Potenciar el activo competitivo más importante

The journal of
high-performance business
Anatomía del rendimiento
La organización impulsada por el talento
Potenciar el activo competitivo
más importante
Peter Cheese, Robert J. Thomas y Elizabeth Craig
En la competición global por el talento, es posible que muchas empresas
consideren que el objetivo consiste en sumar las personas adecuadas a
la organización. Sin embargo, para tener éxito en la competición por el
talento, la clave está en multiplicar, no en sumar. Las empresas que
consigan desarrollar esta capacidad esencial obtendrán de sus
organizaciones mayor esfuerzo y creatividad y mejores resultados.
La moneda con la que se adquiere el éxito
empresarial actual es el talento: las personas de
la organización, desde sus líderes presentes y
futuros hasta sus profesionales y empleados de
primera línea. En la era del talento, la lucha
por esta preciosa mercancía no solo es
encarnizada, sino que también es realmente
global.
1
Outlook
La mayoría de los miembros de la alta
dirección comprende claramente el valor
esencial que ofrece el talento. Sin embargo,
cuando se trata de sus consecuencias en la
práctica, su certeza es menor: ¿contamos con la
solidez necesaria en el banquillo para diseñar y
llevar a la práctica la estrategia para el
presente y el futuro?, ¿son capaces nuestros
directivos intermedios de resolver las
restricciones derivadas de las constantes
optimizaciones y cambios?, ¿de qué forma está
cambiando el trabajo que realizamos y qué
capacidades esenciales vamos a necesitar en el
futuro?, ¿cómo pueden nuestra organización y
nuestros empleados llegar a ser más flexibles?
y ¿de qué manera vamos a aprovechar mejor
las nuevas fuentes de talento?
Estas preguntas han cobrado cada vez
más relevancia a medida que las
presiones de la globalización, los
cambios en la demografía de las
plantillas e incluso la naturaleza del
propio trabajo han confirmado al
talento como el activo competitivo más
importante de las organizaciones. La
investigación de Accenture confirma
que atraer, obtener el compromiso y
retener el talento adecuado han pasado
a formar parte de las prioridades de la
agenda empresarial.
Sin embargo, muchas organizaciones
adolecen de fragmentación en sus
sistemas, procesos y prácticas de
gestión del talento, y no han centrado
suficientemente su atención en la
creación de estas capacidades. Hace
tiempo que la función de recursos
humanos dejó de recibir inversiones y
atención, y ahora se está enfrentando
a retos importantes para
reposicionarse. El outsourcing de los
recursos humanos se está
popularizando como medio para llevar
a cabo el cambio en las principales
actividades administrativas y
transaccionales de los recursos
humanos. No obstante, aún queda
mucho por hacer para que se pueda
afirmar que el talento se emplea de
forma generalizada y eficaz para la
creación de una ventaja competitiva
sostenible y valor a largo plazo.
Para competir realmente en materia de
talento –para crear lo que
denominamos una organización
impulsada por el talento–, las
empresas tienen que estar preparadas
para algo más que para limitarse a
cubrir las lagunas sumando personas.
Han de ser capaces de multiplicar su
talento para generar mayores niveles
de esfuerzo, imaginación y creatividad.
Además, tienen que hacerlo mediante
la creación y combinación de
capacidades en cuatro áreas:
definición, descubrimiento, desarrollo
y despliegue del talento. Cuando estas
capacidades se unen y se compaginan
con las necesidades de negocio
esenciales, las organizaciones están en
situación de multiplicar su talento y,
por tanto, de crear ventaja competitiva
sostenible a largo plazo.
Valor extraordinario
2
Outlook
Tradicionalmente se ha considerado
que el talento es una cualidad de
personas con capacidades notables en
un campo o en otro: el deporte, por
ejemplo, o el arte. En el ámbito
empresarial, se puede aplicar el
término al ingeniero brillante, al
vendedor destacado, al genio de las
finanzas o al directivo que lidera una
organización y la lleva a nuevas cotas.
Es innegable que, con frecuencia, las
personas pueden aportar el tipo de
rendimiento sobresaliente que ayuda a
sus empresas a triunfar. Sin embargo,
la necesidad constante de innovación
exige nuevos grados de creatividad en
los empleados que trabajan en equipos
de distintos lugares y funciones.
