Modelo del Ciclo de Vida de un Proyecto de Gestión Tecnológica y Vinculación en un Centro de I&D Universitario LUÍS ROBERTO VEGA GONZÁLEZ MESA 13 Resumen Podríamos decir que prácticamente todo ingeniero o técnico, en su quehacer planea, organiza y/o ejecuta proyectos como parte de su actividad cotidiana. Algunos inclusive administran o controlan los proyectos durante su ejecución utilizando herramientas como las tablas de Gantt, tablas de ruta crítica o software comercial para el control de proyectos; sin embargo, el concepto de Gestión Tecnológica (GT) de un proyecto, visto con una visión sistémica holística, se puede aplicar a proyectos de investigación aplicada y de desarrollo tecnológico. Por supuesto que también se puede aplicar en la administración de proyectos de ingeniería y en proyectos de mejora tecnológica y de servicios. En el presente trabajo se presenta un modelo empírico lineal de Gestión Tecnológica de Proyectos, que ha sido deducido a partir del desarrollo y GT de más de cien proyectos patrocinados por organizaciones externas a diversas entidades de I&D de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). El modelo permite identificar las distintas actividades de gestión que se realizan a lo largo del ciclo de vida del proyecto y los conocimientos y habilidades requeridos para su ejecución. Se concluye que para realizar la GT de proyectos se requiere de una formación técnica sólida y de conocimientos económico-administrativos; sin embargo, la mejor forma de preparación para este efecto, es la ejecución y el desarrollo de decenas de proyectos diferentes, en los cuales seguramente se presentarán situaciones muy diversas que contribuirán a la formación del Gerente o Superintendente de Ingeniería. Descriptores: Modelos, Gestión Tecnológica de Proyectos, vinculación. ¿Qué es la Gestión Tecnológica? Muchos estudios sugieren que la Gestión Tecnológica (GT) en su acepción más amplia, es un área de especialidad e investigación que se realiza a partir de una serie de técnicas que en la práctica permiten la identificación los problemas tecnológicos y del potencial de una organización, para la elaboración e implantación de soluciones tecnológicas (ST). Generalmente las ST deben integrarse a los planes tecnológicos y de innovación de la organización; los cuales a su vez pueden estar insertos dentro de un proceso de innovación más amplio. La GT es aplicable a todo tipo de organización, empresas productivas, de servicios, Institutos o Centros de I&D, etcétera. Los problemas tecnológicos de una organización tienen que ver con sus necesidades de equipos, dispositivos, materiales, procedimientos; así como de investigación y desarrollo. De hecho, la GT se realiza para desarrollar todas aquellas competencias que la organización requiere para mejorar su desempeño. Esto incluye el manejo de su capital Intelectual, y la habilidad para la formación de equipos de trabajo y para administrar las tecnologías de equipo, de producto y de proceso disponibles. 2 Por otra parte, actualmente sabemos que el Potencial Tecnológico de una organización tiene que ver con el Conocimiento Tácito o empírico, así como Explicito ó Codificado, desarrollados por el personal con el que cuenta. Ching [3], Smith [13]. Las áreas de un modelo organizacional de GT muy utilizado durante la última década, según Pavón e Hidalgo [12], se presentan en la Figura 1. Inventariar * El Patrimonio Tecnológico * Proteger Gestión Tecnológica Vigilar * Asimilar * Figura 1. Actividades de la Gestión Tecnológica Organizacional * * Evaluar Enriquecer El modelo presentado tiene una visión lógica y práctica de la forma en la que el Gerente de Tecnología (GdT) debe llevar a cabo estas actividades para administrar y optimizar el patrimonio tecnológico (PT) con que cuenta la organización. El PT e s el conjunto de tecnologías físicas y humanas; es decir, capital intelectual, con que cuenta la organización. La propuesta indica que el GdT debe partir desde el establecimiento