Resumen elaborado Libro: “Empresas que perduran” Resumen:
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Resumen elaborado Libro: “Empresas que perduran” Autores: James C. Collins y Jerry I. Porras Resumen: Capitulo 1 Lo mejor de lo mejor Las empresas visionarias son instituciones que constituyen la flor y nata, las joyas de la corona de su industria, admiradas por todos sus colegas y tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las rodea. Las empresas visionarias tienen las siguientes características: líder en su industria, ha dejado huella en el mundo, excelentes presidentes, reconocida a nivel internacional, múltiples ciclos de los productos y servicios, etc., por lo que son lo mejor de lo mejor en sus respectivas industrias. Las compañías en comparación no son empresas fracasadas ni son del todo visionarias; por el contrario son buenas compañías que han sobrevivido, en algunos casos tanto como las compañías visionarias y han superado los rendimientos del mercado general de valores. Pero no alcanzan a llegar al mismo nivel de excelencia de las compañías visionarias. Las compañías visionarias sufrieron contratiempos y cometieron errores en algún punto de su vida, y algunas todavía están experimentando dificultades. Pero mostraron una elasticidad notable, una capacidad de rebotar a la adversidad. Las empresas visionarias han generado mucho mayores ingresos a sus dueños que cualquier otro tipo de inversión en el mismo periodo de tiempo. Existen un gran número de mitos relacionados a como llegan a ser una empresa visionaria, de los cuales son falsos, a continuación se mencionan algunos: • Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía. Empezar una compañía con una gran idea es mala idea. Pocas compañías visionarias empezaron con grandes ideas. Muchas empezaron con ninguna idea específica, y unas pocas empezaron como un total fracaso. • Las compañías visionarias tienen grandes líderes visionarios y carismáticos. Un líder carismático no se necesario en absoluto para una compañía visionaria. Por el contrario puede ser perjudicial para sus expectativas a largo plazo. • Las compañías de mayor éxito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades. Maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no ha sido la fuerza impulsora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compañías visionarias. Estas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales el dinero es solo uno, y no necesariamente el principal. • Las compañías visionarias comparten un subconjunto común de valores básicos correctos. No hay valores básicos correctos para ser una compañía visionaria. Dos compañías pueden tener ideologías radicalmente distintas y, sin embargo ser ambas visionarias. Los valores básicos de una compañía visionaria ni siquiera tienen que ser ilustrados o humanitarios, aun cuando con frecuencia lo son. • Lo único constante es el cambio. Una compañía visionaria preserva casi religiosamente su ideología básica y es raro que la cambie. Los valores básicos de la compañía constituyen un fundamento sólido como una roca, y no fluctúan la zar junto con las tendencias y las modas del día, en algunos casos han permanecidos intactos durante más de cien años. • Las mejores compañías son prudentes. Las compañías visionarias pueden parecer cautelosas y conservadoras a los de afuera, pero no temen comprometerse resueltamente con grandes metas audaces. • Las empresas visionarias son un gran lugar para trabajar, para todo el mundo. Solo quienes concuerdan sumamente bien con la ideología básica y con las exigentes normas de una compañía visionaria encontraran que allá es un gran lugar para trabajar. • Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de una plantación estratégica brillante y compleja. Las compañías logran algunos de sus mejores aciertos mediante la experimentación, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente. • Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el cambio fundamental. En 1,700 años combinados de duración de compañías visionarias solo encontramos cuatro casos individuales de buscar un presidente por fuera y eso solo en dos compañías. • Las compañías de éxito se concentran principalmente en superar a la competencia. Las compañías visionarias se concentran en superarse a si mismas. • No se puede oír misa y estar en la procesión. Las compañías visionarias no se mortifican con la tiranía disyuntiva, o sea la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez. • Las compañías se vuelven visionarias por tener una