A lo largo de nuestra investigación The
Talent Powered Organization: Strategies
for Globalization, Talent Management
and High Performance (La organización
impulsada por el talento: estrategias
para la globalización, la gestión del
talento y el alto rendimiento), publicado
por Kogan Page en noviembre en
Estados Unidos y el Reino Unido, hemos
descubierto que las empresas que
multiplican el talento mediante el
aumento de las aportaciones de las
personas, los equipos, los grupos de
trabajo y las plantillas al completo
tienen muchas más probabilidades de
alcanzar el alto rendimiento. Invierten
en la creación de capacidades de
definición, descubrimiento, desarrollo y
despliegue del talento que les hace
posible obtener un valor extraordinario
de todos sus empleados.
No obstante, resulta cada vez más
difícil localizar y retener el talento
adecuado. Las tendencias demográficas
juegan en contra de las empresas en la
mayor parte del mundo desarrollado.
La población activa está empezando a
disminuir, a medida que la generación
nacida durante el baby-boom va
alcanzando la edad de jubilación y la
tasa de natalidad desciende. Las
actitudes generacionales hacia el
trabajo también están cambiando;
parece que el compromiso y la lealtad
de los empleados están descendiendo,
dado que sus exigencias son superiores
y son más proclives a cambiar cuando
no se sienten satisfechos.
En la actualidad, los trabajadores del
conocimiento integran una parte
importante de las plantillas, lo que se
refleja, en parte, en el enorme cambio
experimentado durante los últimos
diez o quince años por el valor
organizativo, que ha pasado de estar
centrado en los activos tangibles a
estarlo en los intangibles. Las
aportaciones de los trabajadores del
conocimiento al rendimiento de la
empresa adoptan, principalmente, una
forma de colaboración intelectual; algo
que las organizaciones no pueden
simplemente ordenar o programar. El
fomento y el aprovechamiento de la
experiencia y la iniciativa de los
trabajadores del conocimiento, así
como la identificación de las maneras
de lograr su compromiso con la
creación y puesta en común del
conocimiento, son esenciales para la
multiplicación del talento.
Con el telón de fondo de todos estos
retos, las organizaciones están
tratando de encontrar nuevas canteras
de talento en las economías
emergentes. Sin embargo, la
competencia por conseguir a las
personas más competentes en países
como China y la India también es
intensa, y son pocas las organizaciones
que cuentan con la escala y la
capacidad necesarias para descubrir y
surtirse de talento a escala global.
El talento y el alto rendimiento
La empresa de alto rendimiento se
apoya en tres pilares básicos
fundamentales, en dos de los cuales el
talento desempeña un papel muy
importante. En primer lugar, la
multiplicación del talento es una de las
mentalidades de éxito que integran la
anatomía del rendimiento.
Sin embargo, cuando las
organizaciones impulsadas por el
talento incorporan la mentalidad y las
prácticas multiplicadoras a sus
estrategias, procesos y operaciones, la
multiplicación del talento pasa de ser
una mentalidad competitiva esencial a
convertirse en una fuente importante y
distintiva de ventaja competitiva.
3
Outlook
Se trata de un elemento esencial de la
capacidad distintiva de una
organización de alto rendimiento (si se
desea más información sobre los pilares
básicos de la empresa de alto
rendimiento, véase «Recorriendo la
distancia: cómo las mejores empresas
del mundo alcanzan el alto
rendimiento», Outlook, número 2, 2006).
La investigación de Accenture indica
que un punto de partida crucial para la
creación de esta mentalidad es un
liderazgo sólido y visible con una
profunda convicción acerca de la
eficacia del talento colectivo. Por
ejemplo, el estudio High Performance
Workforce Study 2006, realizado entre
más de doscientos cincuenta altos
directivos en Estados Unidos, Europa y
Australia, reveló que las empresas
consideradas «líderes en rendimiento
humano» registran una probabilidad
mucho mayor que las demás de contar
con líderes funcionales profundamente
comprometidos con las cuestiones e
iniciativas relacionadas con la gestión
del talento. Estos líderes conocen y son
capaces de formular las necesidades
esenciales de talento de su organización,
tanto presentes como futuras. Como
consecuencia de ello, pueden cultivar
una mentalidad multiplicadora del
talento en toda la organización, una
mentalidad que alimenta el motor de la
multiplicación del talento.
