Fusiones en el sector del automóvil. El caso Daimler

TRABAJO FIN DE GRADO
Título
Fusiones en el sector del automóvil. El caso DaimlerBenz y Chrysler
Autor/es
Akram Nassir Ayala
Director/es
Rodolfo Salinas Zárate
Facultad
Facultad de Ciencias Empresariales
Titulación
Grado en Administración y Dirección de Empresas
Departamento
Curso Académico
2014-2015
Fusiones en el sector del automóvil. El caso Daimler-Benz y Chrysler, trabajo fin
de grado
de Akram Nassir Ayala, dirigido por Rodolfo Salinas Zárate (publicado por la Universidad
de La Rioja), se difunde bajo una Licencia
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El autor
Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2015
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
TRABAJO FIN DE GRADO
GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Fusiones en el sector del automóvil.
El caso Daimler-Benz y Chrysler
Autor: Akram Nassir Ayala
Tutor: Rodolfo Salinas Zárate
CURSO ACADÉMICO 2014-2015
Resumen
En este trabajo se analizan las razones por las que las empresas deciden crecer mediante
estrategias de desarrollo externo, y los problemas a los que se enfrentan cuando la fusión es la
alternativa elegida para alcanzar sus objetivos de crecimiento.
En los últimos años hemos asistido a un proceso de concentración del sector del
automóvil. Numerosas marcas se han agrupado en unos pocos grupos, como consecuencia de
los procesos de fusión entre empresas, VW y Bentley o Ford y Volvo por ejemplo, o de
adquisiciones de marcas independientes por parte de grandes grupos. El trabajo se centra en el
estudio de un caso particular como es el del DaimlerChrysler, en el cual dos grandes
compañías automovilísticas de países distintos y distintas formas de proceder, se fusionaron
con el objetivo de ser la mayor compañía automovilística del mundo.
El análisis del caso DaimlerChrysler nos muestra cómo la gestión de la integración de todos
los componentes de la empresa es parte fundamental para el devenir del proceso de fusión.
Summary
In this paper the reasons why companies decide to grow through external development
strategies, and the problems they face when the merger is the alternative chosen to achieve its
growth targets are analyzed.
In recent years we have witnessed a process of concentration in the automotive sector.
Numerous brands have been grouped into a few groups, as a result of mergers between
companies, VW and Bentley or Ford and Volvo for example, or procurement of independent
brands by large groups. The work focuses on the study of a particular case is that of
DaimlerChrysler, in which two other big auto companies and different courses of action
countries, merged with the aim to be the biggest car company in the world.
DaimlerChrysler case analysis shows how management integration of all components of the
company is critical to the future part of the merger process
2
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN
2. EL ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE FUSIÓN DE EMPRESAS
2. 1. Crecimiento externo vs Crecimiento interno. Tipos de crecimiento externo
2. 2. Crear valor como principal razón
2. 3. Selección de la compañía con la que establecer relación
2. 4. El proceso
2. 5. La valoración final de la estrategia corporativa adoptada
3. CONTEXTO HISTÓRICO: LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR DEL AUTOMÓVIL
3. 1. Primeros años y la importancia de Detroit
3. 2. Crecimiento de las marcas europeas y japonesas
3. 3. La aparición de Corea del Sur y China como principales competidoras
3. 4. En la actualidad
4. EL CASO DAIMLER-BENZ Y CHRYSLER
4. 1. Inicios de cada marca
4. 2. Los pioneros en fusionarse
4. 3. ¿Fue un fracaso?
5. CONCLUSIONES
6. BIBLIOGRAFÍA
3
1. Introducción
La industria del automóvil ha tenido un impacto enorme en los dos últimos siglos en el
conjunto de las economías desarrolladas, no sólo por su peso relativo sino también por la
capacidad que ha demostrado a la hora de desarrollar e incorporar innovaciones organizativas
que con posterioridad se han trasladado a otras industrias.
Sus comienzos datan de 1769 con el primer vehículo con motor de vapor diseñado por
Nicolás Cugnot, con un resultado un poco decepcionante si bien es cierto, ya que era un
modelo poco práctico. Ya a principios del siglo XX, la producción en cadena del Ford T
marco un hecho importante en la historia reciente ya que ofertaban un modelo de precio
contenido cuyo objetivo era el público de masas. General Motors, cuya demanda había caído
estrepitosamente frente a Ford esos años, reaccionó diseñando una estrategia alternativa:
vehículos diferentes para diferentes segmentos (Milgrom y Roberts, 1994). Cada marca que
poseía el grupo se enfocó a un tipo de consumidor lo que implicaba combinar una gran
diversidad de productos con una importante coordinación en su diseño. Esta nueva estrategia
llevó a la empresa a modificar de forma radical su organización, motivándole a desarrollar
una estructura multidivisional que le permitió competir con Ford y superarlo en ventas a
mediados de la década de los 40. Este esquema organizativo, ya normalizado en nuestra
época, supuso un gran avance para aquellas compañías que como GM poseían una amplia
gama de productos.
Otro de los grandes grupos automovilísticos en la actualidad, el grupo Toyota, en la década de
los 50, era una pequeña marca japonesa que no podía competir con los gigantes
norteamericanos en inversión en capital. Esta desventaja le empujó a desarrollar una
innovación organizativa, el sistema de producción, “Just-in-time”, que reducía el volumen de
existencias intermedias del proceso de fabricación, haciéndolo más rápido y flexible, e
incrementando la fluidez de la información entre las partes. Igualmente la coordinación con
sus proveedores se hizo más efectiva que la de sus competidores, al permitirle comunicar al
momento sus necesidades, para poder rediseñar sus modelos más rápidamente que la
competencia.
En la actualidad nos encontramos con un sector con numerosas marcas en el mercado, pero
inmerso en un proceso de progresiva concentración entre los actores tradicionales, en tanto
surgen nuevos competidores, especialmente desde Corea del Sur y, más recientemente, China.
En estos últimos años hemos oído hablar de compraventa de marcas, desaparición de otras (el
4
caso más reciente e importante es el de Rover), formación de alianzas para crear modelos
nuevos (el Grupo PSA con Toyota para la fabricación conjunta del Citroën C1, el Peugeot 107
y Toyota Aygo) e incluso se producían fusiones entre ellas (Daimler y Chrysler
protagonizaron una de las grandes fusiones a nivel internacional entre compañías del sector de
la automoción)
Ahora es complicado encontrar una marca independiente que no tenga a un gran grupo detrás.
Prácticamente todas están integradas bajo el mando de una compañía matriz. El boom de las
adquisiciones y fusiones en el sector del automóvil se empezó a dar allá por los finales de los
90, abriendo el fuego Daimler y Chrysler, la siguió Renault y Nissan, para luego unirse dos
pesos pesados como General Motors y el Grupo Ford con la compra de marcas como Saab o
Daewoo en el caso del primero y Land Rover o Jaguar por parte del gigante norteamericano
fundado por Henry Ford. Estas operaciones han tenido resultados dispares, en algunos casos
han supuesto crecimientos notables para las marcas involucradas y en otros, han desembocado
en importantes fracasos.
En este trabajo se tratarán de explicar las principales razones por las que las empresas en
general, y las de automoción en particular, especialmente en los últimos tiempos, se han
podido ver empujadas a fusionarse para no verse en clara desventaja frente a sus
competidores. Asimismo, se abordará el problema que supone la gestión de los procesos de
fusión entre empresas.
Para ello, se hará un repaso histórico de la industria del automóvil haciendo hincapié en los
hechos más relevantes, para centrarnos después en un caso concreto, la fusión de Daimler y
Chrysler, un caso reciente e importante donde dos gigantes de la industria automotriz cuyo
objetivo era ser la mayor compañía automovilística del mundo.
2. El análisis de los procesos de fusión de empresas
Las fusiones son una herramienta que tiene las compañías para lograr sus objetivos tanto
financieros como corporativos.
Aunque pueden ser consideradas un riesgo importante, si se realizan de forma eficaz y
eficiente, puede ayudarnos a crecer rápidamente. No obstante hay que tener en cuenta a los
accionistas en todo el proceso, saber consolidar los negocios e integrar las compañías
involucradas para hacer que aumente la probabilidad de éxito e identificar las operaciones que
5
pongan en peligro a nuestra compañía1.
En esta primera etapa del trabajo se analizará tanto la justificación de una fusión, la
realización y su evolución.
2.1. Crecimiento externo vs Crecimiento interno. Tipos de crecimiento externo
Crecer para una compañía es proclamar que viven una gran etapa y es uno de los objetivos
principales de ellas. Una vez establecida la estrategia de crecimiento, hay dos vía para
alcanzarlo o métodos de desarrollo: el interno y el externo2.
Entendemos crecimiento interno cuando la empresa realiza inversiones internamente
comprando otros factores de producción que hacen que aumente la capacidad de producción
de la empresa. Lo que hace fundamentalmente es ampliar sus negocios introduciendo nuevos,
si las inversiones se realizan en la misma o en otra industria diferente en la que actuaba.
“Otra vía es la del crecimiento externo, siendo un desarrollo que es resultado de una
adquisición, participación, asociación o control por parte de una empresa, de otras empresas o
de activos de otras empresas que ya estaban en funcionamiento”. (Navas y Guerras, 2007)
Este crecimiento se basa en la adquisición de capacidad productiva que ya existía, por lo que
no representa ni una inversión real ni un crecimiento de la producción agregada, lo único que
ocurre es un cambio de propiedad de los activos. Con este tipo de crecimiento la empresa
crece pero no el sistema económico ya que la capacidad de producción sigue siendo la misma.
Entre las ventajas y desventajas que tenemos que tomar en consideración al optar por un
desarrollo externo, citaremos primero las ventajas más importantes de optar por un
crecimiento externo:

El crecimiento externo es más rápido que el interno, ya que incorporamos la capacidad
de producción de la otra empresa.
1
GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.XVII
2
GUERRAS MARTÍN, L.A.; NAVAS LÓPEZ, J.E.: La dirección estratégica de la empresa. Cívitas: Madrid.
(2007). Pag.451
6

Es
más
recomendable
en
procesos
de
diversificación
no
relacionada
o
internacionalización, cuando queremos introducirnos en otra industria y/o país
diferente.

Seleccionamos mejor el momento para entrar en una industria o país.

Es más aconsejable el desarrollo externo en industrias maduras, al no alterar el tamaño
total de la industria.
Y los inconvenientes más notables que encontramos al optar por un crecimiento externo son
(Navas y Guerras, 2007):

El desarrollo externo no optimiza las decisiones en la gestión del proceso de
crecimiento, es decir, aspectos como la adquisición de nuevos equipos, construcción
de nuevas plantas… son decisiones que ya están tomadas en el crecimiento externo.

Hay un proceso de obtención de información y de negociación con la compañía
objetivo, algo complicado de adquirir y de llevar a cabo respectivamente.

Suele ser más costoso que el crecimiento interno. Esto se deriva de posibles activos
duplicados, el propio proceso de negociación o la necesidad de reestructurar la
empresa por la integración.

También pueden aparecen problemas de integración cultural, organizativa o
productiva.

Por último, estas operaciones de desarrollo externo pueden estar limitadas por la
administración pública para preservar la libre competencia.
Después de nombrar las ventajas y desventajas que tiene optar por un crecimiento interno,
definiremos los tipos de crecimiento externo que existen.
Tipos de desarrollo externo
Calificaremos como crecimiento externo todas aquellas alternativas al crecimiento interno,
por lo que se reconocen los siguientes tipos, en función del método o procedimiento que se
7
siga3:

La fusión de empresas: radica en la integración de dos o más compañías de forma que
disuelva al menos una.

La adquisición de empresas: es una maniobra de compra-venta de acciones entre dos
compañías, atesorando la personalidad jurídica de ambas.

