Gestión de la Seguridad Revisado por pares Hipercumplimiento ¿Demasiado para ser bueno? Por Dave Rebbitt y Judith Erickson L os esfuerzos para mejorar la seguridad y salud ocupacional comenzaron con las normas y su cumplimiento. El cumplimiento de estas leyes y normas de seguridad mejoraron significativamente el lugar de trabajo. A medida que la comprensión de la causalidad de los incidentes se fue perfeccionando, se utilizaron otros métodos para involucrar de manera más proactiva a los empleados y a aquellos que están a cargo de la evaluación y mitigación de riesgos y peligros. Como los enfoques siguen evolucionando, ha surgido un nuevo movimiento que está ganando popularidad, el cual los autores llaman hipercumplimiento: un proceso que consiste en normas reforzadas que van más allá de las leyes y normas de la industria. Este movimiento incluye una inquebrantable tolerancia cero para los errores mediante la cual los infractores son severamente sancionados o despedidos. La pregunta fundamental que plantea este artículo es: ¿El hipercumplimiento tiende a mejorar o dificultar el rendimiento de la seguridad? Este artículo examina la trayectoria evolutiva que condujo al hipercumplimiento y el porqué parece ser una buena solución pese a tener consecuencias no deseadas. Estas consecuencias, aunque son involuntarias, van en contra del objetivo establecido del hipercumplimiento. Los autores analizan la brecha que existe entre el conocimiento académico, y la práctica común y las creencias habituales. Para esto, utilizan hechos confirmados que se basan en más de 50 años de estudio y en la aplicación exitosa de teorías en las áreas de la gestión y la conducta. ©ISTOCKPHOTO.COM/JRCASAS Cumplimiento: El comienzo Para mejorar el rendimiento de la seguridad, el cumplimiento debe abordar lo básico. Aquí se incluyen las leyes, reglamentos, algunas normativas no cubiertas por la ley o propias de la industria, y las normas de las empresas. El cumplimiento básicamente es gestionar o seguir leyes o normas, sobre todo para evitar sanciones por incumplimiento. No obstante, el cumplimiento sólo significa cumplir con las normas mínimas establecidas por la sociedad en forma de legislación, que son observadas por muchas empresas. Los primeros esfuerzos para mejorar la seguridad comienzan con el EN RESUMEN mero cumplimiento, que estaba en línea •El hipercumplimiento trata de con la teoría científica de la gestión de la imponer sanciones en torno a década de 1920. También denominada normas absolutas. Taylorismo, por su fundador Frederick •El hipercumplimiento puede Winslow Taylor, esta teoría y práctica se estar llevando a la OSH en la enfocaba en la industrialización de los dirección incorrecta. lugares de trabajo y la eficiencia. Taylor •El establecimiento de sancioes mayormente recordado por defender el nes puede provocar la desvincutrabajo a destajo, o pagar a los emplealación del empleado. dos por cada unidad de trabajo realizado, •Un mayor número de reglas cada material trasladado o pieza ensamno significa necesariamente un blada (Taneja, Pryor y Toombs, 2011). lugar de trabajo más seguro. Taylor también creía que existe un método único que es el mejor para llevar a cabo una tarea. Sin embargo, tal enfoque está condenado al fracaso porque no hay dos personas que realicen la misma tarea de la misma manera (Buckingham y Coffman, 1999). El taylorismo enfatizaba “la mejor utilización y conservación de los recursos humanos y físicos” (Wren, 2011, pág. 17). Taylor es famoso por usar un cronómetro para medir a los empleados (Taneja, Pryor y Toombs, 2011, pág. 63). Abogaba por el control inflexible del lugar de trabajo, asumiendo que los empleados no necesitaban pensar de forma independiente. Creía que los grandes incentivos como los cupos establecidos por tiempo y los estudios de movimiento impulsarían la producción y los Dave Rebbitt es presidente y propietario de Rarebit Consulting, una empresa consultora del área de la seguridad y la salud. Durante su carrera, Rebbitt ocupó un alto cargo en el Departamento de Defensa Nacional de Canadá, así como puestos directivos en diversas empresas. Obtuvo un M.B.A. de la Universidad de Athabasca y es instructor del programa del Diplomado en Salud y Seguridad Ocupacional de la Universidad de Alberta. Judith A. Erickson es autora de un estudio clave sobre el efecto de la cultura corporativa en el rendimiento de la seguridad, el cual tuvo 3 años de duración y se realizó en 1994. Mediante su firma, Erickson Associates, ayuda a las empresas a tomar conciencia con respecto a cómo sus culturas pueden aumentar el desempeño organizacional y en materia de seguridad a través de un método científico basada en la evidencia. www.asse.org JULY 2016 ProfessionalSafety 31 Motivación y compromiso Eventualmente se hizo evidente que la administración científica no era la clave para mejorar el funcionamiento de una organización. Como resultado, otros investigadores tomaron un enfoque diferente para abordar la eficiencia