Hemos descubierto que las prácticas de
gestión del talento pueden ser tan
diversas como las estrategias de las
empresas. No obstante, nuestra
investigación indica de forma nítida que
las organizaciones impulsadas por el
talento consideran que su
multiplicación es una capacidad
organizativa esencial que se crea
apoyándose en unos cimientos de
sistemas de recursos humanos bien
integrados, unos procesos congruentes y
un gobierno sólido con mediciones
exhaustivas. Igualmente, maximizan la
utilización de la tecnología para
respaldar la multiplicación del talento e
innovan continuamente en todas sus
prácticas y procesos de gestión del
talento.
Áreas esenciales de interés
Las organizaciones impulsadas por el
talento llevan a cabo cuatro
actividades clave.
1. Definen sus necesidades de talento
basándose en un conocimiento claro de
los puestos de trabajo esenciales para
la misión, así como de las habilidades
y competencias esenciales de la
plantilla, a la vista de los objetivos
estratégicos presentes y futuros.
Para los directivos no es suficiente
tener un conocimiento intuitivo del
Un círculo virtuoso
El círculo virtuoso de la multiplicación del talento se pone en movimiento con la mentalidad adecuada, un sólido liderazgo
y unas estrategias claramente formuladas. Las capacidades que se refuerzan entre sí para definirlo, descubrirlo, desarrollarlo
y desplegarlo hacen posible que las organizaciones impulsadas por el talento lo multipliquen mediante la combinación y la
recombinación de conocimiento, habilidades y procesos para mejorar la creatividad, el aprendizaje, la adaptabilidad y el
rendimiento. La organización impulsada por el talento consigue elevados niveles de productividad, calidad, innovación
y satisfacción del cliente para obtener resultados de negocio extraordinarios.
Definir
sus necesidades
de talento
Liderazgo, estrategia
y mentalidades
Desplegar
su talento
(lugar
adecuado,
momento
adecuado)
Medir y coordinar
Descubrir
sus fuentes
de talento
Resultados
extraordinarios
Desarrollar
su potencial
de talento
Fuente: Peter Cheese, Robert J. Thomas y Elizabeth Craig, The Talent Powered Organization: Strategies for Globalization, Talent Management and High Performance, Kogan Page Limited, 2007.
Hay dos elementos esenciales para
representar con éxito la trayectoria
desde las habilidades y capacidades de
la organización hasta los resultados de
negocio: un conocimiento claro del
modo en el que la empresa crea valor
para los clientes y una percepción
exhaustiva de los integrantes de la
plantilla con mayor repercusión
estratégica.
Karen Jennings, ex directiva de
recursos humanos de la empresa, se
ocupó de identificar las capacidades de
la plantilla que desempeñan un papel
clave en la estrategia de adquisiciones
de éxito. Según Jennings, «es necesario
dedicar tiempo a comprobar quién
posee el conjunto de capacidades
esenciales que realmente se necesitan
para complementar las que ya están
presentes en la empresa». En algunos
casos, durante la investigación
preliminar, continúa Jennings,
«podemos descubrir que en la empresa
que estamos adquiriendo existe cierta
experiencia práctica que nosotros no
poseemos. Eso nos lleva a mostrarnos
aún más interesados en garantizar su
conservación»1.
Por ejemplo, en AT&T, la gran empresa
global de telecomunicaciones, el éxito
en las adquisiciones es fundamental
para la estrategia de la organización,
centrada en ofrecer valor al cliente.
En las organizaciones impulsadas por el
talento es imprescindible definir sus
necesidades desde el punto de vista de
su contribución estratégica a la
empresa. No obstante, estas
modo en el que el talento ayuda a la
organización a alcanzar los objetivos
estratégicos y a conseguir éxitos de
negocio. Los líderes de las
organizaciones impulsadas por el
talento exponen con claridad de qué
manera el talento crea valor para la
organización.
4
Outlook
1
Gestores del talento, Henley Media Group, 2007.
organizaciones también han de conocer
cuáles son sus necesidades de talento
en términos de habilidades y
competencias de la plantilla, con el fin
de definir la naturaleza específica del
que se necesita desarrollar o contratar.
En este sentido, las buenas prácticas de
sus procesos de gestión están
conectadas a través de un modelo de
competencia que proporciona un
lenguaje común que impulsa todos los
procesos relacionados con el talento,
desde la contratación hasta el
despliegue, aprendizaje y gestión del
rendimiento.
