Diapositiva 1

Riesgo en cadena de abastecimiento
Una alianza entre LOGyCA y MIT CTL
Agenda
•
Introducción
– Definiciones generales
•
Revisión de literatura
– Relación riesgo – conceptos
– Casos empresariales
– Proceso SCRM
• Identificación
• Análisis
• Definir la respuesta
• Avance actual
•
Trabajo Futuro
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Introducción
• Qué es el riesgo?
Situaciones inesperadas con resultados indeseados
• El riesgo en el contexto empresarial SCR
El riesgo representa la posibilidad de que un evento inesperado afecte a
la organización, influyendo negativamente en las actividades normales o
impidiendo que las cosas se realicen de acuerdo a lo planeado.
• Principal problema:
– Gran diversidad de riesgos
– Diversos orígenes.
– Consecuencias variables
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Conceptos y relaciones
Seguridad
Vulnerabilidad
Resiliencia
Protección contra ataques y
perturbaciones que tienen
intención criminal
Grado de susceptibilidad de
una cadena de suministro a las
perturbaciones y disrupciones
Habilidad para regresar a la
condición original después de
una disrupción o perturbación
Potencializa
Previene
Previene
Perturbación
Disrupción
Tiene un impacto negativo con
una extensión y duración
limitada
Tiene un fuerte impacto
negativo con un amplio alcance
y efectos de larga duración
Riesgo
Conlleva a
Probabilidad de que un evento
futuro afecte negativamente los
objetivos de la compañía o de
una cadena de suministro
Conlleva a
Potencializa
Incertidumbre
Desconocimiento sobre la
probabilidad de ocurrencia de
eventos futuros.
Fuente: Adaptado de
Pfohl et al.(2006)
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Caso empresarial
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Caso empresarial
• L.M. Ericsson y Nokia. Año 2000
Ingresos anuales por 30
billones de US$
• Política de “Single Sourcing”.
• Inexistencia de sistemas de gestión
de riesgos.
Ingresos anuales por 20
billones de US$
• Equipo dedicado a la gestión
proactiva de los riesgos.
• Varias fuentes de suministro
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Caso empresarial
• L.M. Ericsson y Nokia. Año 2000
17 de marzo de 2000
Se produjo un incendio
como consecuencia de un
rayo que alcanzó una línea
eléctrica
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Caso empresarial
• L.M. Ericsson y Nokia. Año 2000
10 minutos después…
• Millones de chips destruidos o
contaminados.
• Daños estructurales por el fuego y por
el agua
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Caso empresarial
• L.M. Ericsson y Nokia. Año 2000
Reacciones frente al incidente
• Reacción tardía, no le dio la
suficiente importancia al
incidente.
• Dificultad en conseguir
proveedores alternativos.
Optimismo, estimaron que el
impase se superaría en una
semana
• Se percató rápidamente del
problema y dispuso un equipo para
evaluar el problema y las
alternativas.
• Presionó a Philips para que
trasladara su capacidad a otras
plantas. (Alemania, China, etc.)
• Modificó ligeramente los chips y
negoció con otros proveedores (en
USA y Japón)
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Caso empresarial
• L.M. Ericsson y Nokia. Año 2000
Consecuencias
• Ventas perdidas por 400 millones
US$.
• Pérdidas totales por 1.7 billones
US$ para la división de telefonía
móvil.
• Caída de 14% del precio de su
acción
• Tercerizó la producción de
teléfonos móviles con Flextronics
International
• Interés por gestión del riesgo.
• Planta completamente cerrada
durante tres semanas.
• 6 meses para alcanzar la mitad
de la producción anterior.
• Más de un año para reemplazar
algunos equipos.
• Perdidas por 40 millones US$
en chips destruidos.
• Daño directo de la planta por
60 millones US$
• Nokia resultó poco
afectada por el incendio
• Cumplió sus objetivos de
producción.
• Aumento su cuota de
participación en el
mercado de 27% a 30%..
