial de energías renovables
E8. Ejecución de alto número de proyectos
E10. Cumplimiento de Metas del PNBV
S3. Relación con las Comunidades
S6. Cumplimiento de los Distribuidores
S10. Tarifa justa y asignación de recursos
Estos fueron agrupados en los siguientes temas claves:
1. Sostenibilidad financiera



D1. Falta de recursos para la gestión
O9. Gobernabilidad
S10. Tarifa justa y asignación de recursos
2. Cambio de la Matriz Energética e incremento de la reserva y la cobertura








D17. Alto componente de generación a Diesel
O2. Vulnerabilidad – necesidad de incrementar la reserva
O3. Necesidad de cambiar la estructura de la Matriz Energética
O10. Asignación exclusiva a CELEC EP para ejecutar proyectos de expansión
E8. Ejecución de alto número de proyectos
E10. Cumplimiento de Metas del PNBV
S3. Relación con las Comunidades
S6. Cumplimiento de los Distribuidores
3. Nueva generación de personal profesional especializado


D18. Alta edad promedio de mandos directivos y trabajadores
D6. Débil capacitación técnica especializada
24
4. Desarrollo de energías renovables
5. Prestación de servicios adicionales según decreto 220
25
ANEXO No. 3: FORMATO PLAN DE ACCIÓN Y PLANES DE
ACCIÓN
26
FORMATO Y PLANES DE ACCIÓN
El formato utilizado para la elaboración de los planes de acción estratégicos, fue
establecido en base a un formato antiguo, propuesto por SENPLADES para la
formulación de los Planes Operativos Anuales (POA); en el cual, que se hicieron
algunas modificaciones para adaptarlos a la gestión de CELEC EP.
Para facilidad y manejabilidad del presente documento, el formato del Plan de Acción y
los planes de acción desarrollados por las Unidades Administrativas y de Negocio de la
CELEC EP, se presentan en archivos digitales, en este documento.
27
ANEXO No. 4: ESQUEMA DE SEGUIMIENTO
28
DEFINICION DEL MECANISMO DE MONITOREO, SEGUIMIENTO Y
CONTROL
El presente documento describe el mecanismo de monitoreo, seguimiento y control para
la ejecución del Plan Estratégico de la Corporación. Este mecanismo, ha sido
establecido pensando en una forma de evaluar el logro de los resultados esperados tanto
a nivel general como a nivel de cada uno de los objetivos estratégicos, con un esquema
de despliegue hacia las unidades de negocio.
Para ello, se utiliza la definición de indicadores asociados a cada objetivo estratégico, y
el establecimiento de metas para dichos indicadores. Esos indicadores luego se
despliegan a las unidades de negocio, de tal forma que la información puede ser mirada
y evaluada tanto a nivel general corporativo, como a nivel de cada UN o de cada
objetivo. La organización ha establecido 10 objetivos estratégicos, que son los
siguientes:
1. GARANTIZAR UN ABASTECIMIENTO ELÉCTRICO RESPONSABLE QUE SATISFAGA LAS
NECESIDADES DE LA COMUNIDAD
2. RACIONALIZAR COSTOS
3. INCREMENTAR INGRESOS
4. ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD FINANCIERA
5. MAXIMIZAR LA DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DEL SISTEMA ELÉCTRICO NACIONAL
BAJO ESTÁNDARES DE CALIDAD Y EFICIENCIA
6. INCREMENTAR LA OFERTA DEL SERVICIO ELÉCTRICO PARA ABASTECER LA DEMANDA Y
AMPLIAR LA COBERTURA, MEJORANDO LA RESERVA Y CAMBIANDO LA ESTRUCTURA
DE LA MATRIZ ENERGÉTICA
7. CONSOLIDAR LA GESTION ORGANIZACIONAL
8. DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO
9. MODERNIZAR LA PLATAFORMA TECNOLOGICA
10. PREPARAR UN ESQUEMA PARA INCORPORAR LA DISTRIBUCION
Cada objetivo estratégico tiene uno o varios indicadores, según corresponda, que
permiten cuantificar el logro del resultado obtenido. Estos indicadores disponen de una
meta fijada para el período de trabajo. Los indicadores de estos nueve objetivos se
despliegan luego a cada unidad de negocio o a las unidades administrativas de la matriz,
de tal forma que se crea una relación padre – hijo entre ellos. Los indicadores usados y
su despliegue se muestran en el Cuadro # 4 al final de este documento dentro del mismo
Anexo.
