29 CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, TOMA DE DECISIONES, GERENCIA, SISTEMAS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. 1. Administración 1.1 Introducción Para comprender la concepción de la ciencia administrativa es necesario hacer un breve repaso de las distintas etapas en el transcurso del tiempo, desde tiempos primitivos hasta el siglo XX. El ejercicio de la administración de bienes y servicios, es tan antigua como el hombre mismo; rudimentario en sus orígenes y complejo en la actualidad. En el proceso histórico de la administración, se marcan considerablemente cinco etapas diferentes, las cuales son esquematizadas a continuación30: Cuadro N° 3 HECHOS ETAPA CIVILIZACIÓN HISTORICOS REFERENCIA ADMINISTRATIVA Se dan formas rudimentarias de administración por la necesidad de Primitiva Mundial Sobrevivir agruparse y satisfacer necesidades básicas. Egipcia Las pirámides de Construcción sorprendente que utilizo Egipto más de cien mil hombres y más de veinte años. Utilización de consejeros o asesores. Antigua China Forma de gobernar el Recomendaciones de Confucio, para imperio Griega 30 mejorar la administración pública. Formas de estructurar La división del trabajo expuesta por Platón en su obra la República. el trabajo. La La música como factor psicológico que motivación contribuye a lograr mayor eficiencia. Augusto Mineros, Administración, fundamentos y aplicaciones, Pág., 29 30 Edad Media Europa Dominio de la iglesia católica romana Notable desarrollo organizacional debido al Feudalismo, institución de niveles jerárquicos por la iglesia católica. Era Industrial Administración moderna: se resume en cinco hechos genéricos: a) Invención de la máquina que sustituye la fuerza de trabajo humana. b) Formación de gran cantidad de empresas industriales. Administración Países Expansión de los Moderna desarrollados Regímenes Monárquicos Administración c) Crecimiento acelerado de las empresas, lo cual genero una compleja problemática administrativa. Agrícola y Financiera d) Competencia desenfrenada entre empresas. e) Necesidad de mejorar la administración, para incrementar la eficiencia en las organizaciones y sus utilidades. Administración Países Científica desarrollados Comenzó en el siglo XX por los precursores Federico. W. Taylor Aplicación del método (1856-1915) y Henry Fayol (18411925) los cuales dieron un gran aporte científico a la en la administración de los recursos Administración humanos, los tiempos y movimientos en el proceso productivo. Posteriormente muchos más han realizado grandes aportes para mejorar la ciencia administrativa. 31 1.2. Conceptos Dentro de los múltiples conceptos expresados por diferentes autores, se consideran los siguientes: “La administración es una de las actividades humanas mas importantes, es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”31 “Administración es una ciencia social compuesta de principios técnicos y prácticos y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no es fácil lograr”.32 “Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia”.33 1.3 Teorías administrativas Son las diversas Corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la administración; siendo ésta, de aplicación amplia con múltiples criterios, en cuanto a su utilidad. Por lo cual no se puede determinar las teorías administrativas como una sola.34 31 Koontz, Harold y Weihrich Heinz, “Administración” Edit. Mc Graw Hill. Pág. 6 Wilburg Jiménez Castro, Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa,. Pág. 20 33 Idalberto Chiavenato, Administración, Proceso Administrativo, 3ª Edición. Pág. 3. Mc Graw Hill. 34 Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España 32 32 1.3.1Teoría de la administración científica Nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. La escuela de administración científica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Federick W. Taylor (1856-1915). Taylor tuvo muchos seguidores (como: Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y originó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su época35. Su principal interés fue elevar la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del método científico. Sus principios consisten en el uso de la ciencia, la generación de la armonía, y cooperación grupales. La obtención de la máxima producción. 1.3.2 Teoría clásica Henry Fayol (1841-1925) Ingeniero Francés, contemporáneo de Taylor. Considero la tremenda necesidad de principios y enseñanzas e identifico 14 principios que hizo notar que se trataban normas flexibles y no absolutas, de cómo debe conducirse el administrador, en las situaciones del proceso administrativo y cuales son los principios generales36. Fayol interpreto los elementos de la administración como funciones: previsión, organización, dirección, coordinación y control; dividió las actividades industriales 35 36 Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España. 