organizacional. En 1943, Maslow propuso una jerarquía de necesidades, que parten de las necesidades básicas como la comida y el refugio, pasan por las necesidades emocionales como el reconocimiento y el respeto, hasta llegar a la autorrealización, mediante la cual los empleados podían cumplir sus propias expectativas y ser creativos (Maslow, 1943). No obstante, así como la teoría sobre la naturaleza humana puede ser positiva y pertinente, hay pocas pruebas que sustentan sus afirmaciones (Boone y Bowen, 1984, pág. 107). Aun así, el concepto de jerarquía de necesidades es una valiosa contribución a la teoría de la motivación. Hoy en día, las empresas líderes reconocen que los empleados más productivos 32 ProfessionalSafety JULY 2016 www.asse.org Más allá del cumplimiento El mero cumplimiento no puede obtener un gran rendimiento en seguridad porque sólo implica el mínimo requerido. Ferry (1990) afirmaba que el cumplimiento mínimo produce beneficios mínimos. Creía que existía la suposición errónea de que hacer más costaría más, sosteniendo que el ir más allá del cumplimiento podía resultar menos costoso a largo plazo. Cumplir más allá de la normativa significa pasar a un estándar de nivel superior y tener normas y procesos organizacionales que van más allá de lo básico. Esto ayuda a las empresas a evitar la “trampa del cumplimiento” (Jacobi, 2012), en la que una empresa cree que está cumpliendo la normativa, pero un inspector o auditor puede encontrar una infracción, y aun así pueden ocurrir incidentes graves. La OSHA afirma que aquellas organizaciones que poseen Programas Voluntarios de Protección (VPP, por sus siglas en inglés) tienen un mejor rendimiento que aquellas que no lo tienen, lo cual ha quedado en evidencia por las correlaciones positivas existentes entre las tasas de lesiones y la participación en el programa (Corcoran y Shackman, 2007). También muchas empresas han dejado atrás los programas simples de seguridad que se enfocan sólo en el cumplimiento y han optado por enfoques que se centran en los ©ISTOCKPHOTO.COM/ZAK00 beneficios. No obstante, la administración científica de Taylor tuvo efectos deshumanizantes que llevaron a la desconfianza y sospecha entre los empleados, lo cual a su vez condujo a un descontento generalizado que dio lugar a investigaciones por parte del Congreso sobre los empleados del gobierno (Boone y Bowen, 1984, pág. 2). Aunque algunos vieron una fuerte correlación entre las ideas de Taylor y la eficiencia, la aplicación de estas propuestas no siempre funcionó. Un estudio realizado unos pocos años más tarde descubrió que la aplicación de estos principios fallaba en 34 de 113 oportunidades (Wren, 2011, pág. 13). Además, se encontraron pruebas de que Taylor pudo haber inventado algunos de sus resultados (Boone y Bowen, 1984, pág. 3). El trabajo pionero de Taylor en la calidad, contabilidad de costos, ergonomía e ingeniería humana, así como el concepto de medir para gestionar, aún se ven reflejados en la gestión y en la empresa de hoy en día (Flynn, 1998). Su éxito tras la publicación de Shop Management (1903) y The Principles of Scientific Management (1911) lo consolida como el padre de la administración científica. Otro importante contribuyente de la escuela científica del campo de la administración fue Max Weber, quien destacó la organización burocrática como una jerarquía con reglas impersonales escritas, funcionarios con formación de expertos, mediciones del rendimiento y acciones correctivas. Su trabajo original tuvo y sigue teniendo gran influencia en las organizaciones de la actualidad (Weber, Henderson y Parsons, 1947). son aquellos que se sienten esenciales, valorados y respetados (Flores y Utley, 2000). En 1960, McGregor formuló sus teorías de administración X e Y. Ambas teorías involucran suposiciones que los gerentes hacen sobre los empleados. La teoría X asume que todos los empleados son inherentemente flojos, odian el trabajo y, por tanto, necesitan estar motivados por el miedo. La teoría Y asume que los empleados pueden aceptar responsabilidades y estar motivados por premios por logros (Fry, 1976). McGregor (1957) abogaba por el empoderamiento y la gestión abierta. Creía que la gestión por dirección y control, o la teoría X, es insuficiente para lograr la motivación. Los empleados no pueden usar sus capacidades, se les disuade de aceptar responsabilidades y se fomenta su pasividad, eliminando así el significado de su trabajo. Pueden convertirse en empleados que se resisten al cambio, carecen de responsabilidad y desarrollan un rechazo al cumplimiento de normas. En 1968, Herzberg analizó lo que motiva a los empleados y acuñó el término factor de higiene. Describió los factores de higiene como aquellos factores que son extrínsecos al trabajo, como “las políticas y administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, el salario, la situación y la seguridad”, sosteniendo que estos factores conducen a la insatisfacción laboral y a “la primera causa de la infelicidad en