Se debe recalcar que los indicadores de los objetivos estratégicos ayudan a medir el
logro de los resultados, no de la gestión ni de los procesos realizados. Es decir, se
concentran en evaluar el progreso en dirección de la estrategia, tanto para la
Corporación como un todo, como para las unidades de negocio. Estos indicadores se
pueden complementar posteriormente con otros, normalmente relacionados con los
procesos de la entidad, que darían información sobre aspectos adicionales de la gestión
o del desempeño de dichos procesos. Cada unidad de negocio, y también las áreas
administrativas de la matriz, deben seleccionar aquellos indicadores adicionales que
requieren para monitorear el cumplimiento de sus planes operativos o la ejecución de
sus procesos, tareas y proyectos.
29
Para el seguimiento de la planificación estratégica se tienen varios niveles de monitoreo
y despliegue, de manera que la información puede permitir subir y bajar de nivel para la
revisión de resultados.
El primer objetivo relacionado con Garantizar el Abastecimiento Eléctrico, fue definido
como un objetivo de resultado, es decir, depende del logro de los demás objetivos. Para
cuantificar su cumplimiento se utilizan los otros 8 objetivos estratégicos, dejando de
lado el objetivo 10, (Preparar la incorporación de la Distribución) debido a que este es
un objetivo coyuntural sin efecto en el resultado de la gestión de CELEC EP.
NIVEL 1.- Este nivel refleja el grado de cumplimiento general del plan estratégico. Se
mide como un % global del cumplimiento del plan, en relación con los objetivos
estratégicos y sus metas. Este Nivel 1 surge de la ponderación de los siete objetivos
estratégicos, que se miden en el Nivel 2, más el indicador de reconocimiento de la
comunidad, para incorporar el efecto de la Responsabilidad Social.
NIVEL 2.- En este nivel se evalúa el grado de cumplimiento de cada uno de los ocho
objetivos estratégicos restantes. Para ello, se utiliza una base de 15 indicadores
principales que fueron definidos y validados luego del taller de planificación estratégica.
Cada objetivo tiene al menos un indicador asociado; en algunos casos hay más de uno.
La ponderación de los indicadores, cuando aplique, permitirá conocer el nivel de
avance de cada objetivo respecto a su meta. La combinación de los 15 indicadores
proporciona una medida de los 8 objetivos.
NIVEL 3.- En este nivel se encuentran los 16 indicadores corporativos que sirven para
medir el avance particular de los 9 objetivos estratégicos (sin considerar únicamente el
objetivo 1, pero incluyendo el objetivo de la Distribución).
NIVEL 4.- En este nivel están los indicadores que corresponden a la dimensión de
Unidades de Negocio o a las Unidades Administrativas de la Matriz. En algunos casos,
la combinación con criterio ponderado de estos indicadores, permite cuantificar las
medidas del Nivel 3.
Algunos indicadores del nivel 3 se pueden desplegar en forma directa a las Unidades de
Negocio, mientras que otros son únicamente corporativos. A continuación se explica la
forma en que se aglutinan los indicadores desde el nivel inferior, y los criterios
recomendados para ponderación.
