Estudio de caso, 3,4,5 (37336)

UPEM,
Maestría: Administración de Negocios,
Mtra. Maribel Miranda Sánchez
Alumno: Samuel López González
Seminario de Investigación IV,
12 Marzo 2015.
3. Estudio de caso: Movimiento contra la globalización
En la transición hacia el tercer milenio, la globalización empezó a significar los beneficios y las
desventajas del progreso. Por un lado, la libertad de ir y venir en un mundo sin fronteras, unificado y sin
guerras, el comercio sin restricciones y el acceso universal a bienes y servicios, Por otro, el temor a
perder la identidad, a la transformación del mundo en una gigantesca fábrica, dominada por unas
cuantas corporaciones, principalmente estadounidenses, Un mundo de comida, diversión y productos
estandarizados. Una cultura estandarizada. No había lugar hacia el cual huir. La globalización estaba en
todas partes. A donde quiera que uno fuese, su vida recibiría la influencia de la Bolsa de Valores de
Nueva York, Microsoft o McDonalds.
Algunas personas y grupos prefieren resistir. En las reuniones de las organizaciones que simbolizan la
globalización ha habido movimientos de protesta. El grupo de los 7, que reunía a los países más
poderosos del mundo, al Banco Mundial, al Fondo Monetario Internacional y al Foro Económico Mundial,
tuvieron que convivir con personas que gritaban lemas alrededor de los recintos de reunión, siempre
convenientemente protegidas por rigurosas acciones de la policía y muchas veces violentas.
Sin embargo, surgieron también otros movimientos de resistencia, menos violentos y de más largo
plazo.
Resistencia en Italia
En 1986, el periodista italiano Carlos Petrini fundo el movimiento Comida Lenta, en protesta con la
llegada a Roma de la primera sucursal de McDonalds y de los que el identifico visionariamente como el
surgimiento de una cultura global de la comida rápida. En 1999, Comida Lenta dio origen a Ciudades
Lentas, un consorcio de cuatro ciudades: Orvieto, Positano, Bra y Greve. A principios de 2002 había 30
ciudades en el consorcio y otras 40 habían solicitado su admisión.
El movimiento de Ciudades Lentas propuso un proyecto de vida a centros urbanos con menos de 50,000
personas. Se trataba de un movimiento que combatía las interminables horas de congestionamiento de
tránsito, las cafeterías que servían comida directamente en los automóviles y las marcas mundiales. En
cambio, defendía políticas que crearan espacios públicos con áreas verdes y formas nuevas de
desechar la basura. Todos los miembros del movimiento compartían el compromiso de restaurar las
partes antiguas de las ciudades, antes de promover la expansión hacia nuevas zonas. Se rehusaban a
consumir en las cadenas de tiendas y franquicias de comida rápida, así como al uso y a la producción de
cualquier tipo de agricultura modificada genéticamente.
El movimiento de las Ciudades Lentas tenía por objetivo estimular las economías locales y evitar que
sus habitantes fueran forzados a buscar empleo en las grandes ciudades. Para ello la estrategia
consistía en desarrollar el orgullo local por las tradiciones artesanales de las ciudades, por la producción
de queso, jamón y metalurgia. El objetivo final era formar una red de municipios que pudieran competir
con las grandes metrópolis en la economía global. Las ciudades del consorcio trabajaban juntas,
muchas veces en pequeños subgrupos, para encontrar soluciones a los problemas urbanos teniendo en
cuenta ese objetivo.
A principios del 2002, la mayoría de las iniciativas del proyecto Ciudades Lentas todavía estaba en
proceso de elaboración. La ciudad de Greve, en la región de chianti, había construido estacionamientos
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en la periferia para controlar el tráfico, había convencido a las operadoras de teléfonos celulares para
compartir solo una antena central y había cancelado la construcción de edificios que pusieran cualquier
tipo de presión sobre su infraestructura de ciudad pequeña.
Como mínimo, el movimiento había conseguido mejorar las comidas escolares. A pesar de los costos
más elevados, las escuelas de las Ciudades Lentas hacían frente a la amenaza de la comida chatarra
por medio de la educación alimentaria, al servir en los comedores carnes y quesos producidos a nivel
local, una forma de combatir la globalización con alimentos de buen sabor.
La Iglesia del No Consumo
El actor y profesor universitario Bill Tallen fundo en Nueva York la Iglesia del No Consumo (Church of
Stop Shopping, literalmente: Deje de comprar). Por los menos una vez a la semana, cambia su ropa
común por ropa de clérigo y se transforma en el Reverendo Billy. El único mandamiento de la iglesia es
“No compraras”.
