REINGENIERÍA DE PROCESOS APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA PARA MEJORAR UN PROCESO.

REINGENIERÍA DE PROCESOS
APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA PARA MEJORAR UN PROCESO.
1. INTRODUCCIÓN
Se habla mucho de cambio en los últimos años; sin embargo, el cambio siempre ha existido. El cambio es una
transformación en los ámbitos económicos, tecnológicos, sociales, políticos, científicos, administrativos y,
sobre todo, en las expectativas del hombre. El cambio es importante porque las organizaciones deben estar
acordes con los requerimientos del medio o entorno, para no volverse obsoletas y, por consiguiente, entren en
procesos lentos y desaparezcan.
La reingeniería es un proceso total de readecuación de las Organizaciones a las nuevas y exigentes
condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede
manejar el cambio.
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que
desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas
respuestas.
Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso
haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el
proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas).
En este trabajo se implementa la reingeniería como alternativa ante un problema latente y visible en la
organización la cual esta siendo afectada por sus cuantiosas perdidas monetarias y de clientes potenciales los
cuales pierden la confianza del prestigio de la empresa ante problemas en al proceso de ventas que no están
siendo controladas por la dirección general.
2. OBJETIVOS
Aplicar la reingeniería para minorizar errores y erradicar problemas en el sistema de ventas de la empresa
grupo editorial mexicano.
Por otra parte los objetivos específicos son los siguientes:
• Analizar el proceso actual del sistema de ventas.
• Proponer la creación de un departamento de seguimiento real de cada una de las ventas realizadas
Los objetivos anteriores se busca lograrlos mediante la implementación de reingeniería en el proceso de
ventas generando un cambio radical en la operación que hasta ahora GEMI utiliza para generar, revisar y
aceptar las ventas.
3. DESARROLLO DEL TRABAJO
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Aun cuando GEMI es una empresa que empezó con el sistema de descuentos vía nomina en octubre de 1994 y
sus ventas anuales son aproximadamente de $1, 000,000 pesos en promedio tiene un grave problema que
representa una suma importante de perdidas y que con el paso del tiempo podría traer problemas mayores
como problemas con el sindicato de la sección 7 y sección 40 y posterior mente problemas con EC quien
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puede retirar el permiso de venta por vía nomina a GEMI.
Ya que durante el proceso de venta hasta la entrega de la documentación en EC todo parece ir bien pero
después de unos meses los maestros se presentan en la oficina con una queja.
Las quejas varían, van desde que al maestro no le entregaron un libro o todo el material hasta el punto de decir
que ellos no compraron ningún libro y que nunca firmaron ningún contrato, ¿como es entonces que se les este
descontando un cantidad en su cheque? Y ¿como es que la empresa tiene un archivo a nombre de la persona?
Y ¿donde quedaron los libros? Además al asesor de ventas ya se le pago una comisión por esa venta.
Supongamos que hablamos de una venta de $5,000:
Venta (valor de los libros): $5,000
Comisión: 500
Reembolso de las qnas cobradas: 277.77 (2 qnas de 138.88)
Total de la pérdida: $5,777.77
Pero en realidad a GEMI se le presentan 10 problemas en promedio mensualmente con diferentes
circunstancias y motivos, algunos de mayor gravedad en donde los créditos ya se terminaron de pagar y
exigen el reembolso total lo cual no es posible ya que el crédito tiene mas de un año y medio y se debió
solucionar en las primeras 3 qnas de descuento pero los maestros no habían tenido el tiempo para aclarar el
problema y generalmente salen enojados y acuden a EC, PROFECO Y a su sindicato.
Aun cuando el problema es solucionado con la parte acreedora, aun no esta resuelto con el asesor de ventas el
cual es el responsable directo ya que no entrego el material completo o hizo falsas promesas al momento de la
venta.
Algunas de las vías que GEMI utiliza para solucionar el problema con el asesor son:
• Descontar el monto total de la perdida en las próximas comisiones del asesor
• En casos muy extremos correrlo aun sin haber pagado.
En la mayoría de los casos los asesores nunca terminan de saldar los daños porque sus comisiones disminuyen
y sus ventas también y para vender recurren a las promesas falsas o no entregan el material incompleto y
vuelven a vender ese material lo cual solo trae mas problemas hasta convertirse en un circulo.
Entonces GEMI tiene que enfrentar demandas de PROFECO, pagar las multas, sanciones de EC, oficios de
los sindicatos de maestros, rotación constante de los asesores de ventas y perdidas monetarias.
Sin duda GEMI necesita encontrar una solución ante esto porque entonces pronto ya no será un negocio, si no
una empresa con muchas deudas a sus clientes.
4. EL PROCESO
La empresa Grupo Editorial Mexicano Internacional (GEMI) se dedica a la venta de material didáctico como
enciclopedias, diccionarios, cursos de ingles autodidácticos, videos educativos, cd−roms educativos y biblias,
a los maestros de todos los niveles educativos federal y estatal o bien a las personas que trabajen en cualquier
dependencia de gobierno y que sean personal de base ya que el pago de los libros se hace quincenalmente vía
nomina.