33 en sub.-grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. 1.3.3 Teoría burocrática Surgió con Max Weber (1864-1920) sociólogo Alemán, para Weber el significado de burocracia es el que identifica ciertas características de la organización formal orientada exclusivamente hacia la racionalidad y la eficiencia. Comparte ideas con la teoría de Taylor y Fayol. Sus funciones impersonalidad, son de formalización, competencia técnica, división del trabajo, profesionalización del jerarquía, empleado, separación entre propiedad y administración37. 1.3.4 Teoría de la administración humanística (ciencias de la conducta) Se inicia en las décadas de los años 1910 y 1920 con los trabajos de Münsterberg, fundador de la psicología industrial, se dio como resultado de movimientos político-socioeconómicos de la época debido a un cambio de cultura agrícola a cultura industrial; la primera rama del enfoque humanista (escuela de la relaciones humanas) tuvo en Elton Mayo (1880-1949) y Kart Lewin (1890-1987) sus principales precursores. Establecen que la elevación de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, el sentido de pertenencia y la eficacia de la administración que fuese capaz de comprender el 37 Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España 34 comportamiento humano, especialmente, el grupal y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección y la comunicación. El segundo enfoque humanista, la teoría del comportamiento o escuela del comportamiento organizacional, el cual surgió con Hebert A Siman, en su publicación comportamiento administrativo en 1947. El enfoque del comportamiento de las relaciones humanas en donde se consideran los aspectos estructurales como secundarios, dando prioridad a los aspectos del comportamiento38. 1.3.5 Teoría general de los sistemas El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos. Se vincula con el desarrollo del funcionalismo en las ciencias sociales, ve a la organización como un sistema interactuando continuamente con el entorno; esta teoría hace mención sobre las organizaciones las cuales actúan como un sistema, en donde interactúan elementos, y al modificar uno de ellos afecta a toda la organización.39 38 39 Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España http://www.monografias.com/trabajos/tgralsis/tgralsis.shtml 35 2. Proceso administrativo El proceso administrativo es una serie de fases o etapas necesarias para llevar acabo una actividad o lograr un objetivo, tiene aplicación universal no importando el giro de la empresa. Son las fases sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. “Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos Organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización”.40 2.1 Proceso Administrativo de James Stoner La administración es una actividad inherente a cualquier grupo social, ya que se dice que la administración “es un esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles”, con la reunión de estos elementos la administración es un proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr los objetivos con la máxima productividad. Planificación Proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas. 40 James Stoner, Administración Sexta edición editorial Prentice Hall Pág 11 36 Organización Proceso para comprometer a dos o mas personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas especificas. Dirección Proceso para dirigir e influir en las actividades que los miembros de un grupo o una organización entera con respecto a una tarea. Control Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas 2.2 Proceso administrativo de Harold Koontz Es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar acabo una actividad, por lo que el proceso administrativo se puede definir de la siguiente manera: el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Planeación Esta fase implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas. 37 Organización Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en la empresa. Integración de personal Implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional. Dirección Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Control Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. 