2. Descubren nuevas fuentes de talento
a través de diversas canteras,
planteándose opciones novedosas para
acceder al necesario y ofreciendo
propuestas de valor claras tanto a los
empleados que integran la
organización como a los potenciales.
Para agravar aún más la
extraordinaria complejidad del actual
mercado global de talento, nos
encontramos en sus canteras con la
aparición de una diversidad sin
precedentes. Las organizaciones
impulsadas por el talento utilizan una
amplia variedad de nuevas
capacidades en la gestión de las
personas, como la gestión de la
cadena de suministro para el
aprovisionamiento de talento, y el
márketing y la creación de marca para
atraer diversidad.
A medida que la economía global siga
creciendo, la diversidad geográfica
desempeñará un importante papel en
la forma en la que las empresas deben
descubrir nuevas fuentes de talento.
La capacidad para descubrir fuentes
diversas sirve para garantizar que las
organizaciones impulsadas por el
talento no quedan bloqueadas en
ubicaciones concretas o canteras más
reducidas y limitadas de talento.
Las empresas están empezando a
desarrollar «cadenas de suministro de
talento» para adaptar rápidamente los
canales de aprovisionamiento y las
canteras seleccionadas a los nuevos
objetivos estratégicos y las
cambiantes circunstancias de la
empresa.
5
Outlook
Por ejemplo, Valero Energy
Corporation, una gran empresa con
sede en Texas dedicada al refinado de
petróleo, obtuvo el premio de
innovación Workforce Management en
el año 2006 por el desarrollo de una de
las primeras cadenas de suministro de
talento. Desde el 2002, Valero viene
utilizando la cadena para reducir el
plazo necesario para cubrir una
vacante de 120 días a 40, además de
disminuir el coste por contratación de
12.000 dólares a 2.300. Esta mejora se
llevó a cabo al tiempo que la empresa
experimentaba un crecimiento
espectacular y pasaba de 2.000
empleados en el año 2000 a unos
22.000 en el año 2006, con unos
ingresos anuales de 75.000 millones de
dólares.
No obstante, los resultados más
importantes han sido de índole
estratégica. La cadena de suministro de
talento hace posible que Valero prevea
la demanda en este sentido con una
antelación de tres años, tanto en
función del área de negocio como de
los puestos que hay que cubrir. Estas
previsiones hacen posible que la
empresa adopte decisiones estratégicas
sobre la conveniencia de contratar
nuevos empleados, contratar
proveedores o recurrir al outsourcing
para desarrollar el trabajo. Dan Hilbert,
el directivo de Valero encargado del
proyecto, señala que «hoy, por primera
vez, podemos desarrollar con varios
años de antelación las canteras de
talento para satisfacer futuras
necesidades. Se trata de algo bastante
revolucionario».
Esta capacidad se ha convertido en un
aspecto esencial en un mundo
multipolar, ya que todas las
organizaciones tienen que conocer los
mercados globales de talento, el modo
en el que pueden acceder a nuevo
talento y en qué casos deberían
plantearse estrategias alternativas de
contratación en este sentido. Para
mantener el flujo futuro de talento y
la flexibilidad necesaria para
responder a unas circunstancias de
mercado cambiantes, este
conocimiento ha de convertirse en
una cualidad natural.
3. Desarrollan el potencial del talento
creando capacidades, conocimiento y
competencias individuales de tal forma
que amplíen las capacidades colectivas
de la organización.
Con frecuencia, los proyectos de
desarrollo profesional de las grandes
organizaciones se limitan a programas
dirigidos a personas «de gran
potencial» y futuros líderes. Es un
enfoque excesivamente limitado.
En la economía del conocimiento se
están redefiniendo constantemente las
capacidades que se demandan en los
profesionales de todos los niveles
jerárquicos, por lo que, para afrontar
satisfactoriamente esta realidad, las
organizaciones impulsadas por el
talento invierten en su desarrollo a
todos los niveles, prestando especial
atención a aquellos más claramente
vinculados con la estrategia de
negocio. Además, utilizan
intensamente la tecnología para
acelerar el aprendizaje y conectar a las
personas con el fin de compartir mejor
el conocimiento y la experiencia.
Un factor clave en la estrategia de
Avaya, una empresa de sistemas de
comunicaciones, aplicaciones y
servicios, es el rápido lanzamiento de
nuevos productos. La empresa tiene,
por tanto, un gran interés en
asegurarse de que la formación de los
empleados está ligada a este objetivo
estratégico.