Incluyendo todos los indicadores, en los 10 objetivos, se tiene un total de 18, que se
muestran a continuación. Junto a cada uno, cuando aplique, se indica que corresponde a
un Indicador Corporativo (Ver Cuadro # 4):
1. I11. Cobertura del Servicio  Indicador Corporativo (pendiente su cuantificación para
cuando se incorpore la Distribución)
2. I12. Índice de Reconocimiento de la comunidad sobre la gestión de CELEC EP 
Indicador Corporativo
3. I21. Índice de costo de operación
4. I31. Índice de Ingresos por nuevos servicios
5. I32. Recaudación total  Indicador Corporativo
6. I41. Índice de Disponibilidad (generación y transmisión)
7. I42. Índice de Costo de Producción de generación térmica de base
8. I43. Índice de Confiabilidad (generación y transmisión)
9. I51. Expansión del Sistema (generación y transmisión)
30
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
I52. % de Composición de la Matriz Energética  Indicador Corporativo
I61. Rentabilidad del ejercicio  Indicador Corporativo
I62. Índice de Autosustentabilidad de costos y gastos
I63. Índice de Inversiones con fondos autogestionados (cantidad de dinero que
proviene de otras fuentes fuera del gobierno)  Indicador Corporativo
I71. Valor de Evaluación según los Criterios de Excelencia del PNC
I81. Índice de Personal con Evaluación de Desempeño superior a la línea base
I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima laboral)
I91. Cumplimiento del Plan de Modernización Tecnológica
I101. % de Cumplimiento del Plan de Incorporación de la Distribución  Indicador
Corporativo
La codificación utilizada empieza con la letra I = Indicador. Luego viene el # que ha
sido asignado al Objetivo Estratégico, y finalmente un número secuencial para ese
objetivo.
De los 18 Indicadores, 7 tienen el carácter de Corporativos. Esto significa que dichos
indicadores no vienen de una base inferior, sino que se cuantifican en forma
independiente y responden a una medición global de la organización. Estos indicadores
no son desplegados a las Unidades de Negocio y a las Áreas Administrativas de la
Matriz. Proporcionan información de la Corporación como un solo ente.
A continuación se analiza cada uno de los restantes 11 indicadores no corporativos y se
explica la forma en que se hace el despliegue hacia los niveles inferiores:
1. I21. Índice de costo de operación: este indicador mide el costo por KWH generado o
transmitido en cada unidad de negocio y luego un promedio global corporativo. Esta
es una medida real de los costos de operación de la organización.
2. I31. Índice de Ingresos por nuevos servicios: este indicador se cuantifica en el nivel de
Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como
Corporación.
3. I41. Índice de Disponibilidad (generación y transmisión): este indicador se cuantifica
en el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo
como Corporación.
4. I42. Índice de Costo de Producción de generación térmica de base: este indicador se
cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio de Generación Térmica, y luego su
información se agrega para calcularlo como Corporación, para tener información de la
generación térmica global.
5. I43. Índice de Confiabilidad: este indicador mide la paralización de equipos por fallas,
en cada unidad de negocio.
6. I51. Expansión del Sistema (generación y transmisión): este indicador se cuantifica en
el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como
Corporación.
7. I62. Índice de Auto sustentabilidad de costos y gastos: este indicador se cuantifica en el
nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como
Corporación.
8. I71. Valor de Evaluación según los Criterios de Excelencia del PNC: este indicador debe
ser definido correctamente antes de su aplicación. Los Criterios de Excelencia son siete
en total, y deben seleccionarse aquellos que se quiere considerar para su uso en la
evaluación de la Corporación. También debe definirse cómo se aplicarán a las
Unidades de Negocio y cómo se hará la agrupación para llegar a la calificación
corporativa. Los criterios son:
31







Liderazgo
Planeación Estratégica
Enfoque al Cliente y Mercado
Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
Enfoque en el Recurso Humano
Gestión de Procesos
Resultados del Negocio
Se recomienda que en un inicio, se utilicen únicamente los criterios de Planificación
Estratégica, Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento y Gestión de Procesos. Se
debería seleccionar el método de trabajo para evaluar las UN y la Corporación como
un todo.