2.3 Diversos criterios de las etapas del proceso administrativo Existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que constituyen el proceso administrativo, aunque, de hecho para todos los autores los elementos esenciales son los mismos, para ello se expone un cuadro comparativo de diferentes autores: 38 Cuadro N° 4 Etapas Previsión Planeación Organización Integración Coordinación Dirección Ejecución Control Autor Henry Fayol X George Terry X X X X X X X X Reyes Ponce X X X X X X X X X X James Stoner X X X X Koontz Y O´Donnell X Fuente: www.unamosapuntes.com (elaborado por Lic. Omar Flores M. catedrático de la UNAM) 3. Toma de decisiones La organización es un sistema de decisiones en donde la gente participa concientemente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales que le son presentadas. Los directivos y gerentes de una empresa son los responsables de los hombres, dinero, maquinaria, materiales y métodos a su disposición, es por ello que para determinar su uso y alcanzar los objetivos de la empresa, deben de tomarse constantes decisiones que en un momento dado, pueden tener repercusiones tanto internas (en cuanto a las utilidades, el producto, persona, etc.) como externas (relación con proveedores, la economía, el entorno, clientes, etc.) de la organización. 39 3.1 Concepto “La toma de decisiones puede definirse, como un proceso de elección que conduce a la selección de una alternativa o meta” 41 “La toma de decisiones bien sea a corto o largo plazo, puede definirse en los términos más simples como el proceso de selección entre uno o más cursos alternativos de acción” 42. “Proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción” 43. 3.2 Importancia de la toma de decisiones para los directivos y gerentes La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organización. Incluye la adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente externo, la detección de limitaciones o discrepancias en la conducta, rendimiento esperado, el análisis de eventos, alternativas y la implementación de nuevos cursos de acción. La toma de decisiones puede incluir la participación de los subordinados y ayuda a la organización a aprender44. 41 Martín J. Mannon, Administración por Resultados, Segundo Reimpresión Cessa. Pág. 66 Ralph S. Polimini. Frank Fabbozzi: Contabilidad de Costos, Tercera Edición. Pág. 553 43 Don hellriegel, John W. Slocum, Editorial Tomson, Pág. 267 44 www.unamosapuntes.com/code3/admoni3.html 42 40 3.3 Tipos de decisiones45 • Individuales: Se dan cuando el problema es fácil de resolver y se realiza con el esfuerzo de una sola persona. • Gerenciales: Son las que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se buscará orientación, asesoria y evaluación en cada paso del proceso. • Programables: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o rutinarios y son repetitivos. • No Programables: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente. • En Condiciones De Certidumbre: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información confiable, exacta, medidle y se conocen las relaciones de causa-efecto. • En Condiciones de Incertidumbre: Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos. • En Condiciones de Riesgo: Cuando existe de antemano conocimiento del nivel de riesgo a correr, al momento de tomar la decisión. • Rutinarias: Son aquellas decisiones que se toman todos los días o cada cierto tiempo • Operativas: Son aquellas que se toman para el buen funcionamiento normal de la producción o desarrollo de una actividad determinada 45 www.unamosapuntes.com/code3/admoni3.html 41 3.4 Elementos de la toma de decisiones46 • Agente Decisorio: Es la persona que selecciona la opción entre varias alternativas de acción. • Objetivos: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones. • Estrategias: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recursos que disponga. • Situación: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, están fuera de su control. • Resultado: Es la secuencia o resultante de una estrategia. 3.5 Requisitos para la toma de decisiones47: • Definir restricciones y limitaciones • Relación costo-beneficio, especificando los rendimientos que se esperan. • Conocer los factores internos formales de la organización (cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles) y los informales, hábitos y experiencias • Conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores, economía, competencia.) 46 47 www.unamosapuntes.com/code3/admoni3.html www.unamosapuntes.com/code3/admoni3.html 42 3.6 Proceso de la toma de decisiones48: La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se visualiza de la siguiente manera: a) Elaboración de premisas. b) Identificación de alternativas. c) Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada. d) Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión. 4. Gerencia Es la responsable del éxito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr las metas bajo la conducción de una dirección llamada gerencia; a continuación describiremos aspectos de la gerencia, con el propósito de facilitar su comprensión. 