el trabajo” (Herzberg, 2003). Por otro lado, los motivadores, o factores intrínsecos, provienen de las necesidades personales del individuo, como el reconocimiento, el logro, la responsabilidad, el contenido del trabajo, y el potencial de crecimiento o avance. Al presentar el trabajo a destajo, Taylor había propuesto que el dinero era un motivador poderoso, pero Herzberg descubrió que el dinero sólo era un motivador como instrumento de reconocimiento (Herzberg, 1974). Entre las décadas de 1950 y 1970, las empresas se encontraban trabajando para tener influencia en los empleados y lograr su compromiso a través de diferentes teorías y prácticas. Aquí tomó más importancia un enfoque menos autoritario, que hace hincapié en las conductas y actitudes, y que pasó a ser otra pieza de la lógica de las reglas y el cumplimiento. sistemas de gestión. Un aspecto clave de este mejoramiento ha sido la adopción de enfoques más basados en los riesgos para gestionar la seguridad en lugar de trabajar únicamente con la detección y corrección de peligros físicos. Con mayor enfoque en los empleados, se desarrolló el concepto de la seguridad basada en la conducta (que se centra en los actos y conductas de los empleados). Se diseñaron algunos modelos basados en las actitudes y creencias para mejorar la comunicación y el compromiso. Al igual que los sistemas de gestión se hicieron populares, así también lo hicieron las auditorías y el concepto de mejoramiento continuo de sistemas y procesos. Los incentivos o recompensas por las conductas seguras también aumentaron. El culto (o cultura) del cero El concepto de cero incidentes implica que el perfeccionamiento continuo en un sistema que de por sí es propenso a errores es de alguna forma algo viable. Este concepto, así como la creencia en la cultura de la seguridad, llegaron juntos y ahora dominan el escenario actual de la seguridad. La creencia en el concepto del cero tiene una amplia base y comprende conceptos como cero muertes, cero lesiones o cero incidentes (Roughton y Crowley, 1999). Este concepto despierta las emociones, ya que los empleados estarán de acuerdo en que ellos mismos o un ser querido no vayan a resultar con alguna lesión y se conviertan así en quien quebrantó el nivel cero. Esto ha llevado al concepto de tolerancia cero. Sin embargo, en la realidad las personas viven dentro de un sistema humano y falible. Por tanto, a pesar de que lograr aplicar este concepto es algo muy admirable, no es una meta que los humanos puedan alcanzar de manera sistemática. Un problema que implica esta meta es que si los empleados creen que no es alcanzable, es probable que no se comprometan mentalmente con el concepto. El establecimiento y logro de un objetivo implica que el objetivo debe ser alcanzable. Sin un plan para alcanzar el nivel cero que tenga sustancia y reflexión, tales objetivos pueden resultar contraproducentes (Clemens, 2004; Ormond y Solomon, 2014). Esta mentalidad ha sentado las bases para el hipercumplimiento. Hipercumplimiento El hipercumplimiento es llevar las normas y leyes a niveles más altos con el fin de alcanzar claramente un mejor rendimiento en materia de seguridad. Ver las cosas en cuanto a su estructura es un rasgo humano. Si los eventos no se desarrollan según lo previsto o hay un número inaceptable de incidentes, quizás se necesite algo nuevo para superar el estancamiento actual. En estos casos, a veces se incorporan más controles o reglas para garantizar que las expectativas y la orientación de los empleados sean uniformes. El hipercumplimiento subyacente es la creencia de que un mayor número de reglas, incluso las más estrictas, conducirá a un lugar de trabajo más seguro. Por ejemplo, si la altura segura es de 6 pies, se reduce a 3. Si se requiere el uso de gafas de seguridad, los lentes serán reemplazados. Si el cumplimiento no es al 100%, se impone una sanción por incumplimiento. El hipercumplimiento trata precisamente de establecer reglas más estrictas en áreas determinadas y correlacionarlas con la cero tolerancia al incumplimiento. Muchas grandes empresas de diferentes industrias se han comprometido con este enfoque, en especial en la elaboración de una lista o reglas que conllevan automáticamente rigurosas sanciones. Las grandes compañías eléctricas tienen estos programas, los que también se están volviendo populares con sus principales contratistas. Estas normas suelen denominarse normas de seguridad absoluta o salvavidas. En la Asociación Internacional de Productores de Petróleo y Gas (IOGP, por sus siglas en inglés) y en Canadian Oil Sands se pueden encontrar algunos buenos ejemplos. La IOGP desarrolló 18 reglas salvavidas organizadas en 8 principales y 10 complementarias (IOGP, 2013). En Canadá, hay siete reglas principales de seguridad regionales y 12 reglas complementarias (OSSA, 2015). Los incumplimientos de estas reglas son investigados y se aplican medidas disciplinarias que pueden incluir hasta la terminación de la relación laboral. El énfasis es