declaración de visión. Las compañías visionarias han llegado a la posición en que están no tanto por que hicieran declaraciones de visión (aun cuando si lo hicieron). Los objetivos primarios del libro son los siguientes: • Identificar las características fundamentales y la dinámica común en las compañías visionarias (que las distinguen de otras empresas) y traducir estos resultados en un marco de referencia conceptual y útil. • Comunicar eficazmente los resultados y conceptos de manera que influyan en la práctica de la administración y resulten beneficiosos para personas que quieren crear, estructurar y mantener compañías visionarias. En agosto de 1989, los autores seleccionaron una muestra representativa de 700 presidentes de las siguientes poblaciones: las 500 compañías industriales de Fortune, las 500 compañías de servicios de Fortune, las 500 compañías privadas de Inc. y las 100 compañías publicas de Inc. Usando datos de la encuesta, crearon una lista de compañías visionarias para estudiarlas, identificando las 20 organizaciones mencionadas con mayor frecuencia. Se seleccionaron a las compañías en comparación de acuerdo a los siguientes criterios: La misma época de fundación, productos y mercados similares es esa época, menos menciones en la encuesta y compañías buenas no fracasadas. Acordaron un análisis histórico. Descubrir enseñanzas valiosas para compañía pequeñas y medianas. Perspectiva evolucionista podría llevar a comprometer la dinámica fundamental de las compañías visionarias. Ya que el análisis en comparación seria mucho más valioso desde el punto de vista histórico. Buscaron principios fundamentales, imperecederos y patrones que se pudieran que se pudieran aplicar a todas las épocas. Capitulo 2 Construir relojes, no dar la hora Si conociéramos a alguna persona que puede mirar el sol y las estrellas en cualquier momento del día y la noche y decir exactamente la hora del día, esto seria admirable, pero seria más admirable más admirable si esta persona hubiera construido un reloj que pudiera dar la hora por siempre. Las empresas visionarias construyen relojes no dan la hora, se concentran principalmente en crear una organización, un reloj que ande, mas bien que en llegar al mercado en el momento preciso con un producto genial y luego aprovechar la curva de crecimiento de un atractivo ciclo de vida del producto, en lugar de concentrarse en adquirir las características de personalidad individual del líder visionario, adoptan una táctica arquitectónica y se concentran en construir las características organizacionales de las compañías visionarias. No es necesaria una gran idea para crear una empresa visionaria, ya que un gran numero de empresas visionarias no empezaron sus vidas con una gran idea de algún producto, incluso algunas no tenían ni idea de que producto hacer en un principio. Esperar una gran idea puede ser mala idea ya que varias empresas en comparación empezaron con este tipo de ideas de un producto o servicio inicial novedoso, pero esto puede ser un impedimento en el desarrollo de nuevos productos, ya que se conforman con este temprano éxito, por lo que no hay una correlación entre el temprano éxito empresarial y convertirse en un empresa visionaria. Se tiene que ver la empresa como el fin a lo que debemos llegar, por lo que es necesario dejar de ver a la empresa como un producto para los productos y ver a los productos como un vehiculo para la empresa. Por lo que debes de matar, revisar o modificar una idea pero jamás abandonar la empresa. Los grandes productos y servicios de las compañías visionarias se debe a que ellas son organizaciones extraordinarias y no al contrario. Los líderes carismáticos no son necesarios en las empresas visionarias. No se requiere en absoluto un estilo carismático de alto relieve para formar una empresa visionaria. Algunos de los ejecutivos más importantes en a historia de las visionarias no tenían las característica de personalidad del arqueotio de líder carismático, visionario y de gran relieve. Lo que sucede en las empresas visionarias es la continuidad de los individuos superiores a la cabeza de las empresas visionarias, obedece a que las empresas son sobresalientes no al contrario. El presidente de Citicorp quería retener la posición de la compañía como el mayor y más fuerte banco en los Estados Unidos de América, aun después de su muerte, y para asegurar esto, lleno el edificio de personas que compartían su propia visión y su espíritu empresarial, personas que crearían una organización. El creador de Wal-Mart valoraba el