revista de empresas copec /

Nº91
COMPETIR
PARA CREAR
abril 2016
salto hacia el viejo continente
el gran plan de metrogas
60 años de calor naranja
ecosistema de innovación
revista de empresas copec /
más de 25 años comunicando una forma de hacer empresa
Nº91
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la competencia obliga a
las compañías a crear valor
por tratar de conseguir
una posición de liderazgo,
generando así beneficios
para todos los clientes.
interés general
→ opinión: argentina 2016 / miguel kiguel, director ejecutivo de econviews,
presenta un análisis de los nuevos desafíos y oportunidades que se
vislumbran para argentina, en un escenario marcado por los fuertes
cambios que se están llevando a cabo en materia de políticas económicas.
: 04-09
desde adentro
→ arauco: salto hacia el viejo continente / a fines de noviembre de 2015,
arauco acordó adquirir el 50% de la empresa española tafisa a sonae
industrias, ingresando así al mercado europeo y convirtiéndose en el
segundo productor mundial de paneles.
: 10-13
→ metrogas: el gran plan / la compañía presentó su plan de crecimiento de
gas natural para chile, que contempla una inversión de us$ 700 millones
para los próximos cinco años y conectar 500 mil hogares en siete nuevas
regiones del país.
: 14-17
→ abastible: 60 años de calor naranja / abastible cumple seis décadas de
existencia y de una vocación de servicio marcada por su preocupación por
los trabajadores, distribuidores y clientes.
: 18-23
con la gente
→ centro de innovación uc anacleto angelini: ecosistema de innovación /
el centro lleva cerca de dos años funcionando y se ha consolidado como
un club de la innovación y del emprendimiento, un verdadero ecosistema
que promueve el desarrollo en la universidad y el país.
: 24-29
la entrevista
→ testimonio: nací en copec y voy a morir en copec / héctor villalobos
comenzó a trabajar en copec a los 21 años cargando camiones, y con el
tiempo fue asumiendo nuevas tareas, llegando a convertirse en jefe de turno
de la planta chacabuco.
: 30-35
en chile
→ arauco: parques abiertos a la comunidad / los parques oncol y
coyanmahuida reciben cada año a miles de visitantes, sorprendiéndolos con
un entorno único y característico del bosque nativo chileno.
: 36-37
noticias
→ actualidad: distinciones / alejandro aravena, la biblioteca municipal de
constitución y melamina vesto reciben importantes reconocimientos.
: 38-39
a fin de cuentas
→ empresas copec: resultados a diciembre 2015 / la compañía registró una
: 40-45
utilidad acumulada inferior en 37,0% respecto al año anterior, consecuencia
de menores resultados en asociadas y negocios conjuntos y una disminución
en otras ganancias asociadas a la venta de guacolda en 2014.
abril 2016 / N° 91
editorial
2
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EL
LIDERAZGO
HOY
En esta primera parte del año, las empresas de nuestro país
entregan, como es habitual, un balance de lo que fue su desempeño
en el pasado ejercicio. Ello ha ocurrido esta vez dentro de un
contexto económico complejo, de clara desaceleración y de menor
inversión, manifestada esta última con especial dureza en los
sectores relacionados con los recursos naturales. El escenario se ha
visto afectado por el término de una fase de precios elevados en el
ciclo de las materias primas, lo que ha llevado al Banco Central a
reducir sus proyecciones de crecimiento del PIB para el 2016, a cifras
que distan bastante de las previstas hace solo algunos meses.
En este entorno sería esperable que las compañías dilaten sus
decisiones de inversión y concentren sus esfuerzos únicamente
en reducir costos.
Una variable que incide adicionalmente en el quehacer empresarial
de hoy y -por cierto, mucho más profunda- dice relación con las
nuevas y crecientes exigencias que la sociedad plantea a todos los
actores empresariales, de quienes se espera un desempeño que va
más allá de lo económico. El futuro de las empresas, y por ende el
nuestro, se juega cada vez más en la ruta escogida para conquistar
los objetivos, como en la calidad del diálogo y la interrelación con
el tejido social que la rodea. Es, precisamente, en el desarrollo
de estas relaciones donde se plantea parte fundamental de la
sostenibilidad. Una empresa que crea beneficios adicionales para
sus contrapartes está con ello creando valor para sí misma. La meta
que nos propongamos tendrá así mayor justificación si en el proceso
de llevarla a cabo se incorporan aspectos como la sustentabilidad
medioambiental y la creación de valor compartido.
Ello no sería una buena noticia para el país, y tampoco está en
el ADN de Empresas Copec. Hemos declarado históricamente
ser un grupo con visión de largo plazo, lo que implica que todas
nuestras inversiones estén siempre planificadas hacia horizontes
debidamente proyectados en el tiempo. Por consiguiente, están
concebidas para poder enfrentar contextos de incertidumbre o
de eventuales restricciones económicas.
Son estas las dimensiones que definen al verdadero liderazgo
empresarial. La capacidad de preservar y aumentar la competitividad
en circunstancias difíciles, sin sacrificar la contribución al progreso
de la sociedad. La vocación por seguir innovando cuando se requiere
-más que nunca- dotar de valor a la oferta exportadora. Es lo que,
en definitiva, representa el aporte al bien común del conjunto de la
sociedad.
Nuestra solidez financiera, reconocida en reiteradas oportunidades,
nos permite afrontar con efectividad las crisis, protegiendo en
primer lugar los intereses de nuestros accionistas y, al mismo
tiempo, mantenernos activos en el desarrollo, inversión e
innovación. Porque además estamos ciertos de ser parte de un
sector que debe contribuir al dinamismo productivo y, con ello,
reafirmar el impulso emprendedor de Chile.
En la cultura de Empresas Copec no están el inmovilismo ni la
resistencia a los cambios, particularmente en momentos como el
que hoy enfrentamos. Por eso, nuestro espíritu y visión de futuro
se mantienen firmes, porque sabemos que el éxito de nuestros
negocios no se mide en uno o dos años, ya que entendemos que
las variables financieras son muy importantes, pero un componente
más dentro de un modelo empresarial que supera con creces
ec /
UNA EMPRESA QUE
CREA BENEFICIOS
ADICIONALES PARA
SUS CONTRAPARTES
ESTÁ CON ELLO
CREANDO VALOR
PARA SÍ MISMA.
la rentabilidad. Creemos que esta manera de liderar es la que,
posiblemente, marcará el camino en las próximas décadas.
reviste este sector para Empresas Copec y su estrecho vínculo con
las necesidades del país.
Repasando el desempeño de las filiales, a través de algunas de
estas páginas, un rasgo que prevalece por sobre resultados
puntuales radica en cómo cada una mantiene la mirada puesta en
el largo plazo, sin afectar su ritmo de desarrollo ni su contribución
al país, construyendo hoy las bases de su futuro.
Junto a estos elementos, la evolución y línea propia alcanzada por
el Centro de Innovación UC Anacleto Angelini resulta gratificante,
porque encarna lo que ha sido un ideario de años de asociatividad
entre el sector productivo y el académico, que no solo se ha
plasmado en la consolidación del espacio más importante del país
para la cultura de la innovación, sino también porque ha dado pie
para un estímulo positivo, involucrando ya a más de
70 empresas, que interactúan a través de la investigación o el
compartir experiencias en las distintas actividades que cada año
genera el Centro.
En esta línea, la entrada de Arauco a los mercados de Europa
y Sudáfrica, tras llegar a un acuerdo de adquisición de 50% de
Tafisa, es un hito de gran importancia. Cuando la coyuntura del
sector forestal ha estado sometida a diversos vaivenes, su decisión
representa una señal estratégica respecto a la detección de
oportunidades. Efectivamente, una empresa con vocación global
como Arauco está consolidando sus operaciones, preparándose
para escenarios más favorables y construyendo hoy las plataformas
productivas y comerciales del futuro. De esta manera, se posiciona
como un actor con presencia operativa en América del Norte y
Sudamérica, África y Europa.
Tampoco puedo dejar de mencionar las seis décadas de Abastible,
importante actor en la distribución de gas licuado, que hoy se
perfila como un proveedor de soluciones energéticas integrales
para hogares e industrias, dentro y fuera de Chile, con una imagen
renovada y una planificación que a mediano plazo busca fortalecer
su liderazgo en servicio. En el mismo ámbito energético, Metrogas
avanza en un plan de expansión de alto impacto, que -a través de
importantes inversiones- busca extender su aporte energético en el
segmento doméstico a siete regiones. Señales de la relevancia que
Sin duda, nos encontramos en el umbral de una nueva forma de
hacer empresa. Un momento en el cual los actores empresariales
están llamados a encarnar con firmeza y determinación su papel
como verdadero motor del desarrollo de Chile y, al mismo tiempo,
a mantener el foco en el propósito superior y la necesidad de
armonizar los intereses de distintas contrapartes con las cuales se
relacionan. ¿Un camino más escarpado y exigente? Sin duda,
pero más valioso y perdurable en el tiempo.
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Eduardo Navarro Beltrán
Gerente General
empresas copec s.a.
3
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4
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desafíos y oportunidades:
ARGENTINA
2016
argentina muestra
un panorama
alentador y
con muchas
oportunidades.
opinión
ec /
5
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SE ESPERA QUE EL
PAÍS RECUPERE
UN CRECIMIENTO
VIBRANTE CON
EQUILIBRIOS
MACROECONÓMICOS,
CON BAJA
INFLACIÓN, CON
UNA REINSERCIÓN
EN LOS MERCADOS
FINANCIEROS
INTERNACIONALES.
Argentina está entrando en una nueva etapa empujada por un fuerte
cambio en las políticas económicas, etapa en la que se espera que el país
recupere un crecimiento vibrante con equilibrio macroeconómico, con baja
inflación, con una reinserción en los mercados financieros internacionales y
con equidad social.
El gobierno del presidente Mauricio Macri recibió una economía que
enfrentaba importantes desafíos debido a una combinación de grandes
desajustes internos que heredó del gobierno kirchnerista, a lo que se le
sumó un profundo deterioro de las condiciones externas.