Sus blancos son la cadena de cafeterías Starbucks y las tiendas de productos Disney. Según el
Reverendo, Mickey Mouse es el anticristo y lo carga clavado en una cruz cunado anda por la ciudad.
En una entrevista el Reverendo declaro:
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“La Iglesia es una serie de actos políticos de rebeldía dentro de las tiendas Disney, Gap,
Starbucks o cadenas de tiendas multinacionales. Algunas veces todo nuestro coro entra en la
tienda cantando ¡Deje de comprar, deje de comprar! al ritmo de góspel. Cuenta con el apoyo de
gente que deja de hacer lo está haciendo para unirse al coro. Me parece que esto es posible
porque mucha gente sabe que la era del consumismo debe tener un límite, que debe equilibrarse
con alguna otra cosa. Estamos contra todo tipo de consumismo, incluso el consumismo que
rodea la mayor parte de las religiones hoy en día”.
“Mickey Mouse se está apropiando de nuestra infancia. Casi pide que la gente reorganice los
recuerdos de la propia infancia cuando dice: No, ustedes no tienen ninguna imaginación, Peter
Pan realmente voló y la sirenita camino. Ellos suplantan su experiencia de vida y la cambian por
las historias que crean”.
Starbucks llega y destruye las vecindades. Elige un barrio y busca el lugar en el que las personas
se divierten mas, donde más se carcajean y donde cuentan historias originales. Busca a los
dueños del inmueble y le pregunta cuánto cobra por el alquiler. Entonces, ofrece cinco veces
más dinero. Si ni con tantos dólares consigue el lugar, entonces abre un local a un lado o
enfrente. Descubre en que parte de personas tienen su propia cultura y abre ahí una sucursal,
De un momento a otro, usted tiene que pagar 5 dólares por un café para poder hacer
exactamente lo que hacía gratis antes de que Starbucks apareciera en tu vida.”
El Reverendo Billy surgió en 1997, cuando el alcalde Rudolph Guliani empezó a “limpiar” la calle 42. Por
limpiar entiéndase deshacerse de todo el pequeño comercio y sustituir toda aquella humanidad, toda
aquella manifestación de vida por tiendas multinacionales. Se fuero para siempre todos los negros y los
latinos. Ahora solo se permiten blancos y turistas japoneses, de preferencia con tarjeta de crédito. Y
claro, todo comenzó con la llegada de Disney a Times Square. Ningún neoyorquino va ya a Times
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Square. “Decidí que no podía quedarme cruzado de brazos y que reaccionar fundando una iglesia seria
lo mejor que podría hacer. Tenemos ya miles de seguidores.”
Preguntas
1. ¿Cuáles son las ventajas de la preservación de las culturas locales frente al avance de la
estandarización cultural que dio como resultado la globalización? ¿hay alguna desventaja?
La cultura local o regional tiene costumbres, dentro de ello valores que se difundido generacionalmente,
los cuales tienen raíces profundas, que más que perjudicarnos pueden servir para aceptar parte de lo
que la globalización trae, siempre y cuando se útil para nuestra vida. Ejemplo, puede ser la forma de
pensar y actuar diferente.
2. ¿Hasta qué punto tienen posibilidades de éxito los movimientos que tiene el objetivo de preservar
las culturas locales? ¿Qué factores favorecen la globalización cultural?
Cuando pensamos que somos parte de un todo, aceptamos y compartimos con sencillez lo que
tenemos, prueba de ellos es la gran variedad de comida, forma de hablar y vestir, heredada desde hace
siglos, según la zona geográfica de México. Que en lo profundo de nuestro ser quisiéramos difundir al
mundo porque eso genera activación económica del país.
3. ¿Es eficaz la estrategia de crear una iglesia para combatir la globalización? ¿Puede ser más
eficaz que el movimiento de las Ciudades Lentas en Italia?
De manera personal creo que se avanza lentamente cuando solo trabajan unos cuantos y los demás
se dejan llevar y convencer.
El conocimiento filosófico permite ver tu pertenencia, donde y cuando debes trabajar para conservar
a la comunidad unida, próspera, actualizada, cuidando tu entorno, a ejemplo de Italia.
4. Como consumidor, ¿Qué factores lo hacen preferir la comida estandarizada de las cafeterías?
¿Qué factores lo hacen permanecer con sus tradiciones? Haga una síntesis de las opiniones de
los colegas de su grupo.