cambio la experimentación y la mejora continua, pero no se contento en predicar estos valores sino que instituyo completos mecanismos organizacionales para estimular el cambio y la mejora. Dio a los gerentes de departamento autoridad y libertad para que cada uno manejara su departamento como si fuera su propio negocio. Creo premios en dinero y reconocimiento publico. El fundador de Motorola lo obsesionaba la sucesión de la compañía, no le temía su propia muerte. Por lo que le preocupaba era la compañía. No a la “tiranía de la disyuntiva”. Se utiliza el símbolo Yin y el Yang de la filosofía dualista china. En las empresas visionarias hay una serie de paradojas o contradicciones. Algunas de las contradicciones aparentes que se encontraron son las siguientes: • Propósitos más que utilidades y pragmática búsqueda de utilidades. • una ideología básica relativamente fija y cambios vigorosos y movimiento. • grandes metas difíciles y audaces y progreso incremental evolutivo • selección de gerentes que siguen la tradición y selección de gerentes que introducen el cambio. • control ideológico y autonomía operacional. • cultura sumamente regida y capacidad de cambiar, moverse y adaptarse. Una compañía altamente visionaría no pretende combinar el Yin y el Yang en un circulo gris indistinguible que no es ni muy Yin ni muy Yang; lo que busca es ser claramente Yin y claramente Yang, ambas cosas a la vez y durante todo el tiempo. Capitulo 3 Más que utilidades Las empresas visionarias tienen claro que las utilidades a pesar que son importantes no es la razón de la existencia de las empresas visionarias. Además hay que anteponer a las personas y a los productos a las utilidades. El creador de Merck ha mostrado a lo largo de su historia el genio de la agregación que prevalece a la tiranía de la disyuntiva. Por lo que nos indica que la medicina es para el paciente, no para hacer ganancias. Las utilidades vienen por añadidura y siempre que lo hemos recordado, nunca han dejado de aparecer. El creador de Sony expuso la ideología del Espíritu pionero de Sony la cual nos indica que nunca imitara a otros, por medio del progreso quiere servir al mundo entero y siempre explorara lo desconocido. Uno de los presidentes de General Motor decía que la prioridad para la compañía eran las personas, después los productos y en tercer lugar las utilidades. La rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio para alcanzar fines más importantes, pero no es un fin en sí misma para muchas de las compañías visionarias. Las utilidades son como el oxigeno, el alimento, el agua y la sangre para el organismo; no son el objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida. Uno de los presidentes de Hewlett-Packard (HP) comentó que maximizar la riqueza de los accionistas siempre ha estado muy bajo en la lista, por lo que nunca ha sido el fin de la compañía. Si les proporcionamos satisfacción a los clientes seremos rentables. Uno de los gerentes de Johnson & Johnson explicó el departamento no se conduce con un estrecho espíritu comercial y no se mantiene operando con el propósito de pagar dividendos o únicamente para beneficios sino para contribuir al progreso del arte de curar. Por lo cual Johnson & Johnson se ha mostrado claramente ante el público como una compañía que esta dispuesta a hacer lo que es correcto, cualquiera que sea el costo. Las compañías visionarias como Motorola no lo ven como una elección entre practicar sus ideales o ser pragmáticas; lo ven como el reto de encontrar soluciones pragmáticas y, al mismo tiempo, permanecer fieles a sus valores centrales. El propósito de Motorola es servir honorablemente a la comunidad proporcionándole productos y servicios de superior calidad, a un precio equitativo para los clientes; hacer esto a fin de ganar una utilidad adecuada, que es necesaria para que la empresa crezca y en esa forma darles a nuestros empleados y accionistas la oportunidad de realizar sus objetivos personales razonables. No hay ningún contenido ideológico específico esencial para ser una compañía visionaria. La investigación indica que la autenticidad de la ideología y el grado en que una compañía logre conformidad sostenida con ella cuentan más que el contenido de dicha ideología. Las compañías visionarias adoctrinan a sus empleados más completamente que las compañías en comparación. Las compañías visionarias preparan y seleccionan más cuidadosamente a la alta administración basándose a su ajuste en la ideología central. Las compañías visionarias logran una conformidad más permanente