Los diez errores más comunes en la dirección de personas

Los diez errores más comunes
en la dirección de personas
Palma, 19 de Noviembre 2007
Prof. Sandalio Gómez López-Egea
IESE Business School – University of Navarra
Reflexiones iniciales
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Ortega sobre el “Manager” en la sociedad actual” hace 50 años mantenía las siguientes
afirmaciones:
“La actividad empresarial se haya en el primer término de la vida colectiva”. El nivel de
complejidad que entraña ha convertido al responsable de la gestión en un factor principal. ”
Importancia de la función directiva”
En este puesto de máxima eficiencia y de enorme responsabilidad, el gestor de una empresa
recibe todas las ventajas que la sociedad le concede y al mismo tiempo todos los impactos que
de ella son emitidos” “Halagos y reconocimiento y exigencias”
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------“En la sociedad actual no se puede andar como en tierra firme; sólo se puede nadar”, la fluidez
de nuestra situación necesita de conceptos dinámicos que nos permitan entenderla y
seguirla”. Paradigmas. Estamos en sintonía con la época de cambio actual.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lo “social” aparece cuando en la relación entre los individuos se crean unas normas de
comportamiento, unos usos y unos valores que orientan la conducta de los individuos. Entonces
podemos empezar a hablar de una realidad social.
Descubrimos que la empresa, por tanto, es una “microsociedad”, ya que tiene normas, pautas,
valores, etc y por tanto debe ser cuidada y conducida por sus responsables, por sus directores.
Hay una responsabilidad social interna, con respecto a las personas que la forman y
responsabilidad que recae en el director, en el mando, ya que ejerce un papel fundamental para
configurar y consolidar esa “microsociedad” en una determinada dirección.
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Reflexiones iniciales
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Doctrina Social de la Iglesia (Consejo Pontificio, “Justicia y Paz”)
–
“El empresario y el directivo están en el corazón de la red de vínculos técnicos, comerciales, financieros y culturales de
nuestra sociedad actual”
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La complejidad creciente de la actividad empresarial, con efectos de gran relevancia para la vida económica-social, exige
una continua actualización específica y una reflexión sobre los valores que deben guiar sus actos y en definitiva sus
decisiones”
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Cuando decimos que las empresas son los que las personas que la forman logran que sea… Que son su activo principal. ¿Nos
lo creemos de verdad? Es evidente que lo pensamos, lo repetimos …. Pero no actuamos en consonancia, ¿Por qué? Pues
porque no somos capaces de llevar esas ideas a la práctica, traducirlas al plano operativo y sabemos que las ideas si no se
concretan sirven para muy poco …..es verdad que resulta especialmente difícil pero en ese camino hay que seguir luchando.
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El objetivo de esta sesión es el de compartir con vosotros una serie de reflexiones que nos ayuden a comprender mejor la
importancia de la función de dirección de personas partiendo de las dificultades y de los errores más evidentes, que son
fácilmente observables …. Sobre todo cuando nos fijamos en los errores de los demás. No puedo sorprenderos demasiado
porque si no os suenan o no os sentís identificados con alguno de los errores que voy a presentar es que me he equivocado de
medio a medio
Empecemos por el principio.
5 enemigos del mando: Aversión al riesgo, soberbia, inmovilidad, control excesivo, no hacer frente, a tiempo, a los asuntos
difíciles. (The Conference Board, deficits de liderazgo)
Hay que revalorizar la importancia de la función directiva y actuar en consecuencia. ¿Cómo podemos mejorar?
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Reflexiones iniciales
Liderazgo estratégico
Centrado en el negocio
VISIÓN
Liderazgo ejecutivo
Centrado en las tareas
EFICACIA
Liderazgo social y ético
Centrado en las personas
COMPROMISO Y
VALORES
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Reflexiones iniciales
• Los cinco deficits de liderazgo de los años
2.020. (The Conference Board)
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Aversión al riesgo,
Soberbia,
Inmovilidad,
Control excesivo,
No hacer frente, a tiempo, a los asuntos difíciles.