Es temporal, como una moda pasa, el asistir con familia o amigos a lugares nuevos para comer. La
tradición contagia por su colorido y esplendor. Algunos comentarios de los viajeros son, comí y bebí algo
nuevo, diferente. Inmensa riqueza de nuestro país.
5. ¿Cuál es su visión del futuro de la cultura? ¿Un mundo estandarizado, consumiendo
hamburguesas y bebidas gaseosas, o un mundo plural, hecho de una variedad de culturas
locales? ¿O una combinación de los dos? Justifique sus respuestas.
Donde, porque nos refiere a la marca o el lugar, fortalecer las relaciones humanas.
Porque, es una fecha especial para compartir, con medida, siempre pensando en la salud.
Lo importante es el ser humano que nos rodea, estudiantes, docentes, amigos, familia.
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4. Estudio de caso Telelatina
Telelatina es una empresa dedicada a fabricar equipo de comunicaciones para las grandes
corporaciones y agencias gubernamentales. Su ventaja competitiva siempre fue la calidad de sus
productos. Sin embargo, sus precios son más altos que los de la competencia y sus plazos de entrega
de pedidos más largos. Debido a eso, ha estado perdiendo clientes desde hace algún tiempo. La
dirección general se dio cuenta de que había llegado el momento de hacer algo.
Así, decidió mejorar los métodos y procesos de trabajo en el área de proyecto y montaje de equipos,
donde radicaban los mayores problemas y para ello contrato a una empresa estadounidense de
consultoría.
Los objetivos eran estudiar los procesos y proponer mejoras en un periodo de seis meses; para
implantar dichas mejoras serían necesarios otros seis meses. La empresa de consultoría propuso una
metodología participativa a fin de realizar el proyecto. Telelatina debería designar un grupo de
“funcionarios jóvenes y de alto potencial” que trabajaran con el equipo de consultores. Ellos recibirían
capacitación para actuar como consultores internos y serían responsables de la implantación del
proyecto. La dirección general estuvo de acuerdo.
Tras la firma del contrato, la consultoría solicito a telelatina que designara al grupo de consultores
internos. Se formó entonces un equipo de funcionarios que tenían alrededor de un año en la empresa,
en su mayoría aprendices y gerentes junior, que recibieron capacitación y se les asigno trabajo de
campo, bajo la orientación de la consultoría, con el propósito de estudiar y hacer mejoras a los procesos
de desarrollo y fabricación de equipos grandes. Meses más tarde, el grupo tenía resultados. Sus
recomendaciones se discutieron en la dirección general, después de ser revisados por la consultoría y
se aprobó su implantación.
Cuando comenzaron las reuniones y entrevistas para la implantación, los integrantes del grupo
percibieron que el cambio no sería tan fácil como parecía. La reacción de los funcionarios, ingenieros y
técnicos de montaje era por lo general negativa.
Uno decía:
-Si se hiciera la modificación que ustedes proponen se comprometería la calidad.
Otro afirmaba:
-Eso es imposible desde el punto de vista técnico. Esa etapa no puede acortarse. Ustedes no conocen el
proceso directo.
Un tercero añadía:
-¿Entonces para eso estuvieron aquí antes? Si yo hubiera sabido, les habría dado otra información que
ustedes no supieron pedir. Sus recomendaciones no van a funcionar. Están haciendo a un lado factores
importantes.
Después de seis meses, el proyecto estaba en un punto muerto. El plazo del contrato con la empresa de
consultoría había terminado. La dirección general de Telelatina reclamaba que habían pagado por un
proyecto de mejoría y que ese objetivo no se había cumplido. La empresa de consultoría alegaba que su
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responsabilidad había terminado con la capacitación de los consultores internos; si estos no conseguían
implantar las mejoras, ya no era problema de ella. Si Telelatina deseaba una solución, debería contratar
un nuevo proyecto.
En una reunión, el presidente de Telelatina y los directivos intercambiaron las siguientes ideas:
-¿Saben? Debimos haber conversado más a fondo antes. No logro entender. Seguimos al pie de la letra
los principios de la buena administración y los consejos de la consultoría. ¿Por qué no dieron resultado?
Tenemos un grupo de funcionarios que empezó altamente motivado, ahora, esta frustrado porque no
logra implantar nada.
-¿Sera que los técnicos decidieron sabotear el trabajo? ¿Sera una cuestión de cultura conservadora?
