CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA OPTICA PSICOSOCIAL

Cambio Organizacional, 1
CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA OPTICA PSICOSOCIAL
Universidad de La Sabana
Erika Wilches, Liliana Bolívar
Diplomado en Gestión de Desarrollo Humano
Módulo de Investigación
Chía, Puente del Común
Noviembre 2007
Cambio Organizacional, 2
Resumen
El presente artículo es el resultado de una seria revisión bibliografía, de artículos teóricos e
investigativos que hacen su aporte en cuanto al tema del cambio organizacional. En este
artículo se dará una mirada panorámica de las diferentes construcciones teóricas que han
surgido alrededor del tema del cambio organizacional. Este articulo esta dividido en ocho
partes fundamentales, que abarcan el tema: una primera parte explicara las perspectivas del
cambio organizacional que se han planteado, enseguida se desarrollara el tema de las
creencias como eje fundamental de los procesos de cambio organizacional, un tercer
momento explicara los elementos focales de las organizaciones en los procesos de cambio,
enseguida se especificaran los factores que intervienen en el cambio organizacional, la
quinta parte hará una tipificación de los cambios organizacionales, luego se mostraran las
visiones que explican como lograr el cambio organizacional, se revisara el rol de los
recursos humanos y finalmente la función del psicólogo organizacional en los procesos de
cambio. El recorrido de este articulo esta fundamentado en una óptica psicosocial, en una
vía de cambio centrada en los recursos humanos.
Palabras Claves: Cambio Organizacional, Recursos Humanos, Óptica psicosocial.
Abstract
The present article is the result of a serious bibliography revision, of theoretical and
investigative articles that make their contribution as far as the subject of the organizational
change. In this article a panoramic glance of the different theoretical constructions will
occur that they have arisen around the subject of the organizational change. This I articulate
this divided in eight fundamental parts, that they include the subject: one first part
explained the perspective of the organizational change that have considered, immediately
was developed the subject of the beliefs like fundamental axis of the processes of
organizational change, a third moment explained the focal elements of the organizations in
the change processes, immediately the factors were specified that take part in the
organizational change, the fifth part will make a typification of the organizational changes,
soon were the visions which they explain like obtaining the organizational change,
reviewed the roll of the human resources finally and the function of the organizational
psychologist in the change processes. The route of this I articulate this based on a psychosocial optics, in a route of change centered in the human resources.
Key words: Human Organizacional change, Resources, psycho-social Optics.
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CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA ÓPTICA PSICOSOCIAL
¿Qué existe en la vida que no tome otra forma, que no este en constante movimiento, y
en proceso de cambio? ¿Existe en el universo una sola partícula que sea inmutable? El
mundo ha sido desde siempre un continuo proceso de cambio, pero la velocidad de estos
movimientos se ha incrementado de una manera increíble en nuestro mundo actual. Lo que
no se mueve es arrasado, Octavio Paz decía: las masas humanas más peligrosas son
aquellas en cuyas venas ha sido inyectado el veneno del miedo, del miedo al cambio. Lo
que no se transforma entonces desaparece.
El cambio, es un acontecimiento que esta latente en todo sistema humano, y el mundo
actual lo requiere con mayor rapidez; el desvanecimiento virtual de las distancias, la
agilidad en las telecomunicaciones, la globalización, el intercambio de conocimientos y
productos de alta calidad; son de las razones importantes, propias de esta era virtual que
exigen del hombre un ser cambiante, en constante movimiento, para no quedarse fuera de la
vanguardia.
Las organizaciones no están exentas de esto, al estar en dialogo permanente con
múltiples sectores competitivos del desarrollo, los procesos de cambio son tema
fundamental y el núcleo de todo proceso en que se planteen metas de crecimiento y
desarrollo.
La misma concepción de cambio tiene que ser modificada para adaptarse a las
exigencias organizacionales actuales; Pini (2003) concibe el cambio no sólo como la
implementación de nueva tecnología, la realización de modificaciones en la estructura o el
desarrollo de nuevas estrategias comerciales. Para él, cambiar implica romper tradiciones,
hábitos y costumbres, rutinas incorporadas a la forma de ver y operar la realidad en cada
organización. Los procesos de cambio implican modificar centros de poder, intereses
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personales y grupales, arriesgar, vencer temores y resistencias. Es por esto que el cambio
no es sólo organizativo, tecnológico o de gestión sino también, y fundamentalmente,
cultural y comportamental; el cambio en el mundo de hoy, exige una perspectiva
psicosocial, exige esencialmente volver a la persona, su conjunto de creencias y
conocimientos.
Muchos cambios están ocurriendo en las empresas, las nuevas organizaciones no pueden
quedarse observándolos y dejar que las cosas sucedan sin hacer nada, pues esto puede
generar inseguridad sobre el futuro de la propia organización; los cambios generalmente se
vienen como un huracán y no piden permiso para entrar; ante estos eventos, nuevos y
desconocidos, existen múltiples alternativas, las organizaciones deben estar en capacidad de
saber tratar con lo nuevo e intentar sacar el mejor provecho posible de la situación que
genera la necesidad de cambios organizacionales.
Muchas veces, las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que
va a pasar, y además no saben como deben actuar. Lo nuevo siempre será algo que no esta
definido y una forma de defenderse ante lo desconocido es huyendo y refugiándose en
aquello que ya es familiar y esta vía conlleva a la riesgosa decisión de negar las
posibilidades de cambio y mejora, que traen consigo los eventos espontáneos y novedosos
que se plantean hoy como retos organizacionales.
Un proceso de cambio puede ocurrir de manera eficiente, bajo la condición de que todos
los actores que lo involucran estén comprometidos con el; pero para que las personas se
comprometan en los procesos de cambio organizacional, no deben sentirse atropelladas por
dicho proceso, deben familiarizarse con el cambio y dejar de sentirlo ajeno. Este articulo
pretende plantear que el cambo organizacional se produce a través de las personas,
sustentando la idea que en las organizaciones hay que ampliar la visión y adoptar una
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perspectiva psicosocial frente al cambio, y que por ello, hay que considerar a las personas
como parte esencial del proceso de cambio, convirtiéndose en una necesidad el
conocimiento acerca de sus valores, creencias y comportamientos.
Bajo esta visión encontramos una nueva manera de ver a la organización en el contexto
actual, Raineri (1998) explica como los sistemas de creencias juegan un papel muy
importante en la marcha de las organizaciones y en los procesos de cambio organizacional.
Si bien es cierto que hay una necesidad de modernizar la gestión organizacional, y esta
se fundamenta en el avance de la economía del mercado, la tecnología, la globalización, la
competencia, el avance de las ciencias y técnicas administrativas; también es importante
reconocer que de la mano de un cambio va la modernización de los estilos de gestión,
planificación estratégica, control de costos, centros de costos, evaluaciones de desempeño
basados en el rendimiento e incentivos por productividad (Osborne y Gaebler, 1994);
acompañados de un cambio cultural con movimiento en los sistemas de creencias del
capital humano de las organizaciones, y solo así, el cambio podrá ser real e impactar.