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Para el sistema de ventas la empresa cuenta con ejecutivos de ventas a los cuales se les proporciona un
automóvil, material suficiente para vender y los papeles correspondientes para tramitar el crédito, durante la
semana, de lunes a viernes, los ejecutivos de ventas acuden a las escuelas primarias, secundarias, preparatorias
y oficinas de gobierno como la secretaria de salud en donde mediante una exposición muestran el material
didáctico, si una persona desea comprar debe escoger los libros de su preferencia y formar paquetes con un
monto mínimo de $3,000 pesos hasta un máximo de $12,000 los cuales deberá pagara en un máximo de 36
quincenas, también debe proporcionar copia de su talón de cheque mas actual, copia de su credencial de
elector y firmar el contrato de crédito donde se detalla el material que obtiene así como el monto que suma, el
numero de quincenas que desea pagar, cuanto va a hacer el monto quincenal de descuento y la fecha en que
comenzaran sus descuentos.
El día sábado los asesores de ventas se presentan en la oficina con la encargada administrativa para entregar
los contratos que son revisados para verificar que los datos y las copias estén correctos, también entregan el
material que no lograron vender, los cuales deben coincidir con el inventario inicial al principio de la semana:
Material físico + material descrito en los contratos = inventario de la semana
Si esto es correcto se les paga el 10 % de comisiones de su venta total más un bono de $1000 pesos si
vendieron más de $60,000 pesos.
En caso de que hiciera falta algún material se les descuenta de sus comisiones de la semana.
Después los contratos son organizados por dependencias por fecha de descuento y en orden alfabético y son
entregados a una empresa Enlace de Chiapas (EC) encargada de tramitar los descuentos vía nomina, esta
empresa también es responsable del pago quincenal de todas los créditos efectuados por GEMI. En caso de
alguna cancelación de crédito se elabora un oficio especificando el motivo y el folio del contrato, se entrega
también a EC.
5. LIMITES DEL PROCESO
Proveedor
Entradas
CONTRATOS
ASESORES DE
VENTAS
LIBROS
DINERO
Entradas
Salidas
COBRANZA
QUINCENAL DE
REVICION Y
TODAS LAS
ORGANIOZA−CION DEPENDENCIAS
DE LOS CREDITOS
VENTAS
CONCRETADAS
Usuarios
CLIENTES
PERSONAL
ADMINISTRA−TIVO
ALTA GERENCIA
6. JUSTIFICACIÓN
El problema que enfrenta GEMI es muy serio y debería tener en alerta a su directivo, si sigue operando como
lo ha hecho es muy probable que pronto sus ventas disminuyan y sus ganancias sean cada vez menos hasta
llegar a la quiebra.
Por esa razón este trabajo va enfocado a la solución del problema principal de la empresa mediante la
reestructuración de los procesos en el sistema y revisión de ventas.
Por otra parte los beneficios alcanzados en la implementación de la reingeniería en GEMI son innumerables
ya que en primera estancia la empresa podrá seguir existiendo y no sufrirá significativas perdidas de dinero y
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difícil mente atravesara en un problema de falta de liquidez, ya que la empresa si esta en correcto
funcionamiento sus ganancias son de cantidades importantes teniendo en cuenta que al segmento al que va
dirigido es un mercado sumamente amplio y las perdidas deberían ser mínimas ya que la recuperación del
crédito es segura y confiable, lo cual significa mucho para cualquier empresa que venda a crédito.
Otros beneficios al implementar la reingeniería en este proceso son:
• Surgimiento de un programa de capitación continúa para los agentes de ventas.
• Incentivar el desempeño deseado de los agentes de ventas
• Mejorar las ventas
• Brindar un mejor servicio a los clientes
• Mejorar la relación comercial entre GEMI Y EC
7. PROCESO ACTUAL
Diagrama de proceso
ACTIVIDAD
SIMBOLO
revisión de los contratos firmados
corrección de datos y errores menores
entrega de la relación de contratos
revisados
proceso de cobro
TIEMPO
(MIN)
15
24
20
30
(descuentos quincenales vía nomina)
TOTAL
89
En este trabajo no es posible desarrollar dos diagramas de flujo en el proceso ya que los tiempos y los
procedimientos son los mismos, se busca aumentar la eficiencia y no la eficacia dentro de este proceso para
minimizar errores internos.
PROCESO OBTENIDO
8. MARCO TEÓRICO
Reingeniería: Repensar y rediseñar los procesos operacionales y las estructuras organizacionales, centrado en
las capacidades centrales de la organización.
Síntomas que implican implementar la reingeniería
Hammer y Champy (1994) señalan algunos indicadores básicos que pueden llevarnos a pensar en la
implementación de reingeniería: procesos fragmentados en departamentos o funciones, altos costos de
operación, exceso de firmas o autorizaciones y de controles, desperdicio de recursos, exagerados tiempos de
ciclo, mal clima organizacional, mala calidad y pérdida de clientes.