4.1 Concepto Es “el arte de hacer que las cosas ocurran”49 Se define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización50 48 www.unamosapuntes.com/code3/admoni3.html Crosby, P. (1988) Dinámica general. México: McGrow Hill 50 Kygier, A. (1988) Administración y gerencia de empresas. Cicinati, Ohio, USA 49 43 Es el cargo y función de Gerente o conjunto de gerentes de una empresa o compañía51 Unidad encargada de mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados. 52 4.2 Importancia La gerencia es la unidad de más alto nivel en una organización, la cual contiene el mayor grado de responsabilidad de donde dependen todas las actividades de la empresa. Cuando existe una gerencia efectiva, la empresa tiene mucho éxito en el mercado en donde opera, los accionistas están satisfechos con el rendimiento de las inversiones, los trabajadores reciben buenos salarios y están seguros del futuro inmediato de la empresa; los consumidores están satisfechos de lo que reciben y los proveedores están seguros de que sus productos son de gran utilidad para la empresa. La gerencia es de vital importancia para la organización y el medio que le rodea, de ahí la necesidad de contar con personas capaces de ejecutar todas las actividades gerenciales de la mejor manera posible, que permita el desarrollo de la empresa. 4.3 Los niveles de la dirección de empresas La mayoría de las organizaciones funcionan por lo menos en tres niveles distintos que se interrelacionan, cada uno de los cuales requiere un enfoque y un interés 51 52 Diccionario interactivo enciclopédico Santillana 1995 Glosario Harold Koont y Heinz Weihrich, McGrow Hill México decima edición 1994 44 diferente por parte de la gerencia. Comprenden: el nivel operativo, el nivel técnico y el nivel estratégico. Esto se ilustra a continuación53. Figura #2 Ambiente Interno y Externo Nivel Estratégico Nivel Técnico Nivel Operativo 4.3. 1 Nivel operativo Cada organización, independientemente si elabora un producto físico como si presta un servicio, realiza funciones de operación, por lo tanto, en cualquier organización, el nivel operativo se concentra en realizar en forma eficaz cualquier cosa que la organización produzca o haga. Como muestra la figura #2 anterior, la función operativa se encuentra en el núcleo de toda la organización, aquí el trabajo de la gerencia consiste en desarrollar la mejor asignación de recursos que produzcan el resultado deseado. 4.3. 2 Nivel técnico Con el crecimiento de la organización surge la necesidad de que alguien coordine las actividades del nivel operativo, así como las decisiones sobre cuales son los 53 Donnely/ Gibson, Fundamentos de dirección, Mc Grow Hill, octava edición, p43-47 45 productos o servicios que se han de producir. Estos problemas son el centro de atención del nivel técnico. La tarea de la gerencia tiene dos aspectos que son: La gestión de la función operativa y servir como enlace entre quienes elaboran el producto o servicio y aquellos que utilizan el resultado. En otras palabras, para que el nivel operativo haga su trabajo, los gerentes deben asegurarse de tener los materiales correctos y supervisar que el producto se venda o se use. 4.3. 3 Nivel estratégico Toda organización opera en un ambiente social muy amplio; como parte de este ambiente, la organización también participa en la responsabilidad sobre el mismo. El nivel estratégico debe asegurar que el nivel técnico opere dentro de los límites de la sociedad. Debido a que la fuente ultima de autoridad en una organización proviene de la sociedad, la organización debe proporcionarle bienes y servicios de un modo socialmente aceptable, por lo tanto, el nivel estratégico determina los objetivos a largo plazo y el rumbo que sigue la organización, es decir, el modo en que la organización ha de interactuar con su ambiente. 4.4 Relación entre los tipos de gerentes y los niveles de la gerencia El enfoque principal de las actividades de los gerentes depende de su nivel en la organización, para lo cual enunciamos los tres tipos principales de gerentes y su relación con los niveles gerenciales, detallaremos a continuación: 46 4.4.1 Alta gerencia: Es la autoridad superior de la organización y ocupa el nivel estratégico dentro de una empresa, por su conocimiento, visión y capacidad de decisión 4.4.2 Gerencia de nivel intermedio: Actúan bajo las ordenes de la alta gerencia, posen autoridad y poder de decisión hasta un nivel intermedio en áreas especificas. Es el nivel Técnico especialista en determinar que los objetivos de la producción se cumplan. 