AEROLÍNEAS ESCANDINAVAS (SAS) Scandinavian Airlines

Administración para la Calidad Total
Estudio de Caso
AEROLÍNEAS ESCANDINAVAS (SAS)
Scandinavian Airlines System
Antecedentes
En 1981 SAS (por sus siglas en inglés) luchaba contra una gran baja en sus negocios, esto
también sucedía con la mayoría de las líneas aéreas del mundo. La recesión a nivel mundial
afectó enormemente a la industria de transportes aéreos y muchas compañías estaban en muy mal
estado. En ese año SAS perdió 8 millones de dólares.
El Consejo de Administración estaba muy preocupado, el presidente de la compañía renunció
y promovió a esa posición a una súper estrella, Jan Carlzon, un hombre de 39 años, con gran
energía.
Carlzon manejaba una subsidiaria de la compañía, tenía una fuerte orientación hacia el
mercadeo, lo cual se convirtió en su principal activo cuando se tuvo que enfrentar al problema.
Mientras las otras líneas estaban luchando contra sus gastos con energía y desesperación,
Carlzon decidió ir en dirección contraria, se embarcó en una aventura de ganar o morir para darle
la vuelta a SAS y, en su estrategia, revolucionó la actitud que tenía la compañía hacia los clientes.
Lo que siguió fue una espectacular mejora del negocio, en la cual, después de perder 8 millones
ganó 17 millones de dólares de utilidades brutas, con ventas de aproximadamente, 2,000 millones
en un año.
Cómo lo hizo
Naturalmente mucha gente estaba interesada sobre cómo había actuado Carlzon. Él no
obtuvo su éxito con tácticas convencionales como publicidad, baja de precios, reducción de
costos, etc., sino que acreditó su éxito al efecto de la aplicación de una simple filosofía de
mercadeo: “asegúrate de que tú vendes lo que el cliente quiere comprar”.
Carlzon decía a todos en la compañía:
Miren, por muchos años hemos estado orientados a la producción, nos hemos concentrado en los
aspectos mundanos de volar aviones y no hemos pensado en la calidad de la experiencia del cliente.
Es tiempo de que como compañía cambiemos nuestro enfoque. Nuestro negocio no es volar aviones,
es servir las necesidades de viaje de nuestro público: si no lo hacemos mejor que otras compañías, no
obtendremos el negocio porque no lo merecemos.
Carlzon creía que si podía enseñar a la mayoría de los gerentes y de los empleados a
concentrarse en la clase de servicio que el cliente recibía en cada ciclo de servicio, podrían crear
una impresión consciente de calidad en el servicio que cada cliente se llevaría.
Haciendo que toda la organización realizara su misión de servicio, él creía que el cliente
reconocería la diferencia entre SAS y otras compañías. Esto haría que el cliente regresara en el
futuro y generara buenas relaciones públicas al correrse la voz.
Desde el punto de vista de Carlzon, SAS se había convertido en una compañía hacia adentro,
que había perdido el concepto de satisfacer las necesidades del cliente, que es crítico para el
éxito.
Preparo: Esli Eloy Sosa Zavala
Administración para la Calidad Total
Estudio de Caso
El personal de la aerolínea se preocupaba por su trabajo individual, los gerentes por la rutina
y los administradores por sus formas y reportes. La actitud parecía ser: “Si tan sólo los clientes se
fueran y me dejaran tranquilo, yo podría hacer mi trabajo”.
Carlzon se preguntaba quién estaba prestando atención a las necesidades reales del cliente.
“Debemos prestar atención a lo que los clientes nos dicen de nuestro comportamiento, el mundo
está cambiando y a menos que nos convirtamos en una verdadera organización movida hacia el
cliente, no creceremos; deberemos crear una filosofía de servicio”.
Con la ayuda de sus ejecutivos clave, Carlzon empezó a convencer y a enseñar su nueva
filosofía de orientación al cliente con empleados de la línea. Carlzon razonó que con estos nuevos
conceptos se lograría nueva orientación pero se necesitaría mucho tiempo para que esto llegara a
los últimos niveles de la organización.
Él no tenía tiempo para esperar el proceso normal de que a través de las líneas se fueran
permeando a todos los niveles de la organización que constaba de 20,000 personas en tres países.
El grupo de gerentes era de 120 ejecutivos, 1,750 gerentes de nivel medio y 3,000 supervisores.
El juego y la empresa se hubieran acabado si él hubiera esperado a que la palabra pasara a su
propia velocidad, así que decidió brincar a todos los niveles y enviar el mensaje directamente al
último nivel.
Formó un equipo de consultores y ejecutivos y con él se embarcó una agresiva campaña de
cambiar el pensamiento de 20,000 personas, apoyado por todos los ejecutivos de la empresa.
Carlzon y su equipo continuaron en su campaña inscribiendo a los 20,000 empleados en un
programa de entrenamiento de dos días diseñado para entender y analizar la nueva filosofía de
servicio.
Todo mundo participó: gerentes, supervisores, líderes sindicales, etc., y no sólo se entrenó al
personal, sino que de ahí surgieron numerosos proyectos para colocar a SAS en condiciones de
servir mejor al cliente.
Al escuchar las necesidades de sus clientes se creó un servicio de “euroclase”, en donde los
hombres de negocios recibían un nivel más alto de servicio y comodidad en una parte separada
del avión.
Otro objetivo básico fue convertir a SAS en la línea más puntual de Europa, tomó sólo tres
meses y una inversión de US $125,000.00 para lograr este objetivo con el apoyo de toda la
organización, ya que había aceptado y apoyado la nueva filosofía de servicio.
No era raro que el señor Carlzon le hablara personalmente a un piloto para preguntarle por
qué había llegado tarde el avión.
En las palabras de Olle Stiwenius, consultor de empresas, “Jan Carlzon manejó
personalmente la estrategia para darle vuelta a la empresa, tuvo mucha ayuda de gente talentosa,
pero él tuvo la visión y la energía para hacerlo”.
Jan Carlzon y SAS fueron pioneros para lograr en una organización una cultura de servicio y
convertir su línea aérea en una de las primeras del mundo.
Preparo: Esli Eloy Sosa Zavala
Administración para la Calidad Total
Estudio de Caso
Preguntas del caso:
1.
2.
3.
4.
¿Cuáles fueron las principales fuerzas para que SAS lograra cambiar de cultura?
¿Cuáles piensa usted que fueron sus principales obstáculos?
¿Cuáles son las principales fuerzas de su empresa para el cambio cultural?
¿Cuáles son sus obstáculos más importantes?
* Tomado de: Cultura de Calidad de Servicio, Trillas, 2004
Preparo: Esli Eloy Sosa Zavala