Uno o varios de estos síntomas pueden ser indicio de la necesidad de iniciar un proceso de este tipo, por lo
que es conveniente hacer una lluvia de ideas y analizar todos los procesos, fijando un dueño para cada
proceso, con el objeto de identificar el proceso requiere un cambio radical y espectacular.
Diagrama de Proceso y de Flujo.
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Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento,
se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que
pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.
El ciclo: Planear, Hacer, Verificar y Ajustar o Actuar (P.H.V.A), es una herramienta gerencial que permite
el abordaje integral de una situación específica y la implementación de procesos de mejoramiento continuo.
Planear:
• Identificar la situación y definirla concretamente, determinando el grado de importancia de la misma.
• Observar las características del problema teniendo en cuenta diferentes puntos de vista.
• Buscar las causas que conducen al efecto indeseado. .En este análisis es útil la aplicación de un
"Árbol de Realidad Actual" o un diagrama de "Espina de Pescado".
• Elaborar un Plan de acción para bloquear las causas y solucionar el problema.
• Crear indicadores para evaluar la situación específica posteriormente.
Hacer: Poner en práctica el Plan de Acción diseñado para bloquear las causas.
Verificar: Los resultados obtenidos, compararlos con los Indicadores que se fijaron como objetivo, para
poder asegurar que el cambio, fue implementado y efectivo.
Ajustar o Actuar :
• Tomar decisiones con base en la verificación.
• Implementar estándares para monitorear y prevenir situaciones indeseadas.
Cambios que provoca la reingeniería
Hablar de las dimensiones de cambio generadas por esta tecnología implica hacer referencia, entre otras cosas,
a estructuras, funciones, cultura, costos, puestos, etcétera.
CUADRO 1
Dimensiones de cambio generadas por la reingeniería
Dimensión
Organización
Procedimientos
Puestos
Gente
Estructura
Medición
Gerente
Prioridad
Centrado en
Valores
De...
Funciones
Complejos
Especialidad
Controlada
Piramidal
Tareas
Supervisor
Finanzas
Jefe
Proteccionismo
A...
Procesos
Sencillos
Multihabilidad
Responsable
Horizontal
Resultados
Director
Procesos financieros
Cliente
Productividad
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9. CONCLUSIONES
A lo largo de este trabajo se ha demostrado que la reingeniería es una herramienta importante para
reestructurar los procesos de una empresa y así lograr una mejora drástica, si bien en este caso los objetivos
planteados al inicio son los fundamentales para entender y replanear el proceso de sistema de ventas que
GEMI habia estado utilizando y que ponía en riesgo su funcionamiento como empresa.
La inversión que GEMI ocupo en la reingeniería atrae beneficios incalculables ya que ahora con el
departamento de seguimiento de ventas le asegura a la empresa el recurso mas importante: los clientes
los cuales serán beneficiados al tener la seguridad de contar con un apoyo que garantice su compra y
por otra parte la empresa destinara parte de sus ingresos a no tener ventas piratas, cancelación de
ventas y clientes insatisfechos.
Es mejor invertir para asegurar una venta que invertir para pagar las quejas.
El análisis del proceso a fondo enseño a los usuarios la importancia que tiene seguir cada paso del proceso ya
que por medio de estos se asegura una venta exitosa que con el tiempo es menos trabajo para ellos ya que no
existirán más quejas ni problemas que resolver con los clientes.
10. BIBLIOGRAFÍA
Auerbach, E. (1994), "Reingeniería para el éxito: respondiendo al cliente y al mercado", Finanzas, Primavera.
Garfield, Ch. (1993), Los empleados son primero, México, Mc. Graw Hill.
Hammer, M. y J. Champy (1994), Reingeniería, Norma.
Kondo, Y. (1991), Human Motivation.
Koontz, Harold (1985), Administración, México, Mc Graw Hill.
Senge, P. (1996), La quinta disciplina, España, Granica.
Swieringa, J. y A. Wierdsma (1995), La organización que aprende, Addison Wesley.
Tapscott, D. y A.Caston(1995), Cambios de paradigmas empresariales, México, Mc. Graw Hill.
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Anular venta
No
Si
OK?
Verificación de venta*
Proceso de cobro
Venta autorizada
6
Si
No
Resolver problema
OK?
Verificar venta*
−Copias correspondientes
−Datos correctos
−Importe qnal. Y monto total correspondiente
Orden de venta
No
Si
Departamento de supervisión de ventas autorizadas
−Seguimiento real personalizado de cada venta
Anular venta
Proceso de cobro
Venta autorizada
Si
No
Resolver problema
OK?
Verificar venta*
−Copias correspondientes
−Datos correctos
−Importe qnal. Y monto total correspondiente
Orden de venta
Planear Hacer Verificar Actuar
7
R
Entradas
Proceso: Autorización de ventas
Objetivo: Minimizar o erradicar errores en el sistema de ventas
Contratos de venta
Copias
Correspondientes
Datos correctos
Importe quincenal
Monto total
Requisitos cumplidos
Departamento de supervisión de ventas
Asegurar que los contratos estén bien requisitazos
Si
Proceso de cobro
Corrección
Anular venta
N0
Salida
P
H
V
A
N0
Si
8