Con este fin, ha utilizado una
metodología denominada business
interlock, que, entre otras cosas,
conecta la formación con el proceso de
desarrollo de nuevos productos, lo cual
garantiza que las inversiones en
formación están coordinadas con los
objetivos estratégicos y generan
resultados susceptibles de medición.
6
Outlook
Con el fin de mejorar el rendimiento y,
al mismo tiempo, acelerar el desarrollo
del talento, las organizaciones
impulsadas por el talento también
utilizan la tecnología para potenciar
una mayor colaboración y una mejor
distribución del trabajo globalmente.
El campo de la radiología se
enorgullece de contar con muchos
innovadores en este campo. Donald
Resnick, profesor de radiología en la
University of California (San Diego),
explica cómo la distribución global de
los trabajos que se realizan en este
campo crea oportunidades de
aprendizaje acelerado para los médicos
al poner a su disposición casos más
variados. «Es posible que en un centro
solo se enfrenten a enfermedades
crónicas, mientras que en otro tal vez
solo se pueda encontrar medicina
deportiva –afirma–. Por tanto, se puede
conseguir que, de forma instantánea,
estas personas obtengan experiencia
tanto en enfermedades crónicas como
en medicina deportiva. Para mí, el
valor formativo es espectacular».
Las organizaciones impulsadas por el
talento aceleran el desarrollo de las
capacidades fundamentales y las
plantillas esenciales incorporando de
forma estructurada el aprendizaje a las
obligaciones del puesto de trabajo.
Además, consiguen que este aprendizaje
esté disponible donde hace falta,
basándose en un conocimiento claro de
las competencias y de la experiencia
necesarias para lograr la eficacia en los
diferentes puestos y funciones.
4. Despliegan el talento indicado en el
lugar y el momento adecuados para
compatibilizar las fortalezas y
aspiraciones de sus profesionales con
los objetivos de la organización.
Una capacidad esencial para las
organizaciones impulsadas por el
talento se centra en lograr el
compromiso mediante el despliegue del
talento de manera que se consiga la
mejor coordinación posible entre sus
talentos y aspiraciones y los objetivos
estratégicos de la empresa.
Infundir internamente un claro
sentimiento de compromiso resulta más
importante y más difícil que nunca. Los
empleados comprometidos realizan
mejor su trabajo y muestran mayor
responsabilidad hacia los objetivos de
la organización. Igualmente, las
plantillas comprometidas son también
más cohesivas. Sin embargo, los
cambios en la naturaleza del trabajo y
en las actitudes hacia el equilibrio entre
la vida personal y la vida profesional
pueden convertir el compromiso en un
objetivo algo esquivo.
Las organizaciones impulsadas por el
talento lo despliegan de forma que
hace posible que las personas
aprovechen sus aspiraciones personales
y profesionales para crear valor para la
organización.
(Continúa en la página 8)
De qué modo el talento impulsa Google
El enfoque holístico de Google a la hora de abordar el talento es un factor importante para el
alto rendimiento de la empresa. Al igual que otras organizaciones impulsadas por el talento,
sus sistemas para lograr el compromiso del talento de sus empleados garantizan el éxito
competitivo e incrementan las capacidades colectivas de la organización. Google define sus
necesidades de talento desde el análisis de los segmentos estratégicamente más esenciales de
la plantilla y de las capacidades y competencias fundamentales para la misión.
Por ejemplo, Google considera que ganar la guerra del talento en China es esencial para
alcanzar su objetivo estratégico de convertirse en el motor de búsqueda líder en ese país
(Baidu.com, de origen chino, es el líder actual del mercado). Con este fin, persuadió a un
antiguo directivo de Microsoft Corp, Kai-Fu Lee, para que aceptara el cargo de presidente de
Google Greater China. Lee, un carismático visionario que resulta muy atractivo para los
jóvenes chinos, recibió indicaciones para crear un centro de investigación y desarrollo que
sirviera de «imán de talento» para impulsar el crecimiento de Google en China.
