Agenda del Directorio 2015

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Agenda del Directorio 2015
Los desafíos para las empresas y sus Directorios serán
intensos en el 2015, con un panorama económico y
geopolítico volátil, cambios tecnológicos a gran
velocidad y trastornos competitivos encabezando la lista.
El centro de atención de los Directores corporativos
continúa intensificándose de la misma manera en que
los reguladores e inversionistas (incluyendo a los
activistas) examinan la contribución del Directorio con la
estrategia, riesgo y cumplimiento. Haciendo uso del
conocimiento de las interacciones de la red de KPMG
con los Directores y líderes empresariales durante los
últimos 12 meses, hemos identificado ocho asuntos clave
que recomendamos los Directorios tomen en cuenta al
momento de definir sus agendas para el presente año.
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Centrarse en los planes de la Compañía para crecer e innovar.
El "nuevo normal" de bajo crecimiento probablemente continuará
desafiando a las empresas en el 2015, sobre todo con muchas
economías occidentales que luchan por evitar una profunda
recesión, desaceleración del crecimiento en Asia y una larga lista
de puntos conflictivos geopolíticos e incertidumbre. El problema
del crecimiento es un desafío particular para esta generación de
líderes empresariales quienes, habiendo atravesado por la crisis
financiera, se inclinan por ser más reacios al riesgo. En este
escenario, los Directorios tienen un rol fundamental que
desempeñar para ayudar a la empresa no solo a evitar tropiezos,
sino también a asumir riesgos inteligentes con la finalidad de
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crecer, innovar y seguir siendo competitivos. ¿Qué tipo de
discusiones promueve el Directorio acerca de las oportunidades
de crecimiento? ¿Cómo nos aseguramos de que la cultura y los
procesos de la empresa creen el entorno adecuado para el
crecimiento a través de la innovación? ¿Cómo medimos y
recompensamos el éxito de la innovación? ¿Estamos
aprovechando los mercados emergentes regionales? (El impulso
económico en los mercados emergentes se ha desacelerado,
pero la historia de crecimiento no ha terminado y cada país
presenta su propio conjunto de riesgos y oportunidades con
diferentes perspectivas de crecimiento y climas de negocios).
Reevaluar el rol estratégico del Directorio.
El entorno empresarial, complejo, volátil e incierto de hoy en día
ha convertido el modelo de revisión anual de la estrategia por
parte del Directorio en obsoleto. La globalización, las nuevas
tecnologías, los nuevos competidores y todos los "¿qué pasaría
si?” que surgen requieren una nueva evaluación franca del rol
del Directorio sobre la estrategia. Un reporte de la National
Association of Corporate Directors (NACD) - lanzado en octubre propone un marco para lograr un compromiso más profundo del
Directorio con la estrategia - desde la formulación, monitoreo y
prueba de la validez permanente de los supuestos hasta ajustar
la estrategia durante todo el año - y proponer un cambio en el
"ritmo estratégico" del Directorio. Se debe utilizar el reporte
para comparar el rol en la estrategia de su Directorio y evaluar
la necesidad de un mayor compromiso. Es una lectura rápida,
con recomendaciones que se pueden poner en práctica.
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miembro independientes de KPMG afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”) una entidad suiza. Derechos
reservados.
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Considerar si el Directorio necesita volver a calibrar cómo sus Comités se
comunican y coordinan en relación a la supervisión del riesgo.
A pesar de los claros beneficios de los Comités del Directorio
(incluyendo una mayor atención en los riesgos clave), una
estructura compleja de Comité tiene su propio riesgo de una
supervisión fragmentada del Directorio. ¿Tenemos la estructura
del Comité adecuada para supervisar los principales riesgos que
enfrenta el negocio? ¿Están claras las responsabilidades ante el
riesgo? ¿El Comité de Auditoría tiene demasiados temas en su
agenda? ¿Cómo nos comunicamos y coordinamos las
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Reevaluar la vulnerabilidad de la Compañía a la interrupción del negocio,
así como su preparación ante una crisis.