del inventario del capital tecnológico, pasando por etapas de vigilancia, evaluación, enriquecimiento, asimilación, y hasta los procedimientos de protección del mismo. Muchas organizaciones no cuentan con un GdT como tal, por lo que estas funciones las realizan implícitamente dentro de sus funciones el Director de Ingeniería, los Superintendentes Técnicos o inclusive los ingenieros o técnicos de proceso. Para la práctica de la GT se requiere un profundo conocimiento técnico general y de los procesos propios de la organización y de habilidades y conocimientos administrativos. Modelo Empírico de la GT aplicada a proyectos Una variante de la Gestión Tecnológica organizacional es la Gestión Tecnológica de Proyectos. De hecho, para desarrollar el modelo partiremos consideraremos que la GT de una organización se puede realizar a través de la Gestión Tecnológica de Proyectos, y de la premisa de que la Gestión Tecnológica (GT) de un Proyecto puede verse como un proceso secuencial, aunque pueden estar sucediendo actividades de muchos otros proyectos en paralelo. En este trabajo abordaremos el caso particular de la Gestión Tecnológica de Proyectos que sucede hacia el interior de las instituciones que realizan Investigación y Desarrollo Tecnológico (I&D). 3 * En el Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico (CCADET), de la Universidad Nacional Autónoma de México, (UNAM), la unidad disciplinaria es el proyecto. Una parte importante de los proyectos I&D que se desarrollan la constituyen los proyectos patrocinados por organizaciones externas tanto públicas como privadas. El interés de las organizaciones patrocinadoras es que el Centro les auxilie con la solución de algunos de sus problemas muy específicos de operación, mejora tecnológica, e inclusive competitividad, a través del desarrollo de investigaciones aplicadas o desarrollo de tecnología. La siguiente propuesta resulta de un ejercicio de síntesis sobre los aspectos relevantes en la GT de más de ochenta proyectos patrocinados contratados durante los últimos cuatro años. A través de la práctica cotidiana, hemos encontrado que la GT de proyectos se logra con alta eficacia y eficiencia cuando se realiza una actividad intensiva de vinculación a lo largo de todo el proceso. En muchas entidades de I&D universitarias tradicionalmente se ha considerado que las funciones de vinculación se refieren exclusivamente a la promoción, extensión y el desarrollo de instrumentos contractuales de concertación de los proyectos, e inclusive como una actividad administrativa de apoyo, pero como veremos va mucho más allá de eso. El caso de la UNAM En la Figura Nº 2 puede verse que el Subsistema de la Investigación Científica de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), cuenta actualmente con dieciocho (18) Institutos y nueve (9) Centros de Investigación. UNAM [15]. El CCADET de la UNAM, es uno de los pocos Centros Multidisciplinarios que cultiva la investigación con una orientación aplicada, y el Desarrollo Tecnológico. El CCADET es un Centro formado por tan solo un número aproximado de 35 investigadores, 65 técnicos académicos y doscientas personas con labores administrativas y de apoyo. Su estructura organizacional esta constituida por dos Departamentos que agrupan a más de veinte Laboratorios y Unidades. Dentro de los Laboratorios se realizan diversos proyectos que dan lugar a la generación de nuevo conocimiento aplicado y a nuevos desarrollos y dispositivos en la búsqueda de soluciones para diversos problemas. De esta manera, la unidad de trabajo es el proyecto. En el año 2000 se creó la Coordinación de Vinculación, con un enfoque inicial de promoción, extensión y oferta de las tecnologías ya existentes que habían sido desarrolladas a lo largo de las dos décadas y media de existencia del Centro. Pronto se vio que el enfoque de oferta tecnológica resultaba ineficiente. A partir del año 2002, además de las actividades inicialmente asignadas, se re enfocó la actividad de Vinculación hacia la demanda de posibles organizaciones patrocinadoras con problemas específicos y la oferta de capacidades o del capital intelectual del Centro. Por esta razón fue indispensable que las funciones de Vinculación abrieran su alcance e incluyan la Gestión Tecnológica de Proyectos. Esta simbiosis de actividades, en conjunto con las grandes capacidades del personal de investigación y desarrollo, ha sido bastante sinérgica. Los resultados han sido un promedio de veinticinco proyectos patrocinados concertados anualmente. 