Google se esfuerza en encontrar nuevas opciones y fuentes para descubrir talento, de manera
incesante. En el año 2006, la empresa accedió a una cantera de talento relativamente poco
explotada mediante la apertura de una nueva oficina en Ann Arbor (Michigan), donde va a
contratar talento local para cubrir 1.000 puestos de gestión de cuentas y apoyo al cliente a lo
largo de los próximos cinco años. La empresa detectó una oportunidad en la cantera de
diplomados universitarios altamente cualificados existente en la región y en el reducido coste
de la vida (en comparación con núcleos de alta tecnología como, por ejemplo, Silicon Valley,
Boston y Seattle).
Otra forma utilizada por la empresa para garantizarse el talento esencial es la adquisición de
pequeñas empresas de reciente creación. De esta forma, anima a los emprendedores
tecnológicos en ciernes a exponer su idea a Google antes de buscar financiación de capital
riesgo. Aunque es una práctica que en apariencia persigue la adquisición de nuevas
tecnologías, lo que en realidad interesa a Google son las personas que están creando los
productos.
El desarrollo del talento es otra capacidad muy consolidada en Google. Shannon Maher,
directora del centro de ingeniería del Reino Unido de Google, afirma: «Hemos personalizado
toda la actividad en pro de la innovación. Por ejemplo, se autoriza a los ingenieros a dedicar el
20 % de su tiempo a lo que quieran, lo que nos permite llevar a cabo una polinización cruzada
de muchas nuevas ideas». Además de incorporar oportunidades de aprendizaje y desarrollo en
las funciones profesionales, Google obliga a colaborar internamente en el desarrollo de los
compañeros patrocinando TechTalks, a través de los cuales unos enseñan a otros. A estas
sesiones, que se graban en vídeo y se cuelgan en Internet, también se invita a personas ajenas
a la empresa a participar como ponentes y como participantes.
Google también ha desarrollado una capacidad de despliegue del talento compaginando los
talentos y aspiraciones de las personas con los objetivos estratégicos de la organización. Si
bien el entorno ameno de trabajo y todas las ventajas de las que disfrutan sus empleados son
fantásticos, lo que realmente consigue su compromiso es la ocasión de trabajar en «los
problemas más complejos de la ciencia informática» y ayudar a desarrollar «productos
innovadores que produzcan un avance positivo en la vida de decenas de millones de seres
humanos todos los días». Según BusinessWeek, el puesto que ocupa Google «en la cresta de la
innovación» le permite conseguir el compromiso de más ingenieros y especialistas técnicos de
talento que ninguna otra empresa de ordenadores o de Internet.
A medida que la empresa crea nuevas capacidades y oportunidades de mercado, sus
estrategias evolucionan, las necesidades de talento se redefinen, se descubren nuevas fuentes
para obtenerlo, se desarrolla y se despliega. Google ha puesto en movimiento el círculo
virtuoso de la multiplicación del talento para convertirse en una organización impulsada por el
talento.
7
Outlook
En el año 2005, las ventas por empleado de Google fueron de 1,5 millones de dólares; más del
doble que las de sus competidores. En las organizaciones impulsadas por el talento, los
sistemas para combinar las habilidades y el conocimiento ayudan a aportar más, al tiempo que
aumentan las capacidades colectivas. De este modo, la organización impulsada por el talento
consigue alto rendimiento al tiempo que refuerza su situación competitiva y se posiciona para
la consecución de un crecimiento futuro.
(Viene de la página 6)
Por ejemplo, Yahoo! Inc. logra el
compromiso de sus empleados
ofreciendo oportunidades de desarrollo
profesional a través de retos que pueden
tener una repercusión estratégica. La
empresa compagina las aspiraciones
individuales con los objetivos
organizativos mediante la combinación
de la promesa de una experiencia
profesional interesante y el orgullo por
la aportación profesional. De esta forma,
la empresa trata de vincular a los
empleados con un fin incluso superior a
los intereses propios, teniendo en cuenta
sus aspiraciones: «Con tu actividad en
nuestra organización, tu esfuerzo diario
no solo tendrá repercusión sobre tu
futuro, sino también sobre la Web».
Otro camino para alcanzar el
compromiso necesario y un alto
rendimiento es compaginar las
exigencias laborales y las expectativas
de rendimiento con las preferencias
profesionales personales.
Best Buy Co. ha creado para los 4.000
empleados que trabajan en su sede
central el programa Results-Only Work
Environment, en el cual los empleados
crean sus propios horarios y deciden
dónde y cómo van a realizar su
trabajo. Siempre que el trabajo se
realice y se alcancen los objetivos de
productividad, a nadie le importa
cómo, cuándo o dónde se trabaja. Los
resultados han sido espectaculares. Las
tasas de compromiso se han elevado,
la productividad ha aumentado un
35 % y la fidelidad de los empleados
ha mejorado.