como una ideología central, en aspectos como metas, estrategia, táctica y diseño organizacional. Siempre hay que anteponer las creencias a las políticas, las políticas a las metas, es necesario modificar una meta si se ve que violan las creencias fundamentales. En las compañías visionarias, los valores centrales no necesitan ninguna justificación racional o externa, no fluctúan al vaivén de las pasajeras tendencias y modas, ni se modifican como respuesta a los cambios en las condiciones del mercado. El propósito es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compañía, mas allá de solo ganar dinero. Estas mismas ideas se pueden aplicar en todos los niveles de la organización. Capitulo 4 Preservar el núcleo/estimular el progreso Para que una organización pueda hacer frente a los retos del mundo exigente, tiene que estar dispuesta a modificar todo lo que le concierne en la vida corporativa, a excepción de sus creencias básicas. La única vaca sagrada debe ser en una organización su filosofía básica de hacer negocios. La ideología central de una compañía visionaria funciona estrechamente ligada a un impulso infatigable para el progreso que promueve el cambio y el movimiento de avancen todo lo que no sea parte la ideología central. El impulso para el progreso nunca queda satisfecho en una compañía visionaria nunca puede ser satisfecho en ningunas condiciones, aun cuando la compañía tenga un éxito enorme: siempre podemos hacerlo mejor; siempre podemos ir más allá; siempre podemos encontrar nuevas posibilidades. Lo mismo que la ideología central, el impulso interno es una fuerza interna. En una compañía visionaria, el impulso de ir más allá, de hacerlo mejor, de crear nuevas posibilidades no necesita justificación externa. La autocrítica, conduce el cambio auto inducido y a las mejoras antes de que el mundo externo imponga la necesidad de cambiar y mejorar, así una compañía visionaria se convierte ella misma en su ser más estricto y entonces el impulso para el progreso empuja en todo lo que no sea parte de su ideología central. Una compañía visionaria no busca simplemente equilibrio entre el núcleo y el progreso; lo que busca es ser al mismo tiempo altamente ideológica y altamente progresista. La ideología central y el impulso por le progreso existen juntos en una compañía visionaria como el Yin y el Yang en la filosofía dualista china, cada elemento capacita, complementa y refuerza al otro. La importancia critica de crear mecanismos tangibles concentrados para preservar el núcleo y estimular el progreso. Capitulo 5 Metas grandes y audaces Se deben crear compromisos con metas audaces, exigentes, a menudo arriesgadas, los proyectos hacia los cuales una compañía canaliza sus esfuerzos. Las Megas no son simplemente metas; son metas grandes y audaces. Una Mega compromete a la gente, la agarra y no la suelta. Es tangible da energía, es muy enfocada. Todos la entienden al momento sin necesidad de muchas explicaciones. No se puede clasificar como una mega si no hay un alto nivel de compromiso en ella. Las compañías visionarias tienen el factor hybris que en griego significa orgullo prepotente, gran confianza y arrogancia. Podríamos decir que es como tentar a los dioses. Las Megas les parecían más audaces a los de afuera que a los de adentro. Las compañías visionarias no pensaban que tentaban a los dioses. Simplemente nunca se les ocurrió que no pudieran hacer lo que se proponían. La meta misma es el mecanismo motivador. La meta va más allá del líder. Las compañías visionarias crean Megas que adquieren vida propia y actúan entonces como un estimulo a lo largo de múltiples generaciones de liderazgo. Una Mega debe ser tan clara y sugestiva que no necesite explicaciones, debe de estar fuera de la zona de comodidad, debe ser tan audaz y emocionante en sí misma que continúa estimulando el progreso aunque los líderes de la organización desaparezcan antes de su terminación y debe de estar de acuerdo con la ideología central de la compañía. Una Mega solo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado y tiene el peligro inherente de que una vez alcanzada, la organización se estanque y quede a la deriva en el síndrome ya llegamos. La compañía tiene que tener cuidado de preservar el núcleo mientras persigue sus Megas, además de estimula el progreso. Capitulo 6 Culturas como cultos Las empresas visionarias son magníficos lugares para trabajar solamente para aquellos que acepten la ideología central; los que no encajan en la ideología son despedidos como un virus. Nordstrom determino una