-¿Sera que no confiamos mucho en la consultoría? Me parecían tan pretenciosos…
-Realmente, no sé qué sucedió.
-Ahora me parece más difícil decidir qué hacer de aquí en adelante.
Preguntas
1. ¿Cuáles son los principales problemas de este caso con respecto al proceso administrativo?
Evalué la calidad de los procesos de planeación, organización, dirección y control de cambios
que hace Telelatina.
Si se planea desde el principio mal, resultara desorganizado, es una cadena de errores. Corregirlos para vender
calidad a más personas es el anhelo de todas las empresas. Hay en el campo de la industria ejemplos de cómo se
trabaja bien para ser eficiente y eficaz.
2. ¿Qué sugiere para resolver el problema ahora? Trace un plan con objetivos y formas de control,
organización del equipo y etapas de dirección.
Que al frente de la implementación estén los líderes de áreas o departamentos, los demás los seguirán.
Como director, las promesas que se dicten, se cumplan, darle un seguimiento a los planes.
Se dice que una orden dada, no vigilada, no produce resultados óptimos.
3. ¿Conoce usted casos parecidos en los que haya habido problemas debido a fallas en el proceso
de planear, organizar, dirigir y controlar? ¿Cuál fue el desenlace? Elija un caso para contar a sus
colegas.
La historia dice que todas las áreas de una organización deben estar comprometidas a cumplir los
objetivos, pero si falla producción, finanzas, ocasiona un desastre económico.
4. Elabore un resumen, con base en su experiencia acerca de este estudio de caso, sobre “los
factores críticos de éxito en el proceso de administración”.
Si la comunicación es básica, importante, esencial en el diario desenvolvimiento de todos los
integrantes de una empresa pública o privada. Si falla, el resultado que obtenga el administrador será
incompleto, quizás los socios no cumplen con su responsabilidad.
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5. Estudio de caso
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Ohno-San va al supermercado
Alrededor de 1950, la economía japonesa estaba debilitada. Toyota tenía un programa de producción de
menos de 1,000 automóviles al mes; si fabricaba más, no lograría venderlos. La situación seria muy
distinta a finales de la década de 1980, cuando Toyota fabricaba 1,000 automóviles en pocos minutos.
En 1956, Taiichi Ohno, creador del sistema Toyota de producción, fue a Estados Unidos a visitar
fábricas de automóviles. “Finalmente escribió-pude cumplir el deseo de conocer un supermercado de
cerca”. Ohno conocía el supermercado por referencia; había observado que era la tienda donde se
compraba, por lo general, de acuerdo con la necesidad.
Del supermercado Ohno había tomado la idea de percibir cada proceso de una línea de producción
como una especie de tienda que ofrece piezas para el siguiente proceso. Sin embargo, la línea como un
todo, se administra de fin a principio. El proceso siguiente (cliente) va al proceso anterior
(supermercado) para obtener las piezas necesarias (mercancía) a la hora correcta y en la cantidad
necesaria. El proceso anterior inmediatamente produce la cantidad que acaba de salir (reposición de
mercancía en los anaqueles). Más tarde escribió:
-Esperábamos que esa idea nos ayudara a realizar el objetivo del método justo a tiempo de fabricar solo
lo necesario. En 1953, de hecho aplicamos el sistema en nuestro taller de máquinas de la fábrica
principal. Para hacer funcionar el sistema del supermercado, usamos pedazos de papel en los que
escribíamos información sobre el trabajo a realizar. A eso le llamábamos Kanban.
-El Kanban, una tarjeta en una funda de plástico, se convirtió en la herramienta que hace funcionar el
sistema Toyota.
-Supongamos que lleváramos el kanban al supermercado. ¿Cómo funcionaría? Las mercancías que
compran los clientes pasan por la caja; las tarjetas que contienen información sobre esas mercancías se
enviaran entonces al departamento de compras. Con esa información, las mercancías que salen se
reponen de inmediato. Esas tarjetas corresponden al kanban de retiro del sistema Toyota. En el
supermercado las mercancías expuestas corresponden a las existencias de la fábrica. Si el
supermercado tuviera su fábrica de mercancías, le enviaría un kanban de producción. Con la
información contenida en dicho kanban, la fábrica producirá las mercancías para reponer las que se
hubiesen vendido.
En la década de 1980, cuando los empleados de Daihalsu buscaron a Toyota para aprender sus
métodos de eficiencia, Ohno les recomendó que fabricaran solo lo necesario.
-¿Pero no es mejor idea seguir produciendo mientras haya tiempo y materiales’ –pregunto uno de los
visitantes.