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Errores más comunes …..
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Falta de capacidad de mando de los directivos.
Las personas se consideran como un “recurso” más.
No se conoce la realidad de la empresa.
Rodearse de mediocres y no descubrir y potenciar el talento.
La falta de madurez
Pensar que el proceso de comunicación es sencillo
No dedicarse a “servir” a los demás
No saber delegar
No saber utilizar los Comités. Falta de espíritu de equipo
No adecuar las Políticas de RRHH a las exigencias actuales del
mando.
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1. Falta de capacidad de mando de los
directivos
Reflexiones:
–
Selección de mandos: La excelencia técnica versus capacidad de
mando.
–
No existen vías de reconocimiento fuera de la línea jerárquica.
–
Falta sensibilidad real y formación sobre los “temas humanos”
–
No se exige esa responsabilidad por la vía jerárquica
–
Se “abdica” en RRHH
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1. Falta de capacidad de mando de los
directivos (II)
Propuestas:
–
Criterio de selección. Cauces de reconocimiento a los técnicos.
–
Exigencia de la responsabilidad de la dirección de su equipo
(indelegable).
–
Estilo y Políticas: Coherencia a la actuación de los mandos.
“Lo que no haga el mando nadie lo hará por él”
“La empresa se “percibe” y se “siente” a través de su mando directo”.
“Los Valores se encarnan y se trasmiten a través del mando”
La clave: Cuidar y potenciar la capacidad de mando en la empresa
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2. Las personas se consideran como un
“recurso” más (I)
Reflexiones
– Excesiva relevancia del plano formal
– La eficacia, la organización, las normas, el poder, los
incentivos. Las personas son un recurso más que
deben cumplir lo que se les pide: “para eso se les
paga”. Pero …
– Las personas somos seres libremente adaptables,
con voluntad propia y libertad para decidir.
– “Lo más importante no se puede exigir, se da o no se
da voluntariamente”: El afán de superación, la ilusión,
la entrega se da cuando las personas dejan de
sentirse recursos.
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2. Las personas se consideran como un
“recurso” más (II)
Propuestas
– Potenciar el valor del plano informal: Motivación interna y transitiva
– Las personas han de sentir “útiles y que se cuenta con ellas”.
– Incrementar el trabajo directivo sobre el operativo. Sacar lo mejor de
cada uno
– Pasar de la defensa (cumplir la norma) al ataque; favorecer la iniciativa
y la creatividad personal.
– Equilibrar el cumplimiento de las normas y la iniciativa personal
“Valorar y respetar a las personas”
“Responder al deseo de sentirse importante”
“Si sales a empatar (a cumplir) es casi seguro que perderás”
Lo más importante : “ El compromiso de las personas hay que ganárselo”
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3. No se conoce la realidad de la
empresa
Reflexiones
– Cuesta conocer la realidad humana tal como es. ¿Falta de tiempo?
¿Miedo? ¿Limita la organización?
– Nos parapetamos en nuestro “mundo”: Sólo lo que afecta a los
intereses personales y urgentes… “Estudios de clima”
– No se valora la importancia de conocer “en clave humana” el
funcionamiento de la empresa.
– No se contrastan los mensajes, a menudo interesados, que nos
llegan de nuestros colaboradores directos.
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3. No se conoce la realidad de la
empresa (II)
Propuestas:
– Reuniones periódicas “de contacto” en los diferentes niveles.
– Dejarse “caer” en cualquier nivel (informal), dispuesto a escuchar
hasta “palpar” la realidad.
– Llevar las decisiones al plano adecuado.
– “Perder el miedo”
“Se vive de espaldas a la realidad”
“Construimos la realidad a nuestro gusto”
“ Tener los pies en el suelo es la base para construir la empresa”
Lo más importante: Realismo, salir del despacho y “escuchar” a todos
los niveles
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4. Rodearse de mediocres y no descubrir
y potenciar el talento
Reflexiones
– “La mediocridad sólo genera mediocres”.
– Nos gusta oír: “el jefe siempre tiene razón”.