La herencia de doce años del Kirchnerismo es pesada, especialmente
debido a que durante los cuatro últimos años hubo un giro hacia políticas
económicas de claro tinte populista. De hecho, durante estos años se
estimuló el consumo y la demanda interna, pero al costo de generar
aumentos en las tasas de inflación y grandes desequilibrios en las cuentas
públicas y en las reservas internacionales.
por:
Miguel A. Kiguel
Director Ejecutivo de Econviews.
Ex Presidente del Banco Hipotecario SA, Jefe de Asesores y Sub-Secretario de
Financiamiento en el Ministerio de Economía y Sub-Gerente General de Economía
y Finanzas en el Banco Central de la República Argentina. Economista Principal
en el Banco Mundial e Investigador en el Institute for International Economics, Ex
profesor en el CEMA en la Universidad de Maryland y en Georgetown University.
interés general
Argentina 2016
Hacia el fin del mandato de Cristina ha habido un fuerte deterioro
en las cuentas fiscales, y luego de años en los que el gobierno de
los Kirchner se enorgullecía de mostrar superávits, en el 2015 el
rojo fiscal llegó al 7% del PIB, lo que representa uno de los déficits
fiscales más altos de los últimos 25 años.
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_
Otro aspecto que quedó como resabio del populismo fue que la
economía sufría un fuerte atraso cambiario que se sostenía con
controles sobre las importaciones y a la venta de divisas para
ahorro o para viajes. Lo paradójico, es que a pesar de los férreos
controles el Banco Central perdía reservas internacionales a un
ritmo preocupante y que llegaron a un nivel crítico que solo se
pudo paliar gracias a un endeudamiento con China.
A la lista de problemas se le sumaban una inflación que en
promedio ha estado en el orden del 25% anual, un atraso
significativo en las tarifas de los servicios públicos que llevó a falta
de inversión y a cortes en los suministros de energía (tanto luz
como gas), y la falta de acceso al financiamiento externo debido a
que el país estaba en default.
A esta compleja combinación de desequilibrios domésticos, se le
suma un deterioro en las condiciones externas, principalmente
debido a la caída en los precios de las materias primas, la grave
recesión que enfrenta Brasil, que es el principal mercado de las
exportaciones industriales, las significativas depreciaciones de
las monedas de los países emergentes y el aumento del costo del
crédito para estos países.
—
atacar los
desequilibrios
El nuevo gobierno decidió atacar los desequilibrios en dos etapas.
Por un lado priorizó la corrección de los problemas que implicaban
un cuello de botella para el crecimiento. Así, en diciembre y a pesar
de los temores que se habían sembrado sobre los efectos negativos
de una devaluación, decidió unificar el mercado cambiario con lo
que el tipo de cambio pasó de 9,50 a 13 pesos. Además, decidió
eliminar las restricciones para comprar y vender divisas (conocidas
como cepo cambiario), con lo cual la gente pudo nuevamente
comprar dólares para viajar, para ahorrar, o para simplemente
girarlos al exterior.
La decisión de devaluar en la Argentina se percibía como riesgosa
debido a que en el pasado muchas veces las devaluaciones habían
sido el disparador de escaladas inflacionarias, que a su vez llevaban
a una sobre-depreciación del tipo de cambio (conocido como
overshooting) que terminaba en un círculo vicioso de subas en los
precios y en el tipo de cambio. Al mismo tiempo, se percibía que
la tarea era aún más riesgosa debido a que se habían eliminado los
controles para comprar divisas.
Sin embargo, el equipo económico mostró profesionalismo y armó
un paquete, que incluía un préstamo internacional para fortalecer
las reservas internacionales y una suba importante en las tasas
de interés que permitió que el tipo de cambio se estabilizara
inicialmente por debajo del nivel en el que operaba el tipo de
cambio paralelo (que era alrededor de 15 pesos).
Además, el tan temido traspaso de tipo de cambio a precios, que
en el pasado había llegado al 30%, o sea que una devaluación de
10% genera una inflación adicional de 3%, fue solo del 15%, con lo
que por ahora se ha evitado el shock inflacionario.
Un hecho importante fue el arreglo al que recientemente llegó
la Argentina con los holdouts de la deuda, lo que le permitirá
normalizar el acceso a los mercados de capitales y conseguir
financiamiento a tasas de interés “razonables”.
ec /
—
buenos resultados
Con los progresos que el gobierno hizo en estos frentes se han
logrado destrabar los obstáculos que frenaban el nivel de actividad,
lo que era necesario para que la economía vuelva a crecer. Las
empresas ya pueden nuevamente realizar los pagos al exterior
en forma normal de las importaciones, pueden girar dividendos y
los pagos de regalías. Además, gracias al arreglo con los holdouts
se facilita el financiamiento externo para inversiones y capital de
trabajo.
A pesar de estos logros el gobierno todavía enfrenta importantes
desafíos de política económica. Uno de los temas preocupantes
es la inflación, que lleva casi una década en niveles del 25% anual,
con un peak en el 2014 en que llegó al 38%. Este año la inflación
seguramente será elevada una vez más, como consecuencia de
la devaluación y de la tan postergada suba en las tarifas de los
servicios públicos, pero el gobierno ha anunciado la intención de
bajarla rápidamente a un dígito y los resultados deberían empezar
a notarse hacia mediados de año.
GRACIAS AL
ARREGLO CON
LOS HOLDOUTS
SE FACILITA EL
FINANCIAMIENTO
EXTERNO PARA
INVERSIONES
Y CAPITAL DE
TRABAJO.
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interés general
Argentina 2016
8
_
—
desafíos
La reducción de la inflación no va a ser una tarea fácil,
especialmente porque, debido a que se ha mantenido en niveles
elevados durante tanto tiempo, ha creado una inercia inflacionaria
que va a ser difícil de revertir. Lo más probable es que el gobierno
efectivamente baje la inflación, pero que lleve más tiempo
de lo previsto para llegar a un dígito. El Banco Central se ha
comprometido a implementar un sistema de metas de inflación
que debería servir para guiar las expectativas inflacionarias al
momento de las negociaciones salariales y de fijación de algunos
precios, pero seguramente será un proceso lento, especialmente
porque se tratará de lograrlo sin comprometer la tasa de
crecimiento.
El segundo desafío va a ser bajar el déficit fiscal, que en los niveles
actuales, equivalentes al 7% del PIB, es uno de los más altos
de la historia reciente. Sin embargo, esta tarea no va a ser fácil
y seguramente será gradual debido a que la economía está en
recesión y a que un ajuste rápido, ya sea mediante una baja en el
DÉFICIT FISCAL
EL SEGUNDO DESAFÍO
Bajar el déficit
fiscal, que en los
niveles actuales,
equivalentes al 7%
del PIB, es unos de
los más altos de la
historia reciente.
ec /
LAS EMPRESAS Y EL
GOBIERNO TIENEN
POCA DEUDA Y HAY
MUCHAS INVERSIONES
QUE SE VIENEN
POSPONIENDO A LA
ESPERA DE MEJORES
CONDICIONES
ECONÓMICAS Y
FINANCIERAS.
ESTA COYUNTURA
PARTICULAR HACE QUE
HAYA ENTUSIASMO
ENTRE LOS
EMPRESARIOS.
gasto público o una fuerte suba de impuestos, puede comprometer
la reactivación de la economía que se espera para el segundo
semestre del año.
Además, una vez que se complete la salida del default, Argentina
podrá volver a los mercados internacionales para financiar los
déficits fiscales sin necesidad de recurrir al auxilio del Banco
Central. De hecho, una de las fortalezas que tiene el país es que
tiene un bajo nivel de deuda, que está en el orden del 30% del
PIB, con lo que tiene espacio para endeudarse para financiar la
transición hacia un déficit fiscal más bajo sin comprometer la
solvencia.
Mirando hacia adelante, Argentina muestra un panorama
alentador. Es cierto que en estos meses el país está atacando
los fuertes desajustes que dejó el gobierno anterior y que el
reacomodamiento de los precios relativos (principalmente del tipo
de cambio y de las tarifas) está generando un peak inflacionario
9
_
y cierto nerviosismo en la economía. Pero este es el período más
difícil, el del ajuste con suba de precios, que era esperable, todo si
sale de acuerdo al plan, el panorama debería despejarse a partir del
segundo semestre del año.
Esta es una economía que presenta muchas oportunidades.
Las empresas y el gobierno tienen poca deuda y hay muchas
inversiones que se vienen posponiendo a la espera de mejores
condiciones económicas y financieras. Esta coyuntura particular
hace que haya entusiasmo entre los empresarios, que hoy están
más dispuestos a llevar adelante nuevos proyectos.
Es cierto que el país enfrenta grandes desafíos, pero en la medida
que el gobierno del Presidente Macri siga avanzando en resolver
los problemas como lo viene haciendo hasta ahora, es muy
probable que estemos ante lo que seguramente será el principio de
un nuevo ciclo de crecimiento de largo plazo.
10
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sonae arauco
SALTO HACIA
EL VIEJO
CONTINENTE
arauco acordó la
suscripción del
50% de la sociedad
española tafisa, que
pasaría a denominarse
“sonae arauco”.
desde adentro
ec /
CON EL INGRESO
AL MERCADO
EUROPEO, ARAUCO SE
CONVERTIRÁ EN EL
SEGUNDO PRODUCTOR
MUNDIAL DE PANELES,
CON UNA PRODUCCIÓN
ANUAL APROXIMADA
DE 9 MILLONES DE
METROS CÚBICOS .
A fines de noviembre de 2015, los medios económicos del país daban cuenta
de una importante noticia: Arauco entraba de lleno a los mercados de Europa
y Sudáfrica, al haber acordado con Sonae Industrias (Sonae) la suscripción del
50% de las acciones de una filial española de Sonae, actualmente denominada
Tafisa, que pasaría a denominarse “Sonae Arauco”.
Este hecho no solo constituyó un paso más en el proceso de
internacionalización de la compañía, sino un salto significativo en su
posicionamiento “como una empresa global, que se abre al mundo con
nuevos desafíos”, tal como lo señalara en ese momento su Vicepresidente
Ejecutivo, Matías Domeyko.