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SCRM (definición)
•
“Supply Chain Risk Management (SCRM): Comprende la identificación y
evaluación de los riesgos y sus consecuencias en la cadenas de
suministro, así como la implementación de la estrategia de respuesta
apropiada a través de un enfoque colaborativo con los demás socios de
la cadena, con el objetivo final de reducir las pérdidas, la probabilidad
de ocurrencia, la duración del evento, el tiempo necesario para la
detección, la frecuencia y/o la exposición.“
Fuente: Manuj and Mentzer (2008)
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Gestión del riesgo en la cadena de
suministro
• Pasos de la gestión del riesgo en la cadena de suministro
SCRM debe entenderse como un
ciclo continuo y no como un simple
proceso
Fuente: Adaptado de Walters
(2007), Shi (2004) y Khan, and
Burnes (2007)
4. Monitoreo y
Control
1. Identificar los
riesgos existentes
para la cadena de
suministro
3. Definir la
respuesta
adecuada
2. Analizar los
riesgos (evaluar y
priorizar)
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Gestión del riesgo en la cadena de
suministro
• Pasos de la gestión del riesgo en la cadena de suministro
SCRM debe entenderse como un
ciclo continuo y no como un simple
proceso
Fuente: Adaptado de Walters
(2007), Shi (2004) y Khan, and
Burnes (2007)
4. Monitoreo y
Control
1. Identificar los
riesgos existentes
para la cadena de
suministro
3. Definir la
respuesta
adecuada
2. Analizar los
riesgos (evaluar y
priorizar)
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1. Identificación de riesgos
• Propósito:
Examinar sistemáticamente las operaciones de la cadena de suministro y listar los riesgos
más significativos de cada una.
• Técnicas existentes
Para analizar operaciones
Para recoger opiniones
Para analizar eventos pasados
• Diagramas de proceso
• IDEF0
• Gestión de eventos de la cadena de
suministro (SCEM)
• Modelos de red
• Método de Delphi
• Lluvia de ideas
• Entrevistas
• Los 5 Por que
• Diagramas de Causa – Efecto
• Análisis de Pareto
• Listas de Verificación (Checklists)
• Procesos de Control
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Gestión del riesgo en la cadena de
suministro
• Pasos de la gestión del riesgo en la cadena de suministro
SCRM debe entenderse como un
ciclo continuo y no como un simple
proceso
Fuente: Adaptado de Walters
(2007), Shi (2004) y Khan, and
Burnes (2007)
4. Monitoreo y
Control
1. Identificar los
riesgos existentes
para la cadena de
suministro
3. Definir la
respuesta
adecuada
2. Analizar los
riesgos (evaluar y
priorizar)
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2. Análisis de riesgos
• Propósito:
Realizar una priorización de riesgos de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y la
severidad de sus consecuencias.
• Técnicas existentes:
Evaluación de impactos
Priorización de riesgos
• Análisis de modo y efecto de falla
• Análisis de escenarios ( cualitativa opinión de expertos).
• Simulación
• Modelos de red
• Mapas de riesgos
• Matrices de probabilidad – impacto
• AHP (Analytic Hierarchy Process)
• Ruta crítica (operaciones)
• Pareto
Muy alta
Alta
PROBABILIDAD Media
Baja
Muy baja
CONSECUENCIAS POTENCIALES
Despreciable Menor Moderada Seria Critica Catastrofica
B
B
A
A
A
A
B
B
B
B
A
A
C
B
B
B
A
A
C
C
B
B
A
A
C
C
C
B
B
A
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Gestión del riesgo en la cadena de
suministro
• Pasos de la gestión del riesgo en la cadena de suministro
SCRM debe entenderse como un
ciclo continuo y no como un simple
proceso
Fuente: Adaptado de Walters
(2007), Shi (2004) y Khan, and
Burnes (2007)
4. Monitoreo y
Control
1. Identificar los
riesgos existentes
para la cadena de
suministro
3. Definir la
respuesta
adecuada
2. Analizar los
riesgos (evaluar y
priorizar)
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3. Definición de respuestas al riesgo
• Propósito:
Definir la manera más apropiada de encarar los riesgos de la cadena de
suministro
• Criterios que determinan la selección de la respuesta al riesgo
– Costo y dificultad de implementar la respuesta vs Cobertura frente a
consecuencias del riesgo.