9. I81. Índice de Personal con Evaluación de Desempeño superior a la línea base: este
indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se
agrega para calcularlo como Corporación.
10. I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima laboral): Este indicador se cuantifica en
el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como
Corporación. Dependerá de la estructura del instrumento utilizado para la medición.
11. I91. % de Cumplimiento del Plan de Modernización Tecnológica: dada la situación
actual, se medirá el grado de avance en el proyecto de implementación del sistema
ERP. La medición se hará individual para cada Unidad de Negocio y luego la
información se agrega a nivel corporativo.
FACTORES PARA PONDERACION DE NIVELES
NIVEL 1. Para conseguir el valor global de desempeño del Plan Estratégico, se propone
asignar un peso a cada Objetivo Estratégico en función de la importancia en el
resultado.
Cuadro # 1
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Objetivos Estratégicos
Garantizar un abastecimiento eléctrico responsable
satisfaga las necesidades de la comunidad
Indicador de Reconocimiento de la Comunidad
Racionalizar costos
Incrementar ingresos
Asegurar la sustentabilidad financiera
Valor
Peso
que
Maximizar la disponibilidad y confiabilidad del sistema eléctrico
nacional bajo estándares de calidad y eficiencia
Incrementar la oferta del servicio eléctrico para abastecer la
demanda y ampliar la cobertura, mejorando la reserva y
cambiando la estructura de la matriz energética
Consolidar la gestión organizacional
Desarrollar el talento humano
Modernizar la plataforma tecnológica
Preparar esquema para incorporar la distribución
7
8
7
15
20
20
8
7
5
93
32
El Objetivo # 1 “Garantizar un abastecimiento eléctrico responsable que satisfaga las
necesidades de la comunidad” es considerado un objetivo de resultado. Por tanto, este se
utilizará como medida global de cumplimiento del Plan Estratégico. En la columna de
Peso se indica la ponderación para los otros objetivos, de forma que la suma de ellos
complete el 100% del primero.
No se incluye el Objetivo # 10 “Preparar esquema para incorporar la Distribución”
porque ese es independiente y muy coyuntural. Como se indicó, este se mide en forma
independiente.
El despliegue de los Indicadores hacia las Unidades de Negocio se hace de acuerdo a
uno de los siguientes criterios, según aplique:





Capacidad instalada: mayor peso tienen aquellas UN con mayor capacidad instalada
Capacidad de Generación: mayor peso tienen aquellas UN con mayor capacidad de
generación
Número de personal: cuando el resultado está asociado a la cantidad de personas en
una UN
Monto promedio de facturación: la ponderación depende de cuánto genera en
ingresos para la Corporación
Partes iguales: cuando la ponderación aplica a todos por igual y no hay criterio de
mayor o menor peso.
Cada indicador tiene su meta. Si la meta se cumple, entonces representa un puntaje de
100. De ahí para abajo se aplica un criterio proporcional según el nivel de cumplimiento
de la meta. La ponderación permite combinar el cumplimiento de las metas de los
diferentes indicadores y multiplicar por el factor de ponderación o de peso para llegar al
nivel superior.
En el Cuadro # 2 se muestran los criterios de ponderación para el despliegue de los
indicadores que no son corporativos, y la forma en que se relacionan unos con otros
para subir o bajar de nivel en la cuantificación de los resultados.
ESQUEMA DE SEGUIMIENTO
Una vez estructurado el sistema de relación de los indicadores y los objetivos, el
seguimiento se basa en la cuantificación del cumplimiento de las metas. Se compara, al
final de cada período establecido, cuál es el valor alcanzado para cada meta respecto a
lo planteado. Esta comparación entrega un % de cumplimiento. Dicho porcentaje se
multiplica por el factor de ponderación establecido y se escala hacia los niveles de
arriba para la agrupación de resultados.