Las organizaciones no son sistemas cerrados, por lo que implican procesos de cambio no
solo al interior, sino también al exterior; adaptarse a los cambios del ambiente implica
incorporar estrategias, estructuras y procesos que permitan organizaciones más ágiles y
flexibles frente al entorno cambiante.
Según Osborne y Gaebler, (1994) una organización que planee un cambio en cualquier
área y que espere resultados positivos, tiene que planear estrategias que le permitan tomar
una posición de catalizador de acciones y eventos más que ejecutor; lograr procesos
dirigido por la comunidad y no por cúpulas políticas, orientarse a la competencia, inspirarse
en objetivos y no en reglas, orientarse a los resultados, no a la burocracia, orientarse a
generar utilidades económicas para autofinanciar sus actividades, orientarse a la
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prevención, descentralizarse, orientarse a aprovechar las fuerzas del mercado e involucrar
el factor humano como principal promotor del cambio.
Perspectivas Del Cambio
El cambio ha sido concebido desde tres ópticas principales; la más común es el enfoque
económico, que considera que para cambiar el comportamiento humano es necesario
cambiar los incentivos y castigos que lo determinan. Este enfoque es muy similar al de la
psicología conductista o skineriana, según la cual las consecuencias del comportamiento, en
términos de premios y castigos, determinan el comportamiento futuro. (Stewart, 1993;
Kohn, 1993). Esta óptica posee unos postulados básicos en cuanto a la conducta, los cuales
son reales e importantes, pero como lo demuestra la experiencia e investigación sobre el
comportamiento humano en organizaciones (Raineri, 1998), no son suficientes para
determinar cambios efectivos y permanentes, ni en las organizaciones, ni en la conducta
humana.
Una segunda óptica desde la que se ha abordado el complejo tema del cambio en la
organización ha sido postulado desde las ciencias administrativas; y éste hace referencia a
la necesidad de modificar las funciones básicas de la administración de los recursos
humanos, como los procesos de selección, las remuneraciones, la capacitación,
evaluaciones del desempeño, etc; esta óptica se ha planteado que la sola reestructuración
administrativa permite obtener un comportamiento organizacional más eficiente, y propone
que, con la modernización de los procesos de administración de recursos humanos, se
obtendrá y desarrollará el personal necesario para llevar a cabo el proceso de cambio
organizacional (Milcovich y Boudreau, 1994).
Existe una tercera óptica, que ha sido propuesta desde un enfoque teórico con el que se
puede abordar el tema del cambio, y consiste en analizar los aspectos psicosociales del
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comportamiento humano en las organizaciones, tales como: cultura, clima organizacional y
motivación (Raineri, 1998).
Si se plantea un proceso de cambio, en el que se logre una comprensión de la
administración de la organización y un aprovechamiento del capital humano, hay que
vincular estas tres ópticas, haciéndolas complementarias para el enriquecimiento de dicho
proceso.
Varias intentos teóricos por proponer estrategias efectivas de cambio han hecho énfasis
en el enfoque económico y el enfoque administrativo (Toro, 1997); pero hay que incluir en
las propuestas actuales, los aspectos que destaca la óptica psícosocial del comportamiento
humano, como los sociológicos, psicológicos y culturales de los miembros
organizacionales; ya que estos, juegan un rol crucial en el éxito de los procesos de cambio
organizacional (Keidel, 1994; Martín, 1993; Davis y Newstrom, 1991; Robbins, 1987).
Las Creencias
Las creencias determinan los aspectos sociológicos, psicológicos y culturales de todos
los sistemas humanos, así, también en las organizaciones éstas guían el comportamiento
humano de acuerdo a las necesidades organizacionales, además delimitan y orientan las
acciones operativas y sociales dentro de la organización (Raineri, 1998).
Las creencias organizacionales son el producto del aprendizaje dentro de la
organización, del contacto entre sus miembros y el entorno. Estas creencias permiten que el
trabajo realizado dentro de la organización concuerde con la visión y que a su vez ésta
concuerde con los cambios en su entorno. Por otro lado las creencias permiten que las
personas identifiquen, evalúen, asignen importancia y adapten su comportamiento para usar
otros mecanismos operativos como procesos productivos, administrativos, financieros, etc;
que permiten alcanzar los objetivos organizacionales (Raineri, 1998).
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Esto nos permite entender ciertos aspectos del comportamiento organizacional, y como
éste puede estar guiado por las creencias que tienen las personas. Cuando el uso de ciertos
mecanismos o fórmulas han resultado exitosos por muchas décadas, las personas sienten
fuertes emociones respecto a la necesidad de su uso. Estos supuestos y sentimientos
generan inercia que impide el cambio, y enceguecen a las personas ante las necesidades
organizacionales cambiantes como las nuevas demanda de los clientes y las dinámicas de
los mercados. El creer firmemente que hay que actuar de la misma manera que produjo un
resultado positivo en el pasado, es un factor que puede impedir que las personas entiendan
que esas formas de pensar y actuar ya no sirven para tener éxito en las actuales condiciones
externas, especialmente si éstas han cambiado radicalmente.
La interacción entre la organización y sus miembros genera una cultura organizacional y
la cultura afecta la forma de pensar y de actuar del personal de la organización. Las
personas en alguna medida hacen suyas las creencias y conductas que la organización les
entrega y, a su vez, la organización es modificada por las características particulares de las
personas que la integran (Walsh, 1995).
El concepto de “cultura organizacional” corresponde a uno de los sistemas conceptuales
más usados, que incorpora variables sociales y psicológicas para la comprensión del
cambio organizacional. La cultura organizacional es el producto de un proceso de
aprendizaje y cambio permanente que ocurre como consecuencia de la adaptación de la
organización a su medio ambiente, y de las interacciones que se dan entre sus miembros.
Éste es un proceso esencialmente humano, en donde la generación y manutención de sus
elementos está altamente influenciada por variables subjetivas como percepciones,
opiniones, valores y prejuicios de las personas que participan en ésta.
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El cambio implica la modificación de las creencias (sobre valores y normas de
comportamiento en la organización) esto es lo que lleva a impulsar el comportamiento de
las personas y de sus organizaciones en nuevas direcciones. La cultura de una organización
puede ser modificada si las circunstancias internas o externas de ella cambian, como las
condiciones del mercado en que opera, o cuando cambian los intereses y necesidades de los
clientes, o la tecnología existente define formas más eficientes de trabajar, o cuando ocurre
un cambio en la propiedad de la organización, u otras muchas causas. Sin embargo, a pesar
del permanente dinamismo del medio ambiente de una organización, su cultura tiende a
mantener ciertos rasgos centrales que la caracterizan y que muchas veces ayudan a que ésta
no cambie en su esencia. El hábito de “hacer las cosas como siempre”, hace aún más difícil
que sus miembros puedan ponerlos en duda, cuestionarlos y cambiarlos. Todas estas
razones ayudan a que estos elementos permanezcan aun cuando el entorno, la estructura y/o
los procesos de trabajo de la organización hayan sido modificados. Muchas veces las
nuevas estructuras o procesos de trabajo requieren de nuevos valores y estilos de conducta.