La diversificación geográfica ha sido una constante en las distintas áreas
de negocio de Arauco, una línea ascendente que comenzó en 1996 cuando
compró la empresa argentina Alto Paraná, y que continuó con el ingreso
a otros mercados en los cinco continentes. Así, se fue convirtiendo en
una de las mayores empresas del mundo en la producción de celulosa,
paneles y madera aserrada, con oficinas comerciales en Australia, México,
Perú, Colombia, Holanda, Japón, China y Dubai, además de instalaciones
productivas en Chile, Argentina, Brasil, Uruguay, Estados Unidos y Canadá.
Pero había que seguir buscando oportunidades de crecimiento. Entonces,
las miradas se dirigieron a Europa, donde la presencia de Arauco estaba dada
solo por oficinas comerciales, no por instalaciones productivas, y donde el
producto comercializado era principalmente celulosa.
foto: mangualde, portugal
11
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desde adentro
Salto hacia el viejo continente
—
una sociedad
para el futuro
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Tras un largo periodo de análisis y conversaciones, en noviembre
de 2015 Arauco acordó con Sonae la adquisición del 50% de Tafisa.
El porcentaje restante seguirá siendo controlado por Sonae,
sociedad con la cual se celebraría un Pacto de Accionistas.
Como consecuencia de lo anterior, Arauco se situará como el
segundo productor mundial de paneles -con una producción anual
aproximada de nueve millones de metros cúbicos- y dará un paso
más en el objetivo de ser un referente mundial en el desarrollo
sostenible de productos forestales.
Gonzalo Zegers, Gerente Corporativo Internacional y Nuevos
Negocios de Arauco, afirma que “el hecho de habernos instalado
en Estados Unidos nos dio una cierta experiencia para atrevernos
a ir a otras partes del mundo. En otro escenario, haber saltado de
Latinoamérica a Europa habría sido más difícil”, puntualiza.
La sociedad en la que participará Arauco no solo cuenta con una
base productiva y comercial interesante, con ventas cercanas
a los US$ 900 millones anuales, sino que “también tiene una
cultura similar a la nuestra, con valores comunes y con un equipo
profesional competente, formado por personas de distintas
nacionalidades. Todo ello facilitó el entendimiento desde un inicio”,
añade Zegers.
El ejecutivo destaca que es “una compañía grande, diversificada
en distintas áreas geográficas, cuya principal capacidad instalada
se encuentra en Alemania, además de tener una importante
participación en la Península Ibérica y una interesante posición
en Sudáfrica”. Sobre este último país dice que “teníamos
conocimiento de ese mercado, pero vimos que era una región
para explorar con mayor profundidad, dado su potencial de
crecimiento”.
ec /
CAPACIDAD INSTALADA TAFISA (MILES DE M3)
13
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ESPAÑA
PORTUGAL
ALEMANIA
SUDÁFRICA
570
810
2.290
515
TOTAL: 4.185
—
el momento preciso
Se espera que la transacción –valorada en aproximadamente
137,5 millones de euros– se materialice antes de finalizar el primer
semestre, cuando se cumplan ciertas condiciones, como la autorización
de las autoridades de libre competencia europeas y sudafricanas.
El esquema de administración de la nueva sociedad, que se
denominaría “Sonae Arauco”, como ya se indicó, mantendrá
parte importante del equipo ejecutivo actual, que tiene bajo su
cargo a más de 3.600 empleados. El Directorio, en tanto, estará
conformado por cuatro integrantes de Sonae y cuatro de Arauco.
Una vez materializada la transacción, Sonae Arauco y sus filiales
fabricarán y comercializarán paneles de madera, tanto del tipo OSB,
MDF y PB, y madera aserrada, a través de la operación de 2 plantas
de paneles y un aserradero en España; 2 plantas de paneles y una de
resina en Portugal; 4 plantas de paneles en Alemania y 2 en Sudáfrica.
En total, la capacidad de producción de Sonae Arauco sería
aproximadamente de 460.000 m3 de OSB, 1,45 millones de m3 de
MDF, 2,27 millones de m3 de paneles particulados y 100.000 m3
de madera aserrada.
Para los ejecutivos chilenos, Arauco da este salto hacia nuevos
mercados en el momento adecuado. El Gerente Corporativo
Internacional y Nuevos Negocios asegura que “llegar a Europa en
este momento es positivo, ya que se ve una recuperación paulatina
de los mercados”.
“LLEGAR A
EUROPA EN ESTE
MOMENTO ES
POSITIVO”, AFIRMA
GONZALO ZEGERS,
BASADO EN LA
RECUPERACIÓN
PAULATINA DE LOS
MERCADOS.
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metrogas
EL GRAN
PLAN DE
METROGAS
el plan de crecimiento de gas
natural desarrollado por
metrogas contempla, en su
primera etapa, una inversión
de us$ 700 millones para los
próximos cinco años, y llegar a
500 mil hogares adicionales en
siete nuevas regiones del país.
desde adentro
ec /
EN DIEZ AÑOS
HABRÁ CONSTRUIDO
6.000 NUEVOS
KILÓMETROS DE RED,
QUE BENEFICIARÁN
A UN TOTAL DE
TRES MILLONES DE
PERSONAS.
Metrogas piensa en grande. Cada año suma más clientes: ya son cerca de 620 mil, gracias a una red
de distribución que supera los 5.400 kilómetros entre las regiones Metropolitana y de O’Higgins, y
a su servicio de GNL Móvil, que le permite abastecer a través de camiones a industrias ubicadas en
otras áreas del país donde no hay una red soterrada. En total, Metrogas distribuye cerca de 1.200
millones de metros cúbicos de gas natural licuado (GNL) cada año.
Pero la empresa quiere ir por más y en diciembre de 2015 presentó un Plan de Crecimiento de Gas
Natural para Chile. Este contempla una inversión inicial de US$ 700 millones para los próximos
cinco años, que permitirá el acceso al gas natural a siete nuevas regiones, además de profundizar
su uso en las zonas donde ya está presente. De esta manera, las regiones de Tarapacá, Antofagasta,
Atacama, Maule, Araucanía, Los Ríos y Los Lagos se agregarán a su actual red
de distribución de gas natural.
La iniciativa pone un fuerte énfasis en el sur, debido a la necesidad de esa zona de contar con
fuentes de calefacción que sean una alternativa frente a la leña y que ayuden a contrarrestar la
contaminación ambiental que esta provoca. A su vez, para al norte, el GNL ofrecerá una alternativa
con precios competitivos en relación a los proveedores de energía actuales.
15
_
desde adentro
El gran plan de Metrogas
16
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El objetivo fundamental es contribuir a una matriz energética que
aporte a la descontaminación de las ciudades del país. Además,
Metrogas busca transformarse en una empresa nacional, que
pueda llevar a las regiones todos los beneficios que ha significado
el gas natural para los habitantes de la Región Metropolitana.
Esto tiene que ver con la seguridad, ya que el gas natural no es
tóxico; con la comodidad, al ofrecer un suministro continuo; y
con aspectos ambientales, por sus bajas emisiones. A ello hay que
sumarle la calidad de servicio que entrega la empresa, por lo que
ha sido reconocida en los últimos doce años.
—
una buena base
para empezar
La iniciativa fue reimpulsada en 2014 por el ingreso de Gas
Natural Fenosa a la propiedad de Metrogas. La nueva empresa
controladora es uno de los líderes de la industria a nivel
internacional y está presente en más de 30 países. Este nuevo
grupo venía con la visión de llevar el gas natural al resto del país,
una visión que ha sido fuertemente apoyada por Empresas Copec,
el otro accionista.
Pero el Plan también se da en un contexto favorable para el uso
de gas natural. La necesidad de enfrentar la contaminación de las
ciudades ha llevado a las autoridades a promover su uso. A ello
se suma la sólida infraestructura existente y nuevos proyectos de
plantas de regasificación que se llevarían a cabo próximamente
en el país. Gracias a ello, Metrogas buscará retomar el ritmo de
expansión que el gas natural tenía previo a la crisis del suministro
desde Argentina, a comienzos de la década del 2000.
LA CONSTRUCCIÓN
DE REDES
COMENZARÍA EL
SEGUNDO SEMESTRE
DE ESTE AÑO Y
LAS OPERACIONES
SE INICIARÍAN A
COMIENZOS DE 2017.
ec /
—
nuevas concesiones
El Plan tiene dos etapas. La primera permitirá llevar el gas natural
a 500.000 nuevos hogares de 34 comunas –unos dos millones de
personas– en cinco años. La segunda implica que este número se
extienda, en diez años, a 800.000 hogares, equivalentes a
3 millones de residentes, con una inversión acumulada de
US$ 1.100 millones. En total, se construirían 6.000 nuevos
kilómetros de red.
Sus beneficios irán más allá de entregar un combustible seguro
y limpio a la comunidad. Se estima que esta iniciativa permitirá
generar 10 mil puestos de trabajo en cinco años y hasta 14 mil en
diez años.
La empresa se encuentra manos a la obra. Ya presentó
20 solicitudes de concesiones de GNL en las regiones a las
PRIMERA ETAPA
Llevar el gas
natural a 500.000
nuevos hogares de
34 comunas –unos
dos millones de
personas– en
cinco años.
cuales contempla ampliarse. Estas son necesarias para operar
en las ciudades donde busca funcionar, a través de una red de
distribución y una planta de regasificación. En 2016 espera obtener
la aprobación de algunas de ellas, para así comenzar a construir
las nuevas plantas necesarias para implementar el Plan. La idea
es desarrollar un trabajo coordinado con la Superintendencia de
Electricidad y Combustibles (SEC), con el fin de abordar en forma
ordenada cada nueva concesión.
El Plan también contempla la construcción de 300 kilómetros
de red durante este año, entre las regiones Metropolitana y de
O’Higgins, que le permitirán consolidar su presencia en la zona
central del país. La compañía busca crecer fuerte también en la
Región Metropolitana, donde tiene el 25% de participación en
los hogares.
GAS NATURAL
500.000
2.000.000
—
preparando el camino
Mientras Metrogas espera la aprobación de las concesiones
solicitadas y la modificación a la Ley de Servicios de Gas que
definirá el marco regulatorio del sector, la compañía se está
preparando para llevar a cabo el Plan de Crecimiento de Gas
Natural con la menor cantidad de contratiempos. Por ello,
ha reorganizado su estructura, la cual quedó establecida por
zonas geográficas, encabezadas por directores específicos que
liderarán equipos dedicados exclusivamente al desarrollo del área
geográfica asignada.