Con la frecuencia establecida, se deben cuantificar los indicadores y el nivel alcanzado
de la meta. Se introducen esos valores en una hoja electrónica y ésta puede hacer el
cálculo automático de los niveles de control superiores para proporcionar la información
sobre el grado de cumplimiento de la estrategia.
La información que se necesita para la cuantificación de los indicadores se presenta en
la lista del Cuadro # 3. Esta información sirve tanto para el cálculo de los indicadores a
nivel de Unidades de Negocio, o en forma agregada, para los indicadores corporativos.
33
CUADRO # 2
UN Termoesmeraldas
UN Electroguayas
UN Transelectric
Oficina Matriz
RACIONALIZAR LOS COSTOS
UN Termopichincha
GARANTIZAR UN
ABASTECIMIENTO ELÉCTRICO I12. Indice de Reconocimiento
RESPONSABLE QUE SATISFAGA de la comunidad sobre la
gestión de CELEC EP
LAS NECESIDADES DE LA
COMUNIDAD
Definición del Indicador
UN Hidronación
Peso
UN Hidroagoyán
Indicador Nivel 2
UN Hidropaute
Objetivo Estratégico
Despliegue a las Unidades de Negocio
12,5
12,5
12,5
12,5
12,5
12,5
12,5
12,5
40
10
10
10
10
10
10
8,53
7,93
8,32
4,92
23,38
I12. Valor obtenido de encuesta a la comunidad
(solo se mide a nivel corporativo)
I21. Indice de Costo de
Operación
100
I21 = USD de costo por KWH generado
I31. Indice de Ingresos por
nuevos servicios
20
I31 = ($ generados por nuevos servicios/ $
facturación total) x 100
I32: Recaudación total
80
I32 = 100% * (Recaudación Total/Facturación Total)
INCREMENTAR LOS INGRESOS
I61. Rentabilidad del ejercicio
60
I61 = Resultado del ejercicio (utilidad o pérdida)
I62. Indice de
ASEGURAR LA
Autosustentabilidad de costos
SUSTENTABILIDAD FINANCIERA y gastos
20
I62 = ($ facturados total / $ totales de costos y
gastos corporativos) x 100
I63. Indice de Inversiones con
fondos autogestionados
20
I63 = ($ de inversiones realizados con fondos
autogestionados / $ de inversión totales
realizados) x 100
25
I41a = 100%* (No. HORAS MENSUALES DISPONIBLES
46,92
de Generación/ No. HORAS MENSUALES)
25
I41b = 100%* (No. HORAS MENSUALES
DISPONIBLES de Transmisión/ No. HORAS
MENSUALES)
20
I42 =( $ de costo de producción / KWH generados)
en unidades de base
I41. Indice de Disponibilidad
(generación y transmisión)
MAXIMILAR LA DISPONIBILIDAD
Y CONFIABILIDAD DEL SISTEMA
ELÉCTRICO NACIONAL BAJO I42. Indice de Costo de
ESTÁNDARES DE CALIDAD Y Producción de generación
térmica de base
EFICIENCIA
(100 puntos)
15
I43. Indice de Confiabilidad
15
INCREMENTAR LA OFERTA DEL
SERVICIO ELÉCTRICO PARA
ABASTECER LA DEMANDA Y
AMPLIAR LA COBERTURA,
MEJORANDO LA RESERVA Y
CAMBIANDO LA ESTRUCTURA
DE LA MATRIZ ENERGÉTICA
I51. Expansion del Sistema
(generación y transmisión)
I52. % de Composición de la
Matriz Energética
30
I51a = MW instalados adicionales de generación
comparados con la línea base a Dic 31 del 2010
20
I51b = % Cumplimiento del plan de expansión de
transmisión
25
I52a = (MW de generación hidroeléctrica instalada/
MW de generación instalada total) x 100
15
10
I71. Valor de Evaluación según
los Criterios de Excelencia del
PNC aplicables (criterios 2, 4 y
6)
I43a = 100* (1 -Horas acumuladas de paralización
de equipos de generación por fallas/Total de
Horas)
I43b = 100* (1 -Horas acumuladas de paralización
de equipos de transmisión por fallas/Total de
Horas)
100
46,92
8,53
7,93
22,73
13,42
63,85
8,32
4,92
23,38
100
20
16
16
16
16
16
100
I52b = (MW de generación térmica/ MW de
generación total) x 100