4.4.3 Gerencia de primer nivel: Es el primer nivel de autoridad donde representa la autoridad en un sector especifico, es el nivel operativo, se concentra en realizar en forma eficaz cualquier cosa que la organización produzca o haga.54 Figura #3 Los Gerentes y los Niveles de la Gerencia Alta Gerencia Gerencia de Nivel Intermedio Nivel Estratégico Nivel Técnico Gerencia de Primer Nivel Nivel Operativo Empleados Operativos Fuente: Donnely / Gibson, fundamentos de dirección y administración de empresas, Mc Grow Hill, octava edición, p.48 54 Donnely / Gibson, fundamentos de dirección, Mc Grow Hill, octava edición, p.48. 47 4.5 El Trabajo Gerencial Chung y Megginson (1981) señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial. 4.5.1 Normativo: Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol en la década de los veinte. 4.5.2 Descriptivo: Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categorías: • Personales: administrar y distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos y todo lo referente como ser humano. • De Interacción: son llamadas también directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, líder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); • Actividades Administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluación de políticas, procedimientos, la preparación y administración del presupuesto. • Técnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecución de habilidades físicas y psíquicas para la solución de problemas y para la implementación de nuevos proyectos. 55 55 Chung, K. Y Megginson, L. (1981). Organizational behavior. New York: Harper and Row, publishers. 48 4.6 El Gerente Ditcher (1988) señala que el término gerente es el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar órdenes y supervisar que se ejecuten.56 4.6.1 Diferencia entre gerente y gerencia Gerente Gerencia Es la persona, que ejecuta los Es objetivos o misión de el a lograr de gerentes de una la organización. organización, guiando a los Cumplen demás conjunto sus tareas, primordialmente, dichos dirigiendo el trabajo de otros y que realizan objetivos las funciones y alcanzan las metas de toda la organización.57 Es el cargo o función dentro de la unidad organizativa Es la unidad responsable de la dirección de responsable de conducir a los la empresa dentro del ambiente empresarial. miembros de la organización conforme a los objetivos de la empresa 4.7 Habilidades del Gerente Autores como, García y Martín (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son: 56 57 Dichter, E. (1988). ¿Es usted un buen gerente? México: Mc Graw Hill. Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones UPEL. 49 4.7.1 La Habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal. 4.7.2 La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. 4.7.3 La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos. 58 Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica.59 58 59 García, O. Y Martín, F. (1980). Administración y desarrollo gerencial. Buenos Aires: Diana; Hersey, P. Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones UPEL 50 4.8 Las funciones del gerente Fermín y Rubino (1997), destacan tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: • La creación un grupo de trabajo armónico: donde el todo sea más que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma. ¾ Ser proactivo: es armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. ¾ Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo. La efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute las funciones así como también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, que conduzca hacia la efectividad de la organización. 60 5. Sistema Las empresas trabajan en un ambiente de cambios constantes, lo que hace que sus actividades sean complejas, estas organizaciones interactúan como un todo, con capacidad de planificación y anticipación al futuro donde el uso de sistemas es 60 Fermín, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material l. Caracas: UPEL-IPC 51 fundamental, por que proporcionan la información básica durante el proceso de toma de decisiones. 