pirámide invertida para motivar al personal quedando como los más importantes los vendedores y personal de apoyo, después gerentes de departamento, luego gerentes de tienda y al final la junta directiva. Las compañías no son buenos lugares de trabajo, solo son un gran lugar de trabajo para los que estén en verdad dedicados a la compañía. No se necesita crear una ambiente blando y confortable para construir una compañía visionaria. En las compañías visionarias tienden a ser más exigentes con sus empleados que otras compañías, tanto respecto al rendimiento como de conformidad con la ideología. Las compañías visionarias no tienden a ser blandas o indisciplinadas. Todo lo contrario. Las compañías visionarias tienen tanta claridad sobre lo que son, cual es su misión y a que aspiran, tienden a no tener mucho cupo para personas que no estén dispuestas o no pueda acomodarse a sus exigentes normas. Entrar a una de estas compañías es como entrar a una sociedad cuyos miembros están estrechamente unidos unos con otros. Si uno no encaja es mejor que no entre. Si esta dispuesto a formarse y dedicarse a lo que la compañía representa entonces lo mas probable es que fracase, que se siente mal y fuera de lugar, y que al final tenga que salir de allí, expulsado como un virus. Una de dos esta uno dentro o esta fuera y al parecer no hay términos medios. Es casi como un culto. Hay algunos temas de cultos en las empresas visionarias como son; ideología fervientemente defendida, adoctrinamiento, exactitud de ajuste y elitismo. Las compañías visionarias han institucionalizado sus creencias en la forma en la que lo hace una iglesia. Las compañías que quieran crear un ambiente de trabajo facultado descentralizado deben ante todo imponer una rígida ideología, seleccionar o adoctrinar a la gente con esa ideología, expulsar los virus y darles a los que quedan el enorme sentido de responsabilidad que proviene ser miembro de una organización elite. Por lo que preserva el núcleo. Capitulo 7 Ensayar muchas cosas quedarse con lo que funciona Altos niveles de acción y experimentación, a menudos no planeados ni dirigidos, que producen nuevos caminos inesperados de progreso y capacitan a las compañías visionarias para imitar la evolución biológica de las especies. La ley general que conduce al progreso de todos los seres orgánicos, es decir multiplicarse, variar, dejar que vivan los mas fuertes y muran los mas débiles. El fracaso es nuestro producto más importante. Johnson & Johnson a solicitud de uno de sus clientes elaboro un talco para la irritación de la piel, después de un tiempo muchos clientes le solicitaron que les vendieran el mismo talco. Marriott se dio cuenta de que en una de sus sucursales cerca de un aeropuerto que la gente compraba comida para comérsela en el avión por lo que firmó un convenio cara vender comida en el aeropuerto. American Express creo su propio sistema de giros el cual tuvo un éxito inesperado y después creo los cheques de viajero lo cual creo otra ventaja inesperada. A causa de las pérdidas y las demoras, la compañía vendía más giros de los que redimía casa mes, creando una reserva financiera. Por lo que American Express había creado una nueva moneda internacional. Se encontró que varios ejemplos de empresas visionarias que obedecen a procesos distintos a la planificación. El progreso evolutivo implica ambigüedad ensayar un montón de cosas distintas teniendo la posibilidad de encontrar algo que funciones, solo que no sabemos de antemano que será. Mientras el proceso de metas grandes y audaces implica saltos atrevidos y discontinuos, el proceso evolutivo empieza generalmente con pequeños cambios incrementales o mutaciones, a menudo aprovechando rápidamente oportunidades inesperadas que luego crecen y se vuelven cambios estratégicos mayores que no se buscaban. El proceso evolutivo es como echar ranas y podar, si se agregan suficientes ranas a un árbol (variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección), se tiene la posibilidad de evolucionar en una colección de ranas sanas bien proporcionadas para prosperar en una ambiente siempre cambiante. Podría ser mucho más satisfactorio considerar a las compañías visionarias bien adaptadas, no como resultado de una brillante previsión y planificación estratégica sino, en gran parte, como consecuencia de un proceso básico, a saber, probar muchos experimentos, aprovechan dar las oportunidades, conservar las cosas que funcionan (que sean consecuentes con la ideología central) y arreglar o desechar lo que no funciona. Si los procesos