La cooperación entre empresas: significa una fórmula neutra, por la cual se crean
vínculos y relaciones entre las empresas, por fórmulas jurídicas específicas o con
acuerdos tácitos, no perdiendo la pérdida de personalidad jurídica de ninguna de las
implicadas.
Por otro lado, en función del tipo de relación que se establece entre las empresas que se unen,
tanto las fusiones, las adquisiciones como las alianzas, se pueden clasificar en: horizontales
(cuando las empresas son competidoras entre sí y pertenecen a la misma industria), verticales
(cuando las empresas están situadas en distintas fases del ciclo completo de explotación de un
producto) y conglomeradas (cuando las empresas tienen actividades muy distintas entre sí).
(Navas y Guerras, 2007)
Una empresa tiene la potestad de decidir si se embarca en una alianza con otra o si decide
fusionarse con ella o incluso llegar a adquirirla. Como vemos son alternativas muy dispares,
cada una con sus ventajas e inconvenientes4.
Hay numerosos casos en los que una alianza no es lo más apropiado para alcanzar los
objetivos que se plantean. Gran número de investigadores nos indican que una adquisición o
fusión funciona mejor en mercados en los que hay mucha competencia, sin embargo, una
alianza es más efectiva que estas opciones cuando pretendemos penetrar en mercados
extranjeros en los que no tenemos experiencia o incluso puede también efectiva en industrias
que guarden relación. El formar una alianza nos tiene que valer para explotar nuestras
3
GUERRAS MARTÍN, L.A.; NAVAS LÓPEZ, J.E.: La dirección estratégica de la empresa. Cívitas: Madrid.
(2007). Pag.457
4
SCHAAN, J.L.; KELLY, M.; TANGANELLI, D.: Gestión de alianzas estratégicas, Ediciones
Piramide.Pag.97-99
8
fortalezas llevándonos esa decisión empresarial al éxito.
A finales del siglo XX se produce un boom de fusiones y adquisiciones en muchos sectores
económicos. También toman auge las alianzas entre empresas. Lo que buscan las empresas es
incrementar su competitividad en un mercado global cada vez más dinámico por el avance
tecnológico y los cambios cada vez más frecuentes que se dan en la demanda.
De este modo, una compañía se puede centrar en sus principales áreas de negocio y descartar
las actividades que no son vitales para ella, además de minimizar riesgos o incluso adquirir
activos novedosos sean tangibles o no. Pero puede haber problemas jurídicos, sobretodo en
fusiones o adquisiciones de carácter horizontal, aunque no sólo. Las autoridades pertinentes
las tienden a restringir al considerar que reducen la competencia, sin que las posibles mejoras
de eficiencia lo justifiquen, o para proteger en otros casos, la industria nacional. Esto último
nos puede afectar cuando la operación involucra a una empresa residida en otro país.
En estos casos es más factible un acuerdo de cooperación que una fusión/adquisición.
Alternativa que concede a la operación más flexibilidad en caso de cambios de demanda o
tecnológicos. Una alianza siempre poseerá más agilidad y flexibilidad para enfrentarse a esos
cambios que una fusión/adquisición. Podrán abandonar más rápidamente un proyecto que
tomando las otras decisiones contractuales.
Las fusiones y adquisiciones involucran a toda la organización, por lo que puede haber activos
u operaciones irrelevantes para el plan que se tenga entre manos. Esto no sucede con una
alianza. Con una alianza se colabora solo en las operaciones que sean lo más productivas
posible. No hay otras implicaciones. Únicamente se crea un clima de colaboración donde
todos salen beneficiados.
Pero no todo son ventajas formar un acuerdo de cooperación. Puede haber problemas de
control del acuerdo. En una fusión hay una única estructura, sin embargo en una alianza al
haber dos o más empresas hay más trabas en temas de control y toma de decisiones por la
problemática entre socios que puede surgir. Asimismo el reparto de los beneficios puede crear
problemas e incluso dar al traste a ese clima de colaboración.
En definitiva, cualquier decisión empresarial de este calado, tendrá que ser estudiada bajo
parámetros como la inversión que se tiene que producir y los beneficios que pueda suponer,
amén de valorar si es importante o no la pérdida de control. Los dirigentes cuando estas
decisiones de desarrollarse interna o externamente su fin último es crear valor.
9
Este trabajo se centra en la primera de las alternativas citadas en el apartado anterior, las
fusiones. Éstas se dan cuando se integran dos o más empresas y desaparece al menos una. O
como definió el economista Patrick A. Gaughan (2006)“Es una combinación de dos empresas
donde solo una de las dos sobrevive”.
2.2. Crear valor como principal razón
Los procesos de fusión entre empresas tuvieron su momento cumbre durante el siglo XX, han
sido analizados desde distintos puntos de vista (cultural, económico, legal…). Gran parte de
los trabajos que han abordado su estudio están destinados a intentar comprender qué lleva a
estas compañías a establecer estas relaciones tan complejas y laboriosas, y los motivos que
llevan al convencimiento de los directivos de que esta solución puede ser beneficiosa en el
medio y largo plazo para su entidad5.
La pregunta básica que debemos hacernos al analizar una opción estratégica es si crea valor
para la empresa. El éxito o fracaso de toda decisión estratégica se medirá en términos de
creación de valor.
Lo primordial para una empresa es la competitividad de la misma si quieren crecer y seguir
manteniendo relaciones con cada parte involucrada en su devenir. Al fin y al cabo los
empleados quieren salarios más altos, los clientes quieren productos con mayor calidad que la
competencia, los proveedores buscan que se les page a tiempo, los accionistas aumentar el
valor de sus acciones…Todos buscan al final su propio beneficio y el fin de la empresa es
aumentar el valor global, lo que nos puede llevar a pensar que se tratan de objetivos dispares
pero están muy relacionados en la práctica, ya que no crear valor en la empresa puede hacer
que se resientan todas las partes involucradas6.
Cualquier tipo de decisión que toma una compañía está enfocada a mejorar su rentabilidad,
respetando las leyes y la ética empresarial. La decisión de aliarse o fusionarse con otra suele
5
MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas, Ediciones McGraw Hill (4ª edición). Pag.1
6
GUERRAS MARTÍN, L.A.; NAVAS LÓPEZ, J.E.: La dirección estratégica de la empresa. Cívitas: Madrid.
(2007). Pag.83
10
conllevar tiempo y esfuerzo muy importantes a directivos, ya que afecta no sólo a empresa,
sino a clientes, accionistas…y sólo deben realizarse si el fin último es aumentar el valor
empresarial de ambas.
Pero puede haber complicaciones en el proceso, ya que es muy complejo integrar dos o más
culturas organizativas para que estas se embarquen en un proyecto y eso puede repercutir en
el devenir de la operación. Una fusión de una compañía con otra puede ser interesante si esa
compañía tiene mayor valor si se alía con nosotros que por sí sola. Pero esta implicación
puede carecer de validez si las empresas tienen negocios totalmente opuestos, lo que suele
llevar al fracaso de estas acciones que toman directivos que van en contra de lo que el
mercado dicta. Muchos de estos directivos creen que pueden actuar mejor que los directivos
de la otra empresa y por eso se embarcan en proyectos tan discutibles.
Hablemos un poco de los motivos que pueden llevar a los directivos a llevar a cabo estas
estrategias corporativas. Cabe decir que muchas de las decisiones que toman tienen su origen
en informaciones poco fiables o inconclusas. Pero lo más lógico es pensar que asociar unas
empresas casi siempre tendrá un efecto positivo. También muchos de los motivos que llevan a
asociarse pueden ser motivo de discrepancia entre ellos. A continuación enumeraremos
algunos de ellos7.
Para empezar hablaremos de la búsqueda de empresas de la misma industria o sector y
fusionarse con una empresa del mismo ámbito de negocio para buscar eficiencia financiera
mediante dos vías; reduciendo costes o aumentando los ingresos8. Para aumentar los ingresos
dos empresas pueden aliarse para formar un nuevo producto o servicio. O para buscar otras
vías de beneficio como el desarrollo de la gama de productos, uso de canales de distribución
de forma conjunta, uso de la imagen de una de ella para el lanzamiento del producto o
servicio…
7
MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas, Ediciones McGraw Hill (4ª edición).Pags7-35.
8
GUERRAS MARTÍN, L.A.; NAVAS LÓPEZ, J.E.: La dirección estratégica de la empresa. Cívitas: Madrid.
(2007). Cap.14
11
La otra vía, la de reducir costes, es una forma de buscar economías de escala cuando dos
empresas deciden fusionarse. Por ejemplo, se pueden enfrentar a inversiones muy fuertes que
no podrían haber hecho por si solas, como los gastos de I+D o en la comercialización o
producción de un producto o servicio reducir costes que son comunes en ambas compañías, ya
que en las economías de escala los costes crecen a un ritmo menor en comparación al
volumen de producción. Ya sabemos que la especialización nos suele llevar a alcanzar las
ansiadas economías de escala por medio del aprendizaje. Conviene decir que muchas veces
una estrategia corporativa de estas características conlleva deseconomías de escala; uno de los
motivos puede ser la incompetencia de los directivos para hacer que las empresas fluyan en la
misma dirección y consigan los objetivos propuestos.
Añadir también que hay un concepto relacionado con esto, el de economías de alcance, el cual
nos habla de una producción mayor con los mismos costes. Esto también se puede conseguir
con una estrategia empresarial como la fusión y en este proyecto veremos como muchas
compañías automovilísticas usan esta estrategia para reducir gastos a la hora de la producción
de sus coches, produciendo vehículos similares bajo marcas diferentes.
Otro motivo puede ser el relacionado con acaparar el mercado mediante monopolios, ya que
al aparecer fusiones entre compañías se aumenta su poder y pueden establecer un precio
superior al de la competencia. Hay varios posibles orígenes que llevan al monopolio, en
primer lugar las posibles barreras de entrada al negocio, luego la cuota de mercado que tengan
cada una de las empresas del sector y por último la diferenciación en materia de productos y
servicios. Pero hay que tener mucho cuidado porque numerosos países poseen leyes
antimonopolio para evitar estas prácticas9.
Las empresas que realizan estas estrategias corporativas también desean estar más cercanas al
cliente final. Este es otro motivo también para adoptar estas estrategias. Asimismo pueden
mantener esas relaciones con proveedores para asegurarse las materias primas. Estas prácticas
se denominan de integración vertical en caso de que haya una fusión, para de este modo
coordinarse mejor y ser más eficientes en materia de administración. Una ventaja importante
9
GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.23
12
de actuaciones como estas es la coordinación en la producción, dándonos una mejoría en el
tiempo de fabricación, lo que luego se plasma en los resultados de la compañía. Asimismo
hay que tener cuidado con las autoridades de defensa de las competencia ya que estas
prácticas también se pueden llegar a confundir con situaciones monopolistas y poner en
aprietos a ambas compañías.
Igualmente, muchas empresas se fusionan con otras por razones como la creencia de que la
otra parte lleva una gestión incompetente y bajo su dirección, revertir la situación y hacerla
más rentable. Hay que ser cuidadosos con estas prácticas ya que los anteriores directivos no
querrán ser vistos como unos malos directivos y dificultaran todo el proceso, y no dejaran
fácilmente que otros directivos con posibles mejores aptitudes, se hagan con el control de su
compañía.
Otra razón para establecer estas estrategias es lograr posibles ventajas fiscales que pueden
obtener con estas decisiones. El menor pago de impuestos puede ser una razón para establecer
vínculos con otras empresas. Pero hay que añadir que ese beneficio fiscal puede aparecer o
no, eso ya depende del país donde se realice esa operación.