Por ejemplo, cuando pasamos de una organización burocrática a una orientada hacia la
calidad en el servicio, si no hay un proceso de cambio que considere las creencias y estilos
de conducta de las personas, los viejos estilos y antiguos valores permanecen. El solo hecho
que las antiguas creencias permanezcan, puede inhibir la adquisición de nuevas conductas y
el cambio organizacional no resultara exitoso.
Los procesos de cambio organizacional se pueden ver dificultados por hábitos y
creencias que hacen parte de la cultura organizacional y que están íntimamente arraigadas
sobre su forma de actuar, las cuales únicamente corresponden a soluciones obsoletas con
respecto al entorno actual y los nuevos retos que éste implica para las organizaciones.
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Elementos organizacionales focales en los procesos de cambio
Diversos autores han planteado un sin número de elementos a tener en cuenta durante
los procesos de cambio organizacional, Robbins (1996) hace una recopilación de estos
elementos y los organiza en cuatro categorías, en las que se pueden agrupar los elementos
sensibles al cambio, estas son: estructura, tecnología, ambiente físico y personas. Aun
cuando el psicólogo organizacional toca un poco mas de lejos elementos del cambio tales
como la estructura y la tecnología es importante hacer una breve introducción a ellos; el
ambiente físico y las personas son los elementos que están mas próximos en el trabajo del
psicólogo organizacional, y específicamente las personas y los procesos que se puedan
realizar con ellas, los cuales en ultimas son el eje central del planteamiento de este articulo:
el cambio organizacional desde la óptica psicosocial.
Robbins (1996) define la estructura de una organización como la forma en que están
divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categoría
significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El
rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la conversión de la
estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también pueden
existir cambios de menor proporción, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la
redistribución de puestos, los procesos de producción, las políticas y procedimientos, en
fin, aún cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general
modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea
instrumentar.
La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro
del proceso de cambio; la automatización y robotización en la producción de bienes ha
disminuido los costos y agilizado la fabricación, lo que representa una competencia más
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cerrada entre los productores quienes demandan el uso de dicha tecnología; por otro lado,
en otros sectores de la economía la sistematización de las actividades administrativas ha
provocado una urgencia por la adquisición de equipo de sistemas de alta tecnología para
optimizar las técnicas de recopilación y procesamiento de sus datos en su administración.
La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde
la revolución industrial y que cada vez crece más, sin embargo, muchas veces la
adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y
posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que
sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, se requiere la constante actualización de
las organizaciones en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara.
Goldhaber (1989) habla del ambiente físico como un factor de trascendencia para el
desempeño dentro de las organizaciones; aunque no todos están de acuerdo con esta idea, lo
que sí es evidente es que, de la óptima distribución de los espacios depende la buena
circulación física o comunicacional del personal. Es muy probable que un ambiente de
hacinamiento o precarias condiciones físicas influya en el ánimo de los que ahí se
encuentran mientras que una cabal distribución de los objetos, anudado a la higiene y
comodidad hará más placentera la estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar
esta categoría piensan mas en la funcionalidad y el óptimo rendimiento en el tráfico que en
la satisfacción del empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta será
mejor.
En cuanto al aspecto que cobra vital importancia desde la óptica psicosocial, Dicen Bell
y Burnham (1995) que el cambio organizacional está basado en la gente, no en la
tecnología, la tendencia actual, o las propuestas teóricas e investigativas; establecen que la
gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización; y es en esta
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categoría donde los psicólogos organizacionales concentran su trabajo, ya que deben
trabajar para el cambio de actitudes, creencias y comportamientos, a través de procesos de
comunicación y de solución de problemas. Hoy en día se requiere de trabajadores, que no
sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje.
Para prosperar hoy en día, las personas tienen que dominar la manera de aprender con
rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas
maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a
nuevos conocimientos (Scout y Jaffe, 1993).
Factores que intervienen en el cambio organizacional
Se han postulado diversos factores que intervienen en el cambio organizacional, estos
pueden ser vistos desde un punto de vista individual, de grupo y como organización;
aunque estos factores están ampliamente relacionados entre sí.
Dentro de los factores individuales se puede hablar de participación, resistencia al
cambio y sistemas de recompensa. La participación es un factor esencial en la
administración del cambio organizacional, si la persona se siente involucrada con el
proyecto o la tarea, la realizará con menos resistencia que si únicamente se le indican sus
deberes y responsabilidades. El envolvimiento temprano del personal puede ayudar a que el
cambio organizacional se realice con mayor facilidad pues el empleado puede aportar sus
ideas y experiencias y consecuentemente se sentirá comprometido y motivado por el
esfuerzo. De acuerdo con Conner (1992), La resistencia es una parte natural del proceso de
cambio, es una reacción natural a cualquier cosa que causa una pérdida de equilibrio. Esta
pérdida de equilibrio, posiblemente se traduzca en estrés, o bien, en un comportamiento
disfuncional que puede ser percibido como irritación, poca comunicación, pérdida de
confianza, comportamiento defensivo, incremento de conflictos, sabotajes a la empresa, etc.
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El líder del cambio, debe de tener la habilidad de reconocer que no necesariamente las
personas se resisten al cambio porque se oponen a él, sino que más bien es un temor a lo
desconocido y esto es una manera de reacción natural del individuo. Mucho se ha escrito
sobre los aspectos motivacionales de los sistemas de recompensa, existen diversas teorías
que explican la eficacia de los sistemas de recompensa relacionados con el trabajo ya sean
tangibles o intangibles, pero en general no existe un acuerdo respecto a este factor. Lo que
diversos teóricos sobre este tema han observado es que los sistemas de recompensa pueden
ayudar u obstaculizar el cambio organizacional, dependiendo de como sean administrados,
pero Conner (1992). Afirma que el reconocimiento debe basarse en el trabajo bien hecho y
los errores cometidos no deben ser castigados sino vistos como una oportunidad para el
desarrollo. En general los sistemas de recompensa deben de premiar al grupo que apoya al
cambio organizacional y no a los individuos pues el esfuerzo de cambio es finalmente un
trabajo de equipo.