Compromiso sistémico
La creación de una organización
impulsada por el talento exige un
compromiso profundo y sistémico hacia
un método holístico de multiplicación
del talento basado en estas cuatro
capacidades. También es absolutamente
necesario un sólido liderazgo: los líderes
deben aportar visión y pasión por la
multiplicación del talento y han de
comunicar su importancia estratégica
para la organización y su futuro.
8
Outlook
No obstante, los líderes no son capaces
de crear impulso de talento; ellos solo
pueden colocar los cimientos básicos
para su multiplicación. La
responsabilidad de multiplicar el
talento debe trasladarse en cascada por
toda la organización.
Dado que todo el mundo tiene que
participar activamente en la
multiplicación del talento, la
organización debe invertir en el
desarrollo de habilidades de liderazgo y
gestión en todos los niveles jerárquicos.
En concreto, los directivos intermedios
han de tener habilidades de gestión de
personal que les permitan definir,
descubrir, desarrollar y desplegar el
talento con eficacia. La importancia de
los directivos en áreas funcionales y de
los supervisores en la consecución del
compromiso y la multiplicación del
talento es inestimable.
Al igual que los directivos y los
empleados se vieron obligados a
incorporar capacidades tecnológicas
cuando las tecnologías de la
información adquirieron trascendencia
estratégica o al igual que tuvieron que
aprender a pensar de manera global
cuando los mercados mundiales
cambiaron, este es el momento de
convertirse en multiplicadores del
talento.
Se trata de una tarea fundamental para
aquellos que deseen crear una
organización impulsada por el talento
o formar parte de ella.
Acerca de los autores
Peter Cheese lidera el área de Human
Performance de Accenture y es
responsable del desarrollo de propuestas,
capacidades, alianzas y activos de
Accenture en este campo. Con más de
veinte años de experiencia en consultoría,
ha liderado una amplia variedad de
proyectos de clientes centrados en la
transformación del rendimiento, en
especial relativos a la gestión de los
recursos humanos y el aprendizaje de los
empleados. Participa como ponente en
una gran variedad de eventos y
conferencias sobre rendimiento humano.
peter.cheese@accenture.com
Robert J. Thomas es el director ejecutivo
del Accenture Institute for High
Performance Business, en Boston. El
doctor Thomas es también un reconocido
experto en materia de cambio
transformador y liderazgo. Es asiduo
colaborador de Outlook y sus ideas sobre
el desarrollo del capital humano también
se han publicado en Harvard Business
Review, Sloan Management Review y The
Wall Street Journal. Su libro Geeks and
Geezers, que escribió junto con Warren
Bennis, fue uno de los libros de gestión
más vendido en el año 2002. El nuevo
libro del doctor Thomas, Crucibles of
Leadership, saldrá publicado este otoño
por la editorial Harvard Business School
Press.
robert.j.thomas@accenture.com
Elizabeth Craig es miembro de
investigación en el Accenture Institute for
High Performance Business. Su
investigación se centra en la gestión del
talento, el compromiso de los empleados,
la vinculación de los individuos a las
organizaciones y el desarrollo profesional.
La doctora Craig ha publicado sus trabajos
en Harvard Business Review, Financial
Times y European Business Forum.
elizabeth.craig@accenture.com
Outlook es una publicación de Accenture.
© 2007 Accenture.
Todos los derechos reservados.
Las opiniones y contenidos recogidos en este
artículo están destinados a estimular la
reflexión y el análisis. Considerando que cada
empresa o entidad tiene sus propias
necesidades y objetivos, los contenidos no
deben ser interpretados como un
asesoramiento profesional para las mismas o
terceros.
Accenture, su logotipo y
High Performance Delivered
son marcas registradas de Accenture.
En este documento se hace referencia a
marcas comerciales que pueden pertenecer a
terceros. La utilización de tales marcas en
este documento no supone titularidad u
otros derechos por parte de Accenture, ni
tiene la finalidad de declarar explícita o
implícitamente la existencia de una
asociación entre Accenture y los legítimos
titulares de las mismas.
Si desea más información sobre
Accenture, le rogamos que visite
www.accenture.com