-Considero que no –respondió Ohno-. Hagan solo lo que sea necesario. Puede ser que les sobren
materiales, pero la empresa no gana nada si produce 120 artículos cuando solo necesita 100. Si usted
requiere 100, haga solo 100.
Ohno también recomendó medir el ritmo de trabajo para que la producción de los 100 artículos ocupara
todo el día.
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-La fórmula básica de Toyota de hacer lo que fuera necesario solo en la cantidad necesaria, en el
momento necesario, tiene otro elemento: tan eficiente como sea posible; es decir gastando el mínimo.
Hay muchas formas de gastar el mínimo para producir. Una de ellas es producir solo 100 artículos si
usted necesita solo 100, aunque pueda producir 110 antes de que termine el día de trabajo.
Ohno continúo:
- La parte más difícil del sistema Toyota de producción es aprender a hacer los 100 artículos gastando lo
mínimo. Para ello, todos deben aprender el método justo a tiempo. Si la prioridad solo es minimizar
gastos, pueden obtenerse diversos resultados indeseables. Sin embargo, si se descuida ese objetivo, el
producto podría tener un costo terriblemente alto.
Esta idea tiene sus adversarios, quienes dicen que no se debe restringir la producción. Es mejor intentar
reducir los precios por medio de la producción masiva. De este modo, si usted tiene cinco trabajadores
disponibles, es mejor hacer 200 artículos en lugar de 100.
Preguntas
1. ¿Cuál es la relación entre el funcionamiento del supermercado y el sistema Toyota de
producción?
En el supermercado se lleva un control de lo vendido para solicitar su reposición inmediatamente y el
sistema Toyota hace un registro kanban, sobre el trabajo a realizar, produce lo necesario solamente.
2. ¿Cuáles son las diferencias entre el sistema Toyota de producción y el sistema tradicional?
El sistema Toyota compra, produce, almacena solo lo necesario. El sistema tradicional compra y
produce todo lo que puede con su maquinaria y trabajadores, ocupa el almacén o patio al tope.
3. ¿Cuáles son las ventajas de fabricar solo lo necesario? ¿Existen desventajas?
Se optimizan recursos materiales, humanos, financieros. En la relación vendedor-comprador hay una
comunicación en tiempo, para cubrir las necesidades de la fabricación. Justo a tiempo.
4. Considere los argumentos de los adversarios del sistema Toyota. ¿Está de acuerdo? Si tuviera
que elegir entre el sistema Toyota y sus adversarios, ¿Cuál elegiría? ¿Por qué?
En las empresas da fabricación se puede optar por hacerlo mixto, sin perjudicar al proveedor en sus
finanzas, con la política de tener un guardadito para las emergencias del cliente.
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5. ¿Ha visto el patio de una fábrica de vehículos en tiempo de recesión? Si el director de la fábrica
le mostrara el patio lleno de automóviles no vendidos y le pidiera una solución, ¿Qué le
recomendaría?
Realizar un análisis financiero de la inversión de almacenaje, producción, para decidir en cuanto rebajar
el precio de venta, a crédito o contado, teniendo una mínima utilidad. Es mejor el flujo de dinero
disponible a corto plazo, que la incertidumbre de venta indefinida.
6. ¿Cuáles son los resultados indeseables de pensar solo en la minimización de los gastos?
Son varias situaciones a considerar, además de los gastos de materia prima, la mano de obra, el
financiamiento, quien lo provee, interno o externo, cuánto cuesta, sus intereses.
7. ¿Cuáles son los resultados indeseables de no pensar en la minimización de los gastos?
El resultado son pérdidas de tiempo, finanzas, almacenaje. Áreas estratégicas de la empresa. Cubrir la
producción con eficiencia, minimizando gastos.
8. ¿Cuáles son las diferencias y semejanzas entre las propuestas de Taiichi Ohno y Frederick
Winslow Taylor?
Ohno decía, hacer lo que fuera necesario solo en la cantidad necesaria, en el momento necesario, esto
se logra mediante el control del tiempo, maquinaria, mano de obra.
Taylor implanto métodos, controles sistemáticos, herramientas de trabajo para una mejor eficacia.
Mando funcional, salario, valor al trabajador.
Algunos otros dicen que no se debe restringir la producción. Reducir los precios con la producción
masiva. Si se puede hacer 200 artículos en lugar de 100.
“Dentro de las empresas de fabricación, cada una es diferente, se modifica un poco el sistema”.