En los factores de grupo se contempla al liderazgo, el trabajo en equipo, el aprendizaje
de grupo, el proceso de cambio, la visión sistémica y la organización informal. El
fenómeno del liderazgo ha sido observado a través del tiempo y se han realizado
investigaciones. Pero de acuerdo con Hersey (1998) las únicas características universales
del liderazgo son los seguidores, la distribución de poder, el uso de diferentes formas de
poder y los valores del líder. Sin embargo, la consideración del liderazgo en el cambio
organizacional es sumamente importante pues el líder asume la responsabilidad por el
esfuerzo de cambio. El líder debe de actuar como agente transformador del cambio,
aceptando que habrán comportamientos disfuncionales en el proceso, se encontrará en
situaciones donde estará transitando entre orden y caos, donde tendrá que hacer
negociaciones con las personas al tiempo que mostrará características carismáticas. El
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trabajo en equipo es un factor determinante para que el cambio organizacional se realice, ya
que implica la suma de esfuerzos individuales en el desarrollo de proyectos específicos
dentro de la organización. Debido a que los cambios organizacionales no se presentan
únicamente en un departamento o área organizacional, sino que más bien son programas en
donde intervienen diversas áreas organizacionales, entonces el trabajo en equipo debe ser
promovido para lograr sinergias organizacionales. El aprendizaje de grupo se relaciona con
experiencias anteriores a procesos de cambio, este aprendizaje podría dificultar o facilitar el
cambio dependiendo de la experiencia anterior y esto se verá reflejado en el clima
organizacional. El proceso de cambio es la manera en que se realizarán los pasos en el
cambio. En cualquier esfuerzo de cambio debe de existir una planeación aunque en la
realidad el cambio no ocurra de esa manera. El plan deberá tener en consideración los
recursos en función de tiempo, dinero, personal, tecnología y apoyo de fuentes externas. El
proceso de cambio organizacional debe de ser claro para los miembros del grupo, deberá
incluir específicamente cuales son los aspectos que serán modificados, esto reducirá la
tensión de los participantes pues podrán visualizar hasta en que punto son afectados sus
intereses. El enfoque de sistemas ha sido ampliamente utilizado dentro de las ciencias
administrativas y en muchas otras disciplinas por su relevancia. La organización informal
comprende las relaciones sociales dentro de la organización que forman un sistema paralelo
al sistema formal de la organización. Estas relaciones de grupos pueden convertirse en
grupos de poder dentro de la organización y obstaculizar el proceso de cambio, ya que las
relaciones de poder se podrían encontrar amenazadas. Kaufman (1971) analizó los “costos
hundidos” o inversiones en el status quo en donde los hábitos informales y convenios
interorganizacionales pueden verse en peligro. El líder del cambio, debe reconocer la
necesidad de evaluar la organización informal y la manera como ésta puede llegar a
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obstaculizar el proceso de implementación del cambio; esto sucede especialmente en el
caso de México, en la mayoría de las organizaciones gubernamentales donde los trabajos
prácticamente son vitalicios y las personas tienen grupos de poder fuertemente establecidos.
Los factores organizacionales están relacionados con la actuación de toda la
organización y se refieren a la construcción de visión, misión, valores y objetivos, la cultura
organizacional, la asignación de recursos y las fuentes del cambio. Dentro de cada uno de
estos niveles se encuentra la comunicación que es clave para el éxito organizacional
(Anderson, 2002). La mayoría de los esfuerzos de cambio y en particular los referentes a
sistemas de calidad, generalmente comienzan con la definición de visión, misión, valores y
objetivos, en donde la satisfacción al cliente es tomada en cuenta como un factor
primordial. La organización que no tiene una clara definición de cuales son sus metas y
objetivos no puede priorizar en cuanto a las estrategias de cambio a seguir para alcanzarlos.
La cultura organizacional define un significado compartido entre los miembros de la
organización que podría actuar en favor o en contra del cambio organizacional dependiendo
de las actitudes hacia el trabajo y la orientación hacia el logro de objetivos. En general las
empresas deben desarrollar una cultura de méritos (Anderson 2002) en donde las personas
se esfuercen por alcanzar los resultados y la empresa retribuya las recompensas basadas en
el esfuerzo, ya sea de los grupos de trabajo o de los individuos. Las culturas
organizacionales en donde se recompensan los años de antigüedad y se dan estímulos de
forma igualitaria a los trabajadores, desarrollan actitudes que inhiben los procesos de
cambio organizacional ya que los empleados no estarán motivados a cambiar debido a que
los sistemas de recompensas no cambiarán. Este es el caso de muchas oficinas
gubernamentales, escuelas y universidades auspiciadas por fondos gubernamentales.
Muchos de los problemas de estas organizaciones es que los sistemas sindicales no
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permitirían el cambio ya que existen privilegios creados por grupos de poder dentro de las
organizaciones que no desean perder sus ámbitos de influencia. Sin embargo, si la cultura
es orientada al cambio a través del manejo de los resultados creando una tensión adecuada,
las personas mejorarán sus habilidades de adaptabilidad y mostrarán menor resistencia.
Dentro del proceso de implementación del cambio es necesario considerar los recursos que
el cambio requerirá. En algunas organizaciones esto pareciera no ser un factor importante,
sin embargo, es un factor clave entre el éxito y el fracaso de un proyecto de cambio. En
muchos de los esfuerzos de implementación de sistemas de calidad y especialmente los
relacionados con la implementación de calidad total, existen muchos costos ocultos difíciles
de detectar como son los relacionados con los cambios culturales, en donde el tiempo de
gerentes y supervisores se ve implicado en juntas y discusiones. En general, se debe
establecer la cantidad de recursos tecnológicos, humanos, financieros y de tiempo
necesarios para realizar el cambio organizacional a la par de un proceso de cambio. Las
fuentes de cambio dentro de una organización pueden ser internas (propuestas por personas,
grupos o la alta gerencia) o bien externas. Las fuentes externas pueden provocar cambios
internos forzosos para adaptarse a restricciones gubernamentales o de los clientes, o bien
pueden ser voluntarios para responder a la competencia, globalización, modernización
tecnológica, etc.
Clasificación de los Cambios Organizacionales
En los diversos artículos teóricos e investigativos, se encuentran también varias líneas de
clasificación de los cambios organizacionales, una recopilación de estas permite entender
que los cambios se clasifican dependiendo de la variable a tener en cuenta: cambios de
acuerdo a su magnitud, cambios de acuerdo al tiempo requerido y los que ocupan el centro
de la presente reflexión teórica, los cambios de tipo cultural.
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En lo que se refiere a los cambios relacionados con la variable magnitud, se han
tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza, sin embargo, hay
una coincidencia en los rasgos que son más trascendentes, como en este caso el tamaño del
cambio, lo cual se refiere al número de áreas de la organización que sufrirán
modificaciones. Beckhard y Pritchard (1993) señalan que los líderes tienen que escoger
entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en forma fundamental y diagnóstica.