– Opiniones contrarias = falta de compromiso y de fidelidad.
– Se ahoga el talento: por “inseguridad personal” del directivo
– Las políticas de RRHH no premian el talento, impulsan la mediocridad y
no discriminan la superación profesional.
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4. Rodearse de mediocres y no descubrir
y potenciar el talento (II)
Propuestas:
– Descubrir, gestionar y potenciar el talento (aunque nos pase por encima).
– ¿Buscar el talento fuera? Mirar hacia dentro primero…
– Adecuar las políticas de RRHH para que no fomenten la mediocridad.
– Hay que aceptar el riesgo de descubrir y formar a una persona y que luego se
vaya; se corre mayor riesgo si no la formas y además se queda….
– Talento y voluntad: “Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la
electricidad y la energía atómica: la voluntad” (Einstein)
“Descubrir el talento de cada persona y hacerlo germinar sin miedos”
“Crear un ambiente que valore la superación profesional”
Lo más importante: Buscar, potenciar y premiar la excelencia
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5. La falta de Madurez
Reflexiones
– Dificultad de asumir la realidad tal
como es.
– Desequilibrio emocional. Tensión.
Búsqueda de culpables.
– Falta dominio de la situación
– Falta de fortaleza reflexiva y fortaleza
transitiva
– No se habla con claridad ni en el
momento adecuado.
– La jefatura = Apariencia que se
disipa...
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5. La falta de Madurez (II)
Propuestas:
–
Asumir la realidad y magnanimidad en las metas, “Ten las manos
fuertes en el arado pero con un hilo atado a una estrella”.
–
Confianza en las personas, fortaleza y serenidad en las
dificultades, constancia frente al cansancio.
–
Equilibrio emocional. Dominio sobre sí mismo. Sentido del humor.
–
El valor del ejemplo: Se transmite “lo que se es”
–
El directivo “maduro” ha de ser capaz de suscitar en las personas
que dirige la creación de su propia personalidad.
“El que es incapaz de gobernarse a sí mismo…”
“Si tú das lo mejor de ti mismo, los demás…”
“La persona madura “rezuma”: serenidad, sencillez, naturalidad,
paciencia…”
Lo más importante: Equilibrio y humildad del líder.
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6. Pensar que el proceso de
comunicación es sencillo (I)
Reflexiones
– Error: La comunicación es un proceso racional, explícito y
sencillo, cuando es un proceso emocional, implícito y complejo.
Multiculturalidad
– Se comunica mucho más de lo que se dice. Comunicación: ida
y vuelta. Efecto “Boomerang”
– Barreras: Actitud mental (soberbia). La falta de tiempo: un
síntoma.
– ¿Las únicas ideas buenas salen de nosotros (los jefes)?
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6. Pensar que el proceso de
comunicación es sencillo (II)
Propuestas:
– Crear las circunstancias y el clima para que las personas se
sinceren sin miedo a decir lo que piensan. Cero represalias.
– Aprender a “salir del ego” y abrirse a los demás …
– Respetar= valorar = escuchar = sentirse importantes
Etapas: Escuchar, conocer, transmitir, motivar, ilusionar,
apasionar
Lo más importante: Aprender a escuchar y a valorar a los demás
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7. Utilizar a los demás…
Reflexiones
– Primer axioma: Te amarás a ti mismo
con todas tus fuerzas y pondrás a los
demás a tus servicio.
– No se sirve a los demás, se les utiliza
(el trepa).
– Reflexión: Las personas ¿dependen
del directivo?.....o el directivo depende
de las personas.
– Un directivo debería dedicar el 75%
del tiempo y de su esfuerzo en atender
y a motivar a su gente
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7. Utilizar a los demás…(II)
Propuestas:
•
Misión: conseguir los objetivos mejorando a las
personas que lo forman.
•
Dar primero antes de recibir.
•
Servir a los demás sin servirse de los demás
•
Hablar claro, exigir, animar, respetar la libertad
•
Tratar a cada persona de acuerdo con sus
características. Valorar el esfuerzo.