claro. Cuando se descubre que los empleados infringieron estas normas, el resultado más probable es el término del contrato. Tales normas suelen estar bien pensadas y se enfocan en áreas donde es probable que se produzcan incidentes. Los pictogramas ilustran perfectamente la intención de la regla. Las reglas en sí y la atención que se les presta son comprensibles. Algunas son específicas (p. ej., No camine bajo una carga suspendida), mientras que otras lo son aún más (p. ej., Use el cinturón de seguridad; Utilice el PPE). Estas abordan riesgos específicos (p. ej., Realice las pruebas de gas) o actividades (p. ej., No utilice el teléfono celular mientras conduce). Por consiguiente, una regla que estipule que se deben seguir todas las normas de tránsito sin importar donde uno esté, tiene sentido. No obstante, establece una realidad totalmente nueva cuando alguien que no se detiene en un punto donde hay una señal de stop puede ser despedido o quedar excluido de un lugar de trabajo. Otro ejemplo es el del empleado que olvida reemplazar sus gafas de seguridad al volver a entrar a un área donde se requiere la protección ocular. Como se infringe la regla, el empleado será investigado y recibirá una sanción, ya que hay tolerancia cero para los actos inseguros y tolerancia cero para los infractores. Al establecer la barra del cumplimiento, el lugar de trabajo puede en teoría ser más seguro porque ahora hay un estándar más alto en vigencia. La lógica del hipercumplimiento es que la empresa cree que puede estar absolutamente segura de que ningún empleado estará sobreexpuesto al peligro y que todos los empleados estarán sujetos a un estándar más seguro y más alto. Las grandes empresas sostienen que todos sus emplazamientos son más seguros con la tolerancia cero para los infractores, la supuesta necesidad de mejorar el rendimiento en seguridad. Las reglas universales del hipercumplimiento www.asse.org JULY 2016 ProfessionalSafety 33 tienen poco que ver con el riesgo. Su enfoque principal está en demostrar a la fuerza laboral que la empresa está comprometida con la seguridad y que no tolerará ningún acto u omisión que sea inseguro, independientemente del riesgo que en realidad represente. Cuando una empresa despide a un infractor, envía un mensaje claro de que la seguridad es importante, y que los actos y conductas inseguras no serán tolerados. No hay excepciones. Con reglas más rigurosas y sanciones más severas, tiene sentido que los incidentes deban disminuir. La verdad es que todo enfoque pierde eficacia en un determinado punto. 34 ProfessionalSafety Hipercumplimiento: El lado bueno Gran parte de la documentación entregada por las empresas con respecto al hipercumplimiento destacan factores tales como: •tolerancia cero para el trabajo inseguro; •tolerancia cero para los infractores; •valorar la seguridad; •actuar decididamente para garantizar un ambiente de trabajo seguro. Todos estos son objetivos loables y buenísimas intenciones. Como se ha señalado, si una industria u operación ha quedado estancada y aún sigue experimentando incidentes, puede resultar frustrante que el camino para mejorar la seguridad no esté claro. No hacer nada no es una opción. Por tanto, los enfoques y sistemas deben evolucionar. Puesto que el cumplimiento es originado por el fortalecimiento de las normas, el establecimiento de reglas nuevas y más estrictas parece ser una respuesta sensata. Con reglas más rigurosas y sanciones más severas, tiene sentido que los incidentes deban disminuir. Hacer más de lo que es o ha sido exitoso es una respuesta natural. La aplicación de la misma lógica a los crímenes, penas mayores y una aplicación de la ley más severa por parte de la policía debiese traducirse en la eliminación de la delincuencia. La verdad es que todo enfoque pierde efectividad en un determinado momento. Hipercumplimiento: Efectos secundarios La entrega a los trabajadores de un mensaje convincente sobre la responsabilidad y la comunicación de expectativas se mencionan a menudo en los círculos de seguridad. Sin duda, la responsabilidad y la comunicación clara son necesarias y esenciales para que funcione el sistema. No obstante, lo que las empresas intentan comunicar suele no ser lo que los empleados perciben en realidad. Uno de los ejemplos más notables es el compromiso con los cero incidentes. ¿Eso significa que los empleadores no desean ningún incidente o que no quieren escuchar sobre ningún incidente? Es normal para los gerentes y ejecutivos que sienten que se necesita mejorar la propuesta de reglas y controles adicionales para comunicar con mayor claridad su intención y expectativas. Estos cambios se anuncian con frecuencia en comunicaciones o en la fase de concientización. Actualmente, muchas empresas involucran a sus empleados en el cambio del lugar de trabajo, como una manera de obtener su apoyo y compromiso. No obstante, no está claro si alguno de los empleados de primera línea ha pedido tener más reglas estrictas o mayores sanciones para aquellos que las infringen. El concepto de hipercumplimiento parecer contemplar varios asuntos específicos. 