Un motivo también de gran importancia es cuando una empresa ofrece un producto o un
servicio, pero no tiene las infraestructuras o los canales de distribución que si tiene la otra
para que la producción se haga de forma masificada. Esta práctica se suele dar bastante en la
industria automotriz ya que pequeñas marcas se alían con otras compañías automovilísticas de
mayor calado para que su modelo pueda ser más vendido que si lo produjesen ellos de forma
individual.
Otras razones que no crean valor para la empresa como pueden ser la diversificación de los
riesgos, que es cuando una empresa se fusiona con otra que no tiene relación con su negocio
para reducir el riesgo económico de la suya, o también la urgente necesidad de los directivos
de hacer crecer su poder ya que mediante una fusión o una compra, estos pueden tener
mayores activos o mayores presupuestos a su alcance para poder conseguir sus objetivos
personales y no la creación de valor para la compañía.
13
También hay otros motivos para fusionarse con una compañía como son los posibles menores
costes de financiación al abordar inversiones10, aliarse para reducir la competencia, para
conseguir información privilegiada…o simple moda que se puede dar en el sector en el que se
trabaje. Esto puede hacer que el precio de las acciones aumente, lo que alentaría a continuar
creciendo.
2.3. Selección de la compañía con la que establecer relación
La decisión de establecer o no una relación con una empresa recae en los directivos de la
compañía. El crecimiento interno puede generar menos problemas que uno externo, pero con
este último el objetivo empresarial se consigue en menos tiempo11.
Pero un aspecto clave del crecimiento externo es encontrar ese socio, ese aliado, con el cual
de forma conjunta se puede conseguir ese objetivo que por separadas no se encontraría fuera
de su alcance. El proceso de selección es importantísimo, ya que un error en ese proceso
puede llevar a que la decisión estratégica resulte en un fracaso, incluso puede poner en peligro
la viabilidad de ambas compañías. Por lo que esta decisión tiene que ser consensuada en el
tiempo y muy bien estudiada, tanto en sus ventajas como en sus inconvenientes para que
después no se den sorpresas desagradables.
Un problema que se puede dar es que ambas compañías no encajen de forma adecuada. Una
mala comunicación entre ellas, problemas entre directivas o diferencias culturales pueden
llevar al fracaso de la operación. Por lo que es fundamental que ambas empresas hagan un
estudio en el cual se plasme lo que quieren o esperan del proceso, con las especificaciones
previas y los objetivos a lograr en el medio y largo plazo.
Una empresa decide ampliar su negocio, añadiendo una actividad novedosa o permaneciendo
en su sector, produciendo productos o servicios como los que la empresa hace. Dicho esto, lo
más normal es que fusionen con compañías del mismo sector para aprovechar las sinergias
entre ambas, ya que es algo complicado que se formen con empresas que no tienen negocios
10
GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.24
11
MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas , Ediciones McGraw Hill (4ª edición).Pag 41-57.
14
en común. Uno de los motivos de tomar estas medidas puede deberse a la creencia de la
directiva de la escasez en la gama de productos de la compañía y que una fusión puede paliar
ese déficit.
En el sector del automóvil, que es objeto de estudio, lo habitual es que haya empresas con
diferentes productos y a su vez con diferentes públicos objetivo compitiendo en un mismo
mercado. Por lo que muchas estrategias que adoptan las compañías automovilísticas están
dirigidas a rivalizar con su competencia más directa, y no quedarse atrás en un mercado con
cada vez más oferta. Y debido a esto, lo más lógico es que se adquieran marcas o haya
fusiones entre ellas para ser cada vez más competitivas.
Muchos directivos creen que para ampliar su cuota de mercado tendrán que unirse con otra
compañía y así mejorar su cuota inicial. Por lo que es habitual que muchas de estas medidas
que se toman tengan su origen en esta razón. Otro motivo puede tener raíz en la creencia de la
directiva de que el crecimiento y rentabilidad son conceptos que están en relación, ya que a
mayor tamaño de la empresa, mayor es su rentabilidad. Esto no necesariamente tiene que ser
así, una empresa que aumenta sus ventas debido a una fusión, puede ver disminuir su
rentabilidad, ya que el ritmo de crecimiento del ratio beneficio-ventas puede ser menor.
Un aspecto a tener en cuenta es la financiación con la que hacer frente a esa decisión
estratégica, si procederá de las arcas de la compañía o si por el contrario habrá que acudir al
mercado bancario o incluso, emitir nuevas acciones.
Otro aspecto a tener en cuenta es si la empresa con la que vamos a unirnos está o no en el
extranjero. Es bastante obvio que es más complicado que fructifique una fusión con una
compañía extranjera que con una de ámbito nacional por aquello de las diferencias culturas
que puede haber entre ambas, por lo tanto, una medida estratégica en un ámbito extranjero
siempre tendrá que ser mirada con un poco más de detenimiento que con una nacional.
Suelen ser más costosas en tiempo y en capital, pueden dar problemas de integración como
hemos dicho, por aquello del idioma, lo que perjudica al flujo de información12.
12
MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas, Ediciones McGraw Hill (4ª edición).Pag 50.
15
Una empresa tiene que tener claro cuando se asienta en un mercado extranjero, qué espera de
ese mercado, y decidir si prefiere una asociación con una compañía ya asentada en ese país o
directamente adquirir esa empresa y evitar posibles problemas con su directiva, gestionando
ellos mismos a la compañía, con todo lo que ello implica. Indudablemente, lo más lógico sería
formar una alianza con la compañía en un primer momento y si esa asociación la viésemos
como algo positivo, podríamos plantearnos una fusión con la otra compañía, ya que habrán
obtenido la suficiente información con esa asociación como para comenzar un proceso tan
complejo como lo es una fusión. También hay que reseñar que cuando se hacer este tipo de
actividades, hay que tener en cuenta la legislación del país donde se va a realizar la operación,
ya que pueden el gobierno de ese país restringir nuestras actividades en su nación. Asimismo
hay que tener en cuenta que muchos países tienen un sistema judicial bastante pobre, sobre
todo en los países subdesarrollados, donde no hay ni registro mercantil, ni de la propiedad….
En resumen, hay que tener en cuenta que cuando se realiza una operación de estas
características en un país extranjero a parte del propio riesgo que supone la inversión
económicamente, también hay otros factores, políticos principalmente, que pueden afectar al
resultado de esta operación. Las restricciones políticas que pueden hacer a nuestros negocios
pueden ser muy importantes en determinados casos.
Una búsqueda óptima a la hora de encontrar a ese socio con el que establecer relaciones nos
hará ahorrarnos algún que otro disgusto. Aunque sea un proceso que se suele alargar en el
tiempo, el acotar la lista de posibles candidatos, bajo una serie de criterios antes estipulados,
puede hacer que acertemos a la hora de elegir esa compañía con la que queremos abordar
estas cuestiones13.
Una empresa podrá malgastar dinero y tiempo si no define correctamente los criterios con los
que analiza si una empresa le es útil o no para el cumplimiento de sus objetivos, pudiendo
elegir compañías que deberían haber sido descartadas si se hubiese establecido estas
especificaciones correctamente. La precisión y la claridad de estas son fundamentales.
13
GUERRAS MARTÍN, L.A.; NAVAS LÓPEZ, J.E.: La dirección estratégica de la empresa. Cívitas: Madrid.
(2007)Pag.467
16
Las compañías con las que trabajaremos tienen que cumplir los criterios, y si los cumplen
podremos decir que se tratan de candidatos ideales. Asimismo es de reseñar que no es
conveniente poner muchos requisitos ya que puede que no encontremos candidatos entonces.
Igualmente tiene que haber predisposición por parte de la otra empresa a fusionarse con la
nuestra, ya que la otra empresa también tendrá sus propios criterios y podemos no encajar con
esos criterios14.
En resumidas cuentas, elaborando una serie de criterios óptimos de selección podremos
encontrar esa compañía con la que establecer relaciones empresariales y tener menos
posibilidades de cometer un error.
Una vez confeccionados los requisitos que tienen que tener esas empresas, podremos empezar
a buscar ese candidato con el que fusionarse, centrándonos en unas pocas empresas, y
teniendo acceso, a su vez, a absolutamente todos los datos y referencias de dichas compañías.
Normalmente, como hemos dicho anteriormente, el precio que tiene la información cuando
hacemos una transacción en territorio extranjero o en territorio nacional no es el mismo.
También la fiabilidad de dicha información puede estar en entredicho. Por lo que es
fundamental que la información sea lo más cercana a la realidad posible.
Asimismo nos podemos encontrar a un candidato cuyas ventajas suplan sus posibles carencias
que pueda tener, por lo que habría que estudiar el caso y ver si nos podría encajar.
Igualmente podemos acudir a agentes financieros que son los que nos analizan aquellas
empresas en las que estamos interesados, elaborando informes sobre ellas. Estos suelen ser de
mayor detalle que los que podríamos hacer con una búsqueda con las herramientas
anteriormente expuestas15.
Una vez se consiga la información, habrá que examinarla con detenimiento para ver cuál es el
candidato perfecto.
14
GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.25-37
15
GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.28
17
2.4. El Proceso
Una vez encontrado la compañía ideal con la que fusionarse, queda pendiente el momento de
negociar las bases del contrato, lo cual se suele hacer de forma amistosa en la mayoría de
casos. Este paso es de importancia capital, ya que una negociación óptima con la otra
compañía nos evitara sorpresas desagradables en el futuro.
Ambas compañías tienen que tener sus propias especificaciones técnicas y que esta estrategia
corporativa este bajo el amparo legal. Esta última parte es muy importante y depende del
sector en el que estemos o en el país en el que realice la operación16.
El motivo principal que lleva a la compañía a tomar esta decisión estratégica como es una
adquisición o una fusión con otra es, como hemos visto anteriormente, es que el encaje de sus
estrategias empresariales con la otra compañía solo produzca retroalimentación positiva su
unión.
El interés que tengan las partes en formar esa relación será esencial para el devenir de la
operación, por lo que el proceso en el que se toma esta medida corporativa es casi tan
importante como la etapa de selección. El actuar correctamente por parte de ambas compañías
puede depender el éxito del acuerdo, ya que estos acuerdos los realizan personas y nos
acogemos a la buena actuación de ellas y su buena fe para cerrar el acuerdo de la mejor
manera posible, sin segundas intenciones17.
Cabe decir que la mayoría de estas decisiones estratégicas resultan en un fracaso, por lo que
hemos dicho anteriormente adquiere una importancia capital. Los problemas puede aparecer
durante la negociación o ya más adelante con la estrategia ya consolidada, por no haber
actuado de forma adecuada.
Ya cuando hemos encontrado la empresa con la que queremos fusionarnos, iniciaremos el
acercamiento con la compañía (o compañías elegidas) poniéndonos en contacto con la
16
MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas, Ediciones McGraw Hill (4ª edición).Pag 51.
17
GAUGHAN,P.A.:Fusiones y adquisiciones, Deusto.Pag.223
18
directiva de esa compañía para ver su predisposición a realizar esa operación18. Tenemos en
cuenta que en esta etapa ya tenemos a nuestro alcance de la totalidad de información necesaria
para realizar ese acercamiento y que hemos descartado las empresas que no concuerdan con
nuestros objetivos.
Puede que para ese acercamiento nos pongamos en manos de un intermediario para facilitar
las negociaciones. El elegir a ese intermediario también será de gran importancia ya que este
tiene que conocer el sector económico en el que se realiza la acción y la persona (o personas)
que medien en la operación tienen que estar altamente experimentadas en estas lindes.
Este mediador tiene que tener claro que hay dos puntos de vista y que pueden surgir choques,
pero que su fin principal es que ambas partes lleguen a un acuerdo. Muy posiblemente ambas
empresas tengan que hacer concesiones que no estén dispuestas a hacer en un principio o que
haya algún tipo de problema de entendimiento en la negociación, problemas que puede
solventar un intermediario. Hay que añadir que el intermediario no solo puede poner en
contacto a las partes, sino que puede formar parte de la negociación para facilitar que la
operación llegue a buen puerto.