En la incremental se atiende primero a lo primero y los cambios necesarios se van haciendo
en cierto orden establecido. En la fundamental todas las partes y relaciones cambian en
forma simultánea. En este tipo de cambio se efectúa primero un diagnóstico adecuado de la
organización, llevado a cabo tanto desde el interior de la misma como desde el exterior,
para constatar la realidad existente y así establecer la visión a la que se aspira a llegar una
vez que se hallan hecho los cambios. Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas y
desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero se invierte más tiempo, ya que
se supervisa cada uno de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el
rumbo, pero obviamente en más cantidad de horas. En el fundamental aumentan los riesgos
por la sincronización paralela de los eventos, aunque se gana en tiempo.
Robbins (1996) también plantea dos tipos de cambio de acuerdo a su magnitud, en su
clasificación, denomina al primero como cambio de primer nivel, caracterizado
precisamente por la linealidad y continuidad; el otro cambio lo nombra como cambio de
segundo nivel y se distingue por su carácter multidimensional. Es importante tener en
cuenta que dentro de los cambios de primer nivel no se identifican cambios en los
supuestos básicos de la gente que forma la organización con respecto a las mejoras que
puede lograr su empresa, además en este tipo de cambio no hay una conciencia profunda
relacionada con los logros que pudieran ayudar a obtener; en cambio en el multinivel se
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hace una transformación radical de la esencia que prevalece entre los empleados con
respecto a lo que la organización representa, esto implica que éste segundo cambio toma en
cuenta la perspectiva psicosocial, se replantea el ser y el deber ser de la entidad así como
del mundo en que está inmersa. En el primer formato las modificaciones se van aplicando
de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio
conceptual o cognoscitivo del individuo, quizá la mera adopción de hábitos. En el segundo
formato se puede pensar en una revolución, en una generación de una nueva cultura
organizacional, que toma en cuanta a la persona. Como puede apreciarse, ambos
planteamientos son muy similares en su esencia, en el sentido que describen el cambio en
cuanto a su magnitud, aunque con planteamientos sustanciales distintos.
El siguiente tipo de cambio, esta relacionado con el aspecto tiempo, en este tipo de
cambios la pregunta a plantearse es: ¿Cuál es el tiempo que se requiere para la estrategia de
cambio? En realidad no es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que
depende de muchos factores; puede haber cambios que se den muy rápidamente dada la
disposición de los involucrados y otros tardarse mucho precisamente por la enorme
resistencia que se presenta a su paso. Bell y Burnham (1995) citan a John Kotter, quien
desarrolló una descripción de las alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de
variables: la cantidad de tiempo que se requiere, el grado de planeación, el tipo de
participación, y el uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la
instrumentación del proceso de cambio.
Estas cuatro variables se representan en dos esquemas: uno revolucionario y el otro
evolutivo.
La cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le
imprime al cambio; en el esquema revolucionario será muy rápido, mientras que en el
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evolutivo será lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un esquema lento y
pausado; mientras que otras, demandarán transformaciones urgentes. El grado de
planeación se refiere a la misma estructura del cambio claramente planeado y estaría dentro
del esquema evolutivo; mientras que el cambio planeado sin claridad seria el
revolucionario. En el primero de ellos se establecen objetivos, se definen metas, y se
persevera en su logro; en el segundo las metas son más suaves y flexibles. El tipo de
participación tiene que ver con el involucramiento que se prefiera del personal: puede ser
bajo involucramiento o alto grado de involucramiento, dependerá del tipo de estrategia o
acuerdos que se hallan estipulado; lo más común es que se comience por ciertos niveles y
se vaya expandiendo hacia los demás, aunque se puede comenzar en un intento
revolucionario, contemplando a toda la organización. En cuanto al uso del poder, se vincula
con un enfoque de resistencia, es decir lo que se pretenda con ella, vencerla o minimizarla;
en el cambio revolucionario lo que se quiere es desarraigarla por completo, desaparecerla
de la organización, a como dé lugar, no importa el método empleado; en cambio, en el
evolutivo se realiza una labor de convencimiento que paulatinamente va derribando las
barreras. Entonces, es decisión de quienes dirigen a la organización, la elección de un
cambio que sea largo y menos riesgoso o temerario y de corta aplicación. La alternativa
debe ser cuidadosamente estudiada, es importante, prever en cualquiera de los dos casos, la
respuesta de los que van a estar envueltos en el proceso.
Siguiendo la clasificación, el tercer tipo de cambio, es el cambio cultural, Scott y Jaffe
(1993) en su texto sobre “Como Dirigir el Cambio en las Organizaciones”, señalan que el
proceso de hacer un cambio de importancia a nivel organizacional esta en la capacidad de
lograr cambios en la cultura de las empresas; los cambios reales, exigen que las personas se
olviden de cómo eran las cosas y enfrenten un periodo de duda e incertidumbre, por otro
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lado las empresas que utilizan bien el proceso de modificar la cultura de la organización,
reducen el tiempo requerido para hacer cambios similares en el futuro. Lo anterior se
refuerza si se parte de la idea que las culturas no emergen de la noche a la mañana.
Emergen como resultado de un esfuerzo prolongado por mucho tiempo y son el producto
del trabajo de una gran cantidad de gente. Una cultura enfocada al mejoramiento continuo
toma años para formarse. Pero tienen que crearse las culturas enfocadas a la productividad,
porque no se dan por casualidad.
Según Bell y Burnham (1995) La cultura puede ser negativa, neutral o positiva hacia
conceptos como innovación, tradición, costumbre y toma de riesgos, y puede regir las
relaciones sociales tanto en el trabajo como fuera de él. Partiendo de esta idea lo que
conviene es una cultura organizacional positiva frente a la modernización y el movimiento
y negativa frente al anacronismo y la inercia, que imbuya en sus miembros una actitud de
iniciativa, crecimiento y compromiso sobre todo, pero, ya será la misma organización quien
se encargue de definir a qué clase de cultura se aspira.
Andrade (1992) señala que la médula de la cultura corporativa son los valores que
prevalecen en una organización y que generan entre sus integrantes una serie de
comportamientos específicos y respuestas similares ante estímulos semejantes. Los valores
son todo aquello que una persona considera importante, por lo tanto digno de ser alcanzado
y preservado y entonces, a partir de ellos se generan determinadas actitudes entendidas
como la predisposición o inclinación, ya sea favorable o desfavorable hacia algo o alguien,
que a su vez nos impulsará a actuar de determinada manera, generando pautas de
comportamiento. Estas ideas son muy importantes dadas las estrategias que plantea para el
cambio de tipo cultural en las empresas, García (2002) Plantea tres tipos de cambio
cultural: cambio cultural aparente, revolución cultural, evolución cultural planeada.
Cambio Organizacional, 21
Según esta línea, el cambio cultural aparente se dirige al cambio de conducta de manera
superficial, sin atender al valor que la origina; para ello se utilizan los reforzadores
positivos o negativos (premios y castigos) que provocan respuestas efímeras, ya que si se
suprimen los reforzadores, lo más probable es que la conducta no deseada reaparezca, esto
es equivalente a la perspectiva económica o Skinneriana ya nombrada anteriormente.