1) ¿Mejora este enfoque el rendimiento en seguridad? Es posible que las reglas o normas que simplemente son más estrictas en realidad no hagan nada para reducir riesgos. Así, tales normas son menos pertinentes para los empleados, ya que suelen ser percibidas como algo innecesario y que perjudican el mejoramiento de la seguridad. 2) ¿Es necesario decirle a los empleados que si no cumplen serán despedidos? ¿Se trata de un caso en el JULY 2016 www.asse.org que los empleaos simplemente no siguen las reglas? ¿Esto refleja una creencia, similar a la de la teoría X de McGregor, de que aquellos empleados deben motivarse a través del miedo? 3) ¿Esto perjudica la discreción de los supervisores? Se deposita mucha responsabilidad y confianza en los supervisores y gerentes a quienes se les paga por emitir juicios a diario. 4) ¿Cuántas reglas absolutas puede memorizar una persona promedio? La memoria no es infinita. Generalmente, los mensajes cortos y sencillos son más fáciles de memorizar. ¿Cada empleado puede recordar las siete u ocho reglas principales y aquellas complementarias? En el caso de las listas, la mayoría de las personas sólo puede recordar un número mucho menor a ocho. ¿El mensaje es demasiado complejo? ¿Debe funcionar el hipercumplimiento? Después de 50 años de intentar involucrar y empoderar a los empleados, el hipercumplimiento lleva a la empresa de vuelta más de un siglo atrás, a los principios de la administración científica. Casi todas las empresas dedican una gran cantidad de tiempo y recursos a los esfuerzos para lograr el compromiso de los trabajadores. A medida que se ha ido logrando un lugar de trabajo fortalecido, cada vez más se han registrado evidencias de una mayor productividad, rentabilidad, satisfacción laboral y desempeño de la seguridad, así como de una reducción en el estrés y ausentismo laboral (Erickson, 2008). Las personas tienden a desear estabilidad y estructura, y las reglas y la responsabilidad forman parte de esa estructura. No obstante, esta práctica puede ser exagerada. Por ejemplo, ¿el despido de una persona por cometer errores hace que los empleados se sientan valorados? La mayoría de las reglas son específicas para los empleados de primera línea, pero también es posible despedir a un supervisor o gerente. Eso enviaría un claro mensaje, pero probablemente no relacionado con un gran compromiso con la seguridad. ¿Cómo se sienten los empleados cuando ven que se despide a un gerente por cometer un error inocente? Cuando los empleados son blanco de una campaña de comunicación para tareas rutinarias, como la entrada a espacios confinados o el uso de protección anticaídas, quizás no se sientan valorados o miembros capaces de la organización. Al igual que todos estos esfuerzos, la razón por la que el hipercumplimiento está condenado al fracaso es que reprime el verdadero objetivo que persigue. Este objetivo es una fuerza laboral involucrada y comprometida que participa activamente en la adopción proactiva de medidas para reducir el riesgo en el lugar de trabajo, utilizando su experiencia, habilidades e iniciativa. Reglas La necesidad de contar con reglas En la literatura sobre la seguridad y las empresas, se ha escrito mucho sobre el tema de las reglas. Parece existir un consenso general en que las reglas son parte inherente de los programas organizacionales de seguridad para garantizar la protección de la vida, la propiedad y los recursos. Debido a que todas las funciones organizativas, incluida la seguridad, exigen cierto nivel de precisión, todas las funciones requieren que los empleados conozcan y utilicen ciertos pasos o reglas estandarizados. Sin embargo, según lo que observan Buckingham y Coffman (1999), “los pasos obligatorios son útiles sólo si no oscurecen el resultado deseado” (pág. 125). Argyris, Putnam y Smith (1985) sostienen que existen dos requisitos para la obediencia: la legitimidad y el carácter unilateral de las relaciones de autoridad. Esto representa la clásica perspectiva de las jerarquías tradicionales con un control gerencial, una clara división del trabajo y de las subunidades, una toma de decisiones centralizada y patrones de conducta estandarizados (Srivastva, 1983), y donde se considera que los empleados son incompetentes o que no tienen tiempo para proponer reglas (Oedewald y Reiman, 2007). En la realidad, las reglas y procedimientos son intentos para controlar las características de los seres humanos. Oedewald y Reiman (2007), y Srivastva (1983) sostienen que las reglas son en verdad restricciones organizacionales, que progresivamente limitan la libertad de acción, ya que aumentan estas limitaciones a la libertad de acción y la discreción. Oedewald y Reiman (2007) se preguntan si las reglas están destinadas a controlar y apoyar actividades. También cuestionan si el empleado está en control o está siendo controlado. La seguridad tiene su propio conjunto de