evolutivos se comprenden bien y se utilizan deliberadamente, pueden ser una manera poderosa de estimular el progreso. Y eso es lo que exactamente lo que han hecho las compañías visionarias en mayor grado que las compañías en comparación. Escuchar cualquier persona que tenga una idea original, aun cuando al principio parezca absurda. Dejar que los demás sigan adelante con sus ideas. Contratar a gente capaz y luego dejarla en libertad. Si a las personas se les ponen cercas se vuelven borregos. Debemos poseer un doble proceso de generar ideas y de ponerlas a prueba. Toda idea que se proponga debe tener la oportunidad de probar su valor, y esto es cierto por dos razones: si es buena, la queremos; si no es buena, hablemos comprando nuestro seguro y la tranquilidad de conciencia demostrando que era impracticable. M3 invento las notas Post-it de manera un tanto accidental, pero la creación del ambiente que M3 que lo hizo posible no tenia ciertamente nada de accidental. Ensayarlo pronto, aceptar que se van a cometer errores, dar pequeños pasos y darle a la gente el espacio que necesita. Por lo que hay que preservar es la ideología central y estimular el progreso. Capitulo 8 Administración formada en casa Un presidente de General Electric decía que escoger a mi sucesor es la decisión más importante que tengo que tomar. Le dedico una gran cantidad de pensamiento casi todos los días. Por lo que tener un presidente de este calibre es impresiónate. Tener un siglo de presidentes con este calibre es la razón de que General Electric sea una empresa visionaria. Las compañías visionarias mostraron más inclinación a promover gente de adentro a presidentes que las compañías en comparación. Dicho de otro modo, en 1,700 años de historia combinada de las compañías visionarias, encontramos solo cuatro casos en los que una persona fuera de la compañía fue llamada al cargo de presidente. No es la calidad del liderazgo lo que más separa a las compañías visionarias de las compañías en comparación. Lo que importa e la continuidad del liderazgo de calidad, continuidad que preserva el núcleo. El circuito de continuidad de liderazgo nos indica que hay que desarrollar la gerencia y planificación de la sucesión, tener buenos candidatos, seguir con la continuidad del liderazgo y excelencia desde adentro para preservar el núcleo y estimular el progreso. Ascensos desde el interior para llevar a posniveles superiores únicamente a aquellos que han pasado un tiempo significativo sumergidos en la ideología central de la compañía. Si uno trabaja con una organización que cree que debe buscar por fuera un jefe máximo, debe buscar candidatos que estén de acuerdo con su ideología central. Procter & Gamble comprendió la importancia de desarrollar constantemente talentos gerenciales para no tener nunca vacíos de sucesión en nivel y así preservar el núcleo de la compañía. Por lo que la alta administración de Procter & Gamble aspira a tener en todo momento dos o tres personas igualmente capacitada para asumir las responsabilidades del siguiente escalón. Una empresa visionaria no necesita en absoluto contratar por fuera a la alta administración para lograr grandes cambios e ideas frescas. No caiga en la única manera de producir cambios y progreso en la cima es llevar individuos de fuera los cuales podrían diluir o destruir el núcleo. La clave es preparar y promover a los de adentro que sean capaces de estimular un cambio saludable y el progreso, y al mismo tiempo preservar el núcleo. Capitulo 9 “Suficientemente bueno” no es suficiente Un progreso continúo de automejora implacable, con el propósito de hacer las cosas cada vez mejor, sin cesar, hacia el futuro. No se preocupe por superar a sus contemporáneos o a sus antecesores; trate de superarse a usted mismo. Como podemos hacerlo mañana mejor que hoy. La disciplina es la cosa más grande del mundo. Sin disciplina no hay carácter y sin carácter no hay progreso. La adversidad nos brinda oportunidades de crecer. Si tenemos problemas y los superamos, crecemos más en carácter y en las cualidades que traen el éxito. En la década de los 80’s la mejora continua se convirtió en una consigna de la administración, pero en las compañías visionarias el concepto ha sido un lugar común desde muchos años y en algunos los más de un siglo. El confort no es el objetivo de las compañías visionarias. Estas en efecto, instalan poderosos mecanismos para crear descontento, para acabar con la satisfacción de si mismos, y estimular así el cambio y la mejora antes de que lo exija el mundo exterior. Si