La revolución cultural: es el cambio revolucionario de Kotter, donde se evidencia una
necesidad urgente de modificar la estructura de la organización. Se utiliza cuando esta tiene
que adaptarse rápidamente al entorno ya sea por motivos de supervivencia o de acuerdo; las
medidas que se toman son radicales, como el despido de personal, el reemplazo de personal
en puestos claves, la imposición de los comportamientos que sean congruentes a los nuevos
valores establecidos; esto puede lograrse con agresivos programas de estímulo,
capacitación permanente y educación continua. Queda entendido que en estos casos, tiene
que transformarse de raíz la estructura o algunos de los aspectos que son esenciales para la
vida de la organización.
La evolución cultural planeada es la estrategia que más puede garantizar el éxito, y es la
postura de cambio organizacional, que el presente articulo muestra y subraya como
estrategia de cambio efectiva, ya que se sustituyen los viejos valores por los deseables
mediante una asunción real de los mismos, este es un proceso que lleva más tiempo y
cuidado en su implementación pero que es el más seguro; la educación juega un papel
importantísimo en él, ya que el verdadero cambio cultural se presenta como resultado de los
procesos reeducativos continuos que permita la identificación de la gente con los valores.
Este es un esfuerzo que debe ser continuado por las diferentes direcciones para que
permanezca y se arraigue en la conciencia de los involucrados en el proceso.
Cambio Organizacional, 22
Siliceo, Casares y González (1999) apuntan que es precisamente en el espacio que queda
entre la definición formal de los valores y la consecución de las metas donde se sitúa de
manera privilegiada la acción conductora y constructora del líder en el campo específico de
los valores. Esta dirección está orientada primordialmente hacia tareas fundamentales y
permanentes que inciden de fuerte manera en la preservación de la cultura organizacional
implantada.
De hecho, con el perfecto desempeño de estas acciones se puede confiar en el
mantenimiento de la cultura; dichas tareas se refieren a: Conducir al grupo hacia una
progresiva integración de relaciones y comportamientos internos y externos dentro de la
escala de valores, creando o reforzando creencias organizacionales. Mantener una
observación permanente sobre la adecuación entre la escala de valores definida, los
comportamientos cotidianos, los cambios que la organización experimenta y las nuevas
situaciones externas. Reconocer y estimular aquellas áreas, decisiones y logros en los que la
eficacia de la vigencia de los valores fue un factor decisivo en el logro de los objetivos
asignados y retroalimentar la cultura organizacional haciendo explícita ante el grupo la
relación existente entre los valores pactados practicados y la consecución de los objetivos
productivos de la empresa.
Como Lograr el Cambio
Raineri (1998) ha planteado que ante las exigencias, ya sea internas o del entorno, que
demandan cambios las organizaciones pueden tomar uno de dos caminos, uno de ellos es
adaptarse, mediante la generación de procesos de cambio; o la segunda, rechazar los
cambios, lo que implica la falta de posicionamiento de la organización frente a la
competencia que implican otras organizaciones abiertas al cambio.
Cambio Organizacional, 23
La adaptación de la organización al nuevo entorno implica la generación de nuevas
estructuras y procesos organizacionales que maximizan las nuevas oportunidades del
mercado.
Quienes han hablado del tema del cambio organizacional, comúnmente se han referido
al modelo de Kart Lewin. Este modelo plantea tres etapas fundamentales por las que la
organización tiene que pasar, cuando se decide desarrollar y ejecutar el proceso de cambio
organizacional requerido (García, 2002). La primera etapa se denomina el
descongelamiento, la segunda ya es la etapa del cambio o movimiento en si, y la tercera se
conoce como etapa de recongelamiento.
En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un
estado de equilibrio, es romper esquemas, creencias, viejas formas de hacer las cosas. Esto
se logra por medio de la motivación del individuo para que acepte el cambio; comienza la
ruptura de hábitos y costumbres para abrir paso a nuevos modelos de conducta. La segunda
fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los modelos de conducta
deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se identifiquen y adopten
dichos modelos. Por último, en el recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema
perdure, si tuvo el éxito deseado, de lo contrario, su duración será efímera y se readoptarán
los viejos hábitos (García, 2002). El problema que presenta este modelo es que utiliza un
permanente programa de reforzamiento, es decir es orientado a la conducta.
Otras propuestas enfatizan en mayor grado los aspectos psicosociales que pueden influir
en el cambio organizacional, entre otras, está la propuesta que incluye las creencias en los
procesos de cambio organizacional que es la de Raineri (1998), el plantea que la
internalización de formas de comportarse, creencias y sentimientos se acentúa en la medida
en que la persona vive en repetidas ocasiones experiencias similares (por ejemplo,
Cambio Organizacional, 24
experiencias de éxitos o fracasos al intentar cumplir con una meta organizacional). Estas
experiencias, a partir de su repetición y del impacto que producen en las personas,
favorecen el desarrollo de creencias, emociones y hábitos de conducta que reflejan la forma
en que las personas han vivido y se han explicado a sí mismas sus experiencias en la
organización. La internalización de estas creencias, sentimientos y hábitos predeterminan la
forma en que las personas se comportarán en el futuro. Por esta razón, las personas no
cambian de la noche a la mañana sólo con el cambio de reglas o incluso con el cambio de
los sistemas de incentivos. El cambio de reglas de conducta y de sistemas de incentivos son
una condición necesaria, pero no suficiente para cambiar la forma en que las personas se
comportan en su trabajo. Para cambiar en forma, y establer el comportamiento humano es
necesario además abordar las creencias y sentimientos que las personas tienen asociados a
sus antiguos hábitos de conducta, pues éstas muchas veces conducen a las personas a
comportarse de una manera determinada.
Para cambiar el rendimiento de las personas, además de cambiar los sistemas de
incentivos y la estructura de la organización, es necesario primero desarticular las creencias
y emociones que fortalecían los hábitos de comportamiento antiguos, y luego entregarles
nuevas explicaciones, asociaciones emocionales y herramientas necesarias para que se
incorporen integralmente a sus nuevos roles y responsabilidades.
Si bien es cierto, no existe una formula mágica que garantice el éxito en cuanto a los
procesos de cambio organizacional se refiere, mucho menos si éste involucra el aspecto
psicosocial, como lo ha querido plantear y proponer el presente articulo; si se trata de un
cambio cultural el que se pretende, se pueden seguir ciertas etapas que han sido aplicadas
como parte de una estrategia de cambio por parte de especialistas, las cuales apoyan el
cambio deseado; Bell y Burnham (1995) en su obra “Administración, Productividad y
Cambio Organizacional, 25
Cambio”, presentan un modelo al que han denominado 5 C y que a su criterio representa un
punto de partida para influir en la cultura; las cinco C proporcionan un entendimiento de la
Colaboración, el Compromiso, la Ceremonia, la Celebración y la Creatividad. Hacen
alusión, en ese mismo orden a los equipos de trabajo como una forma más completa de
trabajar, abierta y madura; al sentido de pertenecer a algo que vale la pena y que es digno
de responsabilizarse por él; al reconocimiento público de los logros y éxitos obtenidos para
la empresa y a la pasión por la innovación para el mejoramiento continuo de los procesos.