5.1 Concepto Es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de acuerdo a un plan. Siendo una serie de funciones, actividades y operaciones. Ligadas entre si, ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado61 Conjunto de elementos relacionados entre sí de modo que constituyen un todo estructurado o una unidad62 Conjunto organizado de principios, reglas, instituciones, que rigen y ordenan una empresa63 Conjunto de normas, principios y procedimientos que ordenadamente enlazados entre sí contribuyen a alcanzar un objetivo determinado64 Conjunto de principios coordinados para formar un todo o una combinación de procedimientos para obtener un producto o resultado.65 61 Guillermo Gómez Ceja. Sistemas Administrativos. Ed. McGrow Hill, México, 1997 p. 3 Diccionario interactivo enciclopédico Santillana 1995 63 Diccionario interactivo enciclopédico Santillana 1995 64 Diccionario de Economía, Salvador Osvaldo Brand Ed. 1994 p. 716 65 Diccionario Enciclopédico usual Larousse, México, D.F. 1994 p. 609 62 52 5.2 Importancia Con el paso del tiempo los sistemas van cobrando mayor importancia de acuerdo con el nivel de desarrollo de las organizaciones. La administración moderna de una organización se mide por su capacidad de manejar sistemas complejos en mayor o menor grado; en toda empresa, institución u organización, siempre se manejan sistemas y subsistemas. La empresa o institución en si mismas son sistemas. Por que son aplicables a la gestión de cualquier área funcional de la empresa, mediante los sistemas se evita que se pierdan de vista los objetivos primordiales, pues de no ser por ellos, las diferentes actividades quedarían dispersas, aisladas, y por tanto se corre el peligro de no alcanzar los objetivos planteados por la empresa. Por todo lo anterior expuesto es que los sistemas se diseñan considerando posibles situaciones de cambio, de lo contrario, pueden quedar obsoletas e inservibles, por eso es necesario hacerles modificaciones paulatinas y sistemáticas, cada vez que aparezcan factores que ameriten ajustes, cuales quiera que fueren y que afecten de manera directa a la organización. 5.4 Elementos de un sistema Los sistemas contemplan tres elementos esenciales66 sin los cuales no se puede hablar de un sistema, son los siguientes: Entradas, Transformación y Salida 66 Entradas: lo que se recibe Transformación: El proceso transformador que actúa en el sistema Salida: son los resultados obtenidos del sistema http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.zip 53 Figura # 4 Modelo genérico de sistema abierto Salidas Entradas Información Energía Recursos Materiales Transformación Información Energía Recursos Materiales Realimentación Fuente: Gómez Ceja, Sistema Administrativos. P.11 El sistema convierte los insumos en resultados o productos a través del proceso y estos constituyen la contribución del sistema a la consecuencia de los objetivos de la empresa o institución. Para que un sistema funcione eficientemente, necesita de varios componentes, los cuales son: Insumos: componentes que ingresan (entradas) en el sistema dentro del cual se van transformando (proceso) hasta convertirse en producto (salida). Procesador: es el componente que transforma el estado original de los insumos en productos. El procesador estará constituido por la tecnología, normas, procedimientos, estructura administrativa, su forma, composición y funcionamiento, estará en relación del diseño que se elabore. 54 Productos: son salidas o la expresión material de los objetivos del sistema. En la administración los productos serán los bienes y servicios. Regulador: es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el cerebro en el organismo humano. En la administración el regulador estará constituido por los niveles directivos y gerenciales que establecen las reglas del juego por medio de políticas que se instrumentan en planes, estrategias, tácticas, etc. Realimentación: los productos de un sistema pueden constituir insumos del contexto o sistema superior. Mediante la realimentación los productos inciden en el sistema superior, el cual genera energía a través de los insumos que vuelven a entrar en el sistema para transformarse nuevamente en productos o salidas. 5.4 Clasificación de los sistemas Existen varias clases de sistemas. Se clasifican en sistemas determinísticos, probabilísticos, abiertos, naturales, elaborados, cerrados. A continuación se presentan los siguientes: 5.4.1 Sistemas determinísticos y probabilísticos. 5.4.1.1 Sistemas determinístico: es aquel en que las partes interactúan en forma completamente predecible. Por ejemplo, un eclipse de sol. 55 5.4.1.2 Sistemas probabilísticos: es aquel en el que existe incertidumbre, es decir, no se puede dar una predicción exacta y detallada, sino que solo se puede decir su probabilidad en determinadas circunstancia. Por ejemplo, tirar una moneda al aire, sólo se puede predecir con métodos estadísticos. 5.4.2. Sistemas naturales y elaborados 5.4.2.1 Naturales: son aquellos que se desarrollan de un proceso natural, como la fotosíntesis. Alguno de estos sistemas son llamados adaptables, en los cuales hay un reajuste constante a nuevos insumos ambientales. Ejemplo, los injertos en frutas y otras plantas. 