I52c = (MW de generación alternativa/ MW de
generación total) x 100
100
I71 = Puntaje obtenido mediante una evaluación
formal de la organización, según la metodología
particular de los Criterios de Excelencia del Premio
Nacional de Calidad aplicables
11,04
7,62
5,91
16,13
7,26
18,02
30,5
3,51
I81. Indice de Personal con
Evaluación de Desempeño
superior a la línea base
50
I81 = (# de funcionarios con evaluación igual o
superior al estándar fijado/ # total de funcionarios)
x 100
11,04
7,62
5,91
16,13
7,26
18,02
30,5
3,51
I82. Nivel de compromiso en el
trabajo (clima laboral)
50
I82 = % de compromiso con el trabajo del personal
de la corporación, medido a través de una encuesta 11,04
de clima organizacional
7,62
5,91
16,13
7,26
18,02
30,5
3,51
I91. Cumplimiento del Plan de
Modernización Tecnológica
MODERNIZAR LA PLATAFORMA (El indicador puede medir
TECNOLÓGICA
únicamente la implementación
del ERP que es el proyecto
actual)
100
I91 = % avance del cumplimiento del plan de
modernización tecnologica, de acuerdo a
cronograma y resultados planificados
12,5
12,5
12,5
12,5
12,5
12,5
12,5
I101. % de Cumplimiento del
PREPARAR ESQUEMA PARA
Plan de Incorporación de la
INCORPORAR LA DISTRIBUCION
Distribución
100
I101 = % avance del cumplimiento del plan de
incorporación de la Distribución, de acuerdo a
cronograma y resultados planificados
CONSOLIDAR LA GESTION
ORGANIZACIONAL
DESARROLLAR EL TALENTO
HUMANO
12,5
34
CUADRO # 3
Indicador
I11
I12
I21
I31
I32
I41a
I41b
I42
I43
I51a
I51b
I52a
I52b
I52c
I61
I62
I63
I71
I81
I82
I91
I101
Variables
# viviendas con energía eléctrica
# viviendas totales
Resultado de encuesta de reconocimiento (ejecucion externa)
USD de costo de operación de la unidad de negocios al mes (costos totales de operación y mantenimiento)
KWH totales generados en la unidad de negocios al mes
KWH totales transmitidos en la unidad de negocios al mes
Dólares facturados mensuales por nuevos servicios de la Matriz
Dólares facturados mensuales por nuevos servicios de cada Unidad de Negocio
Dólares de facturación total mensual de cada Unidad de Negocio
Dólares de recaudación mensual total (de las facturas emitidas)
Horas mensuales disponibles de generación, por cada unidad de negocio (no por central, sino total por unidad de negocio)
Horas mensuales totales
Horas mensuales disponibles de transmisión
Dólares de costo de operación mensual en unidades térmicas de base por Unidad de Negocio
KWH generados mensual en unidades térmicas de base por Unidad de Negocio
Horas de paralización de equipos por fallas en generación acumuladas al mes
Horas de paralización de equipos por fallas en transmisión acumuladas al mes
MW instalados adicionales de generación a partir del 1 de Enero del 2011
MW instalados de generación total al 31 de Diciembre del 2010
% cumplimiento del plan de expansión de transmisión
MW instalados de generación hidroeléctrica a Diciembre 31 de cada año
MW instalados de generación total a Diciembre 31 de cada año
MW instalados de generación térmica a Diciembre 31 de cada año
MW instalados de generación alternativa a Diciembre 31 de cada año
Dólares de rentabilidad de la empresa al final de cada ejercicio fiscal
Dólares totales mensuales de costos y gastos de cada Unidad de Negocio
Dólares totales mensuales de costos y gastos de la Matriz
Dólares de inversiones realizadas en el año para proyectos proveniendes de fuentes autogestionadas
Dólares totales de inversiones realizadas en el año para proyectos