De esta manera, se conformó una Zona Metropolitana, otra para
abarcar la Sexta y Séptima regiones, y una Zona Sur, que va desde
La Araucanía hacia el sector meridional del país. En relación al
Norte, se está realizando un levantamiento de la información
de las ciudades, para detectar su factibilidad y potencial de
crecimiento.
Metrogas también está preparando una licitación de contratistas,
para tener una capacidad de construcción de redes que responda
adecuadamente cuando la ocasión lo exija. Por otra parte, ha
iniciado un trabajo conjunto con las autoridades regionales
y las municipalidades, que permita facilitar los procesos de
implementación de las redes una vez que reciban la aprobación
correspondiente. Se espera que las primeras redes comiencen a
construirse el tercer o cuarto trimestre de 2016 y que inicien su
funcionamiento a principios de 2017.
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desde adentro
60 AÑOS DE
CALOR
NARANJA
al llegar a sus seis
décadas, abastible
lidera el mercado
del suministro de gas
licuado envasado y a
granel para consumo
residencial, con 37%
de participación y un
crecimiento anual
sostenido.
abastible
ec /
LA COMPAÑÍA
CUENTA EN CHILE
CON 10 PLANTAS DE
ALMACENAMIENTO
Y LLENADO DE
CILINDROS,
18 OFICINAS DE VENTA
Y DISTRIBUCIÓN,
Y UNA RED DE
APROXIMADAMENTE
1.500 DISTRIBUIDORES.
La Naná - famosa por su participación en el programa televisivo MasterChef - y un
repartidor de Abastible, Don Juan, se estrechan en un abrazo cuando se dan cuenta
que desde hace décadas que se conocen. Ella lo recibe con el mismo dulce que le daba
cuando le decía “Juanito” y era solo un niño que acompañaba a su papá en la repartición
de balones de gas.
La escena es parte de la campaña publicitaria de Abastible en 2015, pero representa, de
alguna manera, la historia de la empresa. Son sesenta años de energía limpia y, sobre
todo, de calor para los chilenos. Es un largo tiempo donde de seguro han cambiado
muchas cosas en Chile, pero en el cual la relación entre las personas y de Abastible con
sus clientes se mantiene. Más que nada, lo que ha caracterizado a la empresa ha sido
el vínculo y una especial preocupación por clientes, proveedores y trabajadores. Es el
sello que han impuesto ejecutivos como José Odone, quien luego de más de 30 años
en la compañía, dejó la Gerencia General a mediados de 2015 para transformarse en
Vicepresidente del Directorio de la misma.
19
_
desde adentro
60 años de calor naranja
“Existe una relación muy buena con los colaboradores de la
compañía y con los distribuidores. Abastible es una empresa con
excelentes niveles de clima laboral. Es común que se hable de la
Familia Naranja, porque estos sesenta años han sido como la vida
de una familia. Hay muchos trabajadores y distribuidores que
tienen un gran sentido de agradecimiento, porque al final hicieron
su vida con Abastible”, comenta el Gerente General, Joaquín Cruz.
20
_
En todos estos años, Abastible se ha convertido en el principal
actor del gas licuado en el país. Cada año crece en participación
de mercado y hoy prácticamente el 37% de los chilenos que se
abastecen de gas licuado de petróleo (GLP), prefieren pedirle un
cilindro a esta compañía o solicitar un camión para que rellene
sus instalaciones.
Esto lo ha logrado con los más altos estándares de calidad,
servicio, seguridad y respeto por el medio ambiente. En relación
a ello, una inversión importante para la compañía fue la
construcción del terminal San Vicente en la VIII Región, una gran
obra cuyo muelle de dos mil metros de largo permite cargar y
descargar gas licuado en naves de 250 metros de eslora. Hoy día
es gestionado por la filial Hualpén Gas S.A., que otorga servicios
de carga, descarga, recepción, almacenamiento y despacho de
combustibles.
—
soluciones
novedosas
Año a año, las campañas publicitarias y el servicio de Abatible
se han enfocado exitosamente en hacer de Chile un país más
cálido. Por eso, no es de extrañar que su calidad de servicio sea
reconocida por los clientes y la industria en forma permanente.
Es habitual que se repitan galardones como los primeros lugares
en el Ranking de Reputación Corporativa, el Premio Lealtad del
Consumidor y el Premio ProCalidad. Certificaciones como las
ISO 9001 de calidad, ISO 14001 de medio ambiente y OHSAS
18001 de seguridad y salud ocupacional dan cuenta de la
preocupación de la compañía por un trabajo bien hecho.
“La empresa ha sido exitosa porque ha logrado que la marca
Abastible sea la preferida y la más querida por los clientes de gas
licuado, teniendo todos los atributos de calidad y cercanía que
ellos quieren. Además, entrega el mejor servicio de la industria a
través de sus más de 1.500 distribuidores y su sistema de reparto
propio”, comenta Joaquín Cruz.
Todo esto, sin embargo, no lo hubiera logrado sin realizar un
profundo trabajo para llegar a más lugares y entregar soluciones
novedosas. Desde 2011 ha ampliado la cantidad de plantas de
RECONOCIMIENTOS
La calidad de servicio
es reconocida año a
año por los clientes.
Se repiten galardones
como el Ranking de
Reputación Corporativa,
el Premio Lealtad del
Consumidor y el Premio
ProCalidad.
ec /
regasificación y el servicio de distribución para extender sus
servicios, en los últimos años, a la Región de Magallanes y a todo el
Norte Grande.
Además, ha buscado que el GLP entregue calor, pero de otras
formas. Por ello, en 2009 trajo a Chile un sistema que combina su
uso con el de energía solar térmica para calentar aguas sanitarias
en diversos hogares. Hoy son más de 4.000 las instalaciones que
cuentan con Abastible Solar Gas.
También se ha encargado de buscar soluciones para el mercado
automotor y náutico que contribuyen a generar ahorros y a
disminuir la contaminación. Es así como el servicio de Autogas
permite a taxis y flotas de empresas utilizar GLP para su operación,
y el de Nautigas convierte los motores de embarcaciones y fuentes
de generación eléctrica para que usen GLP en centros de cultivos
marinos.
Lo novedoso, sin embargo, no termina aquí. Recientemente, ha
desarrollado la cogeneración de energía eléctrica y térmica, a
través de una alianza estratégica con Capstone, empresa líder
mundial en tecnología de microturbinas, lo que ha permitido
implementar proyectos de cogeneración en distintas empresas
como SouthAm S.A., pioneros en Chile en la fabricación de
alimentos liofilizados, y en Corralco Mountain & Ski Resort,
donde estos equipos proporcionan íntegramente todos los
requerimientos energéticos para el funcionamiento del hotel, en
medio de una reserva forestal de araucarias.
21
_
desde adentro
60 años de calor naranja
22
_
—
calidez
internacional
El calor de Abastible ya no solo es para los chilenos. Ahora también
pertenece a los colombianos. A lo largo de los años, la empresa ha
ido extendiendo su vocación de servicio hacia distintos mercados
y en 2011 decidió iniciar sus actividades fuera del país. Adquirió el
51% de Inversiones del Nordeste S.A., la mayor comercializadora
de GLP en Colombia, que distribuye cinco marcas de gas licuado,
tiene una fábrica de cilindros y estanques, y una empresa para el
transporte de gas licuado envasado y a granel. Desde entonces,
ha trabajado en conocer a los consumidores colombianos y en
aportar con su experiencia y cultura de servicio y seguridad para
implementar un modelo de negocios que ha probado ser exitoso.
La experiencia ha mostrado que las posibilidades de crecimiento
son muy amplias. “Existe una gran oportunidad para Abastible en
el futuro. Se trata de aprovechar su solidez de mercado, su equipo
humano, la preferencia de los clientes y la solidez financiera para
dar un paso más. Queremos seguir creciendo dentro y fuera del
país y modernizar la empresa”, explica Joaquín Cruz.
A pesar de sus seis décadas de existencia, Abastible se está
renovando en forma profunda. En 2014 presentó una nueva
imagen corporativa, que refleja su preocupación por la entrega
de soluciones limpias y amigables con el medio ambiente, para
mejorar la calidad de vida de las personas. Además, el año pasado
definió un Plan Estratégico, que busca fortalecer la compañía y
que se sustenta sobre los pilares de la seguridad y la eficiencia,
cuidando la operación en Chile, innovando, abriendo nuevos
mercados y poniendo el foco en las personas.
El primer paso tangible en este proceso de modernización se verá
a partir de mayo de este año, cuando Abastible inaugure sus
nuevas oficinas corporativas y se despida de su tradicional edificio
de Avenida Vicuña Mackenna. Serán cinco pisos en Avenida
Apoquindo con calle Badajoz, en Las Condes. Se tratará de un
cambio histórico, la primera modificación de domicilio de las
oficinas centrales en cinco décadas, que simboliza el proceso que
está viviendo la compañía: consolidar su trabajo en equipo para
abordar los nuevos desafíos que vienen en los próximos años.
EL CALOR DE
ABASTIBLE YA
NO SOLO ES PARA
LOS CHILENOS.
AHORA TAMBIÉN
PERTENECE A LOS
COLOMBIANOS.
ec /
+ recuerdos históricos
1956
Nace Abastible S.A., constituida por escritura pública
en mayo y autorizada por Decreto Supremo Nº 1993
de febrero de 1957.
1960
Entra en servicio la primera Planta de
Almacenamiento y Envasado de Cilindros en la
comuna de San Miguel, en Santiago.
1961
Copec ingresa como accionista mayoritario.
1962
Abastible se extiende desde la Región Metropolitana
hacia el sur, a través de diversas filiales regionales.
1963-1967 Entran en operaciones las plantas de Talca, Maipú y
Lenga.
1965
Se conecta la Planta Maipú al oleoducto de Sonacol,
para el transporte de gas licuado por cañería desde la
Refinería de Concón.
1977
Abastible amplía su distribución a la Región de
Valparaíso.
1999 y 2000Entran en operaciones las plantas El Peñón, en
Coquimbo, y la de Concón.
2004-2006 Se construye e inicia las actividades el Terminal
Marítimo San Vicente, con un muelle para recepción,
carga, descarga y transferencia de combustibles
líquidos y gas licuado, además de una planta de
almacenamiento de gas.