reglas adicionales. Petersen (1975) estableció que las reglas de seguridad laboral dirigen un programa de seguridad. Estas se deben imponer, y siempre que sean infringidas, se debe castigar al responsable. Sin embargo, una de las preocupaciones de Petersen sobre el castigo después de un acto era que es posible que las personas simplemente traten de que no los vuelvan a descubrir de nuevo. Pero existe la posibilidad de que dicha violación de la ley o regla pueda ser indicio de la distinción entre un buen desafío y una violación inaceptable (Peters, 1987). Petersen (1975) también cuestionó si existe información fáctica o una base verdadera para la formulación inicial de las normas. Otros autores sobre la gestión de la seguridad han expresado preocupaciones similares. Manuele (1993) señala que “no se debe asumir que las medidas que se adoptan para cumplir leyes, códigos, estándares y reglamentos abordan los riesgos principales de una organización, o que al hacer eso, por sí solo, se logrará una gestión eficaz de los peligros” (pág. 184). Este concepto es compartido por Hale, Borys y Adams (2011), quienes sostienen que puede ser difícil establecer de un vínculo causal entre las tasas de incidentes y algunos requisitos reglamentarios. En cualquier caso, inicialmente el empleo de un medio para controlar las causas responsables de la presencia de agentes que causan lesiones debe ocurrir antes de la creación del reglamento (Grimaldi y Simonds, 1975). Posibles problemas con las reglas Las reglas estáticas presentan varios problemas. Primero, las reglas estáticas no captan la verdadera complejidad de las situaciones organizacionales (Hale, et al., 2011). Segundo, tienden a reflejar una brecha entre el trabajo según lo previsto por los expertos de más alto nivel y el trabajo real realizado por los empleados (Hale, Borys y Else, 2012). Tercero, es imposible crear reglas para hacer frente a todas las eventualidades y situaciones (Hale, et al., 2012; Oedewald y Reiman, 2007). Por último, no hay regla que sea definitiva, especialmente en entornos de regulación, de mando y control. Por tanto, si ocurre un incidente, el evento suele producir más normas y reglamentos, aumentando así la complejidad operacional y las dificultades de cumplimiento (Hale, et al., 2011). Demasiadas reglas Cuando se diseñan procedimientos organizacionales, las operaciones fluidas y eficientes son el objetivo. Pero no se suele considerar a los empleados (Oedewald y Reiman, 2007). Especialmente en organizaciones inflexibles y rígidas, algunos gerentes tienen una desconfianza básica de las personas, por lo que creen que su único recurso es imponer normas para lograr el comportamiento deseado (Buckingham y Coffman, 1999). El efecto de esta filosofía obliga a los empleados a aceptar el statu quo, ajustándose a las limitaciones de los patrones y reglas aceptados. Si hay demasiadas reglas, es posible que algunas puedan ser ignoradas o eclipsadas, aumentando así el riesgo general. Esto significaría que el tener numerosas normas en tecnologías complejas puede ser menos eficaz (Hale, et al., 2011). Buckingham y Coffman (1999) señalan que hay “muchos ejemplos de pasos que obstaculizan los mismos resultados para los que fueron diseñados” (pág. 126). Mientras más se preocupen los empleados por el cumplimiento de las reglas, menos podrán estudiar soluciones innovadoras (Hale, et al., 2011), y quizás no lleguen a tomar conciencia de las nuevas situaciones que no se corresponden con las reglas (Oedewald y Reiman, 2007). Esta preocupación puede llevar a un mayor número de errores, lo cual a su vez produce más reglamentos, y crea, de este modo, un círculo vicioso (Hale, et al., 2011). Las reglas que parecen ser más problemáticas para los empleados son las que definen las acciones específicas o el comportamiento, dejando menos espacio para la elección individual, ya que cada vez que se crea una regla se anula posibilidad de elección (Buckingham y Coffman, 1999). Estas reglas pueden ahorrar tiempo y esfuerzo mediante la clarificación de tareas y responsabilidades (Oedewald y Reiman, 2007), pero están “creando una cultura de cumplimiento que lentamente frena a la organización en el camino a la flexibilidad, capacidad de respuesta y, quizás lo más importante, la buena voluntad” (Buckingham y Coffman, 1999, pág. 117). Las normas detalladas pueden causar resentimiento debido a que los empleados sienten que no se tiene confianza en ellos porque están siendo vigilados. También pueden sentirse dependientes, que no son capaces de asumir la responsabilidad de sus propias acciones o estilos. Esta situación puede ser humillante. Tener demasiadas reglas, especialmente aquellas demasiado detalladas, puede desalentar la innovación, la creatividad, la iniciativa y las nuevas ideas, reducir el cumplimiento y contribuir a la incertidumbre (Hale, et al., 2011). Además, el aprendizaje puede verse debilitado (Oedewald y Reiman, 2007). Otra desventaja del exceso de reglas es que si los empleados