– Tolerancia o Aversión al riesgo
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Avance actual - Framework
Riesgos internos de la cadena de abastecimiento
Riesgos externos a la
cadena de abastecimiento
Políticos
Abastecimiento
Producción
Distribución
Demanda
Sociales
Económicos
Flujo de información
Naturales
Flujo de dinero
Controlables
No controlables
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Avance actual – Identificación de
riesgos y drivers
Abastecimiento
Producción
Distribución
1. Riesgo: Tener
escasez de materias
primas
1. Riesgo: No cumplir
con los requerimientos
del pronóstico
1. Riesgo: No poder
satisfacer la demanda
•Tiempo
•Capacidad
•Confiabilidad
2. Riesgo: Exceso
•Tiempo
•Capacidad
•Disponibilidad
•Confiabilidad
•Tiempo
•Capacidad
•Confiabilidad
2. Riesgo: Exceso
2. Riesgo: Exceso
Flujo de información
Riesgos: Disponibilidad, Confiabilidad, Seguridad
Flujo de dinero
Riesgos: Liquidez, Costos operacionales, inversión en Activos, Ingresos
Demanda
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Avance actual – identificación de
estrategias de respuesta
Estrategias de respuesta al riesgo:
•
•
•
•
•
Responsividad: Velocidad para responder. Ej: Postponement,
Diversificar: Tener varias opciones Ej: multiple sourcing
Control: Mantener control. Ej: Integración vertical
Transferir: Transferir el riesgo a un tercero. Ej: Outsourcing, Seguros.
Compartir: Compartir el riesgo con un tercero. Ej: Colaboración,
contratos, visibilidad, planes de continuidad.
• Evitar: Evitar el riesgo. Ej: Evitar entrar a un mercado, país, nicho.
Fuente: Adaptado de Manuj and
Mentzer (2008)
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Beneficios de la gestión del riesgo en la
cadena de suministro
1
• Una evaluación temprana de los riesgos permite una
mejor planeación, priorización y asignación de recursos
2
• Los riesgos son identificados antes de que los eventos
ocurran y creen crisis
3
• Se pueden diseñar, evaluar, comparar y planear
respuestas alternativas a los riesgos
4
• Planes de contingencia pueden ser rápidamente
ejecutados cuando un evento de riesgo ocurre
5
• Operaciones ininterrumpidas mejoran el desempeño
financiero, servicio al cliente, imagen corporativa, etc.
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Trabajo futuro – Revisión de literatura
• Construcción de matriz de afinidad riesgo – estrategias de
respuesta
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Trabajo futuro - Proyecto
Objetivos:
–
Analizar la cadena de abastecimiento para identificar los riesgos asociados y su impacto
económico en la rentabilidad de la empresa.
–
Evaluar el impacto económico de diversas estrategias de mitigación en la compañía.
–
Determinar indicadores que permitan medir el impacto que generan las estrategias de mitigación
del riesgo en la operación de la empresa.
Beneficios:
–
Identificar los riesgos asociados a la cadena de abastecimiento, identificar su probabilidad de
ocurrencia e impacto.
–
Desarrollar estrategias de mitigación que respondan a los riesgos identificados.
–
Cuantificar los riesgos y tomar decisiones informadas sobre el beneficio económico de las
estrategias de mitigación y la gerencia del riesgo.
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Trabajo futuro - Proyecto
Metodología
Revisión de
literatura
Análisis y generación
de resultados.
Simulación de la cadena
y los escenarios de
riesgo y mitigación.
Caracterización cadena
de abastecimiento
(Empresa seleccionada)
Identificación y
valoración de los
riesgos
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PREGUNTAS ???
Una alianza entre LOGyCA y MIT CTL
¡GRACIAS!
Camilo Soto
osoto@logyca.org
Marcela Giraldo
mgiraldo@logyca.org