Lo normal es que al iniciar una operación de estas características, el primer contacto se realice
con la cúspide la de la otra compañía; el presidente, el director general, el máximo
accionista… Cada uno puede tener objetivos distintos, esto hay que tenerlo en cuenta, ya que
es muy trascendental para los acontecimientos.
En primer lugar habrá que mandar un e-mail o una carta cuyo contenido informativo sea el
deseo de colaborar con su compañía, y hacer un intento de acercamiento con sus directivos
para en ese encuentro exponer las ventajas de formar esa unión19.
Una vez conseguida la predisposición de las dos partes a entablar esa conversación, se elegirá
el lugar, preferiblemente un sitio neutral como un hotel por ejemplo. En esta cita se expondrá
que la operación será muy beneficiosa para los accionistas, los directivos, los trabajadores de
18
MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas, Ediciones McGraw Hill (4ª edición).Pag 70.
19
MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas, Ediciones McGraw Hill (4ª edición).Pag 71.
19
ambas empresas y que juntas son más poderosas que si actúan por separado. Beneficios como
aumentar la cuota de mercado, mayor acceso a fuentes de financiación, ahorrar en costes…
son cantos de sirena para la compañía con la que se pretender crear esta relación y elevan la
atención que tengan los directivos sobre esta propuesta.
En posteriores reuniones, se irán ya puliendo aspectos más precisos acerca de la operación,
fomentando unas relaciones más cercanas con la otra compañía para que la comunicación
empiece a fluir con mayor facilidad. El intercambio de documentación organizativa,
financiera o estratégica entre ambas puede llevar a mejorar esas relaciones, creando a su vez
un clima de confianza y facilitando que la fusión llegue a buen puerto. Asimismo una unión
entre compañías de cierta envergadura tiene que tener una atmosfera positiva para que
produzca beneficios la nueva situación a la que se enfrentan ambas empresas.
A fin y al cabo una decisión de estas características tiene que ser beneficiosa para ambas
partes y que juntas podrán incluso compartir riesgos en caso de afrontar una inversión
importante. Esta relación novedosa se fundamenta en el compromiso y confianza que se
tenga entre ellas, aunque conviene decir que es muy probable que cada una busque la mejor
opción para su empresa ya que en una negociación de estas características hay inevitables
luchas de poder y hay una alta probabilidad de que surjan conflictos durante el proceso de
formación de esta estrategia20.
Dicho lo anterior, el constituir un equipo de negociación previamente que nos lleve cerrar el
acuerdo es fundamental para que estos problemas de minimicen en la medida de lo posible y
consiguiendo ese ajuste estratégico entre las compañías21.
Hay que decir que el éxito de una acción de este calado depende en su mayor medida de las
personas involucradas en su implementación y de que no surjan problemas con esta nueva
etapa en su empresa.
20
GUERRAS MARTÍN, L.A.; NAVAS LÓPEZ, J.E.: La dirección estratégica de la empresa. Cívitas: Madrid.
(2007)Pag.469
21
GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.43-46
20
Durante el proceso de negociación, el que participen directivos de línea media es muy útil, ya
que de este modo cualquier inconveniente o percance que pueda surgir podrá ser pulido con
bastante eficacia, puesto que son los que están más en contacto con las actividades operativas
que realiza la empresa. Estas actividades y a su vez también los objetivos que se tengan de la
fusión o adquisición deben ser realistas para que no resulte un fiasco, y que de esta asociación
se aprenda y se crezca.
Un aspecto a tener en cuenta en operaciones de este tipo es la posible violación de la
propiedad intelectual, por lo que cada empresa deberá blindar mediante clausulas en el
contrato para que ninguno de los socios pueda aprovecharse información comprometedora22.
También conviene decir que si estas empresas no han colaborado anteriormente, lo
recomendable en caso de que la colaboración sea de gran complejidad, es que formen una
alianza más informal como primera etapa de esta asociación, comprobando como trabajan
cada una de las partes y si hay una confianza e interacción entre ambas que lleve a una
relación más prolongada más en el tiempo.
Aspectos como la duración de la colaboración, el objetivo, el acceso a la tecnología, las
obligaciones y las responsabilidades de cada una de las partes tiene que estar plasmados en el
contrato de unión. Los acuerdos de mayor calidad son lo que tienen, aparte de
especificaciones claras, libertad para desarrollar mejor la relación y que se puedan soportar
mejor los cambios a los que se puedan enfrentar. La flexibilidad operativa hace que se
afronten de forma más sencilla todos los conflictos que puedan aparecer, sobretodo en
entornos con cierta incertidumbre con una estructura simple en temas de comunicación,
mando o incluso en la toma de decisiones.
En materia de toma de decisiones tiene que quedar claro quién controla cada tema y como
debe practicarse ese control. Es muy importante sobre todo en una fusión dejar claro en el
contrato este punto. Que cada comportamiento o decisión esté bajo las reglas impuestas en el
22
MASCAREÑAS, J.: Fusiones y adqusiciones de empresas, Ediciones McGraw Hill (4ª edición).Pag 74.
21
contrato es vital para salvaguardar el espíritu de la relación. Esto demanda estrategias de
decisión eficaces y eficientes, fomentando la sinergia entre ambas.
Asimismo la empresa sabe que tiene que actuar de forma precavida si el negocio donde va a
desenvolverse se enfrenta a tecnologías o condiciones de mercado en constante cambio.
Igualmente puede haber cambios que nos lleven a querer terminar la relación entre las
compañías por cualquier motivo. Esta posibilidad de rescisión tiene que estar incluida en el
acuerdo contractual en caso de que uno de los socios deseara separarse. En caso de no
inclusión en el contrato dificultaría todo el proceso por lo que este punto también es muy
trascendente. Todos los activos o derechos deberán ser reasignados bajo esa nueva situación.
Una revisión periódica de los términos y condiciones de la estrategia corporativa para ver si
ambas partes se benefician de esta nos puede salvar de muchas complicaciones23.
Una vez cerrados todos los detalles de los que consta esta relación, y una vez se alcance el
acuerdo entre ambas compañías, se procederá a la redacción y firma del contrato vinculante
entre ellas.
2.5. La valoración final de la decisión estratégica formada
Ya con la firma del contrato, ambas empresas comenzarán su andadura, compartiendo
recursos y riesgos en pos de aprender y crecer.
Pero inevitablemente pueden surgir trabas (Se suelen dar cuando las fusiones son entre
empresas de gran tamaño) como las diferencias entre culturas organizativas24. Muchas
compañías tienen su forma de proceder o tienen objetivos finales diferentes a los que pueda
tener la otra. Estos atolladeros son inevitables. Siempre entre empresas habrá desacuerdos y
disputas por lo que el éxito depende de cómo seamos capaces de afrontar estos percances,
23
GAUGHAN,P.A.: Fusiones y adquisiciones, Deusto, Pág. 261
24
GUERRAS MARTÍN, L.A.; NAVAS LÓPEZ, J.E.: La dirección estratégica de la empresa. Cívitas: Madrid.
(2007)Pag.469-472
22
mitigándolos en la medida de lo posible.
Si hemos redactado el contrato claramente y de forma correcta estaremos menos expuestos a
esta problemática. Soluciones como el arbitraje, el diálogo o incluso declaraciones firmadas
en el acuerdo harán que se resuelvan las disputas de la mejor manera.
Cabe reseñar que en un contrato es prácticamente imposible prever todas las situaciones que
se pueden dar en el futuro. Por lo que es primordial que entre ambas, y como venimos
repitiendo con anterioridad, haya total y absoluta confianza mutua entre las partes. Una buena
relación es mejor que cualquier papel que se firme.
En la mayoría de los casos una fusión se valora si ha resultado un éxito o un fracaso por su
aportación económica a ambas partes, pero lo que realmente se busca son beneficios que se
prolonguen en el tiempo como pueden ser la comunicación fluida, la resolución correcta de
problemas y el incesante aprendizaje organizacional, lo que nos lleva a que la relación sea lo
más duradera posible.
Toda decisión estratégica pasa por momentos o etapas y lo que hace que triunfe es que sea
capaz de acomodarse a esas situaciones. La comunicación clara entre socios y los correctos
mecanismos para evaluar el rendimiento hacen que la estrategia se pueda ajustar en cualquier
momento, y ver si hay cualquier tipo de anomalía que la ponga en riesgo.
Los socios tienen que indicar qué actividades a nivel estratégico y operativo necesitan
interacciones entre ellas. Esas actividades pueden verse envueltas en numerosos cambios
como por ejemplo relaciones nuevas (Cambio de directiva) o la necesidad de crear otros
vínculos por lo que es cuanto más sólida y estable sea nuestra alianza mejor se adaptaran a
estas alteraciones.
Una vez solventemos estos problemas comunes, la fusión comenzara a funcionar. Puede que
de forma correcta o de forma incorrecta. Pero conviene decir que un estudio de Bain and
Company demuestra que de cada 10 fusiones, la mitad fracasan porque no cumplen las
expectativas que tenían los socios y arroja este estudio un dato aún más inquietante, solo 2
23
de esas 10 fusiones sobreviven más allá de los 5 años de vida25. De modo que las primeras
semanas, meses o incluso años resultan críticos para el devenir de la relación, por lo que tener
un compromiso mutuo por parte de los socios con la fusión y una gran atención a cualquier
inconveniente que pueda surgir es muy trascendental para su futuro.
El formar un ambiente de cooperación entre los socios y fomentar una relación de
colaboración en el trabajo tanto entre ellos como en cualquier parte que esté implicada en el
acuerdo de unión es importante. Igualmente la confianza que tenga una parte con la otra para
desempeñar las tareas que le son asignadas a cada socio y de que cada una de las parte la
cumpla marcará también el devenir de la operación.
Solventar las diferencias culturales es uno de los retos a los que se enfrentan los responsables
de la operación, que es uno de los problemas principales cuando dos empresas empiezan a
cooperar. El no dar importancia a este posible problema puede resultar dañino para la propia
fusión. La diferencia entre directivas de distintos países con idiomas muy diferentes, criterios
de gestión empresarial muy diferentes entre ellas o incluso sistemas de implantación dispares
puede hacer que choquen los socios, y hacen a su vez que no se mantenga la confianza
necesaria para que la unión se mantenga a lo largo del tiempo.
Una solución a este problema puede ser que una de las empresas (la que más domine por
ejemplo) acoja la cultura de la otra26. Pero cuidado, lo que puede suponer una solución al
problema también puede perjudicarnos ya que los socios no podrán aprender de uno del otro y
de los beneficios que puede tener mezclar culturas.
Otra solución sería crear un programa en que se desarrollen y se formen directivos y en los
que participen directivas de ambas empresas, o incluso impartir clases de idiomas para las
personas que estén más inmersas en la relación con la otra compañía.
Asimismo la presencia de un coordinador cultural es de gran provecho, sobre todo la
25
D.K.RIGBY y R.W.T.BUCHANAN (1994): “Putting more strategy in strategic alliances” Boards and
Directors 18(2);14-19
26
SCHAAN,J.L;KELLY,M;TANGANELLI,D.: Gestión de alianzas estratégicas , Ediciones Piramide.Pag.76
24
compañía que tenga menor tamaño. La misión principal del enlace será traducir cualquier
norma o cuestión que no quede del todo clara para cualquiera de las partes.
Pero es inevitable que no nos encontremos con conflictos, pueden no ser de tipo cultural, sino
financiero o técnico, así que la forma en la que afrontemos estos imprevistos puede influir en
cómo se desenvuelvan los acontecimientos. Pueden ser incluso productivos porque puede
haber competencia “sana” entre las partes, mejorando métodos o sistemas pero en la mayoría
de los casos lo que hacen es enrarecer el ambiente. De modo que en el contrato tiene que
haber sido perfectamente redactado un modo de resolver los conflictos que puedan surgir en
el proceso.