5.4.2.2 Elaborados: son aquellos en los cuales el hombre ha dado su contribución al proceso en marcha, mediante objetos, atributos y relaciones. Como ejemplo, las presas hidroeléctricas, los motores. 5.4.3. Sistemas Cerrados y Abiertos 5.4.3.1 Cerrados: operan con poco intercambio, razón por la cual, estudiosos en la materia piensan que no existen, sin embargo, se dice que el proceso de la respiración es un sistema cerrado. 5.4.3.2 Abiertos: son los sistemas que reciben influencia de los suprasistemas, es decir todos los sistemas se encuentran inmersos en un sistema circundante. Como ejemplo fabricas maquiladoras donde ingresan insumos, son procesados y luego se obtiene un producto. 56 5.4.4 Subsistema y Suprasistema Un ejemplo es la naturaleza, donde existen varios elementos, como son: animales, vegetales, agua, etc. Todo el medio vendría siendo un subsistema del sistema total que es la naturaleza. La naturaleza viene a ser un subsistema del sistema total (un Suprasistema) y este a su vez, un subsistema del sistema planetario. Así, el análisis que se desee realizar sobre las relaciones y los elementos del conjunto que deberán basarse en una definición de los límites del sistema y establecer cuales elementos están incluidos en el conjunto. 5.4.5 Sistemas administrativos Son propios de la organización y administración de una empresa y son necesarios para un buen funcionamiento. Dentro de estos se encuentran los siguientes: dirección, gerencia, departamentos, secciones, como se muestra en la figura siguiente: Figura # 5 Sistemas Administrativos DIRECCIONES GERENCIAS DEPARTAMENTOS SECCIONES OFICINA 57 5.5 Características Los sistemas tienen tres características y son las siguientes: 9 Todo sistema tiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez esta contenido en otro sistema de carácter superior. Esto da como resultado una categorización de supersistema, sistema y subsistema. 9 Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones, actúan y operan orientados en función de los objetivos del sistema. Se puede deducir que los objetivos constituyen un factor que direcciona todas las partes del conjunto. 9 Las alteraciones de una de las partes o de sus relaciones incide en las demás y en el conjunto. 67 6. Gestión La Gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos buscados. Los gestores son las personas que asumen la responsabilidad principal para la realización del trabajo en una organización, es decir, las personas que guían, dirigen, supervisan el trabajo y el rendimiento de los demás empleados que no están en el área de gestión. 67 Guillermo Gómez Ceja. Sistemas Administrativos. Ed. Mc Grow Hill, Mexico, 1997 p. 9 58 6.1 Definición y objetivo de la Gestión Gestión es el proceso emprendido por una o mas personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, que trabajando sola, no podrá alcanzar.68 En otras palabras, la Gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. El objetivo fundamental del proceso de gestión es proporcionar altos niveles de calidad en los productos o en los servicios. 6.2 Capacidades propias de la Gestión Capacidad es la habilidad requerida para llevar a cabo una tarea determinada. Las capacidades son de gran importancia para el ejercicio de los roles de gestión, ya que cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus funciones todos ellos han de desarrollar una serie de capacidades, entre las cuales tenemos69 6.2.1 Las capacidades técnicas Habilidades para utilizar conocimientos, técnicas y recursos específicos en la realización de un trabajo. Estas capacidades adquieren especial relieve en la 68 69 John, M; Meter, Lorenzi; Steven, J; Phillip.B Gestion, Calidad y Competitividad. Mc Graw Hill. España,1997. p .11 John, M; Meter, Lorenzi; Steven, J; Phillip.B Gestion, Calidad y Competitividad. Mc Graw Hill. España,1997. p118 59 gestión, pues se trata de la resolución de problemas que surgen en el trabajo diario. 6.2.2 Capacidades analíticas Suponen la utilización de enfoques y técnicas científicas tales como planificación de los requerimientos, modelos de control basados en las actividades sistemas de información. y Representan la capacidad para identificar factores claves y para entender como se interrelacionan para desempeñar sus roles en una situación determinada. 6.2.3 Capacidad en toma de decisiones Es la capacidad de elegir entre diversas alternativas. La capacidad de la toma de decisiones esta vinculada con las capacidades analíticas que poseen los seres humanos, ya que la simple pericia es insuficiente y se traduce en una toma de decisiones deficiente. 6.2.4 Capacidades conceptuales Se refiere a la capacidad de visualizar el modo en que cada parte de una organización encaja e interactúa con los demás para alcanzar metas y objetivos. 