4 Rectoría UNAM Secretaría General Coordinación de la Investigación Científica Facultades y Escuelas Secretaría de Investigación y Desarrollo Institutos de Investigación Centros de Investigación 1. Astronomía 2. Biología 3. Biotecnología 4. Ciencias del Mar y Limnología 5. Ciencias Nucleares 6. Ecología 7. Física 8. Fisiología Celular 9. Geofísica 10. Geografía 11. Geología 12. Ingeniería 13. Investigaciones Biomédicas 14. Matemáticas Avanzadas y Sistemas (IIMAS) 15. Materiales 16. Matemáticas 17. Neurobiología 18. Química 1. Ciencias de la Atmósfera 2. Ciencias de la Materia Condensada 3. Ciencias Físicas 4. Física Aplicada y Tecnología Avanzada 5. Geociencias 6. Investigaciones en Ecosistemas 7. Investigación en Energía 8. Investigación sobre Fijación de Nitrógeno 9. Radio Astronomía y Astrofísica Coordinación de Humanidades Dirección para el Desarrollo de la Investigación Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico Coordinación de Vinculación Figura Nº 2 Ubicación del CCADET dentro del subsistema de La Investigación Científica de la UNAM En la práctica hemos aprendido que para lograr estos resultados se requiere, además de las habilidades de vinculación, de la aplicación de una serie de conocimientos y habilidades, determinados por el conocimiento tácito y explicito de los distintos miembros del Centro, en la medida que requiere cada proyecto o caso específico. 5 Gestión Tecnológica de Proyectos y Vinculación Gestación de proyecto (cinco actividades) Concertación y Administración (tres actividades) Cierre y Vigilancia (cuatro actividades) Desarrollo Técnico del Proyecto Figura 3 Etapas en la GT de Proyectos (GTP) Según la Norma Mexicana PROY-NMX-CC-10006-IMNC-2003, IMNC [6],…”las fases de los proyectos dividen el ciclo de vida del proyecto en secciones gestionables, tales como el diseño, desarrollo, realización y finalización”. (4.1.3, pag. 4). A través de la experiencia empírica, hemos podido determinar que son doce (12) los distintos grupos de actividades bien definidas, para la GT de los proyectos patrocinados que se han realizado en el CCADET durante los últimos cuatro años. La Figura 3 muestra que el modelo de GT de proyectos y vinculación consta de tres etapas con doce actividades específicas muy bien definidas, como discutiremos a continuación. Es muy importante hacer notar que en la etapa Central de la GTP se desarrolla y administra el proyecto técnico y de investigación; sin embargo, desde el punto de vista del proceso global, se requiere una etapa embrionaria o de preparación precedente, a la que hemos llamada etapa de Gestación del Proyecto. De la misma forma, para que los resultados de un proyecto alcancen su máximo rendimiento, se requiere de una etapa posterior al término de las actividades de desarrollo a la que hemos llamado etapa de Cierre y Vigilancia. 6 1. Etapa de Gestación del Proyecto La experiencia nos señala, que para que un proyecto pueda llegar a concertarse con un patrocinador, es necesario llevar a cabo un grupo de actividades que no siempre se dan en forma secuencial; inclusive, algunas veces se dan en forma caótica. Estas etapas embrionarias se muestran en la Figura 4. 