En caso de no encontrar solución al problema aparecido y si todos los mecanismos
anteriormente impuestos no resultan, habrá que acudir a alguien que medie entre las partes
para solucionar ese conflicto, pero sobre todo impedir siempre que cualquier práctica
operativa que se haga y la cual crea el conflicto pueda derivar en un problema personal con
alguna persona o estamento. Si se entiende a la otra parte y lo que realmente quiere o necesita
y el objetivo final sea el de preservar la relación entre las compañías habremos corregido parte
del problema.
Aun habiendo conflictos, el fin de la unión comercial será lograr las metas y objetivos de las
partes que estén involucradas. Si bien los indicadores que miden el rendimiento pueden
decirnos que la relación comercial no se está llevando por los mejores cauces, nuestro reto
será cómo responder a lo que nos indican éstos, en pos de crecer operativa y estratégicamente
y mejorar la innovación presente. Los perfectos gestores analizan que se realicen
los
objetivos que tengan inicialmente la unión, y prestar atención también a si han cambiado o
no, investigando cuales son los estímulos actuales de cada una de las partes.
Si el problema tiene que ver con un conflicto acerca del rendimiento de una de las partes, la
solución practicada será hacer una auditoria que descubra las áreas a vigilar27.
Se puede dar el caso de que una de las partes no esté interesada en esta relación comercial, por
27
SCHAAN, J.L;KELLY,M;TANGANELLI,D.: Gestión de alianzas estratégicas , Ediciones Piramide.Pag.86
25
lo que el gestor deberá indagar en los cambios que se han podido producir con sus socios, en
caso de no encontrar solución, como última salida, abandonar el proyecto.
Del modo que sea y para concluir este apartado, es necesario decir que una fusión o cualquier
tipo de unión corporativa evolucionan a la par de las empresas que la forma. Una continua
atención por parte de la directiva sobre los cambios que se puedan dar es imprescindible.
3. Repaso histórico
3.1. Primeros años y la importancia de Detroit
El automóvil es un medio de transporte de uso masificado a partir del siglo XX, pero los
primeros pasos que se dieron fueron allá por el siglo XVIII, más concretamente en 1769,
donde el ingeniero militar Nicolás Joseph Cugnot, nacido en Void-Vacon (Francia) fue el
creador del primer vehículo autopropulsado por medio de un motor a vapor. Este invento se
llamó “Fardier à vapeur”, pesaba aproximadamente 4 toneladas y tenía 3 ruedas.
El objetivo, ya a largo plazo, del Fardier era ser el sucesor del carruaje de caballos pero sufría
en terrenos inclinados y en mal estado debido a su alto peso.
Dos años después sufrió el primer accidente automovilístico de la historia al chocar contra un
muro y el proyecto se aparcó definitivamente. También es necesario nombrar que existen
documentos anteriores al Fardier de Cugnot en China pero nada concluyente. Este vehículo
con motor a vapor fue en que se basaron las primeras compañías de automóviles para la
fabricación de los primeros vehículos.
Ya en el siglo XIX, los vehículos a vapor mejoraron notablemente en comparación con el
Fardier, mejoraron en velocidad, comodidad y capacidad de transporte de personas dándose
mayor cantidad de vehículos a vapor en las carreteras de Gran Bretaña que en las de cualquier
otro país.
Pero todavía había los vehículos autopropulsados por vapor daban numerosos problemas.
Además la aparición de ferrocarril supuso un problema para la industria. Había que encontrar
una solución. Esta la dio Etienne Lenoir en 1860 creando el primer motor a explosión en
Francia. Esto fue un cambio muy importante pero no fue hasta 1866 cuando Gottlieb Daimler
construyó el primer coche con motor cuya combustión fuese interna.
Ya en 1876, Nicholas Otto, trabajador de Gottlieb Daimler, creó el primer motor de cuatro
26
cilindros, siendo este donde se apoyarían los fabricantes de vehículos para producir los
primeros motores a explosión, ya que aunque fue creado en 1860 por Lenoir, estaba más
elaborado el de Otto que el de Lenoir.
Unos años más tarde, en 1893, se formó la primera unión más significativa entre motor y
vehículo. Basándose en los primeros motores elaborados por Gottlieb Daimler, Karl Benz,
que poseía los mejores diseños para la producción de vehículos, ese año confeccionó el primer
coche con 4 ruedas, el cual comenzó a comercializar, por lo que podríamos decir que Karl
Benz fue el primer fabricante de coches de la historia y, 6 años después, creó el primer coche
de carreras con que destrozó a los demás automóviles que corrían con motores a vapor. El
propio Benz declaró que fabricó en 1900 alrededor de 2500 coches.
Los norteamericanos también fueron pioneros en la elaboración de vehículos a explosión.
John William Lambert, a finales del siglo XIX, creo el primer automóvil con motor de
gasolina en suelo norteamericano y los hermanos Duryea fueron los que fundaron la primera
compañía americana de fabricación de automóviles. Pero no fue hasta 1908 cuando apareció
un modelo, el cual sería recordado por todos los historiadores, por el ser el primer coche
pensado para las masas, debido a su bajo precio, no sería otro que el Ford T28.
Ese año, se comienza una nueva etapa en la producción en cadena de vehículos a motor. El
famoso Ford T, en sus 19 años de vida (Desde 1908 hasta 1927), fue capaz de vender
alrededor 15 millones de coches, siendo el vehículo predilecto durante muchos años de los
estadounidenses.
El secreto de Ford fue ser riguroso en materia de calidad de sus productos. Por lo que la base
del Ford T era la austeridad y la sencillez, donde el derroche u ostentación no tenía cabida en
este modelo.
El Ford T se ofrecía con diversas carrocerías y una gran gama de modelos; con capota o sin
capota, con 2 puertas o con 4… Incluso llego a haber un Ford T camioneta. Los primeros
28 BERGANDI, H.L.: “El Ford T cumple noventa años” < http://www.lanacion.com.ar/202246-el-ford-tcumple-noventa-anos > [Consulta: 13 de mayo 2015].
27
modelos, su chasis estaba formado de madera, pero años después se añadieron a aluminio y
acero al modelo para darle más empaque.
Los bajos costes que tenía al fabricar sus modelos Ford, se plasmaban también en las ventas
de sus automóviles, ya que el bajo coste de fabricación estaba ligado también su bajo precio
en el mercado, de ahí que la demanda fuese muy alta.
Pero centremos en la producción del Modelo T y como afecto eso a la industria del automóvil,
como bien hemos dicho antes, en 1913, 5 años después del lanzamiento al mercado de Ford T,
implantó la técnica de la cadena de montaje en su fábrica de Highland Park ,en Detroit.
Conviene decir que Henry Ford no fue el primero en implantar estas novedosas técnicas, la
mayor parte la gente cree que fue él, el que inventó la cadena de montaje, pero esto no es así,
lo que único que hizo él fue mejorar las técnicas que se utilizaban ya entonces, haciendo que
se hiciesen populares en otros sectores, lo cual tiene mucho mérito la verdad29.
Esta técnica hizo aumentar la producción pero aparecieron problemas como la monotonía en
la cadena de producción. y los cada vez más frecuentes aumentos en las cuotas de producción
impuestas a los trabajadores. La solución que aporto Ford fue elevar los salarios., ya que
inicialmente el salario medio era de 2,5 dólares por día trabajado, pero con esta medida lo que
hizo fue duplicarlos. Al tomar esta iniciativa, los problemas, en un principio, desaparecieron,
y se redujeron algunos gastos, lo que elevó incluso la producción de los vehículos, e hizo que
en 2 años la firma fundada en Detroit también duplicase sus beneficios.
Henry Ford también se encontró con problemas en sus inicios. En 1895, G.B.Selden consiguió
una patente para emplear un motor de combustión interna en un automóvil. Esta importante
patente fue asignada a EVC 4 años después, y numerosas compañías automovilísticas
adquirieron licencias para explotar esa patente, pero Ford se cerró en banda.
Hasta el final de la producción del Ford T, cuyo remplazo fue el Ford A, el Grupo Ford se
había convertido en una de las mayores empresas americanas del mundo, pero, sin embargo, a
29
LOPEZ, F.: “Henry Ford no inventó la cadena de montaje” < http://www.diariomotor.com/2009/12/14/henryford-no-invento-la-cadena-de-montaje/> [Consulta: 14 de mayo 2015].
28
partir de la década de los 30, vieron como sus ventas se redujeron a favor de la competencia,
debido a que no fueron capaces de crear un modelo por año comercial como hacía la
competencia. Fueron en esos años, donde decidieron cambiar sus modelos año a año, pero ni
aun así fue capaz de recuperar lo que un día llego a ser.
Cabe decir que los años 20, Norteamérica fabricaba aproximadamente el 90% de los
vehículos producidos en todo el mundo. Aunque gran parte se vendían en Estados Unidos, las
exportaciones significaban alrededor del 30% de todo el mercado global de vehículos a
motor30.
Y ya por ultimo señalar que las principales compañías de automóviles estadounidenses (GM,
Ford, Chrysler...) establecieron fabricas fuera de sus fronteras haciendo que creciese también
el número de vehículos en el viejo continente. Pero eso lo veremos más detenidamente en el
siguiente punto.
3.2. Crecimiento de las marcas europeas y japonesas
No sólo hubo grandes avances en la industria automovilística en Estados Unidos. En el viejo
continente, el escocés Robert William Thompson31 en 1875 fue el creador del primer
neumático de la historia. Pero no fue hasta 13 años después cuando John B. Dunlop
(Fundador de Dunlop Tyres) lo patentó y acabó convirtiéndose en el neumático con cámara
que se utilizaría en la fabricación de coches y bicicletas..
En la Exposición de Paris de 1889, dos ingenieros, Rene Panhard y Emile Levassor fueron
hasta la capital francesa para conocer el motor que había creado Gottlieb Daimler32. Un año
más tarde obtuvieron los derechos para trabajar con aquel motor pero no consiguieron los
30
SETRIGHT, L. J. K. (2004). Drive On!: A Social History of the Motor Car. Granta Books
31
JOHNSON, B.:” Robert William Thomson “http://www.historic-uk.com/HistoryUK/HistoryofScotland/
Robert-William-Thomson/ [Consulta: 14 de mayo 2015].
32
WERNLE, B.:”The workaholic who made the automotive revolution possible” http://www.autonews.com/
files/euroauto/inductees/daimler.htm [Consulta: 15 de mayo 2015].
29
resultados esperados, debido a esto le cedieron los derechos a la compañía francesa Peugeot
para que pudiera usar esos motores en sus coches autopropulsados. Aunque la gran mayoría
del mundo cree que la primera marca en ensamblar vehículos en serie fue Ford, se equivocan.
Fue la propia marca francesa Peugeot ya que en 1891 fabricó 5 automóviles, y al año
siguiente 29 más. Y en 1893 Benz se convirtió, como hemos dicho antes, en el primer
fabricante de coches a gran escala, llegando incluso a fabricar unos años más tarde miles de
coches anualmente.
Por aquel entonces, en las islas británicas, Harry Lawson intentó sin éxito monopolizar el
negocio de los automóviles creado el British Motor Syndicate para trabajar con el motor
creado por Gottlieb Daimler, pero un juez prohibió este sindicato.
En la década de los 10, había muchos automóviles en las carreteras norteamericanas si los
comparábamos con los que había en los países del viejo continente, pero la gran mayoría de
esos vehículos funcionaban a vapor o por electricidad, por lo que progreso todavía estaba
lejos.
En Gran Bretaña, el sector automovilístico creció de forma espectacular en esa década. La
producción creció un 200%, poniéndose a la altura en la industria de franceses y alemanes.
Aun así, el poderío estadounidense a la hora de producir automóviles era notable.