ven que estas no mejoran su seguridad, o que no son pertinentes para sus trabajos, menos se motivan a cumplirlas (Hale, et al., 2011). Esto puede conducir a la infracción de las reglas. Si no se produce un evento adverso aparte del incumplimiento, la confianza en las reglas puede verse menoscabada (Hale, et al., 2012). Según Hale, et al. (2012), parece que existen dos paradigmas contrastantes en relación a las reglas: la consideración descendente y la consideración ascendente. Estos dos modelos se han clasificado como los Modelos 1 y 2. El Modelo 1 es la clásica visión racionalista de las reglas como restricciones sobre el comportamiento, establecidas por personas que son consideradas expertas y que están en el nivel superior de la jerarquía de la organización. El trabajo seguro consta de barreras y normas con el fin de completar con éxito las tareas. Las reglas son estáticas y no se deben pasar por alto. La libertad de elección y discreción del empleado no se ve mayormente limitada, y se considera que los trabajadores son incapaces de establecer normas. El Modelo 1 es predominante en la gestión de la seguridad (Hale, et al., 2012). Esto queda fácilmente de manifiesto al leer las publicaciones sobre gestión de la www.asse.org JULY 2016 ProfessionalSafety 35 El hipercumplimiento es un paso atrás en el tiempo para la seguridad y va en contra de todo lo que hemos aprendido acerca de la motivación, participación y el consiguiente desempeño en seguridad de las personas. 36 ProfessionalSafety seguridad que enfatizan el peligro que implica el no seguir los procedimientos (Oedewald y Reiman, 2007), donde su mayoría analiza la prevalencia y las razones de las infracciones (Hale, et al., 2012). El Modelo 2 se aplica generalmente a operaciones complejas de alta tecnología según las cuales los empleados son los expertos. Las bases de las reglas son reflejos de la realidad y experiencias de los empleados, incluidos los patrones sociales de conducta. El interés en el Modelo 2 se produjo a causa de la insatisfacción con el Modelo 1. Hale, et al. (2012) proponen una síntesis de los dos modelos que combina los puntos fuertes de cada uno, puesto que hay lecciones que aprender de los dos paradigmas. Organizaciones de gran fiabilidad Al igual que con el hipercumplimiento, otro enfoque se centra en la flexibilidad y alta fiabilidad de la organización. Estas organizaciones presionan la toma decisiones en la medida de lo posible y confían en la experiencia que se tiene de un campo más que en las reglas y sanciones. Suelen conocerse como organizaciones de aprendizaje, ya que pueden recuperarse rápidamente de los problemas o incidentes. Esta rápida recuperación demuestra la resiliencia organizacional. Tales organizaciones están comprometidas con el aprendizaje a partir de los errores y se niegan a simplificar lo que es intrínsecamente complicado (Weick y Sutcliffe, 2007). Las organizaciones de alta fiabilidad son aquellas que no pueden permitirse fracasos a gran escala debido a las posibles consecuencias catastróficas. Este enfoque tiene su origen en el estudio de las operaciones de las cubiertas de aterrizaje de los portaaviones, plantas nucleares, hospitales y el control de tráfico aéreo. En cada uno de estos casos, los pequeños errores se deben comprender, resolver y analizar para aprender de ellos antes de que puedan convertirse en fallas a gran escala o conducir a la ocurrencia de ellos. Esto implica prestar atención a las fallas pequeños o señales débiles en el sistema. La organización debe ser resiliente o ser capaz de recuperarse rápidamente de las fallas, pero también se espera que aprenda de ellas. Tales organizaciones dependen de la atención plena o del estado de alerta constante frente al entorno o situación de uno (Weick y Sutcliffe, 2007). El principio de atención plena se puede comparar con la conducción de un vehículo. Es esperable que se produzca un accidente de tráfico. No podemos asumir que todos siempre seguirán las normas del tránsito. La sensibilidad se mantiene estando alerta: analizando señales de tránsito, señalizaciones, posibles obstrucciones y el comportamiento del tráfico (p. ej., conductores erráticos, distintas velocidades). Además, la resiliencia se mantiene porque estamos listos para tomar rutas o enfoques alternativos si tales maniobras son necesarias. Los sistemas complejos o estrechamente acoplados requieren de empleados que estén muy atentos. Los sistemas estrechamente acoplados (es decir, sin holgura entre las etapas del proceso) tienen poco tiempo para recuperarse de las fallas, mientras que los procesos sin conexión directa tienen desfases que pueden permitir un mayor tiempo de recuperación (Perrow, 1984). Las organizaciones de gran fiabilidad tienden a estar estrechamente acopladas. Se preocupan de las fallas y piensan que siempre es posible que ocurra una falla y que habrá una dentro del sistema. Como resultado, son reacios a simplificar, racionalizar o dar las cosas por sentado. Estas organizaciones