rendimiento del conjunto del equipo es fácil de medir, la obtención

rendimiento del conjunto del equipo es fácil de medir, la obtención del campeonato; pero es muy
difícil en cambio determinar la aportación efectuada por cada uno de los jugadores del equipo y del
cuerpo técnico. En el caso del ejemplo del equipo de fútbol, no existe un incentivo individual, no es
campeón un individuo, y de no haber algún vínculo de orden superior que cohesione a todos los
jugadores y cuerpo técnico, el rendimiento total, campeonato, corre el peligro de no ser alcanzado.
La solución podría consistir en el nombramiento de una coordinador cuya misión fuera vigilar el
comportamiento de los jugadores, medir indirectamente su esfuerzo y después determinar quienes
jugarán. Así los derechos y deberes del coordinador serán:
1. Observar el comportamiento de los aportantes de los factores productivos y, por razones obvias,
muy especialmente de los aportantes del factor trabajo.
2. Constituirse en parte común a todos los contratos con los proveedores o suministradores de
los distintos factores que el proceso productivo requiere.
3. Modificar la composición del equipo de aportantes de los factores o de sus servicios cuando
uno de sus miembros tuviera un comportamiento insatisfactorio.
Pero ¿qué manera hay ahora de asegurar que ese coordinador logre que el rendimiento sea lo
más elevado posible? ¿Qué estímulos o incentivos deben motivarlo a cumplir su función con la
máxima eficacia?.
Para estos dos autores la respuesta es clara: la mejor solución consiste en darle al susodicho
coordinador el derecho a la renta residual, es decir, al beneficio. Con lo cual el propietario pagará
unas cantidades determinadas, que naturalmente pueden ser fruto del esfuerzo realizado, a los aportantes
de los factores productivos o de sus servicios y si los ingresos exceden del total así comprometido la
diferencia le corresponderá por derecho propio.
Estos autores mantienen que ésta es la mejor solución ya que es la que permite que todos los
aportantes, los jugadores del ejemplo, tengan una remuneración más elevada. Si, por otra parte la
fórmula adoptada para el nombramiento del coordinador hubiera sido, por ejemplo, la rotación entre
los miembros del equipo de jugadores de fútbol, sería la remuneración relativamente reducida por
cuanto el coordinador temporal no se atrevería a aplicar penalizaciones, por temor a fúturas represalias,
ni vigilaría con meticulosidad la actuación de sus colegas, este también es el caso de un departamento
académico en una universidad donde el coordinador, director del departamento, viene de alguna manera
por rotación entre el equipo de profesores que conforman el departamento.
Finalmente la remuneración individual llegará a ser menor, por el escaso rendimiento conjunto,
de la que obtendría con un coordinador permanente que tuviera derecho a la renta residual.
A los derechos y deberes del coordinador se les debe añadir, el de la percepción de la renta
residual, si además a este coordinador se le otorga el derecho a ceder los todos sus derechos y deberes
referidos anteriormente sin necesidad de autorización de los aportantes de los factores productivos se
obtiene la típica empresa capitalista.
22
Ahora bien, aceptando que en los casos donde no se puede medir con eficacia los rendimientos
de los factores productivos se debe nombrar un coordinador, ¿quién nombra ese coordinador?, y ¿cómo
surge ese coordinador?, la respuesta que ofrecen Alchian y Demsetz es inmediata: hay razones que
justifican el hecho bien comprobado empíricamente de que el cargo recaiga en los aportantes del
equipo, capital utilizado en el proceso productivo.
Salvo que el pago de las aportaciones se hiciera anticipadamente, sería necesario garantizar a los
propietarios de los factores productivos el cumplimiento de los compromisos con ellos contraídos. El
equipo capital está por definición integrado por elementos de larga duración con un valor de mercado
por la posibilidad que ofrecen de ser utilizados un elevado número de veces. Son, pues, bienes aptos
para servir de garantía. Por ello, los beneficiarios de la renta residual, los propietarios de la empresa,
serán los inversores en el equipo capital que puede ser revendido.
La depreciación o pérdida de valor del equipo capital dependen en gran medida de la forma
como será utilizado. Si el propietario de una maquinaria arrienda el derecho a usarla durante un cierto
período, el precio a pagar por quien la toma, debería ser según el cuidado y la forma como la utilizara
el arrendatario. Pero ello exigirá un control continuo por parte del propietario, ya que de lo contrario
no dispondría de la información precisa para determinar el desgaste que la maquinaria puede haber
sufrido y en consecuencia el precio a exigir.
Es lógico entonces que para evitar que esta necesidad de control coincida entre el cargo de
organizar la producción con la propiedad del equipo capital ya que quien decide cómo hay que utilizarlo
es al propio tiempo quien soporta las consecuencias de la decisión, este caso es general para todos los
contratos de arrendamiento de bienes muebles e inmuebles, léase por ejemplo, los requerimiento que
exigen las Lonjas para tomar en arrendamiento una casa o apartamento. En España, para este caso se
exige que el arrendatario, entregue una caución de garantía que equivale a un mes de arrendamiento y
los servicios públicos domiciliarios debe darlos de alto él mismo y asumir su costo.