1 Identificación de la Necesidad o demanda (DEM) 2 Diagnóstico capacidades internas (DIA) 3 Definición de especificaciones (ESP) 4 Planteamiento de la propuesta Técnico-Económica (PTE) 5 Negociación (NEG) A etapa 2.6 Figura 4. Etapa de Gestación en la Gestión Tecnológica de Proyectos Dentro de la etapa de Gestación existen una gran cantidad de sub-procesos y una actividad de vinculación constante. Por ejemplo en el proceso inicial (DEM), la identificación de una demanda real se lleva a cabo después de muchos intentos; es decir, se requiere desde localizar a los clientes ó que los clientes nos localicen, hasta realizar un promedio de cinco intentos de vinculación para demandas diversas de los clientes antes de lograr un proyecto potencial real. Este porcentaje se disminuye ya que posteriormente al realizar el diagnóstico de capacidades internas DIA, muchos proyectos se eliminan al no poderse integrar el equipo de trabajo dentro de la institución. La complejidad de las demandas ha dado lugar a la necesidad de formulación de proyectos interinstitucionales y multidisciplinarios, siguiendo estrategias similares a las usadas en el caso del desarrollo de nuevos productos. Denton [4], Karlsson & Ahlstrom [8]. 7 Laboratorio del CCADET Prospecto de Proyecto o de Servicio Tecnológico Coordinación de Vinculación Reuniones diversas para la Definición de aspectos • Técnicos • Económico-administrativos Especificación Básica del Proyecto (ESP) Figura 5. Vinculación hacia fuera (DEM) y hacia adentro del Centro (DIA) La formación de grupos de trabajo es un aspecto crucial para el desarrollo de proyectos, esto no siempre se logra debido a las complejidades de las demandas. Sundstrom [14]. Para aquellos proyectos en los que es posible integrar el equipo de trabajo, la vinculación interior y exterior se intensifica en las fases 3, 4 y 5, de definición de especificaciones (ESP), Figura 5. Para llegar al planteamiento de la propuesta Técnico-Económica (PTE) y entrar de lleno en el proceso de negociación (NEG). Figura 6. En el proceso NEG se pueden aplicar todas las estrategias y técnicas conocidas, inclusive la Teoría de Juegos. Forgó [5], Laroche [11]. 2. Etapa de Concertación y Administración La segunda etapa de la Gestión Tecnológica de Proyectos la conforman las actividades centrales de las cuales depende el desarrollo exitoso del desarrollo del proyecto: la estrategia y planeación de los instrumentos legales y administrativos más adecuados que deberán usarse según el caso, así como para los procedimientos de control y administración tecnológica de proyectos. En la Figura 7 se presenta la secuencia de actividades respectiva. AENOR [2]. (4.3, pp. 7). Dentro de estas fases centrales de la GTP se intensifica la función de vinculación, ya que además de el contacto constante con los clientes externos e internos, ahora se requiere una articulación muy precisa con los abogados representantes de la estructura legal de la entidad para determinar los mejores instrumentos contractuales de acuerdo, etapa (6), (CON). 8 Especificación Básica del Proyecto Laboratorio(s) del CCADET prepara(n) Propuesta de solución: • Anteproyecto técnico • Horas Investigador, I de D, T-F • Materiales, servicios externos • Becas, equipos, consumibles, etcétera. • Calendario de ejec. y entregas. Aspectos de mercado Cotización Figura 6 Fases (PTE) y negociación (NEG) Una vez concertado el proyecto y que se obtienen las firmas de las partes en los instrumentos consensuales, es muy importante la relación estrecha con la Dirección del Centro y con la entidad encargada de la Administración Contable y Financiera para realizar la etapa 7, (APA), definiendo los criterios de administración interna y el control de gastos e inversión que derrama el proyecto. De etapa 6 6. Desarrollo de instrumentos contractuales de acuerdo (CON) 7. Apertura interna de proyecto y Planeación Administrativa (APA) 8. Administración Tecnológica del Proyecto (AT) A etapa 9 Figura 7. Etapa de Concertación y Administración del GTP. Una vez determinado todo el marco legal y administrativo se puede proceder al desarrollo de la ejecución del proyecto. En este momento se requiere implementar la etapa 8, (AT); es decir la Administración o Gestión Tecnológica de los proyectos que deberá llevarse a cabo a todo lo largo de la ejecución del la investigación aplicada o del desarrollo tecnológico concertado. Los tiempos requeridos para cada etapa son muy variables, típicamente la etapa 8 (AT) puede ser tan corta como unos tres o seis meses, hasta de dos a tres años. Sin embargo, las etapas de Gestación a veces duran varios años ya que en ocasiones un proyecto no se madura lo suficientemente rápido, o los clientes no consiguen los recursos financieros necesarios para su ejecución. 