2009
Abastible comienza sus actividades en el negocio de
la energía solar térmica, entregando soluciones en el
calentamiento de agua sanitaria residencial, comercial
e industrial.
2011
Se adquiere el 51% de Inversiones del Nordeste S.A.
en Colombia.
2014
Gracias a la apertura de sus plantas en Iquique y
Antofagasta, Abastible alcanza cobertura en todo el
territorio nacional.
23
_
24
_
centro de innovación uc anacleto angelini
ECOSISTEMA
DE INNOVACIÓN
el año 2015 fue clave
para consolidar una
serie de programas en el
centro de innovación
anacleto angelini,
que le permiten hoy
ocupar sus 9.000 metros
cuadrados con iniciativas
de emprendimiento e
innovación.
con la gente
ec /
LA INSTITUCIÓN YA ES
PIONERA EN CHILE Y
AMÉRICA LATINA COMO UN
LUGAR DONDE LAS IDEAS
ATERRIZAN, SE ENSAYAN Y
SE INCUBAN.
Llama la atención, apenas se llega al Campus San Joaquín de la Pontificia Universidad
Católica de Chile (PUC). Con sus 9.000 metros cuadrados construidos y diseñado por
el último ganador del premio Pritzker, el arquitecto Alejandro Aravena, el Centro de
Innovación UC Anacleto Angelini lleva cerca de dos años funcionando como un espacio de
inspiración, conexión y orquestación entre la PUC, la empresa privada y el sector público.
Su construcción se realizó con un aporte de Empresas Copec y sus filiales
de US$ 15 millones.
El Centro es una base de operación multidisciplinaria abierta a todas las facultades de
la PUC, que busca contribuir a formar un país menos dependiente de la exportación
de commodities y que apueste por la creación de valor. En él se incuban y aceleran
emprendimientos, se validan planes de negocio que promueven la innovación, se llevan a
cabo programas de mentoría, debates y el impulso para que los alumnos de la PUC y los
emprendedores lleven a cabo sus ideas. El Centro está conectado a empresas privadas,
organizaciones, organismos gubernamentales y otras iniciativas de emprendimiento del
mundo.
“El Centro de Innovación UC Anacleto Angelini busca convertirse en un ente pionero
y en un referente nacional y latinoamericano del esfuerzo por generar una cultura proinnovación y emprendimiento en nuestra Universidad. Es un espacio destinado a crear
valor a través de incubar emprendimientos y desarrollar proyectos donde se integren
necesidades de la industria, con iniciativas de académicos, investigadores y alumnos de la
UC”, resume Alfonso Gómez, Presidente Ejecutivo de la entidad.
Su labor cobra una relevancia que puede ser trascendental no solo para el desarrollo
productivo del país, sino también para la comunidad internacional. Por eso, además de
desarrollar una serie de iniciativas en Chile, pertenece a la red ELAN (European and Latin
American Network, en su sigla en inglés), iniciativa ejecutada por Tecnalia (Corporación
Tecnológica del País Vasco) y financiada por la Unión Europea, que busca convertirse
en el mayor organismo de colaboración entre instituciones de innovación de ambos
continentes.
25
_
con la gente
26
_
Ecosistema de innovación
—
ecosistema
—
valor compartido
A partir de su inauguración el 6 de junio de 2014, han sucedido
muchas cosas en este lugar. “En este último año logramos poblar
un edificio grande y complejo, con un conjunto de asociados
que hacen hoy día de este un espacio con mucha vida. Lo que
sucede aquí adentro está alineado con la construcción de una
nueva cultura, de un ecosistema que promueve la innovación en la
Universidad y en el país”, dice el Presidente Ejecutivo.
Hasta el momento, el Centro ha realizado más de 120 seminarios,
que se desarrollan en cuatro tipologías. En la serie “Desde mi
Laboratorio”, los investigadores de la PUC ponen al tanto a los
socios sobre los avances, resultados y visiones de sus diversas
investigaciones, con el fin de vislumbrar potenciales aplicaciones
para el mundo productivo. En la serie “Innovando desde mi
Empresa”, emprendedores y ejecutivos comparten sus buenas
prácticas y casos de éxito. Además, en “Gestión de la Innovación”
se realizan talleres para que los socios puedan mejorar su
performance en este ámbito. Finalmente, en “Liderazgo y Persona”
se busca ayudar en la formación de los colaboradores; por eso
se tratan las dimensiones psicológica, organizacional, social y
antropológica de la innovación.
Este ecosistema o “sopa de nutrientes”, como le llama Gómez,
se ha consolidado como un club de la innovación y del
emprendimiento. Tiene 72 empresas y organizaciones asociadas en
dos categorías. La Copper les permite acceder a diversas charlas,
seminarios, talleres y otras actividades; les otorga la posibilidad de
realizar contratos de I+D con la PUC y contar con capital humano
avanzado; y les facilita soporte en proyectos de innovación y la
red de emprendedores que se está gestando en la PUC. La Gold,
además, provee de espacios físicos dentro del Centro para aquellas
compañías que lo necesitan para desarrollar iniciativas de alto
impacto.
En este mismo ámbito, el Centro se adjudicó el año pasado el
Convenio de Desempeño “Apoyo a la Innovación en la Educación
Superior” del Ministerio de Educación (Mineduc) y la PUC, con
la propuesta “Construcción de un polo para el desarrollo de
innovaciones basadas en ciencia, que responda a la demanda
surgida desde los sectores privado y público, y contribuya a mejorar
la productividad en los ámbitos de Alimentos, Energía y Minería”.
La idea es configurar un polo público/privado orientado a la
innovación y al desarrollo de soluciones por parte de la PUC
para el sector productivo y el Estado, para así configurar una
unidad de I+D por encargo. “Estamos desarrollando la capacidad
complementaria para tener en la Universidad los esquemas
necesarios para que una empresa que tiene una necesidad o un
problema se acerque, lo plantee y se genere una investigación”,
explica Alfonso Gomez.
SOPA DE NUTRIENTES
Este "ecosistema"
tiene 72 empresas
y organizaciones
asociadas en dos
categorías,
Copper y Gold.
COPPER
GOLD
LA IDEA ES
CONFIGURAR UN
POLO PÚBLICO/
PRIVADO ORIENTADO
A LA INNOVACIÓN Y
AL DESARROLLO DE
SOLUCIONES POR
PARTE DE LA PUC
PARA EL SECTOR
PRODUCTIVO Y EL
ESTADO, PARA ASÍ
CONFIGURAR UNA
UNIDAD DE I+D POR
ENCARGO.
ec /
27
_
—
ayudando a
emprender
Para el Centro, uno de los aspectos fundamentales es el
emprendimiento. Por ello ofrece dos pisos de su infraestructura
para este fin y realiza concursos que buscan fomentar nuevas
iniciativas. Habilitó el cuarto nivel para ofrecer espacio a
Incuba UC, la incubadora de negocios de la Universidad que
apoya en el inicio de la comercialización, el aceleramiento o
la internacionalización de negocios innovadores. A su vez, en
el quinto piso, estableció un espacio de co-working, en el que,
gracias al pago de una membresía, emprendedores y freelancers
comparten un lugar donde fluye la colaboración. Es una plataforma
abierta con oficinas, servicios y salas de reuniones.
El edificio también alberga otras iniciativas como ColabUC, el
Laboratorio de Innovación Social de la PUC, y Edulab, que busca
generar desarrollos que impacten positivamente en la educación.
Entre los concursos, Jump Chile es organizado ahora por el Centro.
Se trata del mayor concurso de emprendimiento universitario y
reunió en 2015 a más de 1.800 emprendedores de todo el país.
A su vez, se realiza Brain Chile, un programa de aceleración del
emprendimiento con sustento científico tecnológico, destinado
a estudiantes de pre y postgrado, profesores e investigadores de
diversas casas de estudio. “Estamos hablando de personas que han
visualizado que una investigación puede derivar en algún producto
o empresa con un fuerte contenido científico tecnológico. Tuvimos
el año pasado 150 de estos concursantes y los 10 finalistas son de
una calidad que nos tiene tremendamente entusiasmados”, cuenta
Gómez.
con la gente
Ecosistema de innovación
28
_
—
vinculándose
a la empresa
Los alumnos que quieran relacionarse desde temprano con la
empresa privada y dar así sus primeros pasos en el mundo laboral,
tienen en el Centro de Innovación un aliado gracias al Programa
Sin Límites. Este se realiza dos veces por año y busca que los
estudiantes pongan su talento para solucionar, a lo largo de diez
horas semanales mientras dura el proceso, algunas problemáticas
que plantean ciertas empresas socias del Centro.
En la primera versión de 2015 participaron 11 empresas y
22 estudiantes de 13 carreras de pregrado. En la segunda, en tanto,
fueron 14 compañías y 37 estudiantes de pregrado. Este primer
semestre ya hay 47 desafíos de 23 instituciones socias para recibir
las propuestas de 88 alumnos.
ESTE PRIMER
SEMESTRE YA HAY
47 DESAFÍOS DE
23 INSTITUCIONES
SOCIAS PARA
RECIBIR LAS
PROPUESTAS DE
88 ALUMNOS.
ec /
PROGRAMA SIN LÍMITES
Se realiza dos veces
por año y busca que los
estudiantes pongan su talento
para solucionar algunas
problemáticas que plantean las
empresas socias.
—
un año con
altas expectativas
“Nos importa mucho aumentar el impacto de este Centro en
nuestra sociedad. Creemos que un edificio de estas características,
con la presencia de empresas, organizaciones, alumnos,
investigadores, que tienen este interés en la creación de valor,
debe estar consciente que tiene una obligación para con nuestra
sociedad. Lo que queremos es no solamente hacer más de lo
mismo que venimos haciendo, sino que la sociedad sienta el
impacto positivo de estar fomentando este ecosistema”,
explica el Presidente Ejecutivo del Centro de Innovación UC
Anacleto Angelini.
El primer paso comenzará por casa: la idea es ir más allá de las
facultades tradicionalmente científicas y abrirse a incorporar
otras como Derecho. El segundo consistirá en enfocarse en un
futuro que viene tan atractivo como desafiante: abordar temas
de la innovación desde la perspectiva del Internet de las cosas
y las ciudades inteligentes, promover aún más la colaboración
interdisciplinaria, potenciar el emprendimiento y poner énfasis en
el capital humano a través de un doctorado dual y de cursos online.