La aparición de la jerarquía surge de los efectos sinérgicos que ciertas tecnologías consiguen de
la colaboración de vanas unidades del mismo factor, mano de obra. Y ésta alcanzará su máxima
eficiencia cuando la autoridad esté en manos de los capitalistas que, además, tiene el derecho sobre la
renta residual. En una economía con propiedad privada de los medios de producción nada impide que
surjan unidades de producción que respondan a otros esquemas: cooperativas, empresa autogestionadas,
planificadas, empresas colectivas (Kibbutz); pero es incuestionable a las puertas del siglo XXI que la
mayoría de las empresas existentes responden al patrón capitalista, lo cual parece demostrar su mayor
eficiencia. Utilizando la metáfora de Darwin, sobreviven los más adaptados, los más eficientes.
1.7. LA CONCEPCIÓN DE WILLIAMSON
Williamson (1982), es quizás el autor que hasta fecha más ha estudiado la alternativa mercadoempresa: su argumento teórico y metodológico lo centra en la transacción.
"puede decirse que se da una transacción cuando se transfiere un bien a servicio entre unidades
tecnológicamente separables"
23
En este sentido parece ir por los caminos de Veblen (1965) y Commons (1959); de ahí que se le
considere por algunos como neoinstitucionalista, aunque mi profesor Joan Prast (1997), no lo considere
así, al manifestar que sus esfuerzos intelectuales se concentran en lograr una síntesis entre el tradicional
análisis neoclásico y algunas derivaciones lejanas de las aportaciones de Commons y otros
institucionalistas auténticos.
Williamson, plantea que toda transacción genera unos costos cuya cuantía depende del mecanismo
^aplicado para determinar sus condiciones. El mercado suele ser con frecuencia el que genera los
costos más reducidos: de ahí su afirmación de que "en un principio era el mercado".
Pero hay transacciones que reúnen unas características que la hacen poco adecuadas para que
su regulación quede a merced de las fuerzas del mercado. Es mejor y menos costoso desde el punto de
vista social someterlas a un mecanismo como la empresa que las internaliza y facilita su realización.
Las características de una transacción que incide sobre su adaptación al mercado o al mecanismo de la
l^mpresa, son:
1. La frecuencia de recurrencia.
2. La incertidumbre que rodea a las condiciones del entorno.
3. Las inversiones específicas que provoca.
4. La dificultad de medir la actuación en la transacción.
5. La relación de la transacción con otras transacciones que implican a otras personas.
El efecto de las dos primeras características sobre los costos de la transacción con cada uno de
los mecanismos aplicables a su regulación son fáciles de deducir: una transacción que se repite un
elevado número de veces y además existe fuerte incertidumbre sobre las condiciones del entorno y su
evolución futura tenderá a ser internalizada. Es lo que explica la integración vertical de muchas empresas
que incorporan a sus actividades productivas la fabricación de las piezas o materias primas cuyas
condiciones de suministro, por ejemplo el precio, tiempos de entrega, tienen notables oscilaciones que
dificultan la planeación, por ejemplo, en producción y en comercialización.
La tercera característica, necesita una explicación mayor. Algunas transacciones exigen unas
inversiones específicas, entendiéndose por ello, que sólo sirven para aquellas transacciones concretas.
Quizás un buen ejemplo lo podemos tomar del cuento La Cenicienta, el Hada Madrina hizo una
inversión en zapatitos, para la Cenicienta con todas sus medidas y detalles, de tal forma que el
molde del zapatico fuese sólo para ella, el zapatito, por tanto no pudo entrar los pies "deformados"
de sus hermanas.
En una empresa A, es el de una pieza que se necesita por ser un componente del producto que
elabora. La fabricación de esta pieza requiere de unos moldes especiales que sólo tendrán esta
aplicación. La empresa B que acepta suministrar la pieza en cuestión a A, incurrirá en una inversión
específica, como lo incurrió el Hada, que es la exigida por los moldes. Una inversión puede ser
específica por tres motivos:
24
1. Por su localización,
2. por sus características físicas, caso de los moldes y
3. por consistir en la formación de capital humano como habilidad y experiencia, por ejemplo la
cualificación en el manejo y reparación de un tipo de maquinaria muy especializada, por ejemplo
en telecomunicaciones, recuérdese el caso de la huelga de Telecom varios años atrás donde fue
observable este tipo de especificidad y la forma como se boicotearon las máquinas.
Los especialistas en capital humano afirman que en la formación laboral desempeña un papel
de vital importancia la experiencia adquirida en el propio lugar de trabajo. La "curva de aprendizaje"
es la expresión gráfica del fenómeno.
Muchas empresas envían a sus trabajadores a escuelas de aprendizaje -SENA- para que los operarios
acumulen conocimientos y experiencia similares a los que están presentes en el auténtico proceso
productivo, y por ello reclaman que la orientación sea de esta manera y no de otra. Pero aún así, a pesar
de esta formación estructurada, una vez en el lugar de trabajo aún habrá que adquirir experiencia hasta
llegar a dominar la técnica de la operación encomendada y en su ejercicio obtener el máximo rendimiento.