Andrade (1992) recomienda una metodología para la evolución cultural planeada, como
el camino más apropiado en el proceso de cambio, el plantea una serie de pasos necesarios
a seguir para la consecución del éxito en los procesos de cambio organizacional.
El primer paso consiste en definir claramente la cultura ideal o deseada. Aquí se pretende
identificar los valores que se anhela rijan la cultura, pero no sólo de manera abstracta o
teórica, sino traduciéndolos a hechos concretos, comportamientos específicos que se espera
manifiesten esos valores; ésta acción debe partir de la dirección y ya que se distingan,
deben difundirse a través de toda la organización preferentemente en cascada y utilizando
múltiples medios de incentivación y motivación.
El segundo paso que se destaca en este modelo es diagnosticar la cultura existente o real.
Esto se puede desarrollar a través de técnicas de recopilación de datos y se realiza un
diagnóstico sobre la condición en que está la empresa, confrontando los datos que se
obtengan con los valores aspirados para constatar que tan distante está la cultura real con la
deseada. Los niveles medios son quienes mejor información pueden proveer por estar más
al contacto con la planta laboral y conocen mejor lo que sucede cotidianamente en la
organización.
Cambio Organizacional, 26
Un tercer momento seria identificar las diferencias entre la cultura ideal y la real. Esto
permitirá identificar con más claridad y profundidad la brecha que separa a la cultura que se
vive en la organización con la que se aspira a conformar. Hacia las flaquezas detectadas
deberán dirigirse los esfuerzos de cambio.
El siguiente paso consiste en definir lo que se tiene que hacer para reducir las diferencias
detectadas. En esta parte entra en acción la planeación del cambio, la cual debe responder a
las necesidades detectadas. La simple transmisión de valores no es suficiente, se debe
pensar en estrategias concretas que estimulen la transición y que operen a diferentes niveles
de la organización y además pensar en una modificación de las estructuras y esquemas que
la rigen para que sean más flexibles y acordes a los nuevos valores.
En un quinto momento se debe implantar el plan de acción. Después de la planeación se
procede a la aplicación de las estrategias diseñadas; debe comenzar a ponerse en
movimiento la organización para dirigirla hacia la meta final que es la cultura deseada. La
concienciación y el compromiso juegan aquí un papel fundamental para lograr los
objetivos.
Finalmente es importante repetir periódicamente el proceso. Esto garantiza que la
organización no vaya a caer en la inercia; un monitoreo constante puede ayudar a detectar
el grado de dinamismo o inmovilidad de los procesos para adaptarlos al entorno cambiante.
Rol de los Recursos Humanos en los Procesos de Cambio
El rol de los recursos humanos en los procesos de cambio de las organizaciones es un
elemento central e indispensable para una gestión eficiente, ya que son las personas las que
deberán efectuar el cambio de objetivos, estructuras y procesos y son también éstas las que
deberán adaptarse a los cambios organizacionales y aprender a trabajar en las nuevas
condiciones del entorno y de la organización.
Cambio Organizacional, 27
Beckhardt y Pritchard (1993), plantean que el mundo moderno y el ambiente que rodea
las organizaciones no tiene precedentes, hoy se vive un acelerado ritmo y una mayor
complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, y
estos se presentan en una magnitud que no se había experimentado nunca. Cambios en el
panorama político y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo, y esto
redefine el mercado, los medios de producción y la ubicación no solo de los recursos
financieros y tecnológicos sino también la de los recursos humanos.
Dentro del campo de la administración de organizaciones en mercados de
competitividad, el rol de los recursos humanos es cada vez más valorizado. La
investigación empírica muestra una y otra vez que el uso de diversas tecnologías y los
estilos de administración de personal tienen efecto sobre indicadores de gestión, tales como
rotación laboral, ventas y utilidades financieras (Huselid, 1996; Pfeffer, 1995), calidad en el
servicio (Raineri y Fuchs, 1995), calidad de vida laboral de los empleados (Raineri y Fuchs,
1995), lealtad del cliente y productividad de los empleados (Youndt, Snell, Dean y Lepak,
1996), retorno en la inversión (Delery y Doty, 1996), etcétera.
La importancia de los recursos humanos para obtener eficiencia y productividad en las
organizaciones no se limita a un rol de apoyo de los procesos productivos y de servicios. La
investigación y experiencia sobre procesos de cambio en organizaciones muestran una y
otra vez que quizás el factor más importante para obtener un cambio exitoso en la forma de
operar de una organización, es la incorporación y preparación de las personas que trabajan
en la sincronización de este proceso (Keidel, 1994; Kotter y Shlesinger, 1979; Dauphinais y
Pederson, 1995).
Lo anterior permite tener una clara comprensión en cuanto a los requerimientos para los
procesos de cambio, estos no solo necesitan intervenciones administrativas y económicas
Cambio Organizacional, 28
sino que requieren también un fuerte componente psicosocial, y es aquí donde toma
relevancia el departamento de recursos humanos dentro de las organizaciones. Las
creencias, emociones y conductas de los miembros de la organización juegan un rol
protagónico en los procesos de transformación organizacional.
Entendiendo lo anterior se hace evidente el rol de los recursos humanos dentro de los
procesos de cambio, ya que uno de los principales obstáculos para generar procesos de
cambio exitoso en las organizaciones pueden ser las personas (Kotter y Shlesinger, 1979).
Un departamento de recursos humanos bien posicionado dentro de la organización
permitirá el trabajo de aspectos como falta de motivación, temores, resistencias, luchas de
poder, sabotaje, incentivos perversos, conflictos de intereses, falta de participación, falta de
preparación, falta de información y muchos otros que, son frecuentemente citados como
causas de fracaso de intentos de cambio al interior de las organizaciones.
La buena gestión de los recursos humanos, fortalecerá los procesos de cambio evitando
la centralización de estos en las estructuras y los incentivos, que muchas veces se efectúan
mediante largos y costosos estudios de diagnóstico y planificación, pero que fracasan en la
implementación de los mismos por la falta de apoyo del personal. A la vez la gestión de los
recursos humanos debe encargarse de brindar la incorporación de variables psicosociales
como fundamento en la planificación e implementación del cambio organizacional que
cada vez esta siendo más utilizada con resultados positivos, y además a logrado cambios
que perduran, que trascienden de eventos momentáneos, para convertirse en estilos
organizacionales, fundamentados no solo en los eventos administrativos, sino en la
cotidianidad de las personas. (Dauphinais y Pederson, 1995; Davis y Newstrom, 1991;
Robbins, 1987).