El objetivo final: fomentar la creación de valor en todos los niveles
de la sociedad.
“LO QUE QUEREMOS
ES NO SOLAMENTE
HACER MÁS
DE LO MISMO
QUE VENIMOS
HACIENDO, SINO
QUE LA SOCIEDAD
SIENTA EL IMPACTO
POSITIVO DE ESTAR
FOMENTANDO ESTE
ECOSISTEMA”.
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30
_
la entrevista
“NACÍ EN
COPEC Y VOY
A MORIR EN
COPEC”
héctor villalobos,
jefe de turno
planta chacabuco
testimonio
ec /
HIJO Y HERMANO DE
COLABORADORES DE LA
COMPAÑÍA, INGRESÓ HACE
43 AÑOS Y HA EJERCIDO
DISTINTAS FUNCIONES
EN DIFERENTES PARTES
DEL PAÍS, DEJANDO
EN CADA UNO DE ESOS
LUGARES UNA HUELLA
POR SU CALIDEZ
HUMANA Y COMPROMISO
PROFESIONAL.
Si hay alguien que ha hecho de todo en Copec, es Héctor Villalobos Cruz. Si hay
alguien cuya fidelidad a la empresa resiste cualquier prueba, es Héctor Villalobos.
Si hay alguien que tiene mil historias y él mismo es parte de la historia de Copec,
también es Héctor Villalobos.
Quiso estudiar ingeniería de ejecución mecánica, pero el intento le duró solo un
semestre, pues en 1973 la entonces Universidad Técnica fue cerrada. Lo anterior
hizo que decidiera buscar trabajo. Con un padre que había hecho carrera en Copec
y una hermana que también trabajaba en la compañía, las cosas siguieron el curso
predecible y el 28 de septiembre, con 21 años de edad, Héctor estrenó su uniforme
en la planta Maipú.
Lo primero que hizo fue cargar camiones, pero con el tiempo asumió otras tareas,
ya fuera en la bodega de materiales o en las oficinas. Le gustó, así que descartó
la idea de retomar sus estudios. Pero no fue fácil, pues nunca había trabajado y le
costó tomar el ritmo. Al principio, se quedaba dormido en el trabajo y en la micro,
lo que le valió el apodo de "Tuto".
31
_
la entrevista
“Nací en Copec y voy a morir en Copec”
“Era cabrito y hacía hartas embarradas”, confiesa, recordando una
en especial. “Había una máquina que imprimía el monto de los
cheques, los números y letras. Recién había entrado a la empresa
cuando me pasaron un montón de cheques de proveedores para
que los llenara, y como no sabía ocupar la máquina, les puse
a todos el mismo valor. Todo iba bien hasta que empezaron a
aparecer los cheques devueltos”.
32
_
Le gustaba más estar en las plantas y siguió buscando desarrollarse
en esa área, pero con la intención de salir de Santiago. Ya estaba
casado y tenía dos hijos, uno de ellos recién nacido, lo que no
fue obstáculo para que solicitara su traslado y partiera junto a su
familia a Puerto Montt, como jefe de turno.
—
héctor padre,
héctor madre
Dos años estuvo en la Región de Los Lagos y luego siete en
Chillán. Desde allí partió a Linares, donde “había mucho trabajo
operacional por la existencia de la represa Colbún Machicura. Tal
era la magnitud que fue necesario reforzar las flotas de camiones
y había gente de todo el mundo trabajando ahí”. Héctor recuerda
como muy interesante e intenso ese período como segundo jefe de
planta, que culminó en 1991 con dos hechos importantes en su vida.
El primero fue su separación matrimonial, especialmente compleja,
porque se quedó solo a cargo de sus dos niños, de 15 y 12 años.
“Fue duro, difícil, no podía aceptar mi situación. Estuve mal, pero
tenía que salir adelante para educarlos y estar con ellos”. Se refugió
en el trabajo porque este “ayuda a olvidar” y porque en la empresa
recibió el apoyo de su jefe para sobrellevar algo que no imaginó
que le tocaría vivir. Hoy, el mayor de sus hijos, Rodrigo, es oficial
de la Fuerza Aérea, mientras que David estudia gastronomía.
ec /
El segundo hecho fue el cierre de la planta, que, sumado al tema
personal, lo motivó a regresar a Chillán “con camiones y con todo
lo que había en Linares”. De nuevo estuvo a cargo de los turnos,
junto a tres colegas. Le agradó, porque “me gusta estar en los
estanques, siempre he sido operacional, me moriría en una oficina
o en Santiago”.
Pero no volvió solo. Dos años después de su separación y todavía
desencantado, no quería saber nada de las mujeres. “Pero mi hijo
mayor me dijo que no quería que yo estuviera solo”. Fue Rodrigo
quien un día, luego de decirle a su padre “ya, vístete, deja de tomar
café y de fumar”, le presentó a María Antonieta Ríos, la mujer con
quien Héctor lleva 25 años de matrimonio y tiene otros dos hijos:
Matías, que está por terminar la carrera de arquitectura,
y Sebastián, que estudia derecho.
Me quedé con mis dos críos y tenía muchas dificultades
económicas, pero gracias a ella salí adelante”, comenta sin
ocultar su gratitud hacia María Antonieta. Ella es la que maneja la
contabilidad del hogar y la que le “sopla” a su marido fechas
y datos durante esta entrevista.
—
al mal tiempo,
un buen quincho
Después de una década en Chillán, en 2011 le ofrecieron
trasladarse a Puerto Chacabuco, en la Región de Aysén. No
faltaron las personas que le metieron “cuco” con el clima, la nieve
y el frío. Era un lugar al que, por distintos motivos, otros dos
compañeros no quisieron irse. Héctor Villalobos iba preparado, y
con el apoyo de su mujer no le costó tanto tomar la decisión. “Me
decían que allá era feo y lluvioso, y al final no era ni feo ni lluvioso.
Claro que mi visión es así porque tengo una mujer que me apoya”,
reconoce. Además, la nieve y el frío son lo suyo porque en su
juventud fue andinista.
Según él, no hay grandes diferencias ente Linares y Aysén. “En
los dos lugares hay campo y montaña, que es lo que me gusta;
puedo salir a pescar, a cazar, a andar en bote”, que son sus hobbies
favoritos. Y los practica cada vez que puede, aprovechando de
disfrutar su parcela a orillas de un lago, donde además cría ovejas y
se construyó un quincho que siempre está abierto para acoger a los
amigos, que son muchos y de los buenos.
Tan aclimatado y encariñado está el matrimonio con la zona y con
su gente, que cuando el Gerente de Recursos Humanos de Copec,
Jorge Garcés, visita la planta, María Antonieta le advierte que "si
viene a decirnos que nos va a trasladar, no lo recibo más en el
quincho”.
EN LO PERSONAL,
LE TOCÓ SER PADRE
Y MADRE DE SUS
HIJOS MAYORES.
HOY DISFRUTA LA
VIDA JUNTO A LA
MUJER QUE UNO DE
ELLOS LE PRESENTÓ
HACE YA 25 AÑOS.
33
_
la entrevista
“Nací en Copec y voy a morir en Copec”
34
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“ES QUE YO NACÍ
EN COPEC, CRECÍ
ESCUCHANDO LA
PALABRA COPEC
Y VOY A MORIR EN
COPEC”, AFIRMA,
A MODO DE
EXPLICACIÓN.
—
la camiseta tatuada
Es difícil no llevarse bien con Héctor Villalobos. Es alegre,
amistoso, solidario, de conversación fácil. Ejecutivos de la
compañía, ex jefes y compañeros actuales coinciden en destacar
su gran calidad humana y su compromiso como colaborador de la
empresa. “Es que yo nací en Copec, crecí escuchando la palabra
Copec y voy a morir en Copec”, afirma, a modo de explicación.
“Aquí se me quitan los dolores de cabeza, tengo la camiseta
tatuada en el corazón y me entrego por Copec. Por lo mismo llevo
tanto tiempo y soy el único de los que entraron ese año. Y nunca
falto, porque la enseñanza que me dio mi padre vale”, enfatiza.
Solo recuerda haber faltado al trabajo la vez que se fracturó dos
vértebras cuando la camioneta en que viajaba de copiloto se
desbarrancó en el hielo. Estuvo alrededor de 40 días en cama. “Me
quería morir, porque nunca había estado enfermo, pero me sirvió
para darme cuenta de los amigos que tenía y que sigo teniendo”.
ec /
Siempre ha tenido personal a cargo y se preocupa de cuidar a su
equipo, especialmente a los más jóvenes. Carlos Domínguez, quien
fuera su jefe en Puerto Chacabuco, dice que Héctor es “riguroso
y estricto en el cumplimiento de las tareas y que siempre hace
las cosas con mucho cariño y sufre cuando tiene que llamarle la
atención a alguien o tomar una medida disciplinaria”. Lo define
como “un poquito cascarrabias a veces”, lo que tiene que ver
con su profesionalismo y apego a los procedimientos. El Héctor
Villalobos enojado es fácilmente identificable: se pone rojo, agacha
la cabeza y sale a dar una vuelta al patio con las manos atrás. Mejor
no hablarle, dicen.
Con 43 años en la empresa y 64 en el cuerpo, se detiene a hacer un
breve balance. ¿Lo mejor? “trabajar en las plantas, conocer gente,
tener jefes de planta nuevos. Ha sido impagable, aunque tiene el
costo de no tener un lugar donde te vas a quedar. Recién ahora
estoy pensando en que me voy a quedar acá”, reflexiona.
De hecho, ya está pensando en lo que hará al jubilar. El tema
preocupa a su entorno, que lo percibe como trabajólico e
hiperactivo. Pero él planea quedarse en su parcela, “maestrear”,
viajar, ir a visitar a sus hijos y a sus cuatro nietos a Santiago y
Viña del Mar, dedicarse más al campo, incluso construir cabañas
y dedicarse al turismo. “¡Pero tengo que hacer algo, no me puedo
quedar sin hacer nada!”.
CON 43 AÑOS EN
LA EMPRESA Y
64 EN EL CUERPO,
SE DETIENE
A HACER UN
BREVE BALANCE.