Tal como se presenta la turbulencia geopolítica reciente, las
crisis financieras, los desastres naturales, las pandemias, la
interconexión global de las empresas, los mercados y el riesgo
plantean desafíos para prácticamente todas las empresas. Se
debe garantizar que la Gerencia esté evaluando un amplio
espectro de situaciones hipotéticas desde las relaciones con la
cadena de suministro y la salud financiera de los vendedores
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actividades de supervisión de los Comités Permanentes? Se
debe considerar la superposición de los miembros del Comité, en
particular cuando la coordinación entre los Comités sea de
importancia estratégica. ¿Los Presidentes de los Comités se
comunican regularmente para asegurarse de que comprenden lo
que está sucediendo en los otros Comités? ¿Los informes que el
Comité presenta al Directorio son superficiales o profundos?
hasta los riesgos geopolíticos y las amenazas de ciberataques.
¿Existe un plan de respuesta por parte de la Compañía en caso
de crisis que sea consistente y esté listo para ser aplicado? ¿El
plan es testeado y actualizado según la necesidad? ¿Toma en
cuenta las posibles fallas de la infraestructura crítica como por
ejemplo las redes de telecomunicaciones, los sistemas
financieros, el transporte y el suministro de energía?
Mejorar el enfoque del Directorio sobre el riesgo y la seguridad cibernética.
El aumento de las amenazas contra los sistemas de información
corporativos y la propiedad intelectual, así como los riesgos de
cumplimiento, la posibilidad de enfrentar demandas, los daños a
la reputación y la pérdida de clientes, han llevado el tema de
seguridad cibernética a nivel del Directorio y constituyen una
prioridad crítica para el negocio (donde realmente debería estar).
Los reguladores de todo el mundo han agudizado el control de la
seguridad de datos de las empresas, así como la divulgación y
comunicación sobre los riesgos de seguridad cibernética y las
infracciones. Se debe garantizar que la adecuación de las
necesidades de defensa cibernética de la empresa debe ser un
aspecto crítico de la gestión y supervisión de riesgo. ¿Es el
riesgo de seguridad cibernética tratado de forma regular y
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adecuada en agenda del Directorio? ¿Cuáles son nuestras
mayores vulnerabilidades y nuestros grupos de datos más
críticos? ¿Cuáles son los resultados de nuestras pruebas de
penetración más recientes y evaluaciones externas de nuestras
defensas cibernéticas? ¿Tenemos un cuadro de mando sobre
seguridad cibernética y un plan de respuesta ante incidentes
cibernéticos? Se debe mejorar la actitud ante el riesgo
cibernético a nivel empresarial, involucrando a los líderes clave
del negocio (Gerente General, Director de Sistemas, Director
Financiero, Consejo General, Director de Riesgos, Recursos
Humanos, entre otros) y las decisiones de negocio, desde el
desarrollo de nuevos productos hasta las adquisiciones y la
expansión hacia nuevas geografías.
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¿Contamos con las personas indicadas dentro del Directorio?
¿Se pregunta el Directorio a sí mismo, si cuenta con la
combinación adecuada de habilidades, formaciones,
experiencias y diversidad? Los accionistas son: activistas que se
preguntan si los Directorios de larga trayectoria le siguen el
ritmo a la gran cantidad de retos que enfrentan sus negocios.
Los expertos en manejo corporativo también están considerando
que: tal como lo mencionan Ann C. Mulé y Charles Elson1, "lo
que necesitan los Directorios son Directores Independientes
expertos en la industria". En sus estudios sobre los vacíos de la
diversidad2, Egon Zehnder observa que "las empresas con
aspiraciones globales requieren Directorios con capacidad
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Establecer la pauta y monitorear de cerca el compromiso de liderazgo para
dicha pauta, así como la cultura en toda la organización.
El 2015 será probablemente un año con mucha presión y
cambios, acompañado de gran complejidad e incertidumbre. En
este entorno, es más importante que nunca estar sumamente
sensible a la pauta de (y ejemplo establecido por) el liderazgo,
para reforzar la cultura de la organización. Esto significa lo que
la empresa hace, cómo lo hace y la cultura de cumplimiento y
valores morales. ¿El Directorio está considerando las opiniones
de aquellos de rango inferior a la Alta Gerencia y aquellas que se
dan fuera de la empresa? ¿Hay opiniones controversiales? Se
debe reconocer cuándo el riesgo asimétrico - la confianza
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excesiva en la información y perspectiva de la Alta Gerencia - es
demasiado elevado. Es necesario visitar las instalaciones de la
empresa y supervisar las funciones de los trabajadores. La pauta
y la cultura en todas las operaciones de la empresa a nivel global
y la organización extendida es crítica. ¿Cuán seguro está el
Directorio de tener un buen sentido de cultura en las operaciones
de la empresa a nivel global, alejadas de la sede central? ¿Las
prácticas y políticas de compensación de la empresa envían el
mensaje adecuado sobre la rendición de cuentas y desempeño a
largo plazo?