A principios del siglo XX, la propia Daimler, marca alemana, se convirtió en la primera
compañía multinacional automovilística al comprar una filial en Austria.
Pero todos esos esfuerzos eran inútiles ante el empuje de la industria automovilística
estadounidense. La mayor renta que tenía la población, la famosa producción en serie y las
grandes distancias entre poblaciones hizo que hubiese más automóviles en Estados Unidos
que en ningún otro país, y que el sector fuese uno de los principales para el país.
Eso sí, conviene decir que Reino Unido tenía el segundo mayor número de coches por
persona del mundo (Un coche por cada 165 personas), superando a Francia y Alemania, y
transformándose en el principal mercado europeo.
Centrándonos en marcas de automóviles, la compañía de Karl Benz, a principios de siglo XX,
se había quedado un tanto atrasada con respecto a las innovaciones que se habían dado en el
sector. Por lo que en 1926 se acabaron uniendo las compañías fundadas por Gottlieb Daimler
y Karl Benz, constituyendo la compañía Daimler-Benz (Antecesora de Mercedes-Benz). Esta
30
es la primera fusión de la historia entre dos compañías del sector del automóvil33.
Durante la década de los 30 se redujo el número de marcas de coches, en países como Francia,
Alemania o Estados Unidos. Antes del comienzo de la Segunda Guerra Mundial, en América
en el sector del automóvil dominaba el grupo General Motors, siendo el rival máximo del otro
gran grupo norteamericano, el grupo Ford. Esto se debió a la negativa de Ford a hacer
cambios (O incluso ampliar la gama de productos) con su longevo modelo T, circunstancia
que aprovecho GM para convertirse en la primera potencia automovilística estadounidense. El
empuje de Chrysler también supuso un serio problema a Ford.
En Europa, más concretamente en territorio alemán, Opel era la marca más vendida en
Alemania (Como curiosidad Opel fue comprada por General Motors en 1928) seguida de
Mercedes y Auto Unión (Predecesora de Audi). En Francia, los modelos más vendidos eran
los de las marcas Renault, Citroën y Peugeot. Comenzaban a aparecer las grandes compañías
automovilísticas.
En Reino Unido había un mercado más dispar en el periodo de entreguerras. Las marcas
británicas Morris y Austin se disputaban la supremacía allí. Ya un poco más alejados se
encontraban marcas como Vauxhall (Opel en Gran Bretaña), Standard y el propio grupo Ford,
amén de otras marcas como Jaguar o Rolls-Royce.
Pero vayamos al otro lado del mundo, concretamente a Japón, una de las grandes potencias
automovilísticas de la actualidad. Sus primeros pasos se forjaron a partir de comienzos del
siglo XX, cuando Torao Yamaha creó un motor de combustión orientado para el transporte
público. Unos años después se fundó la primera compañía nipona dedicada a la fabricación de
automóviles en serie, la Kwaishinsha Motorcar, fabricando un vehículo llamado DAT34.
La primera gran fusión entre compañías automovilísticas en Japón fue entre esta última
compañía y Jidosha Jitsuyo Seizo Co, formando la DAT Automóvil, curiosamente ésta es la
predecesora del gigante actual Nissan Motors.
33
WERNER, K; y WEISS, H. (2003): “El Libro Negro de las Marcas”. Editorial Sudamericana S.A
34
VOLT, R : “Cars and Culture: The Life Story of a Technology” [Consulta: 18 de mayo 2015].
31
Por otro lado, en Japón y siguiendo su plan de expansión, se estableció el grupo Ford en la
década de los 20, más concretamente en Yokohama, instalando su primera planta de
producción allí. Más tarde se unieron Chrysler y General Motors trabajando con filiales en el
país asiático.
Estos 3 gigantes estadounidenses dominaba prácticamente todo el mercado japonés, donde la
producción nacional era ridícula si la comparábamos con estos 3. Debido a esto, y
promoviendo la industria automovilística japonesa, el gobierno nacional aprobó una ley para
la reducción de la competencia que hacían los norteamericanos a las marcas niponas.
Un poco antes del comienzo de la segunda guerra, inició su andadura Toyota. Sus primeras
creaciones eran camiones de uso militar, ya que la Segunda Guerra Mundial hizo que la
producción automovilística japonesa se dedicase a elaborar esos vehículos para ayudar al
ejército nipón35.
El gran secreto del éxito de las compañías japonesas era que ofrecían productos para todo el
público, independientemente de su poder adquisitivo. Otra característica es que desde siempre
han estado preocupadas por el tema de los consumos de sus automóviles, y lo que perseguían
era buscar la máxima eficiencia de sus motores. De ahí que siempre hayan estado tan bien
valoradas.
No obstante, el golpe que le supuso a la industria la guerra, limitándose solo a la creación de
vehículos militar, fue muy fuerte y no se recuperó hasta mediados los 60, donde comenzó a
competir con las marcas más potentes a nivel mundial y ser una de las más significativas en el
mundo.
3.3. La aparición de Corea del Sur y China como principales competidoras
Japón no fue el único fabricante de automóviles en territorio asiático. En este lado del mundo,
más concretamente en Corea del Sur, gran parte de las principales firmas automovilísticas
35
https://web.archive.org/web/20120328093006/http://njkk.com/about/industry7.htm [Consulta: 18 de mayo
2015].
32
tenían filiales en aquel país. Grupos como Ford o Volkswagen estaban asentados en territorio
coreano, fabricando sus vehículos allí por el menor coste que suponía fabricarlos allí. Muy
pocas marcas coreanas fabricaban sus vehículos sino era con el apoyo de otras marcas
extranjeras más poderosas.
Durante la posguerra que separó a Corea del Norte y Corea del Sur a comienzos de la década
de los 50, el país surcoreano estaba en una situación delicada desde el ámbito social y
económico. En esta década, la familia Seong elaboró el primer coche coreano con los restos
de un Jeep desguazado; lo llamaron Sibal (Nuevo Comienzo en coreano). La primera firma
automovilística de la que se tiene constancia en Corea es Hyundai, fundada en 1947 por
Chung Ju-Yung , no obstante, no fue hasta 20 años más tarde cuando fabricaron su primer
vehículo, el Ford Cortina, con apoyo financiero y operativo del grupo Ford. Unos años antes
de la fabricación del Ford Cortina, el gobierno coreano consiguió reactivar a la industria
automovilística local con dos nuevas leyes; el “Acta de protección” y la “Póliza para la
promoción de la industria automovilística”, las cuales impedían a marcas de otros países a
instalarse por sí solas en Corea, debían formar alianzas con los fabricantes surcoreanos para
así impulsar la industria automovilística local.
Mientras tanto en Europa se empezó a dar un proceso de restructuración del sector. Muchas
marcas tradicionales desaparecieron o fueron absorbidas por otras. En Reino Unido, se formó
la British Leyland (Predecesora de Rover), compuesta de fabricantes británicos pequeños. En
Estados Unidos, American Motors y Packard desparecieron. En Francia se formó la PSA, el
grupo automovilístico compuesto por Peugeot y Citroën. Además de la compra de
instalaciones de Chrysler en Europa por parte de PSA. En España, Seat fue adquirida por el
Grupo Volkswagen. En Italia casi todas las marcas nacionales pertenecían al grupo Fiat.
Como vemos se redujeron las empresas dedicadas a la fabricación de vehículos, cosa que
aprovecharon primero Japón y después Corea del Sur.
Durante la década de los 60, Japón experimentó un crecimiento brutal en el sector
automovilístico en contraste con los fabricantes de coches surcoreanos solo se dedicaban a
ensamblar piezas que provenían del extranjero, por lo que su industria dependía aún mucho de
Estados Unidos y Japón. No fue hasta la siguiente década, cuando diseñó y fabricó el primer
vehículo elaborado con piezas totalmente nacionales. Esto supuso un hito y el comienzo de un
desarrollo de la industria asombroso, casi a la altura de Japón.
33
En 1981, la fabricación de automóviles creció hasta el millón de coches y se comenzó a
exportar vehículos al extranjero, ofertando vehículos de coste asequible para el público 36.
Marcas como Hyundai, Kia o Daewoo se convertían en un serio problema para los fabricantes
extranjeros, no solo en territorio surcoreano, sino con las exportaciones, cada vez más
frecuentes, por el éxito que tenían sus modelos.
En 1998 se produjo un duro revés en el sector. La crisis de los bancos surcoreanos, donde
muchos tenían importantes participaciones en la industria automotriz, hizo que se viese en
peligro el continuo crecimiento que venían experimentando, llegando en algunos casos a
salvar el gobierno a alguna marca como Kia, siendo más tarde adquirida por Hyundai.
Finalmente, el sector terminó superando este bache, y siguió aumentando su capacidad de
producción con buenos diseños y una calidad muy alta, lo que la llevó a pelear con los
grandes grupos automovilísticos, siendo en este siglo la cuarta potencia automovilística por
detrás de Europa, Norteamérica y Japón. El apoyo que le concedió el gobierno mediante
subsidios y facilidades fiscales, impulsó lo suficiente a Corea del Sur para convertirse en una
potencial mundial automovilística.
Debido al proceso que vivió Corea del Sur, muchas marcas se trasladaron a otros países
asiáticos como la India o China para la fabricación de sus automóviles, encargando la
producción a empresas de la región y siempre con su supervisión y su apoyo financiero.
Precisamente en el estado chino, ese apoyo financiero y técnico, hizo que el sector
automovilístico chino creciese de forma espectacular en los últimos años. Amén de las
estrategias del gobierno para el desarrollo de la industria, aprovechándose de los acuerdo de
cooperación con las firmas extranjeras que se han establecido en su territorio.
Las compañías automovilísticas extranjeras decidieron instalarse en China seducidos por los
bajos costes salariales principalmente. De esto se provecharon las marcas nacionales chinas
que usaron la tecnología aportada por el extranjero para su propio beneficio industrial.
La producción de automóviles en China ha crecido de forma muy llamativa desde comienzos
36
DAECHANG, L. http://dspace.mit.edu/handle/1721.1/1453 [Consulta: 20 de mayo 2015].
34
del siglo XXI, donde apenas llegaba a producir dos millones de vehículos y en 2007
produjeron casi nueve millones de unidades. Un salto de producción muy importante.
El sector de la automoción se ha convertido en fundamental para China en los últimos años.
Prueba de ellos son los siguientes datos; 120 fábricas de automóviles repartidas por todo el
país y alrededor de 2000 compañías que apoyan directa o indirectamente a la industria
automotriz, amén del empleo que genera, donde el número de personas que trabajan en el
sector solo es superado por Alemania.
Eso sí, como hemos dicho anteriormente, el salario medio de un trabajador del sector del
automóvil en China es muy bajo en comparación con otros países, por lo que muchos
fabricantes extranjeros aún tienen motivos para seguir instalándose allí, aunque las materias
primas como por ejemplo el acero sea muy caro allí.
3.4. En la Actualidad
Aunque desde comienzo de la industria automotriz, el gran dominador mundial fue el grupo
norteamericano General Motors, la crisis global iniciada en 2008 hizo que ese liderazgo se
viese en entredicho. El mercado mundial está ahora mismo dominado por 3 grandes grupos;
Volkswagen (Poseedora de marcas como Audi, Seat, o Skoda), Toyota (Propietaria por
marcas como Lexus o Scion) y la propia General Motors (Dueña de Chevrolet, Cadillac o
Vauxhall entre otras), que compiten por ser quien es el que más automóviles vende al año37.
Toyota, en este último año, se ha aupado a la primera posición como fabricante de coches del
mundo con algo más de 10 millones de unidades fabricadas. Se trata de la primera vez que el
grupo nipón supera esa cifra. Casi a la par en segunda posición se encuentra el grupo
Volkswagen y en tercera posición se encuentra General Motors que se ha quedado un poco
más lejos en producción, fabricando 9,92 millones de unidades.