escuchamos a nuestros clientes, nunca están contentos, no dice que lo estamos haciendo mal y eso sencillamente nos obliga a mejorar. Lo más preocupante es la vanidad. Nos elogias tanto por nuestros servicios, que al fin lo creemos y empezamos a considerarnos mejores que los clientes y eso es fatal. Los gerentes de las compañías visionarias no aceptan que haya que escoger entre rendimiento a corto plazo o éxito a largo plazo. Construyen primero, y ante todo, para el largo plazo se sostiene simultáneamente a cumplir rígidas normas para el corto plazo. Las compañías visionarias habitualmente invierten, crean y administran para el largo plazo en mayor grado que las compañías en comparación. Largo plazo en las compañías visionarias no significa cinco a diez años sino varios decenios, más bien cincuenta años. Las compañías visionarias reinvirtieron en la compañía un porcentaje mayor de utilidades anuales, dándoles menos dividendos en efectivo a sus accionistas. Calidad total de cero defectos. La disciplina de automejoramiento es una de las más claras diferencias entre las compañías visionarias y las de comparación. Capitulo 10 El fin del principio El hecho de que la compañía una declaración de visión no garantiza de modo alguno que se convierta en una compañía visionaria. La declaración es un paso inicial, pero no es más que eso, un primer paso. Uno de los directores de Merck dijo que antes que trabajaba para otra compañía, veía que la diferencia básica entre las dos compañías es la retórica de la realidad. La otra compañía se jactaba mucho de valores, de visiones y todo lo demás, pero había una gran diferencia entre la retórica y realidad, y que en Merck no existe. En HP un empleado comentó que han hecho varias tentativas de sindicalización, pero todas han fracasado totalmente ¿que sindicato puede tener éxito en una compañía en que los empleados se sienten parte integrante de la gerencia, y que invita a los miembros de los piquetes de huelga a entrar por que esta haciendo mucho frió y a tomarse una tasa de café caliente con rosquillas a la hora de la pausa del café? Pare entrar a un nuevo negocio HP creaba una nueva división y la dejaba sola para que resolviera cual era la mejor manera de entrar en el mercado, por lo que les decía a sus empleados, este es el campo en que queremos entrar; ahora ustedes definan el artículo que pueden producir. Se daba por sentado que lo diseñarían con la mejor tecnología disponible. La diferencia en de las mayoría de las empresas con HP es que esta última estimula a sus divisiones internacionales para que desarrollaran capacidades de investigación y desarrollo en vez de quedarse simplemente como centros de venta y distribución. Uno nunca alcanza la alineación definitiva. Uno nunca liga el éxito final. Tiene que trabajar constantemente por ellos. Las compañías visionarias no dependen de un programa, estrategia, mecanismo, norma cultural, gesto simbólico o discursote un presidente para preservar el núcleo y estimular el progreso. Lo que vale es todo en conjunto. Merck y HP tomaron medidas que contra decían a las practicas convencionales de los negocios para mantener fieles a sus ideales. La alineación significa ante todo guiarse por su propia brújula, no por normas, practica, convenciones, fuerzas, tendencias, modas pasajeras o consignas del mundo exterior. No es que se hagan caso omiso de la realidad, todo lo contrario, pero en su trato con la realidad, la compañía se debe guiar por la ideología y las aspiraciones que ella misma ha definido. Las compañías visionarias solo instalan piezas que se refuerzan las unas a las otras, agrupadas para ejercer colectivamente una fuerza poderosa. Busca sinergia y enlaces. Una compañía necesita una ideología central para poder ser una compañía visionaria. También debe tener un incesante impulso por le progreso y finalmente, tiene que estar bien diseñada como un organización para preservar el núcleo y estimular el progreso, con todas las piezas clave funcionando alineadas. Las Megas, las culturas de cultos, la evolución por experimentación, la gerencia autónoma y la auto mejora continua son métodos ya probados para preservar el núcleo y estimular el progreso, pero no son los únicos métodos eficaces que puedan inventar. Las compañías visionarias del mañana ya están experimentando desde ahora nuevos y mejores métodos. Así que este no es el fin. Ni siquiera el principio del fin. Pero si es el fin del principio. El principio de la exigente pero inminentemente factible tarea de construir una compañía visionaria.
