El Zeitgeist Gerencial Elisa Camacho La estructura tradicional de las empresas se ha visto amenazada desde el inicio de la segunda mitad del siglo XX, con el avance de la tecnología y la utilización de nuevos conceptos gerenciales; en este sentido la Administración y la Gerencia han tenido que ajustarse a los nuevos paradigmas y así asegurar la permanencia de las empresas en el convulsionado y cambiante mundo de hoy. En tal sentido, la gerencia tradicional se apoya en una estructura piramidal que en la actualidad es fuertemente cuestionada, por lo que la mayoría de los investigadores apuntan a las organizaciones planas como el esquema sine quanon de las empresas del mañana. Es por ello, que no es de extrañar que un sinnúmero de textos ofrezcan conceptos de la nueva y antiparadigmática organización. Más sin embargo conviene distinguir, que recientemente se propuso un modelo que desafía tanto al esquema piramidal como el horizontal; este nuevo enfoque fue bautizado con el nombre de Zeitgeist Gerencial. La palabra zeitgeist significa "espíritu joven", y aunque no es exclusiva, fue escogida porque se ajusta más a la "nueva era gerencial". Vale mencionar que la estructura piramidal resultó de la concepción de los niveles de mando, basados en los esquemas militares o eclesiásticos, así como la horizontal surge de la necesidad de Nº 21-1(2)2006 reducir tales niveles, los cuales con el transcurrir del tiempo se hicieron inoperantes. Con estas incidencias, puede decirse que una es consecuencia de la otra: en cambio el Zeitgeist Gerencial posee un génesis distinto, no nace de las grandes organizaciones, ni de la mesa de trabajo de eximios pensadores, es el resultado de la necesidad misma del ser humano por alcanzar sus metas, de la práctica, en su más simple expresión, de lo que hoy llaman las alianzas estratégicas. Por lo tanto, el Zeitgeist se refiere a las estructuras circulares, donde una línea de mando vertical, existente en los dos modelos anteriores, resulta inconcebible. La propuesta versa sobre un modelo muy sencillo: las organizaciones que asuman el Zeitgeist Gerencial se orientarán a un esquema circular, compuesto por especialistas de las diferentes áreas, por tanto la circunferencia estará dividida en cinco sectores, correspondientes a Administración, Finanzas, Mercadeo, Producción y Ventas, pero éstos no han de ser vistos como lo plantean los paradigmas reinantes, se orientan más a los procesos que a la estructura formal tradicional. Ello se muestra en el siguiente gráfico. Zeitgeis Gerencial Estructura Circular Administración Finanzas Mercadeo Ventas Nº 21-1(2)2006 Producción Analógicamente, en una estructura circular sobrarán los supervisores, ya que el concepto de equipos auto-administrados de alto desempeño se aplicará en la práctica, dejando a un lado las etiquetas de personal especial o grupo selecto para ello. Aquí el concepto de equipo pasa de las unidades a la organización en general, ya no es cuestión de poseer pequeños grupos dispuestos en toda !a empresa, ahora ésta funcionará como un equipo a gran escala. En definitiva, el Zeitgeist Gerencial prefiere utilizar el concepto de involucramiento. La estructura se abre como un universo, la presencia del supervisor desaparece y los integrantes formarán parte de !o que se conocerá como el control intra disciplinario, la misma capacidad de autogestión llevará al nuevo modelo al perfeccionamiento de sus procesos y funciones, el carácter de especialización lo fortalecerá trayendo como consecuencia inmediata el dominio de! mercado por sus ventajas competitivas. Así y todo, el individuo no estará comprometido con la empresa, no existirá un sentimiento de adhesión por compromiso, éste será la empresa, no como tal, un complemento (así planteado en las estructuras anteriores), sino como un todo. Lo anterior, responde a que el modelo se basa en competencias tanto para el desarrollo como para la compensación del personal, dando a cada cual la cantidad que le corresponde por el valor que agrega a la empresa. Lo importante de esta visión es que produce, una consecuencia, personal multifuncional, pues se consigue ser asesor Nº 21-1(2)2006 o experto de un área y a la vez) aprendiz o practicante de otra, siendo la transferencia del conocimiento uno de los elementos de mayor actividad en las jornadas diarias. En efecto, la rotación de personal vendrá dada más por la falta de capacitación, actualización y especialización que por cualquier otro motivo: en todo caso, e! individuo conformista y poco dado a !a pro-actividad no tiene cabida en el modelo mientras se muestre en esa condición. Es difícil imaginar una empresa sin líderes directos, y hasta ostenta considerarse absurdo tal planteamiento si se evalúa a la ligera. No obstante, merece recurrirse al éxito de los equipos de alto desempeño dentro de las organizaciones planas. Estos, aunque semiautónomos, logran alcanzar sus metas sin la necesidad de supervisión o la presencia de un líder exclusivo. Si se logra reunir personal que se autogestione, ¿no resultará posible hacerlo en las organizaciones en general? Fuente: Félix Socorro Management Nº 21-1(2)2006