9 3. Etapa Final: Cierre, Protección, Vigilancia y Evaluación Esta etapa es tan o más importante que las anteriores, ya que si bien es complicado concertar o desarrollar adecuadamente un proyecto, es también muy importante cerrarlo adecuadamente; es decir cumplir con todos y cada uno de los entregables en el proceso (9) CP, cierre del proyecto y obtener las cartas de finiquito y satisfacción del cliente, así como los pagos respectivos. De etapa 8 9. Cierre del Proyecto (CP) 10. Propiedad Intelectual (PI) 11. Licenciamientos (L) 12. Evaluación y Vigilancia (E y V) Fin de la GTP Figura 8. Etapa Final: Cierre, protección, vigilancia y evaluación Una vez terminado el desarrollo del proyecto, se considera que el mismo se encuentra cerrado cuando cumple con los siguientes puntos: esta totalmente pagado, tenemos una minuta o acta de entrega-recepción, se realizó un evento protocolario de cierre, recibimos una carta finiquito de liberación y en su caso un documento de liberación de fianzas. Muchas veces en los proyectos universitarios y de desarrollo tecnológico, se genera nuevo conocimiento que puede tener la forma de nuevos resultados de investigación, dispositivos de hardware ó software o combinaciones de ellos. También se obtienen libros, manuales, diseños, etcétera. Estos resultados son, de acuerdo a las leyes universitarias patrimoniales. De modo que el siguiente proceso de la GTP, es la determinación de que resultados son susceptibles de protección industrial, a través de una patente o modelo de utilidad o bien de la tramitación de derechos de autor o marcas. Esta área de especialidad requiere de estudios en ocasiones muy complejos y sofisticados y de un gran conocimiento empírico. Se realiza en la fase 10 de Propiedad Intelectual (PI). Una vez que se obtienen los títulos de Propiedad Intelectual respectivos a los resultados del proyecto, entonces se procede con las nuevas negociaciones de licenciamiento. En la fase 11 de Licenciamiento (L), el Gestor Tecnológico del Proyecto frecuentemente realiza otras actividades de alta especialidad, tales como evaluación y avalúo tecnológico y la determinación de indicadores financieros a través de proyecciones. Con los resultados de estas últimas se puede determinar los 10 porcentajes de pago de regalías y los términos de pago más adecuados que cerrarán el ciclo de beneficios reportados por el proyecto para la institución. La última fase del proyecto es la 12 de Evaluación y Vigilancia (E y V). Se refiere, por una parte, al seguimiento permanente que debe hacerse con los clientes sobre el desempeño tecnológico de nuestros productos de manera de corregir aquellos problemas de calidad que pudieran ser imputables a los desarrolladores del proyecto por algunos vicios ocultos reflejados en una mala selección de materiales ó errores humanos. También se pueden depurar los programas de software, entre otros aspectos. Con la observación del desempeño de nuestros productos tecnológicos en el mediano y largo plazos, podemos establecer mecanismos de medición de indicadores de desempeño tecnológico de nuestros productos. Otro aspecto de vigilancia es el relativo al seguimiento de los pagos estipulados o los pagos de las regalías estipuladas en los contratos de licenciamiento y transferencia de tecnología desarrollados en la fase de Licenciamiento. Janaro [7]. También es muy importante vigilar en la medida de nuestras capacidades la no invasión de patentes por otras empresas o entidades, ya