Promover el compromiso con los accionistas y prepararse para los activistas.
En una reciente encuesta del Instituto del Comité de Auditoría
(ACI, por sus siglas en inglés), un 60 % de los encuestados
mencionaron que, como resultado del entorno activista, sus
empresas han aumentado su nivel de compromiso con los
Accionistas, pero el 40 % no percibió dicho incremento. El
activismo de los Accionistas continúa en aumento, así como la
presión para que los Directorios y los equipos de Gerencia s e
comprometan con estos inversionistas. En una charla del 3 de
diciembre de 2013 en Washington, D.C., la presidenta de la
SEC3, Mary Jo White, dijo que el panorama ha cambiado
indiscutiblemente y que hay una aceptación masiva de muchos
de los cambios en la política que los denominados “activistas”
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global" y que "el propósito verdadero de la creciente diversidad
de género no es simplemente aumentar el número de mujeres
en el Directorio, sino encontrar Directores excepcionales que
puedan ayudar a llevar a la organización a alcanzar los
niveles más altos de desempeño". En resumen, la falta de
diversidad puede entorpecer el desempeño del Directorio y el de
la misma empresa. ¿Hemos revisado la composición de nuestro
Directorio para cubrir los vacíos y deficiencias obvias en el
desempeño de un Director con la finalidad de garantizar la
combinación correcta para tener una dirección estratégica y
llevar a cabo la supervisión efectiva de la empresa?
están buscando realizar. Enfatizó la importancia para los
Accionistas de la participación proactiva - "mensajes honestos
sobre cómo y por qué se toman las decisiones”. También
mencionó que "el Directorio es o debe ser un jugador importante
en el compromiso con los Accionistas". ¿Comprendemos la
agenda de los activistas? ¿Hemos realizado una evaluación de
vulnerabilidad? ¿Conocemos y nos comprometemos con nuestros
Accionistas, y comprendemos sus prioridades? La compensación
de los ejecutivos, el desempeño de la Gerencia, la estrategia, la
separación de negocios no relacionados, la distribución del
capital, y la composición del Directorio ya están probablemente en
la mira de los activistas.
“A New Kind of Captured Board” Directors & Boards, Primer trimestre del 2014
Egon Zehnder, 2014 Global Board Index and Gender Diversity on Boards:
Breaking the Impasse
SEC son la siglas de U.S. Security and Change Commission
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Acerca del Instituto
Instituto de Directores de KPMG en Perú
En el año 2012, KPMG en Perú creó el Instituto de Directores de KPMG en Perú. El propósito del Instituto de
Directores es contribuir a que los Directorios sean más efectivos en su actuación y capacidad de supervisión sobre la
Gerencia, la gestión de riesgos y los reportes financieros, cubriendo temas relevantes a través de: estudios globales
y mejores prácticas con la comunidad de negocios y mediante encuentros con Directores de importantes empresas
del país, donde fomentan conversatorios que buscan el intercambio de ideas y mejores prácticas.
Instituto del Comité de Auditoría de KPMG
Patrocinado en más de 30 países de todo el mundo, el Instituto del Comité de Auditoría de KPMG proporciona al
Comité de Auditoría y a los miembros del Directorio los conocimientos prácticos, recursos y oportunidades de
intercambio entre colegas centrándose en el fortalecimiento de la supervisión de la información financiera y la calidad
de la auditoría, así como la gama de desafíos que enfrentan los Directorio y las empresas de hoy, desde la gestión
del riesgo y las tecnologías emergentes hasta la estrategia y el cumplimiento global. Obtenga más información
acerca de las mesas redondas del ACI, los webcasts, las conferencias anuales del Comité de Auditoría, y otros
recursos educativos para los Directores en www.kpmg.com/globalaci.
Contacto
Oscar Caipo
Socio Principal, KPMG en Perú
oscarcaipo@kpmg.com
La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el
propósito de abordar circunstancias relacionadas con ninguna persona
natural ni jurídica. Aunque procuramos proveer información correcta y
oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta
en la fecha en que se reciba o que continuará siendo correcta en el futuro.
Nadie debe tomar medidas sobre la base de dicha información sin la
debida asesoría profesional y el análisis detallado de la situación en
particular.
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