•
Tener e impulsar la motivación transitiva.
“Se predica con el ejemplo”
“Perspectiva: Las personas: ¿medios o fines?”
Lo más importante: Servir a los demás.
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8. No saber delegar (I)
Reflexiones
– Falta de confianza en los demás; Confiar demasiado en
uno mismo lleva a no confiar en los demás…
– Buscamos “clones” que hagan las cosas como las
haríamos nosotros.
– Se generan seguidores cualificados a nuestra imagen y
semejanza, pero no sucesores capaces de liderar la
empresa: se generan clones sin personalidad.
– Delegar supone confiar, ceder poder y quedarte en
segundo plano (seguimiento y control).
– Confiar en los demás supone abandono, indefensión,
quedar en manos de otras personas, hacerte
vulnerable; sentimos vértigo
– “Tesis: la mitad de los costes de la mayoría de las
empresas se debe a la desconfianza” (Reinhard
Sprenger)
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8. No saber delegar (II)
Propuestas
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Fases
– Teaching (formar)
– Coaching (entrenar)
– Mentoring (delegar)
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El control sin confianza no es eficiente.
•
“No se puede ayudar a alguien haciendo lo que
ellos pueden hacer por sí mismos” (Lincoln)
“El mando es una vigorosa mezcla entre
estrategia y confianza. Si tienes que
quedarte con una de las dos renuncia a la
estrategia”
(Norman Schwarzkopf)
Lo más importante: Delegar = Confiar
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9. Falta de espíritu de equipo. Sobran
Comités…
Reflexiones
– Excelencia individual ≠resultados del equipo
– Falta visión de conjunto/solidaridad
– Los comités: ¿Una panacea de la dirección? o ¿una forma de
“enterrar horas”? Proliferan en exceso….
– Falta seriedad, compromiso y pensar en los demás.
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9. Falta de espíritu de equipo. Sobran
Comités… (II)
Propuestas
•
Fomentar el espíritu de equipo: aportación al conjunto y la coordinación con los demás.
Capacidad de compartir.
•
Los individuos ganan partidos, los equipos campeonatos: crear ambiente físico, distribuir
“roles”.
•
El “Quinto cuarto”
•
Comités: claridad propósitos, rol del líder y objetivos comunes que faciliten la unidad de
acción.
•
Seriedad, preparación previa, razonar y escuchar a los demás.
“La gestión y la motivación del líder es fundamental para los Comités”
Un trazo, un sonido, no son nada por sí solos, juntos forman: un cuadro, una melodía….
Lo más importante: Solidaridad, visión de conjunto
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10. No adecuar las Políticas de RRHH a
las exigencias actuales del mando y de
la empresa
Reflexiones
•Políticas de RRHH desfasadas
•Las políticas crean el marco de
actuación, el soporte, que facilita la
función de dirección de personas y
ayudan a dar coherencia.
•Demasiados “palabros” y técnicas de
moda que por sí solos no sirven.
“Sobrevalorar”
•Dudas sobre la función de RRHH
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10. No adecuar las Políticas de RRHH a
las exigencias actuales del mando y de
la empresa (II)
Propuestas
•Gestionar personas valiosas = Políticas de RRHH que
discriminen, premien la innovación y la excelencia
profesional.
•Políticas = f (valores, cultura, estrategia, motivaciones)
•La misión del departamento de RRHH = ayuda,
coordinación, staff, al servicio de.
•Externalizar lo no “esencial”
Lo más importante: Crear un “marco” coherente que
responda a las necesidades de la empresa y a las
motivaciones de las personas.
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Errores más comunes …..
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Falta de capacidad de mando de los directivos
Las personas se consideran como un “recurso” más
No conocer la realidad de la empresa.
Rodearse de mediocres y no descubrir y potenciar el talento
La falta de madurez
Pensar que el proceso de comunicación es sencillo
Utilizar a los demás…
No saber delegar
Falta de espíritu de equipo. Sobran Comités…
No adecuar las Políticas de RRHH a las exigencias actuales del
mando y de la empresa
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en la dirección de personas
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