6.2.5 Capacidades en la comunicación Implica comunicase con otras personas en la forma que pueden comprender, así como procurarse y utilizar la realimentación de otras personas para estar seguro que si han comprendido el mensaje transmitido. 60 7. Conocimiento 7.1 Concepto Comprensión y habilidades adquiridas a través del estudio, del aprendizaje y la experiencia70 Es identificar, estructurar y sobre todo utilizar la información para obtener un resultado71 Es el acervo de información utilizado en el proceso de toma de decisiones72 Es el conjunto de cogniciones y habilidades con las cuales los individuos pueden solucionar problemas, basándose en información y datos.73 Conocimiento: Es aquella información almacenada en una entidad y que puede ser utilizada por la inteligencia del hombre de acuerdo a ciertos objetivos 8. Gestión del Conocimiento 8.1 Concepto Es capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminado entre los miembros de una organización y materializándolos en productos, servicios y sistemas 74 70 Enciclopedia Británica pag. 37 Mlahotra” Toward a Knowlegge Ecology for Organizacional White – Waters” 72 Silvia Roque Moran .w.w.w. sroque@prodigy.net.mx Marzo 2000 73 Gilbert Pobst, Steffen Raub y Kai Romhardt Administre el Conocimiento, Pearson Educación pag. 25 74 Nonaka, Takeuchi The Knowledge Creating Company, Oxford pag 34-37 71 61 Proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en una especifica área de interés75 Proceso mediante el cual adquirimos, generamos, almacenamos, compartimos y utilizamos conocimiento, ideas, experiencias para mejorar el cumplimiento y desarrollo de la misión de la empresa 8.2 Objetivos de la Gestión del Conocimiento76: • Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento. • Implantar estrategias orientadas al conocimiento. • Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento. • Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento. • Reducir los costos asociados a la repetición de errores. 8.3 Importancia de la gestión del conocimiento Lo importante de la Gestión del Conocimiento es asegurar que el conocimiento presente en una organización se aplique de manera productiva para el beneficio de 75 76 w.w.w.bus.utexas.edu/kman/glossary.html Alejandro Pavez Salazar, 2000 w.w.w.gestiondelconocimiento.com 62 la misma, también la gestión del conocimiento propicia el intercambio y generación de conocimiento que junto con la creatividad de las personas son el pilar de la innovación77 La aplicación de gestión del conocimiento al conocimiento existente, implica la explotación continua del mismo para desarrollar nuevas y diferentes herramientas para la toma de decisiones en el área que se desee aplicar. 9. Componentes de la Gestión del Conocimiento 9 Datos: observaciones sencillas de los estados del mundo, que se estructuran fácilmente, se capturan con facilidad en las maquinas, a menudo se cuantifican y se transfieren con facilidad 9 Información: datos dotados de propósitos de los cuales se requiere una unidad de análisis. Necesita consenso sobre el significado y la intermediación humana es indispensable. 9 Conocimiento: información valiosa de la mente humana. Incluye reflexión, síntesis y contexto el cual es difícil de estructurar de capturar en las maquinas a menudo es experiencia y sus transferencia es complicada.78 77 78 Gilbert Pobst, Steffen Raub y Kai Romhardt Administre el Conocimiento, Pearson Educación pag. 32) Davenport, T Ecologia de la información, Oxford University Press, 1999 63 10. Proceso de Gestión del conocimiento Es el proceso sistemático de encontrar, recopilar, seleccionar, organizar, extraer, conservar y presentar la información79 El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figura N° 6 representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de Gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de conocimiento que sean norelevantes. Figura N° 6 Fuente: w.w.w.gestiondelconocimiento.com 79 Gloria Ponjuan Dante (Gestion de información en las organizaciones)universidad de chile 64 Tal como se representa en la figura anterior, la Gestión del conocimiento puede ser descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor, donde: 9 Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción. 9 Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de interés. Los que pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción. 9 Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo. 9 Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes. 9 Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En 65 el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación. 9 Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de realimentación.