ES DISTINTO EL ESTILO GERENCIAL DE LAS MUJERES?

DE NUEVO: ¿ES DISTINTO EL ESTILO GERENCIAL DE LAS MUJERES?
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito
El tema de las diferencias, si las hubiera, entre los estilos gerenciales de hombres y mujeres
surge a menudo cuando los diarios o revistas entrevistan a mujeres que ocupan o han ocupado
cargos gerenciales importantes. A principios de abril de 2005 el Financial Times publicó la
entrevista que mantuvo con Stella Rimington, quien fuera directora del MI5, el servicio de
seguridad interna del Reino Unido, y quien, según informara dicho diario, fuera el modelo para “M,”
la directora del MI6 en las últimas películas de James Bond. En su transcurso dijo lo siguiente:
La gente puede dirigir de distintas maneras. No es razonable seleccionar a
muchos hombres para desempeñarse como mentores de mujeres (una iniciativa
auspiciada por el gobierno inglés). Lo que necesitamos en los negocios son distintos
estilos de liderazgo. No tratemos de clonar.
Los especialistas coinciden en señalar la década de los setenta como la época en que se
comenzó a notar la presencia de mujeres en puestos gerenciales de los Estados Unidos. Esta
fecha no se contradice con mi experiencia. Cuando cursaba mis estudios de postgrado el mundo
de la Harvard Business School era masculino y profesoras y estudiantes mujeres brillaban por su
ausencia. No existía una demanda importante de jóvenes egresadas para iniciarlas en una carrera
gerencial.
Si la memoria no me falla, mi primer encuentro con una gerente fue en Panamá en la década
señalada, época en que comencé a concurrir al INCAE. La persona a la que me refiero era
Gerente de Personal de la filial panameña de un importante banco de los Estados Unidos. La
recuerdo porque me impresionaron su experiencia, su carácter y su fortaleza para encarar y
enfrentar problemas laborales.
En aquellos años el estereotipo acerca del comportamiento de hombres y mujeres en las
organizaciones expresaba lo siguiente: los primeros son individualistas, ambiciosos, agresivos,
competitivos, autosuficientes y proclives a analizar y tomar decisiones; las segundas, amables,
tímidas, inestables, intuitivas y sensibles a las necesidades de los demás. Era algo así como la
aplicación de la grilla gerencial de Blake y Mouton, tan en boga en esa época: los hombres se
preocupan por la producción; las mujeres, por la gente.
A partir de la irrupción de estas últimas en la gerencia comenzaron a aparecer artículos en
las publicaciones especializadas acerca de su estilo de liderazgo. ¿Era una imitación del de los
hombres? ¿Era distinto? ¿Era adecuado para las empresas?
Uno de los más citados decía lo siguiente (J. B. Rosener, Ways Women Lead. Harvard
Business Review. Boston: noviembre-diciembre de 1990):
Las primeras ejecutivas, al pisar un terreno desconocido, adoptaron muchas de
las “reglas de comportamiento” que hacían exitosos a los hombres. Ahora, una
segunda oleada de mujeres está llegando a la gerencia (recordar que el artículo es de
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1990) apoyándose en las habilidades y actitudes desarrolladas a lo largo de su
experiencia personal. Alientan la participación, comparten el poder y la información,
mejoran la autoestima de otras personas y hacen que las personas se entusiasmen
con sus trabajos. Esto refleja su creencia de que permitir la contribución de los
empleados y hacer que éstos se sientan importantes y poderosos lleva a una
situación de ganar-ganar bueno para los empleados y bueno para la organización.
El mismo artículo describió así el estilo masculino: “los hombres ven el desempeño en el
trabajo como un ‘liderazgo transaccional’; esto es, como una serie de transacciones con los
subordinados un intercambio de recompensas por los servicios prestados o de castigos por un
desempeño inadecuado. Los hombres tienden a utilizar el poder que se deriva de su posición y
autoridad formal en la organización”. Por su parte, el estilo de las mujeres vendría a reflejar lo que
se denomina “liderazgo transformacional”.
R. Crain señaló, en un artículo más actual, que las mujeres escuchan más, son más
metódicas en sus decisiones, menos inclinadas a buscar enfrentamientos y menos proclives a
moverse hacia lo desconocido. Agrega “quizás lo más importante”: son prácticas y no teóricas.
(Who is best for CEO suite? Here’s case for women at the top. Advertising Age. Chicago: julio de
2003).
Como resultado del mayor número de mujeres en puestos gerenciales que ahora pueden
inspirarse en otras que las han precedido en esos niveles el estilo gerencial que se les asigna
también señala que son mejores para trabajar en equipo, piensan mejor, son más colaboradoras y
buscan menos glorificación personal que los hombres. Han ganado mayor aceptación y se ha
tratado de identificar aquellas situaciones en que corresponde un estilo “masculino” o “femenino”.
Por este motivo se cita el “estilo de liderazgo andrógino” que es aquél que integra características
de ambos.
Lo anterior no debe interpretarse como que el tema ha perdido fuerza. Los estereotipos no
desaparecen fácilmente. La resistencia al cambio, tampoco. Los puntos de vista y sus matices son
variados. Por ejemplo: no está claro si el estilo de las mujeres es el resultado del desarrollo de la
personalidad el punto de vista psicológico o de las posiciones que alcancen en las
organizaciones el punto de vista situacional. ¿Querrá una mujer ambiciosa imitar el estilo de
liderazgo masculino si observa que son los hombres los que llegan a los niveles más altos de su
empresa? ¿Querrá un ejecutivo «machista» adoptar en ocasiones un estilo identificado con el de
las mujeres?
También, nuevas investigaciones ponen en jaque viejas creencias. Según informó un
artículo, una investigación llevada a cabo en Inglaterra indicó que no existe diferencia entre
hombres y mujeres en lo que se refiere a la intuición (Personnel Review. Farnborough: 2004). Otro
estudio desafió la noción compartida por muchos de que, en sus estilos de liderazgo, las mujeres
son más democráticas y los hombres, más autocráticos (HRMagazine. Alexandria: diciembre de
1988).
El debate seguramente seguirá en el futuro.
¿Vive la différence?