El éxito de Toyota, en 2014, en parte se debe al aumento de demanda de vehículos del grupo
por la mejoría económica dada en Estados Unidos en el último año.
37
GOMEZ.M.:
“Los
coches
que
mueven
el
mundo”
<http://elpais.com/elpais/2015/02/13/motor/
1423833641_336778.html> [Consulta: 21 de mayo 2015].
35
La propia Toyota predice que podría abandonar, en 2015, el primer puesto de productor de
automóviles por el posible descenso de la demanda automovilística en Japón y en países
emergentes como China o Brasil, bajando su producción a 10,15 millones de unidades, lo que
podría hacer que el grupo alemán Volkswagen la supere en 2015.
Después del largo liderazgo de General Motors hasta 2008, Toyota ha sido la número uno en
fabricación de automóviles en estos últimos años, pero aspectos como los anteriormente
descritos pueden hacer que Volkswagen se haga con el ansiado primer puesto, que dicho sea
de paso, nunca se ha hecho con él.
Tabla 1.- Número de unidades producidas por grupos
automovilísticos en 2014
12000000
10000000
Toyota
8000000
VW
General Motors
6000000
4000000
Hyundai-Kia
Ford
2000000
0
Fuente: ACEA y elaboración propia
Si hablamos de ventas por países, China se lleva la palma en 2014. Las cifras de ventas de
coches en el mundo nos dicen que el año pasado se vendieron 85 millones de automóviles, 3
millones más que en 2013. Esta cifran vienen dadas por IHS Inc (Information Handling
Services), una empresa con origen en Estados Unidos, que analiza la información de los
principales sectores industriales, en este caso, la industria automotriz. Asimismo, esta
compañía estima que en 3 años, la producción mundial puede llegar a los 100 millones.
Como hemos dicho antes, China es la que más ventas registra con 23,7 millones de vehículos
en 2014 y este año se espera que lleguen a los 25 millones de ventas. Aunque el ritmo de
crecimiento este descendiendo en comparación con años anteriores, debido a la ralentización
36
de la economía china.
La segunda posición se la lleva Estados Unidos, viniendo a confirmar que deja atrás la crisis
económica. En territorio norteamericano el año pasado se vendieron 16,8 millones de
unidades, un millón más que en 2013.
En tercer lugar se encuentra Europa, dónde también creció la demanda de vehículos, pero
menos que China o Estados Unidos. En el viejo continente se vendieron 14,9 millones de
unidades, con alrededor de 900000 ventas más que en 2013. En este sentido, nuestro país,
lidera las subidas con un 18,4% respecto a 2013.
Tabla 2.- Número de vehículos vendidos en Europa en 2014
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
Alemania
Reino Unido
Francia
Italia
España
1000000
500000
0
Fuente: ACEA y elaboración propia
Japón vendió 5,5 millones de vehículos en 2014 con un incremento del 3,5% en comparación
con el año anterior.
No obstante no todo son subidas. En Sudamérica, países importantes como Brasil o
Argentina, tuvieron importantes descensos en la demanda de automóviles. En el primero, las
ventas descendieron en un 6,9% y en Argentina, un 28%, vendiendo únicamente 683.485
vehículos.
Rusia, afectada principalmente por la guerra ucraniana y las sanciones impuestas por la Unión
Europea y Estados Unidos, han hecho que la demanda de vehículos cayese un 10,3% respecto
37
a 2013, con cifras de ventas de 2010.
Veamos como en producción de automóviles, hay una diferencia abismal entre China y el
resto. El gigante asiático fabricó en 2014 23,7 millones de unidades, quedándose lejos países
donde tradicionalmente el sector de la automoción era un pilar básico de la económica como
son Estados Unidos y Japón, que produjeron ese año 11,6 y 9,7 millones de unidades
respectivamente.
Alemania fabricó 5,9 y Corea del Sur 4,5 millones de automóviles. Nuestro país fabricó el año
pasado 2,4 millones de coches, quedando en noveno lugar en el ranking mundial.
Tabla 3.- Número de vehículos producidos por país en 2014
25000000
China
20000000
United States
Japan
Germany
15000000
South Korea
India
10000000
Mexico
Brazil
5000000
Spain
Canada
0
Fuente: OCI y elaboración propia
4. El caso Daimler-Benz y Chrysler
4.1. Inicios de cada marca
Casi al final de la década de los 90, dos gigantes de la industria automovilística decidieron
38
oficialmente fusionarse, aunque la realidad fue la adquisición de Chrysler por parte de
Daimler. Esta unión supuso una de las más grandes agrupaciones de la historia, creando a un
auténtico gigante dispuesto a competir de tú a tú con General Motors y Ford. Pero hablemos
un poco del origen de cada marca y cómo surgió todo38.
Daimler Benz tuvo sus comienzos en 1926 se unieron Gottlieb Daimler y Karl Benz
constituyendo la empresa automovilista alemana más importante en aquel momento. Su
especialidad eran los vehículos Premium, aunque también les daba importancia a los
vehículos comerciales o la fabricación de motores eficientes. Asimismo realizaba otras
operaciones que poco o nada tenían que ver con la industria automovilística como pueden
servicios financieros o trabajos en la industria aeroespacial.
Por su parte, Chrysler comenzó su andadura casi en los mismos años que Daimler. Solo un
año antes comenzó a fabricar automóviles. Si Daimler se especializaba principalmente en
coches de alta gama, Chrysler fabricaba todo tipo de vehículos, desde todoterrenos o sedanes
o incluso deportivos. Su sede estaba en Detroit (Como muchas otras marcas americanas)
siendo una de las compañías automovilísticas más importantes en territorio norteamericano.
Tanto desde Alemania como desde Estados Unidos la fusión fue vista como una oportunidad
de sendas compañías para abrirse en mercados donde eran más débiles sin hacerse
competencia entre ellas, ya que juntas parecía que se podrían complementar, aunque siempre
teniendo en cuenta que la subordinada era Chrysler.
La fusión creó en 1998 una compañía totalmente nueva llamada DaimlerChrysler, dirigida por
dos presidentes, Jurgen Schrempp por parte de Daimler y Robert Eaton por parte de Chrysler
y la nueva compañía tendría dos sedes, una en Stuttgart y otra en Detroit y consiguiendo estar
presente en los dos mercados internacionales más grandes del mundo, el americano y el
europeo. La nueva empresa tendría un valor de 130.000 millones de dólares y más de 420.000
empleados repartidos por todo el mundo.
Esta etapa para la nueva compañía formada tenía el objetivo de aumentar su crecimiento en el
38
GARCIA ESTEVEZ, P.:Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.177-185
39
corto y medio plazo y siguiendo un poco la batuta en adquisiciones y fusiones que ejercían los
otros grandes grupos automovilísticos.
4.2. Los pioneros en fusionarse
Lo curioso de todo esto es que Daimler no era la primera vez que para agrandar su
crecimiento decidía unirse o colaborar con otras, con resultados muy discutibles.
Un poco antes de la fusión con Chrysler, el presidente de Daimler, Jurgen Schrempp, invirtió
en la compañía japonesa Mitsubishi Motors para penetrar aún más fuerte en el mercado
asiático39. El problema de esta operación radicó en que Mitsubishi no tenía la misma imagen
de marca que podían tener Toyota o Nissan, no obstante sus vehículos gozaban de alta calidad
para el precio que tenían.
Sin embargo, desde que comenzaron a trabajar juntos Mitsubishi y Daimler, empezaron a
detectarse problemas de calidad en la empresa nipona, lo que supuso un serio quebradero de
cabeza a Daimler, que se sumaba al proporcionado por las grandes deudas que acumulaba
Mitsubishi40.
Asimismo la inversión que realizo Daimler en la compañía aeroespacial Fokker con sede en
Holanda, también resultó un fiasco ya que la demanda de aviones a principios de los 90 cayó
considerablemente por la crisis económica que se dio en esa época.
Por su parte, Chrysler, en esa década, estuvo al borde la bancarrota en dos ocasiones, amén de
un intento de compra de K. Kerkorian, máximo accionista de Chrysler. Las aguas también
estaban revueltas en la compañía norteamericana. Chrysler fabricaba vehículos de gran
calidad y con gran demanda, pero sus estrategias no estaban enfocadas en el largo plazo y en
el crecimiento de la compañía. Por lo que el consejo de administración de Chrysler determinó
que la mejor opción para crecer era formar alianzas con otras compañías automovilísticas.
Su primer acercamiento con Daimler data de 1995, con resultados negativos. Pero el cambio
39
40
GAUGHAN, P.:Fusiones y adquisiciones, Ediciones Deusto.Pag.300
“Conquest or Quicksand for Daimler” Business Week(25 de septiembre de 2000)
40
en 1997 de presidente en Daimler y la voluntad que tenía Jurgen Schrempp y que no poseía
Edzard Reuter, hizo que la fusión empezara a tomar forma.
La situación antes de la fusión de las compañías (1997) era la siguiente:
Gráfico 1.- Situación de los principales grupos automovilísticos en 1997
Grupos
Automovilísticos
Ford
GM
Daimler-Benz
Toyota
Chrysler
Beneficios(Expresados en miles
de millones de dólares)
Trabajadores
6,92
6,69
4,63
3,70
2,80
363892
608000
300068
159035
121000
Fuente: Reuters y elaboración propia
Daimler, a pesar de los fracasos de Mitsubishi y Fokker, buscaba una compañía con la que
adentrarse en áreas donde no estaba especializada y que a su vez fuese rentable y con una
buena dirección estratégica. Y por supuesto adoptase una posición subordinada frente a la
compañía presidida por Schrempp.
Chrysler también deseaba esta fusión porque con ella tendría más presencia internacional, ya
que principalmente vendía vehículos en territorio norteamericano, aunque ya empezaba a
comercializar modelos a principios de los 90 en el extranjero. Otro factor a tener en cuenta era
la mayor tecnología a su alcance que podría aplicar a sus automóviles.
La unión entre ambas marcas fue confirmada el 18 de septiembre de 1998 cuando la junta de
accionistas de ambas compañías dio luz verde a la fusión. Daimler adquirió Chrysler por
38000 millones de dólares, comprando el 53% de la compañía norteamericana. El resto seguía
perteneciendo a Chrysler.
Comenzó entonces el proceso “postfusion”, estableciendo grupos de trabajo que se
encargaron de la vigilancia y el control de cada fase, suponiendo un significativo ahorro.
Aunque estos grupos no hacían más que aumentar las tensiones entre ambas partes debido a
las diferencias culturales propias de una transacción internacional.
41
Los trabajadores de Daimler tenían más disciplina y gozaban de una organización más
burocrática frente a Chrysler donde eran más espontáneos en la toma de decisiones. Por lo que
podríamos decir que Chrysler era mucho más flexible que Daimler41.
La creencia desde Detroit de que la que dirigía DaimlerChrysler era Alemania y por lo tanto
se trataba más de una compra que de una fusión, agravó los problemas entre las partes.
Los accionistas de Chrysler demandaron a la nueva compañía porque no se trataba de una
fusión entre iguales y un claro indicio de esto fue cuando decidieron tener un solo presidente
y una sola sede, en Alemania, claro está.
La caída del precio de las acciones de DaimlerChrysler que se dio posteriormente pudo tener
su origen en estos problemas judiciales. En el anuncio de la noticia de la fusión en 1998, el
precio de las acciones de ambas compañías subió considerablemente. La cotización de
Chrysler se incrementó de 7 dólares a 48, mientras que Daimler aumentó su cotización de 6,4
dólares a 108. Las acciones de sus otros competidores, Ford y General Motors, se resintió.