¿LO MEJOR?
“TRABAJAR EN
LAS PLANTAS,
CONOCER GENTE,
TENER JEFES DE
PLANTA NUEVOS".
35
_
en chile
Parques abiertos a la Comunidad
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PARQUES ABIERTOS
A LA COMUNIDAD
arauco
ec /
37
_
PARQUE
COYANMAHUIDA
Ubicado en
Collico Norte,
a 40 kilómetros
de la ciudad de
Concepción.
PARQUE ONCOL
Se ubica a
28 kilómetros
de la ciudad de
Valdivia.
VII
XIV
+ 24 hectáreas
de superficie.
+ Árboles nativos
(peumo, lingue,
huillipatagua,
roble, etc.)
+ 754 hectáreas
de superficie.
+ Selva valdiviana
virgen.
CONSERVANDO
EL BOSQUE
NATIVO
Visitar el Sur de Chile es insertarse en un entorno con una
biodiversidad única, que sorprende con la riqueza de sus especies,
y los aromas y colores del bosque nativo. Es ahí donde se
encuentran los Parques Oncol y Coyanmahuida, ambos de
propiedad de Arauco, abiertos a toda la Comunidad con fines
de recreación, educación e investigación. Anualmente son
miles las personas que transitan por sus maravillosos senderos,
adentrándose en los secretos naturales de nuestro bosque nativo.
noticias
»
biblioteca municipal de
constitución recibe premio
internacional de arquitectura
más de 350 metros cuadrados destinados a la lectura.
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La nueva Biblioteca Municipal de Constitución, inaugurada a fines de 2015, forma parte de
los proyectos del Plan de Reconstrucción Sustentable (PRES) de la ciudad y demandó una
inversión de 310 millones de pesos, cuyo financiamiento fue aportado por la Municipalidad
de Constitución y el Banco Itaú. En tanto, Fundación Educacional Arauco contribuyó con
el equipamiento, parte de la colección de la biblioteca y la capacitación para el equipo
profesional.
La obra fue diseñada por el arquitecto Sebastián Irarrázaval, quien reunió la calidez del
espacio, luz y madera para dar origen a un lugar único en la ciudad de Constitución. Este
innovador diseño la hizo merecedora del máximo galardón en la categoría internacional
del concurso Wood Design & Building Awards, que reconoce, premia y difunde la
excelencia en arquitectura en madera.
Iván Chamorro, Gerente de Asuntos Públicos y Comunicaciones de Arauco, señaló: “Es
un reconocimiento al trabajo que se viene realizando en torno al PRES Constitución,
conjugando la visión y el conocimiento de profesionales y expertos, con el entusiasta
involucramiento de la comunidad. El PRES es un buen ejemplo de lo que podemos lograr
cuando se trabaja en alianzas entre empresas, comunidad y Estado”.
ec /
»
alejandro aravena recibe
premio pritzker 2016
la distinción más importante de arquitectura a nivel mundial.
Alejandro Aravena se convirtió en el primer chileno en recibir el
Premio Pritzker, la distinción más importante de arquitectura a
nivel global que se entrega anualmente a un arquitecto en vida,
que haya mostrado a través de sus proyectos y obras las diferentes
facetas de su talento y haya contribuido al desarrollo social de la
humanidad.
Lord Peter Palumbo, Presidente del jurado, destacó el trabajo
realizado por Alejandro Aravena y la firma Elemental, un proyecto
conjunto de Copec, la Pontificia Universidad Católica de Chile y un
selecto grupo de profesionales, que tiene como objetivo reducir la
pobreza y mejorar la calidad de vida de las familias, con proyectos
urbanos de especial interés público.
A la fecha, Elemental ha desarrollado proyectos de vivienda social
en Antofagasta, Concepción, Copiapó, Iquique, Rancagua, Santiago,
Temuco, Tocopilla, Valparaíso, Valdivia y Yungay, además de México
y Suiza. Junto con ello, Aravena ha sido también uno de los artífices
del diseño del Plan de Reconstrucción Sustentable (PRES) de
Constitución y del Centro de Innovación UC Anacleto Angelini.
»
melamina vesto es el primer
tablero en el mundo con huella
de carbono negativa
la medición fue realizada por the carbon trust.
Melamina Vesto de Arauco, única a nivel mundial con propiedades
de cobre antimicrobiano, es el primer tablero en el mundo con
huella de carbono negativa. La medición fue realizada por The
Carbon Trust, que acreditó que todas las emisiones generadas en
el ciclo de vida de este producto son compensadas y superadas por
el CO2 capturado por los bosques de la compañía.
Charles Kimber, Gerente Comercial y de Asuntos Corporativos de
Arauco, indicó: “Esta acción va en línea con el compromiso de la
compañía de generar productos de calidad, que están presentes
en la vida cotidiana de las personas y en compatibilidad con el
cuidado del medio ambiente”.
39
_
40
_
SECTOR FORESTAL
Mayores volúmenes
vendidos en
celulosa y
paneles.
SECTOR PESQUERO
Menores ventas
físicas de harina
y aceite de
pescado.
SECTOR COMBUSTIBLES
Mayores ventas en
Chile, Colombia,
Panamá, República
Dominicana y
Ecuador.
empresas copec
RESULTADOS
A DICIEMBRE
2015
la utilidad acumulada
del 2015 es inferior
en 37,0% respecto al
resultado registrado el
año anterior.
a fin de cuentas
ec /
41
_
La utilidad acumulada del 2015 es inferior en 37,0% respecto
al resultado registrado el año anterior. Esto es explicado
principalmente por un menor resultado no operacional por
MMUS$ 435. El resultado operacional, en tanto, disminuyó
MMUS$ 32. Lo anterior fue compensado parcialmente por
menores impuestos a las ganancias, que disminuyeron MMUS$ 137,
como consecuencia de simplificaciones a la estructura societaria
en la filial Copec.
La ganancia bruta de la Compañía disminuyó 5,4%, alcanzando los
MMUS$ 3.062. Esta fue aportada principalmente por las filiales
Arauco, con MMUS$ 1.635; Copec, con MMUS$ 1.100; Abastible,
con MMUS$ 242; Sonacol con MMUS$ 49; e Igemar con
MMUS$ 39. El EBITDA, en tanto, alcanzó los MMUS$ 1.989, lo que
representa una disminución de 2,4% respecto al año anterior.
Se anotó una caída de 2,9% en el resultado operacional
principalmente por un menor desempeño del sector forestal,
donde disminuyeron los ingresos en los negocios de madera
aserrada, paneles y forestal, compensados por un aumento en
los ingresos en el negocio de celulosa, producto de mayores
volúmenes provenientes de Montes del Plata, que compensaron la
caída en precios promedio.
a fin de cuentas
Resultados a diciembre 2015
42
_
Por su parte, en el sector combustibles, Copec mantuvo estable
su resultado operacional medido en dólares, a pesar de la
apreciación de esta moneda. En su moneda funcional, que es
el peso, el resultado operacional aumentó, consecuencia de
mayores volúmenes en Chile, tanto en el canal industrial como
concesionario, y también en Colombia, República Dominicana,
Panamá y Ecuador. A esto se suman mayores márgenes.
Cabe destacar que en el acumulado del año, el efecto por la
revalorización de inventarios bajo sistema de costeo FIFO fue más
negativo que el año anterior. En el negocio de GLP, también se
registró un alza en el resultado operacional, producto de mayores
márgenes tanto en Chile como en Colombia, además de mayores
volúmenes en Chile.
El resultado no operacional, por su parte, disminuyó principalmente
por un menor resultado en asociadas y negocios conjuntos,
producto del deterioro registrado en la afiliada Laguna Blanca
por MMUS$145, relacionado con la profundización del escenario
de bajos precios internacionales de carbón durante 2015. A esto
se suman menores resultados en Metrogas y Corpesca. Por otra
parte, se registraron menores otras ganancias asociadas a la venta
de Guacolda el año anterior y caídas en otros ingresos producto de
una menor revalorización de activos biológicos. Lo anterior
fue compensado por menores otros gastos por función.
—
resultados de afiliadas y asociadas
sector forestal
sector combustibles
Celulosa Arauco y Constitución
Copec
Durante el período la utilidad alcanzó los MMUS$ 363, 16,0% menor
al periodo anterior. Esto se explica por un resultado no operacional
que disminuyó MMUS$ 69, principalmente por una caída en otros
ingresos, asociada a una menor revalorización de activos biológicos,
un resultado en diferencias de cambio más desfavorable y mayores
costos financieros. El resultado operacional, por su parte, presentó
una caída de MMUS$ 26 producto de menores ingresos en los
negocios de madera aserrada, paneles y forestal, compensada
parcialmente por mayores ingresos en el negocio de celulosa.
El resultado acumulado aumentó en MM$ 80.914 con respecto
al año anterior. La diferencia se explica, en parte, por el efecto
impositivo favorable asociado a la reestructuración de sus
inversiones en el extranjero, además de un alza de 15,4% en el
resultado operacional, consecuencia de mayores volúmenes en
Chile, tanto en el canal industrial como concesionario, y también
en Colombia, Panamá, República Dominicana y Ecuador. A esto
se suman mayores márgenes, a pesar de que el efecto por la
revalorización de inventarios bajo el sistema de costeo FIFO fue
negativo. El EBITDA, en tanto, aumentó 12,1%.
En términos operacionales, los ingresos consolidados disminuyeron
3,7%. En el negocio de la celulosa, las ventas, incluyendo ventas de
energía, crecieron 0,9%, explicado principalmente por un alza en
volúmenes de 7,9%, correspondientes a la producción en Montes del
Plata, y compensados, en parte, por caídas en precios de 5,3%.
En el caso de la madera aserrada, en tanto, los ingresos
disminuyeron 10,0%, como consecuencia de una caída en volúmenes
de 10,5%. Los precios, en tanto, se mantuvieron estables.
Los ingresos asociados a paneles, incluyendo ventas de energía,
cayeron 5,0%, explicado por menores precios de venta, que
registraron una disminución de 8,3%, compensados por volúmenes
que crecieron 4,3%.