que las mismas constituyen parte del patrimonio universitario. Conclusiones Prácticamente todos las actividades humanas y organizacionales, tienen un ciclo de vida. Así hablamos del ciclo de vida de los productos de la empresa. Kumar (et. al) [9], Kurawarwala [10], del ciclo de vida de los planes estratégicos y del ciclo de vida del aprendizaje organizacional. Adams [1]. Podríamos decir que por extensión, prácticamente todas las actividades humanas y los procesos organizacionales tendrán un periodo de tiempo o un ciclo definido, entre su inicio hasta su final. Así ocurre en los proyectos desarrollados por las organizaciones. En este trabajo se presentó la evidencia empírica arrojada por la Gestión de más de ochenta (80) proyectos patrocinados, de duraciones diversas, que oscilan entre tres meses, a tres años contractualmente; todos ellos desarrollados por diferentes académicos que constituyen los Laboratorios del Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico. Muchos de los proyectos gestionados presentaron periodos de vida compartidos; es decir, en algunos casos se puede estar iniciando la Gestión de un proyecto, mientras en otro se está en fase de firma de Convenios o en otros más en periodo de cierre o Licenciamiento. Los resultados presentados cubren los años de Julio de 2002 a Mayo de 2006. Prácticamente cuatro años con un promedio de desarrollo de veinte proyectos por año, los cuales requerían de actividades de GTP paralelas. Para limitar su complejidad queda muy claro que el modelo presentado no es secuencial ni cíclico; sin embargo, en la práctica queda muy claro que la GTP se realiza a través de la práctica de actividades paralelas. Las Tablas I, II y III presentan apenas una muestra de las diferentes actividades y conocimientos requeridos en las Etapas de Gestación, Concertación y Administración y Cierre, Protección, Licenciamiento, Vigilancia y Evaluación. Finalmente a través del uso y análisis de la información que nos proporciona el modelo del ciclo de vida de la GTP, es posible plantear algunos sistemas de evaluación para la misma, que serán objeto de investigación posterior. 11 1ª. ETAPA INICIAL → Características ↓ Modelo del Ciclo de vida de la Gestión Tecnológica de Tabla I. Etapa de Gestación 3. Definición de 1. Identificación de 2. Diagnóstico especificaciones necesidad o demanda capacidades (ESP) internas (DIA) (DEM) Actividades *Prospección mercado *Comunicación *Monitoreo *Intercambio *Atención constante de opiniones * Lectura de papers Paginas Web * Lectura de *Atención de E mail *Atención de Teléfono Informes técnicos *Relación con los *Asistencia a Asesores de Vinculación conferencias y de Secretaría General coloquios *Posibilidades de √ Dir. Des. Inv. CIC √ Red de Vinculación U enlace √ Contactos personales Interinstitucional *Reuniones intensas con clientes externos e internos. *Pruebas *Verificaciones con terceros *Comparación con especificaciones de otros proyectos * Normas Estándar. Industriales *Int. Paquete Habilidades Requeridas (Manejo de…) √Conceptos marketing √ Gatekeeping √ Comunicación Humana √ Inteligencia Tecnológica √ Ferias, Foros Asociaciones, etcétera √ Aspectos técnicos, √ tecnológicos, √ investigación √ Sociales √ Políticos √ Ambientales √ Ingeniería en Reversa √ Entendimiento de capacidades de investigación y tecnológicas del CCADET √ Conocimiento del catálogo Des. Tec. √ L de Investigación un Proyecto 4. Planteamiento 5. (NEG) de propuesta Técnico-Econ. (PTE) Negociación 6 *Planteamiento de equipos de trabajo alternativos para solución *Verificación de materiales, equipos *Cálculo de Costo Directo e Indirectos *Desarrollo de la propuesta técnico económica *Corridas Financieras *Reuniones de concertación diversas y cíclicas con cliente y personal académico *Iteraciones ante negativas. * Plan contingente * Cabildeo *Alternativas de Pago *Análisis de sensibilidad *Rangos movilidad √Conceptos √ Técnicas de marketing Negociación Finanzas √ Estrategia √ Aspectos