Dos años más tarde, la cotización de las acciones de DaimlerChrysler había caído un 50%, por
lo que el valor de la empresa también descendió en esos dos años. Únicamente se salvaba de
la quema del grupo DaimlerChrysler la marca alemana Mercedes-Benz intentando compensar
las pérdidas del grupo.
Por supuesto hubo numerosos despidos durante ese tiempo, lo que hizo enrarecer aún más el
ambiente. Y los continuos problemas de calidad de los productos de la compañía provocaron
que se cosechasen importantes pérdidas ya que los competidores robaban cuota de mercado a
Chrysler y a Daimler-Benz. En vez de utilizar el capital nuevo que entraba para competir con
GM y Ford en territorio americano como se pretendía en un principio, se usó el capital de
Daimler para paliar las pérdidas que estaba obteniendo Chrysler. Un absoluto despropósito.
Esta distracción que tenía Daimler fue aprovechada por ejemplo por BMW y su modelo Serie
3, robándole cuota de mercado a la joya de la corona de Mercedes-Benz, el clase C42. Este es
41
GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.182
42
GAUGHAN, P.: Fusiones y adquisiciones, Ediciones Deusto.Pag.307
42
el claro ejemplo de una compañía que triunfa frente a otra que ostenta problemas “postfusion”
y destina sus recursos monetarios y humanos a hacer que funcione la fusión en vez de
destinarlos a sus negocios principales.
Igualmente aparecieron problemas de duplicidad. Chrysler y Mercedes fabricaban
todoterrenos que entraban en competencia, por lo que Daimler permitió que se siguieran
fabricando bajo ambas marcas, aunque los motores los produciría Mercedes43.
Hubo, como hemos visto, todo tipo de problemas; operacionales, económicos, laborales,
estratégicos… Lo que llevó a DaimlerChrysler a estar en una situación comprometida con
constantes restructuraciones en toda la compañía. En el 2005, Jurgen Schrempp, presidente de
DaimlerChrysler, fue cesado por los continuos problemas que aparecían con la compañía filial
japonesa, Mitsubishi y su inoperancia para solucionar los problemas organizaciones que se
sucedían.
4.3. ¿Fue un fracaso?
Sí. Como hemos dejado desprender al final del anterior punto, fue un fracaso mayúsculo. En
gran medida por la ambición desmesurada de Jurgen Schrempp, cuyas aspiraciones de crear,
no sólo un gran grupo automovilístico, sino un auténtico gigante industrial presente en los tres
mercados principales; Europa, Estados Unidos y Asia. El no velar por los intereses de los
accionistas, y solo saciar sus ansias de poder condujo inevitablemente al naufragio de la
fusión44.
Las incesantes pérdidas de Chrysler, los cada vez más frecuentes problemas que se daban en
Daimler y la negación a dimitir de Schrempp como capital del barco no hicieron más que
agravar el problema que se tenía entre manos.
Además las diferencias culturales que se daban entre norteamericanos y alemanes eran cada
vez más trascendentales45. Un ejemplo muy claro de esto lo vemos en la forma de proceder de
43
GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.183
44
GAUGHAN, P.: Fusiones y adquisiciones, Ediciones Deusto.Pag.307
45
GARCIA ESTEVEZ, P.: Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.182
43
una y otra compañía. Mientras que en Daimler se reunían una vez cada dos semanas para
abordar los asuntos más candentes, en el mercado norteamericano eso no funcionaba, porque
la velocidad en la que se daban los cambios allí no era ni parecida a la que se daba en Europa.
Chrysler necesitaba la flexibilidad que Daimler no le daba, no reaccionaba con la misma
agilidad con la que tenía antes de la fusión. El mercado norteamericano, dominado
principalmente por Ford y GM, era más competitivo y estaba compuesto de automóviles
asequibles para el gran público, cosa que chocaba un poco con el enfoque de Daimler de los
coches de alta gama, donde no había tanta demanda de estos automóviles y no había tanta
competencia.
Analizando un poco más los problemas desde un punto de vista más teórico, uno de ellos
podría haber residido en la sobrestimación de las sinergias que se podrían formar del
conglomerado, amen claro de las complicaciones para integrar los negocios de ambas
compañías. Otro problema grave que observamos es la nula importancia que se dio al adjetivo
“internacional” que aparecía en la palabra, ya que el proyecto de integración fue un auténtico
fracaso.
Otro factor importante fue que Daimler no investigó lo suficiente a Chrysler, ya que a la hora
de fusionarse o adquirir una compañía es vital tener información financiera de la empresa con
la que afrontar la operación. En este caso, Chrysler tenía un gran volumen de ventas, pero sólo
se debía a una situación cíclica y no por ser una poderosa marca automovilística.
También la selección inadecuada de la directiva fue un inconveniente. Una empresa
gobernada por dos personas solo podía degenerar en complicaciones y más cuando se cesó al
presidente de Chrysler y se nombró como único presidente de DaimlerChrysler a Jurgen
Schrempp. Las decisiones principales se empezaron a tomar desde Alemania.46
El propio Schrempp fue uno de los principales culpable del fiasco debido a su autointerés y su
personalidad autoritaria y prepotente. Una junta de administración decidida y con poder
hubiese frenado los deseos de Schrempp.
46
GARCIA ESTEVEZ, P.:Fusiones comentadas, Ediciones Prentice Hall. Pag.182
44
Asimismo el no aprender del pasado un poco negativo de fusiones/adquisiciones previas
también fue una traba para Daimler. No asimiló los errores cometidos con anterioridad por
ejemplo con Mitsubishi y Fokker. La directiva y el consejo de administración tenían que
haber aprendido de estas situaciones47.
Por acabar con este repaso, dos breves consideraciones; la no admisión del fracaso por parte
de Schrempp y su directiva y la falta de fluidez de comunicación entre las partes americana y
alemana, con el malestar desde Michigan por las decisiones que tomaba Schrempp, sobre todo
con el proceso “postfusion”. Finalmente muchos accionistas de Chrysler entendieron que
Daimler había tergiversado la verdad, no se trataba de una fusión entre iguales, sino una
adquisición en toda regla, por lo que las demandas judiciales contra la directiva alemana se
multiplicaron.
En 2006, Chrysler obtuvo pérdidas por valor de 1,5 billones de dólares aquel año. Para paliar
esa situación, se hizo público el anuncio del despido de 13000 empleados en febrero de 2007,
el cierre de una planta importante y la reducción de la producción en otras para mejorar la
rentabilidad en 2008. Antes de comprobar si esas medidas habían surgido efecto, Daimler
anunció la venta de Chrysler al fondo de inversión, Cerberus Capital Management el 17 de
Mayo de 2007 por valor de 7,4 billones, completada el 3 de agosto de ese mismo año donde el
fondo de inversión se haría con el 80,1% de Chrysler Group, siendo el 19,9% restante
propiedad aún de Daimler.
Se formó una nueva compañía cuyo nombre fue Chrysler Holding LLC y DaimlerChrysler
renovó su nombre a Daimler AG.
Finalmente, el 30 de Abril de 2009, Chrysler se declaró en bancarrota. Fue rescatada por el
gobierno estadounidense y canadiense, el fondo de pensiones United Auto Workers y el grupo
italiano Fiat, que se comprometió a comprar gradualmente participaciones del resto para ya en
2014, adquirir totalmente Chrysler, pasándose a denominar Fiat Chrysler Automobiles US
47
GAUGHAN, P.:Fusiones y adquisiciones, Ediciones Deusto.Pag.308
45
LLC48.
5. Conclusiones
El estudio de las fusiones es, en general, un campo muy amplio y con muchos aspectos a tener
en cuenta. En estos últimos tiempos hemos asistido a gran número de fusiones, o
adquisiciones y alianzas entre empresas y más concretamente en el ámbito automovilístico.
Si nos centramos en los motivos que llevan a las empresas a tomar la decisión de fusionarse,
la literatura apunta como uno de los principales motivos estratégicos la oportunidad de
aprovechar sinergias. Esto se da cuando dos o más empresas que se combinan, obtienen un
valor mayor del que tendrían si fueran independientes. Además de la propia sinergia, las
empresas tienen también motivos económicos como la formación de economías de escala, la
diversificación, el aumento del poder de mercado o el acceso a otros mercados de forma más
eficiente, por ejemplo mediante la integración vertical se aseguran una fuente de oferta o un
mejor acceso al mercado. También hay otros motivos como son las posibles ventajas fiscales
que puedan obtener de exenciones o bonificaciones, ahorrándose impuestos a pagar o la
creencia de que sustituir a la directiva actual de la compañía integrada les proporcionará una
rentabilidad mayor. Asimismo estas operaciones puede deberse a simples modas o presiones
del entorno, respondiendo a una estrategia de imitación.
El caso analizado pone de manifiesto el interés particular de los directivos (En el caso
Daimler-Chrysler, el principal culpable del fracaso en el que resultó la fusión entre estas dos
marcas fue su presidente, Jurgen Schrempp con su deseo de formar un gigante automovilístico
internacional). El consejo de administración es el eje que controla el devenir de la compañía
y su misión es que aumente la riqueza de los accionistas. Muchos consejos de administración
no supervisan correctamente a sus directivos, siendo el fin de estos satisfacer sus propios
objetivos (autointerés) y no contribuir al valor de los accionistas. A más poder de los
directivos, mayor capacidad de supervisión tiene que tener el consejo de administración.
48
http://www.autonews.com/article/20140121/OEM/140129980/fiat-completes-chrysler-acquisition-in-4-35-
billion-deal#axzz2r8024er1 [Consulta: 16 de mayo 2015].
46
Asimismo, la experiencia en estos procesos es otro factor a tener en cuenta. Si una empresa
tiene antecedentes dudosos en materia de fusiones/adquisiciones, tiene que tener aún más
cautela si toma este tipo de decisiones, pero podrá aprovechar el conocimiento adquirido en el
pasado para no cometer los mismos errores.
El caso analizado deja la duda de si se trató de una fusión pura entre empresas o una fusión
por absorción, porque aunque las dos empresas originales desparecieron y se fundó una
totalmente nueva denominada “DaimlerChrysler”, los problemas que aparecieron entre las
directivas norteamericana y alemana en la toma de decisiones, y la creencia de los accionistas
de Chrysler de que no era una fusión entre iguales y que todo giraba en torno a lo que
ordenaban desde Stuttgart, fue una fuente de conflictos que perjudicó claramente a la fusión.
Un error importante fue mantener dos direcciones. Aparte claro de las propias deferencias
culturales que existían entre las compañías y la forma de proceder de cada una ellas.
Igualmente influyeron las numerosas pérdidas que empezó a acumular Chrysler y la no
dimisión de Schrempp, no reconociendo su error, y no permitiendo que la compañía pudiese
dirigirse en otra dirección.
En definitiva, no supieron integrar ambas compañías y convertirse en uno de los principales
grupos automovilísticos del mundo.
Lo que se busca cuando se establece una estrategia de crecimiento como la anteriormente
descrita es ser lo más competitivos posible en un mercado como el automovilístico cada vez
más globalizado con cambios constantes en tecnología y demanda. Las decisiones estratégicas
que tomemos se miden comprobando si ha sido un éxito o un fracaso en la creación de valor.
No obstante, ése es el gran reto al que se enfrentan las empresas implicadas en un proceso de
fusión, la creación de valor, además claro de solucionar el problema de la integración cultural,
organizativa y productiva entre ellas con el fin de producir sinergias y crecer conjuntamente,
como un todo. Una reestructuración entre las partes involucradas al fin y al cabo.
Añadir finalmente que se podían haber analizado otros casos como el de Ford y Volvo o el de
Volkswagen y Bentley, que hubiesen enriquecido el trabajo, proporcionando un mayor
conocimiento respecto a las decisiones y la gestión de los procesos de fusión en el sector del
automóvil con el que obtener unas conclusiones más profundas y generalizables. La
limitación en tiempo y extensión de la memoria no lo ha permitido.
47
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