El resultado no operacional fue menos desfavorable que el año
anterior como consecuencia de un mejor resultado, tanto en
diferencias de cambio como en asociadas y negocios conjuntos,
además de mayores ingresos financieros. Compensan, en parte,
mayores costos financieros y menores otros ingresos.
Las ventas físicas de combustibles en Chile aumentaron 6,1%,
asociado a mayores volúmenes en ambos canales. El canal
industrial aumentó 3,4%, mientras que el canal concesionario
creció 9,2%. En tanto, las ventas físicas de Terpel en Colombia,
Panamá, Ecuador y República Dominicana aumentaron 7,2%, 4,1%,
3,3% y 2,1%, respectivamente.
ec /
COPEC
Las ventas físicas
de combustibles en
Chile aumentaron 6,1%,
asociado a mayores
volúmenes vendidos en
los canales industrial
y concesionario.
METROGAS
Las ventas físicas
muestran un alza de
14,6%, asociada a
mayores despachos
a generadoras
eléctricas, que
aumentan 38,5%,
y a mayores ventas
industriales por 5,8%.
Abastible
Abastible alcanzó una utilidad de MM$ 34.645, lo que representa
un alza de 38,4% con respecto al año anterior. El resultado
operacional creció en 54,8% producto de mayores márgenes tanto
en Chile como en Colombia, además de mayores volúmenes de
venta en Chile en ambos canales. El EBITDA, en tanto, aumentó
37,2%, alcanzando los MM$ 80.835.
El resultado no operacional, por su parte, fue más desfavorable en
MM$ 2.709, producto de mayores otras pérdidas, un resultado por
diferencias de cambio negativo y mayores costos financieros. En
el período, la empresa vendió en Chile 434 mil toneladas de gas
licuado, cifra superior en 1,6% al 2014. En Colombia, en tanto, las
entregas se mantuvieron estables.
Sonacol
En términos acumulados, la utilidad alcanzó los MM$ 21.019, lo
que se compara positivamente con los MM$ 20.067 registrados el
2014. Esto se explica por un mayor resultado operacional debido
a mayores ventas. El resultado no operacional, por su parte, cayó,
asociado principalmente a diferencias de cambio desfavorables,
menores otros ingresos y mayores otros gastos por función,
compensado parcialmente por mayores ingresos financieros y
menores costos financieros. Los volúmenes transportados fueron
4,5% mayores que los del periodo anterior.
Metrogas
La compañía registró una utilidad de MM$ 54.236, 34,4% inferior a
la del año anterior, principalmente asociado a un menor resultado
operacional por MM$ 36.667, producto de una disminución de
márgenes y mayores gastos de administración. Por otra parte, se
registró un resultado no operacional más desfavorable.
Las ventas físicas muestran un alza de 14,6%, asociada a mayores
despachos a generadoras eléctricas, que aumentan 38,5%, y a
mayores ventas industriales por 5,8%. Las ventas residenciales, en
tanto, aumentaron 1,6%.
LA UTILIDAD
ACUMULADA DEL
2015 ES INFERIOR
EN 37,0% RESPECTO
AL RESULTADO
REGISTRADO EL
AÑO ANTERIOR.
ESTO ES EXPLICADO
PRINCIPALMENTE
POR UN MENOR
RESULTADO NO
OPERACIONAL.
43
_
a fin de cuentas
Resultados a diciembre 2015
sector pesquero
Pesquera Iquique-Guanaye (consolidado)
44
_
Igemar registró un resultado menor en MMUS$ 22,3 en
comparación al período anterior, anotando una pérdida por
MMUS$ 17,6. Esto se explica principalmente por un menor
resultado operacional, además de un resultado no operacional más
desfavorable, proveniente principalmente de pérdidas de asociadas
y negocios conjuntos, relacionadas con la depreciación del real
brasileño sobre la operación de Selecta, compensado en parte por
menores otros gastos por función.
CORPESCA
A nivel operacional,
se registró un aumento
en sus resultados
de MMUS$ 10,4, como
consecuencia de
mayores precios de
harina y aceite de
pescado.
En términos operacionales, el resultado fue de MMUS$ 3,2, que
se compara con los MMUS$ 24,2 registrados durante el ejercicio
anterior.
Las ventas físicas de harina alcanzaron las 24,2 mil toneladas,
cantidad inferior en 28,5% a la del periodo anterior. En tanto, las
ventas físicas de aceite de pescado alcanzaron las 5,4 mil toneladas,
57,0% menos que el año pasado. Asimismo, se comercializaron
2,1 millones de cajas de conservas, 9,6% menos que en el ejercicio
anterior. Por su parte, las ventas de congelados alcanzaron las
13,5 mil toneladas, 35,2% menor que en el periodo anterior. La pesca
procesada llegó a las 173,5 mil toneladas, lo que representa una
caída de 17,5%.
En términos de precios, las conservas muestran un aumento de
3,9% mientras que el aceite de pescado registró alzas de 3,1%. La
harina de pescado, por su parte, se mantuvo estable. Los precios
de los congelados, en tanto, cayeron 10,8%.
Es importante destacar que a partir de este periodo la sociedad
Golden Omega dejó de ser consolidada por Igemar.
Corpesca
En el periodo la compañía registró una pérdida de MMUS$ 17,1,
resultado inferior a la utilidad de MMUS$ 16,6 reconocida en el
año anterior. Este descenso se explica principalmente por una
caída de MMUS$ 77,8 en el resultado no operacional, resultante
de diferencias de cambio desfavorables y pérdidas de asociadas y
negocios conjuntos, principalmente relacionadas con los efectos de
la depreciación del real sobre la deuda de la afiliada Selecta.
A nivel operacional, se registró un aumento en sus resultados
de MMUS$ 10,4, como consecuencia de mayores precios de
harina y aceite de pescado, que alcanzaron alzas de 17,1% y 6,6%,
respectivamente. Lo anterior es compensado, en parte, por
menores volúmenes de venta para la harina de pescado, que bajan
28,6%. Los volúmenes de venta de aceite de pescado, en tanto,
cayeron 5,4%. La pesca procesada, por su parte, llegó a 416 mil
toneladas, lo que significa una disminución de 33,7%.
—
balance general
consolidado
Al 31 de diciembre de 2015, los activos corrientes consolidados
disminuyeron 15,9% en relación a los existentes al 31 de diciembre
de 2014. En esta variación destacan principalmente una baja
en efectivo y equivalentes al efectivo, principalmente en la
filial Arauco, que rebajó parte de su deuda financiera, y una
disminución en deudores comerciales y otras cuentas por cobrar
corrientes, principalmente en la filial Copec, asociada a la caída
de los precios del petróleo. Se suma una caída en cuentas por
cobrar a entidades relacionadas en la filial Camino Nevado,
asociada principalmente al deterioro reconocido en el presente
ejercicio.
Los activos no corrientes al 31 de diciembre de 2015 disminuyeron
6,2% en comparación con los registrados al cierre de 2014. Se
observa una disminución en la cuenta propiedades, planta y
equipos, en los sectores forestal, combustibles y pesca. En este
último la disminución está explicada por la desconsolidación de
la asociada Golden Omega. Por otra parte, se anotó una caída
en activos intangibles distintos de la plusvalía, que corresponden
mayormente a la filial Copec, además de una baja en inversiones
contabilizadas mediante el método de participación y en cuentas
por cobrar a entidades relacionadas. Todas estas disminuciones
se originan fundamentalmente en la apreciación del dólar.
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Por su parte, los pasivos corrientes bajaron 33,5%, producto de
una caída en otros pasivos financieros corrientes, principalmente
en las afiliadas Arauco y Copec. Además, se registró una
disminución en cuentas por pagar comerciales y otras cuentas
por pagar, principalmente en Copec, asociada a la caída del
petróleo.
En tanto, los pasivos no corrientes muestran una caída de 5,8%
con respecto al cierre del ejercicio anterior. Se observó una baja
en otros pasivos financieros no corrientes, mayormente en las
filiales Arauco, por el pago de deuda de esta última, e Igemar,
producto de la desconsolidación de la asociada Golden Omega.
Además, se registra una disminución en pasivos por impuestos
diferidos, principalmente en el sector combustibles, asociada a la
apreciación del dólar.
Con todo, el patrimonio de la Compañía se redujo 3,9%, con
respecto a diciembre 2014. Si bien hay aumento en las ganancias
acumuladas, esto es compensado por una disminución en otras
reservas, producto del efecto del alza en el tipo de cambio.
ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO
MILLONES DE DÓLARES
Ingresos ordinarios
Costo de ventas
Gastos administración y distribución
EBIT
Otros ingresos
BALANCE CONSOLIDADO
Dic-15
18.160
Dic-14
23.855
(15.098)
(20.619)
(1.979)
(2.120)
1.083
1.115
285
387
Otras ganancias (gastos)
(135)
(2)
Costos financieros
(351)
(350)
Ingresos financieros
Participación en asociados
y neg. conjuntos
76
57
(126)
77
Diferencias de cambio
(60)
(40)
Otros resultados
(15)
(21)
Resultado no operacional
(326)
109
Impuestos
(186)
(323)
Resultado
571
901
Resultado atribuible a controladores
539
856
Resultado atribuible a minoritarios
32
45
EL PATRIMONIO
DE LA COMPAÑÍA
SE REDUJO 3,9%,
CON RESPECTO A
DICIEMBRE 2014,
PRODUCTO DEL
ALZA EN EL TIPO
DE CAMBIO SOBRE
LAS AFILIADAS
CONTABILIZADAS EN
MONEDA DISTINTA
AL DÓLAR.
MILLONES DE DÓLARES
Dic-15
Dic-14
Total activos
19.937
21.891
Pasivo exigible
10.081
11.555
Interés minoritario
Patrimonio
496
597
9.360
9.739
45
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46
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revista periodística editada por:
empresas copec s.a.
el golf 150, piso 17. las condes
teléfono: 2461 7000
representante legal:
eduardo navarro beltrán
director:
rodrigo huidobro alvarado
editora:
barbara brain fick
periodistas:
daniela araneda repossi
carolina plá roca
fotografía:
thomas wedderwille
archivo de empresas copec
bancos fotográficos
diseño y producción gráfica:
porta4, design studio
impresión:
a impresores s.a.
sitio web:
www.empresascopec.cl
contacto:
wmaster@empresascopec.cl
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