Valor de la evaluación realizada con los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad, en cada Unidad de Negocio, al final de
cada año
Valor de la evaluación realizada con los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad, en la Matriz, al final de cada año
# de personas que laboran en cada Unidad de Negocio, al final del período de evaluación
# de personas que laboran en la Matriz, al final del período de evaluación
# de personas con evaluación de desempeño superior o igual al estándar establecido, en cada Unidad de Negocio, en el período de
evaluación
# de personas con evaluación de desempeño superior o igual al estándar establecido, en la Matriz, en el período de evaluación
Valor de medición del compromiso del personal de la encuesta de clima organizacional (realizada externamente cada año)
% de Avance trimestral del proyecto de implementación del sistema ERP en cada Unidad de Negocio
% de Avance trimestral del proyecto de implementación del sistema ERP en la Matriz
% de cumplimiento del plan para incorporación de la Distribución, medido al final de cada semestre
35
CUADRO # 4
# PERSPECTIVA
1
COMUNIDAD
OBJETIVO ESTRATEGICO
GARANTIZAR UN ABASTECIMIENTO
ELÉCTRICO RESPONSABLE QUE
SATISFAGA LAS NECESIDADES DE LA
COMUNIDAD
INDICADOR
I11. Cobertura del Servicio
I12. Indice de Reconocimiento de la
comunidad sobre la gestión de CELEC EP
2
FINANCIERA /
ECONÓMICA
RACIONALIZAR LOS COSTOS
I21. Indice de costo de operación
3
FINANCIERA /
ECONÓMICA
INCREMENTAR LOS INGRESOS
I31. Indice de Ingresos por nuevos servicios
I32: Recaudación total
4
5
PROCESOS
PROCESOS
FORMULA DE CALCULO
I12 = Valor obtenido de encuesta a la
comunidad
Anual
I21 = USD de costo por KWH generado
Mensual
I21. USD costo por KWH de generación o transmisión en cada unidad de negocio
I31 = ($ generados por nuevos servicios/ $
facturación total) x 100
Trimestral
I31 = ($ generados por nuevos servicios/ $ facturación real de la unidad) x 101
I32 = 100% * (Recaudación Total/Facturación
Total)
Mensual
No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión
Anual
No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión
Mensual
I62 = ($ facturados total/ $ totales de costos y gastos de la unidad) x 100
Anual
No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión
No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión
I41a = 100%* (No. Horas mensuales
disponibles de Generación/ No. Horas
mensuales )
Mensual
I41b = 100%* (No. Horas mensuales
disponibles de Transmisión/ No. Horas
mensuales)
Mensual
I41. Indice de Disponibilidad (generación y
transmisión)
I42 =( $ de costo de producción / KWH
I42. Indice de Costo de Producción de
generados) en unidades térmicas de base
generación térmica de base
I43a = 100* (1 -Horas acumuladas de
I43. Indice de Confiabilidad
paralización de equipos de generación por
fallas/Total de Horas)
6
7
PROCESOS
DESARROLLO
CONSOLIDAR LA GESTION
ORGANIZACIONAL
I51. Expansion del Sistema (generación y
transmisión)
I52. % de Composición de la Matriz
Energética
I71. Valor de Evaluación según los Criterios
de Excelencia del PNC
DESARROLLO
DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO
I41. Indice de Disponibilidad de generación o transmisión en cada unidad de negocio
Mensual
Mensual
I43. Indice de confiabilidad de cada unidad de negocio
Mensual
I51a. Capacidad adicional de I51a. Capacidad adicional de
Generación Hidro
Generación Térmica
I51a = MW instalados adicionales de