legales √ Alternativas √ Estrategia √ Árboles de √ Economía, decisión entorno √ Psicología √ Estudio √ Motivacional Costo/Beneficio √ Redes, simulación Tabla 2. Etapa de Concertación y Administración 12 8. Administración tecnológica del proyecto (AT) Nota: sucede en paralelo con el Características ↓ desarrollo técnico del proyecto Actividades √ Ordenes de compra √ Juntas de proyecto, √ Apertura de Proyecto √ Ordenes de servicio √ Depósito de Instrumentos √ minutas, acuerdos, pendientes originales √ Cartas de confidencialidad √ Libros de Proyecto √ Conciliación de Propuesta- √ Transmittals para intercambios de √ Cartas de intención Convenio – Calendario de pagos. información, √ Cartas compromiso 5 √ Verificación de transferencia de √ Bitácoras √ Convenios generales recursos a las áreas q participan √ Ruta Crítica √ Convenios específicos √ Supervisión de Compras √ Estrategia de Propiedad √ Convenios de Desarrollo √ Supervisión de Logística Intelectual, etcétera. √ Convenios Transferencia √ Estrategia de desarrollo √ Convenios de Desarrollo y √ Indirectos UNAM √ Indirectos CCADET √ Ingeniería concurrente Transferencia de Tecnología √ Ingresos Extraordinarios √ Muchos otros aspectos √ Otros √ Servicios Externos Habilidades * Procedimientos internos * Metodologías para control de ∗ Manejo de aspectos legales requeridas * Procedimientos Admón. Central proyectos *Legislación Universitaria (conocimiento de * Derecho mercantil * Fundación UNAM *Ruta Crítica …) * Planeación de Recursos Humanos *Diagramas de Gantt *Reglamento Interno *Planeación de Rec. Financieros *Evaluaciones Periódicas / Ingresos Extraordinarios *Comunica Dirección- Admón. *Procedimientos Comunicación * Estrategia Propiedad Intelectual * 2ª. ETAPA INTERMEDIA→ 6. Desarrollo Instrumentos 7. Apertura interna proyecto y contractuales de Acuerdo planeación administrativa (APA) (CON) 13 9 Tabla III. Etapa de Cierre, Protección, Vigilancia y Evaluación Evaluación y 9. Cierre del proyecto 10. Propiedad 11. Licenciamiento (L) 12. (CP) Intelectual (PI) Convenios de Vigilancia Transferencia de (E y V) Características Tecnología ↓ Actividades √ Títulos de propiedad √ Contacto periódico con √ Vigilancia de √ Estrategia para la licenciados obtención de títulos de el cliente para mantener entregables Propiedad Intelectual conocimiento de √ Estrategia de Pagos √ Documentación 8 desempeño. √ Vigencia √ Integración del paquete √ Estudio de Patentabilidad √ Vigilancia de Pagos tecnológico √ Exclusividad finales pendientes √ Difusión de actos de √ Patentes √ Sub licenciamientos entrega √ Marcas √ Licencias compartidas √ Vigilancia de reportes de Venta y Pagos de √ Finiquito del proyecto a √ Derechos de Autor √ Términos de pago regalías semestrales o satisfacción del cliente. √Avalúo y Evaluación √ Intereses Moratorios √ Vigilancia del pago final Tecnológica √ Términos de rescisión anuales. √ Vigilancia de no √ Corridas Financieras √ Vigilancia Ex Post anticipada Invasión de Patentes o para el cálculo del % de √ Reconocimientos de √ Causa de suspensión Títulos de la UNAM. Regalías Autoría √ Causas de fuerza √ Evaluación de la √ Identificación de √ Otros mayor Tecnología resultados en términos de √ Avalúo tecnológico. conocimiento Habilidades * Liderazgo para * Aspectos Legales * Conocimiento del * Contabilidad “empujar el cierre” * Metodologías de lenguaje legal. *Finanzas * Planeación de logística Avalúo Tecnológico *Estrategias de * Reportes de corredurías de Eventos * Metodologías de concertación y * Monitoreo de estados * Aspectos de promoción Evaluación tecnológica negociación financieros contraparte Política * Negociación *Habilidades de venta ETAPA FINAL→ 14 Referencias [1] Adams M. E., Day S. G., Dougherty D., (1998), “Enhancing New Product Development Performance: an Organizational Learning Perspective”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 15, pp. 403-422. Elsevier Science Ltd., New York, USA. 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