Cambio Organizacional, 29
Función del Psicólogo Organizacional en los Procesos de Cambio en las Empresas
El mundo actual ha tejido una línea de separación entre los países desarrollados, y los
que como Colombia están en vía de desarrollo, para estos últimos se hace difícil competir
con las economías del primer mundo, donde priva una cultura distinta y más apegada a los
requerimientos económicos actuales; quienes están al frente de las empresas tienen ahora la
obligación de prepararse más y mejor para dar batalla en la guerra de la supervivencia; es
una prioridad la toma de conciencia respecto a la necesidad de un cambio en las
organizaciones, un cambio que apunte hacia el eje fundamental: el capital humano. Es
importante adoptar una perspectiva mas amplia, que incluya la óptica psicosocial,
considerando que lo único que debe permanecer inmutable en el universo es el cambio
(García, 2002).
Diversos autores han planteado múltiples vías para el cambio, varios artículos han hecho
el intento por clasificarlas y explicarlas, entre ellos se destaca Rainer (1998), que hace la
siguiente clasificación: una de las vías que plantea, es la reestructuración, esta ha sido el
modelo más tradicional de cambio en las organizaciones. Este enfoque busca cambiar las
unidades y niveles jerárquicos con el propósito de controlar la organización de una manera
más eficiente y con menores costos. Es el modelo de cambio que se desarrolló junto con las
burocracias. Se debían redefinir las unidades y niveles jerárquicos con nuevas reglas y
definiciones de tareas que se ajustaran a los procedimientos que se requerían efectuar.
Otro modelo descrito por Rainer (1998) más dinámico de cambio organizacional es la
reingeniería, que busca rediseñar las funciones de los negocios y los sistemas de trabajo con
el propósito de mejorar el control de los mismos y de entregar una mayor autonomía a las
personas que deben tomar decisiones en los diferentes niveles de la organización. El
Cambio Organizacional, 30
objetivo de la reingeniería no es sólo la eficiencia, sino también la satisfacción del cliente,
la simplicidad y la rapidez.
Estos dos modelos tienen el problema de no considerar a las personas como parte
integral de las organizaciones. El psicólogo en los procesos de cambio debe proponer otra
via para el cambio: esta es incorporar los sentimientos, creencias y conducta de los
miembros de la organización al proceso de cambio (Keidel, 1994; Rajagopalan y Spreitzer,
1997).
Pero es primordial, plantear soluciones, desde la psicología organizacional, en las que
interactúen las múltiples caras de la organización, en pro del cambio. El papel del psicólogo
dentro de los procesos de cambio organizacional, es ser facilitador y agente de cambio, el
psicólogo esta llamado a influir sobre individuos, grupos y organizaciones; gracias a su
capacidad para disponer de un esquema de análisis, que le permite desarrollar acciones
especificas orientadas al cambio, de acuerdo a la naturaleza de cada entidad. Los psicólogos
organizacionales que pretendan implementar procesos de cambio organizacional, deben
convertirse no solo en agentes interno sino también en agentes externos; los agentes
internos tienen a su favor el conocimiento de toda la empresa, gozan de credibilidad
interna, mantienen relaciones con los gerentes y poseen información de cada uno de los
departamentos o áreas, de sus problemas, necesidades, conflictos, están familiarizados con
los productos y la tecnología, pero no disponen de una visión objetiva de lo que sucede,
están muy involucrados en los sucesos organizacionales que pierden la óptica que se
requiere para la identificación minuciosa de factores que representen un riesgo para la
empresa; por eso deben complementar su labor organizacional interna, con vínculos
externos o consultores eventuales con conocimientos especializados que permita ampliar la
panorámica de la organización en el contexto, para lograr cambios que impacte (Collerete y
Cambio Organizacional, 31
Delisle, 1994). El psicólogo organizacional como agente externo posee la ventaja de
desarrollar una perspectiva objetiva y fresca de los problemas, y el uso de una metodología
especial y habilidades avanzadas para conocer los aspectos particulares que se deseen. Así
es el desarrollo del psicólogo organizacional que interviene en los procesos de cambio, va
diseccionando en las dos vías, interna para el adecuado conocimiento de la historia, cultura,
operación, procedimientos y personal, que permite desarrollar cambios exitosos; y externa
que le permite obtener una óptica contextual de las situaciones o elementos perjudiciales a
la organización, logrando así una visión multidimensional que trae consigo resultados de
cambio beneficiosos para la organización (García, 2002)
El psicólogo organizacional debe poseer las capacidades para aportar en los procesos de
cambio organizacional, Rainer (1998) plantea que, el psicologo organizacional, tiene como
función tanto ayudar a considerar los procesos de cambio organizacional junto con las
estructuras y los procesos, como a las personas; debe existir un esfuerzo, para derribar
antiguos esquemas, antiguas creencias y adaptarlos al mundo moderno, ya que, en palabras
de Siliceo, González y Casares (1999) “todo indica que lo nuevo no podrá ser acomodado
en los viejos moldes; esto implica que aspectos como la globalización y la competitividad,
las relaciones laborales, las formas de producir, los requerimientos sociales, la
predominancia que está tomando el problema de la estabilidad laboral, las economías
emergentes, los fuertes cambios que experimenta la geopolítica y otros temas de igual
relevancia son indicadores de que una nueva cultura está naciendo. Y esta requiere ser no
solo implementada en la estructura administrativa de la organización, sino que además y
para que surjan cambio reales que impacte la organización. Esta nueva cultura requiere de
un movimiento que lleve a la configuración de los soportes del nuevo modelo y hay que
Cambio Organizacional, 32
tener en cuenta este aspecto como necesidad primordial, debido al rápido movimiento en
virtud de lo acelerado de los cambios en el entorno. (García, 2002)
En el proceso de cambio el análisis y rediseño de estructuras y procesos, la organización
del cambio en función de la estrategia organizacional, la consideración de todas las áreas
claves de cambio (clientes, oferta de productos y servicios, procesos, estructura
organizacional, tecnología, sistemas de recursos humanos, etc.), la definición del cambio
desde las necesidades de los clientes, la especificación de un plan detallado, el
establecimiento de objetivos ambiciosos pero realistas y la concentración en los procesos,
juega un papel crucial, pero si estos aspectos no van acompañados de estrategias que
incluyan el personal humano, mediante la función del psicólogo organizacional, como: la
preparación, motivación y orientación al personal para el cambio; el movimiento de los
patrones mentales de la gente: creencias y sentimientos respecto a su trabajo y la
organización, la comunicación convincentemente del plan de cambio y su situación, la
capacitación del personal en las competencias necesarias, la definición de nuevas normas
de conducta, la participación del personal, los procesos de superar resistencias; entonces el
cambio no lograra impactar a quienes conforman las organizaciones y permiten el buen
desempeño de estas, es decir: el Capital Humano.
Cambio Organizacional, 33
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