generación comparados con la línea base a Dic
31 del 2010
Anual
I51b = % Cumplimiento del plan de expansión
de transmisión
Anual
I52a = (MW de generación hidroeléctrica
instalada/ MW de generación instalada total)
x 100
Anual
I52b = (MW de generación térmica instalada/
MW de generación total instalada) x 100
Anual
I52c = (MW de generación alternativa
instalada/ MW de generación total instalada)
x 100
Anual
I71 = Puntaje obtenido mediante una
evaluación formal de la organización, según la
metodología particular de los Criterios de
Excelencia del Premio Nacional de Calidad
I42. Indice de Costos de
Operación Termo
I51a. Capacidad adicional de Generación Alternativa
No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión
Anual
I71. Puntaje obtenido mediante una evaluación forma de la organización según la
metodología particular de los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad
(en cada UN, según esquema por definir)
Anual
I81. Indice de Personal con evaluación de Desempeño superior a la línea base en la UN
I82 = % de compromiso con el trabajo del
I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima
personal de la corporación, medido a través
laboral)
de una encuesta de clima organizacional
Anual
I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima laboral) en cada UN
Trimestral
I91 = % avance del cumplimiento del plan de implementación del ERP, de acuerdo a
cronograma y resultados planificados en la UN
Semestral
No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión
I81. Indice de Personal con Evaluación de
Desempeño superior a la línea base
8
Indicador
Transelectric
Anual
I43b = 100* (1 -Horas acumuladas de
paralización de equipos de transmisión por
fallas/Total de Horas)
INCREMENTAR LA OFERTA DEL SERVICIO
ELÉCTRICO PARA ABASTECER LA
DEMANDA Y AMPLIAR LA COBERTURA,
MEJORANDO LA RESERVA Y
CAMBIANDO LA ESTRUCTURA DE LA
MATRIZ ENERGÉTICA
Indicador Generación Indicador Generación
Hidro
Termo
I11 = ( # viviendas a nivel nacional con
servicio eléctrico / total de viviendas) x 100
I61 = Resultado del ejercicio (utilidad o
pèrdida)
I61. Rentabilidad del ejercicio
ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD I62. Indice de Autosustentabilidad de costos
I62 = ($ facturados total / $ totales de costos y
FINANCIERA
y gastos
gastos corporativos) x 100
Recursos necesarios para proyectos y I63. Indice de Inversiones con fondos
operación
autogestionados (cantidad de dinero que
I63 = ($ de inversiones realizados con fondos
proviene de otras fuentes fuera del gobierno)
autogestionados / $ de inversión totales
realizados) x 100
MAXIMILAR LA DISPONIBILIDAD Y
CONFIABILIDAD DEL SISTEMA
ELÉCTRICO NACIONAL BAJO
ESTÁNDARES DE CALIDAD Y EFICIENCIA
FRECUENCIA DE
MEDICION
I81 = (# de funcionarios con evaluación igual o
superior al estándar fijado/ # total de
funcionarios) x 100
9
DESARROLLO
MODERNIZAR LA PLATAFORMA
TECNOLÓGICA
I91. Cumplimiento del Plan de Modernización
Tecnológica
I91 = % avance del cumplimiento del plan de
(El indicador puede medir únicamente la
modernización tecnologica, de acuerdo a
implementación del ERP que es el proyecto cronograma y resultados planificados
actual)
10
DESARROLLO
PREPARAR ESQUEMA PARA
INCORPORAR LA DISTRIBUCION
I101. % de Cumplimiento del Plan de
Incorporación de la Distribución
I101 = % avance del cumplimiento del plan
de incorporación de la Distribución, de
acuerdo a cronograma y resultados
planificados
36