necesitan empleados con experiencia que estén comprometiJULY 2016 www.asse.org dos y se mantengan alertas, prestando atención a las operaciones para así poder responder con rapidez e improvisar soluciones cuando surgen las fallas. Discusión Se han emprendido muchos cambios para fomentar la participación de los empleados en la mejora del rendimiento de la seguridad. Las empresas que poseen una fuerza laboral comprometida ven muchas ventajas (Piersol, 2007). Los empleados comprometidos determinan la seguridad y la organización al hacer un esfuerzo adicional en nombre de la empresa. Es mucho más probable que un empleado involucrado se apropie del lugar de trabajo y actúe de manera proactiva para resolver problemas, corregir peligros físicos y reducir el riesgo de desarrollo de condiciones inseguras. La optimización de la cultura para la participación está correlacionada con mejores resultados en materia de seguridad (Erickson, 2008; Williams, 2008). Los empleados entienden la necesidad de cumplir las reglas de la seguridad y la organización. No desean resultar con lesiones o algo peor. En las industrias de alta peligrosidad, los empleados están muy conscientes de la importancia y necesidad de prestar atención a las reglas absolutas que no permiten ningún margen de error. Las reglas no son algo nuevo, pero las sanciones para las infracciones cometidas han aumentado. Cuando demasiadas reglas han pasado a ser restrictivas y a socavar la discreción e iniciativa del empleado, este las obedecerá de forma pasiva, esperando consecuencias automáticas si lo descubren incumpliéndolas. Con el hipercumplimiento, han aumentado las sanciones por violaciones específicas. Esto podría parecer desalentador. Si los empleados no están bajo ningún control y no hay participación, se motivarán y comprometerán menos (Herzberg, 2003). Quizás la cuestión final sea que el sistema absoluto debe estar administrado por personas. Es probable que se cometan errores y se pierdan elementos. Por lo tanto, algunas personas pueden romper las reglas pero no recibir una sanción. La percepción de inequidad puede llevar a una insatisfacción generalizada y erosionar gravemente la credibilidad del esquema de reglas. El propósito de las reglas organizacionales debe ser una de las funciones más básicas de la gestión: encaminar a las personas hacia el rendimiento (Buckingham y Coffman, 1999). La estandarización de los extremos para lograr este rendimiento evita a la administración el tener que estandarizar los métodos para alcanzar esos extremos. En otras palabras, se deben definir los resultados requeridos, pero no las actividades detalladas para el logro (Buckingham y Coffman, 1999; Hale, et al., 2012). Las reglas deben aplicarse y se deben adaptar a la diversidad de situaciones reales. Deben corresponderse con las características de los empleados y las situaciones en que las reglas son requeridas (Hale, et al., 2012). Asimismo, se deben eliminar las reglas innecesarias (Hale, et al., 2011; Peters, 1987) y simplificar el lenguaje reglamentario (Hale, et al., 2011). En todo entorno que considera el establecimiento de normas organizacionales, la experiencia y colaboración de los empleados es esencial para alcanzar los objetivos finales (Petersen, 1975). Los empleados deben participar en la decisión de qué es inseguro porque “parte de la responsabilidad normativa pertenece a aquellas personas a quienes van dirigidas las reglas” (Petersen, 1975, pág. 200). Asimismo, Buckingham y Coffman (1999) abogan por definir los resultados y, a continuación, dejar que cada persona encuentre su propia manera de lograr esos resultados. Con reglas demasiado estrictas, la innovación y las ideas creativas de los empleados pueden verse suprimidas (Oedewald y Reiman, 2007). Cuando las reglas estrictas se cambian, eliminan o suavizan, se permite que el empleado participe más, fomentando de este modo que asuman una mayor responsabilidad (Buckingham y Coffman, 1999). Hay muchas pruebas que apoyan la participación del empleado como un factor positivo importante para ayudar a las organizaciones a cumplir sus objetivos. Conclusión El hipercumplimiento es un paso atrás en el tiempo para la seguridad y va en contra de todo lo que hemos aprendido acerca de la motivación, participación y el consiguiente desempeño en seguridad de las personas. Se ha aprendido mucho sobre el comportamiento humano desde los días de Taylor. El pensamiento regresivo del hipercumplimiento, con su exceso de reglas y sanciones, es un enfoque que no conducirá a un lugar de trabajo más seguro. Para salir del estancamiento en el rendimiento se debe tener un pensamiento crítico y nuevos enfoques, incluidos aquellos de carácter interdisciplinario. En la evolución, existen muchos fracasos por cada éxito. Quizás ya es momento de avanzar. PS Referencias Argyris, C., Putnam, R. y Smith, D.M. (1985). Action science: Concepts, methods and skills for research and intervention. 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