La experiencia en el lugar de trabajo se consigue sobre todo con la repetición de la operación,
pero también a través de la observación de sus compañeros y del asesoramiento. Este proceso de
aprendizaje es una inversión porque tiene unos costos actuales a cambio de un mejor rendimiento en
el futuro, rendimiento cuya suma será tanto más elevada cuanto más dilatado sea el periodo de tiempo
durante el cual preste sus servicios en la misma empresa. Para ésta, los costos son los que implica el
aprendizaje estructurado pero también el salario que paga a cambio de un rendimiento reducido durante
el aprendizaje en lugar de trabajo.
Para el trabajador, las primas que habrá dejado de recibir por su escaso rendimiento a lo que
habría quizá que añadir un salario relativamente reducido son los sacrificios que ha de soportar para
adquirir la habilidad y destreza precisas para un rendimiento elevado.
Esta es una inversión específica de la transacción que supone la aportación de servicios del
factor trabajo. Si el trabajador cambiara de empresa tendría que iniciar un nuevo aprendizaje hasta
familiarizarse con las máquinas, herramientas y los procesos productivos, pero también con sus nuevos
compañeros de trabajo. Para el empresario la contratación de un empleado nuevo exigirá una inversión
adicional. De ahí que con el fin de conseguir un rendimiento más elevado de estas inversiones en
capital humano, se utilizan sistemas de incentivos que buscan prolongar la duración de la relación de
trabajo, la antigüedad es quizás la más importante prima.
Pero otro, más sutil consiste en la práctica de cubrir los cargos jerárquicos intermedios mediante
la promoción interna de los empleados con clara influencia de la antigüedad entre los criterios de
selección, es lo que suele llamarse el juego de los mercados internos.
De otro lado, para transacciones de fuerte recurrencia y grado medio de incertidumbre, unas
inversiones específicas tienen una consecuencia. En el ejemplo de los moldes descrito antes, la empresa
A ha encargado X unidades de la pieza en cuestión a la empresa B que ha efectuado la inversión
25
específica que exige la fabricación de los moldes. B ha sido elegida por/1 entre todos sus competidores
por ofrecer las mejores condiciones. Una vez entregadas X unidades, A puede precisar de un nuevo
pedido: ahora B estará en condiciones de superioridad ya que posee los moldes y podrá ofrecer un
precio ligeramente inferior al de sus competidores, precio, sin embargo, que puede ser para ella muy
remunerador. La situación es prácticamente un monopolio bilateral, forma ésta de mercado que tiene
un difícil funcionamiento, en especial para obtener sus niveles de equilibrio. Es lógico que A internalice
la transacción: ella misma fabricará la pieza y asumirá la inversión en los moldes que se precisan.
Una transacción con una fuerte recurrencia y un grado medio de incertidumbre que genera
inversiones específicas tenderá a ser internalizada. De esta manera se reducen los costos de la
transacción.
La cuarta, la dificultad de medir la actuación. Es corriente que la gente busque soluciones que
[faciliten las mediciones o que reduzcan la importancia de una medición precisa, este tipo de dificultad
genera problemas al momento de establecer incentivos eficaces, ya que no se puede medir con exactitud
la prestación. Un ejemplo puede ser la producción reducida de un grupo de trabajadores, ésta puede
deberse a un esfuerzo escaso de parte de ellos, a unas materias primas de baja calidad o a los métodos
de trabajo inadecuados aplicados en la empresa; otros ejemplos pueden ser el comportamiento de los
abogados, o el comportamiento de los taxistas no propietarios del vehículo.
La quinta, relación con otras transacciones, en especial aquellas que implican relaciones con
personas, conllevan alta necesidad de coordinación ya que son las personas las que cambian los
procedimientos, los estándares y los diseños, que pueden hacer que una empresa no puede entrar en
relación con otras transacciones con otras empresas.
Una manera en que las empresas responden a una conexión de diseño estrecha consiste en fortalecer
los mecanismos de coordinación central. Ello puede significar más reuniones de las personas implicadas
en las transacciones individuales o que los gestores afectados dediquen más tiempo a la supervisión o
a una combinación de ambas medidas. El ejemplo más notorio lo podemos extraer las organizaciones
por proyectos o matriciales donde hay dualidad de intereses, o al menos dualidad de mando. Una
segunda manera de responder de las empresas consiste en reducir el número de personas implicadas,
lo que disminuye el número de personas a coordinar. El ejemplo es la existencia de grupos
especializados de trabajo, así el grupo de profesores que elaboran la propuesta de la Maestría en
Administración, el grupo de trabajo de innovación tecnológica en la empresa.
Por otro lado la forma concreta para hacer frente a una conexión estrecha depende de otros
atributos de las transacciones relacionadas.
Williamson, subraya que las insuficiencias del mercado, y su sustitución por un mecanismo
administrativo en algunas transacciones, sólo son debidas a unas características de los agentes
económicos que no son reconocidas por la teoría económica. La primera es la racionalidad limitada,
expresión acuñada por H.A. Simón (1972), que nace del hecho que la capacidad del cerebro humano
para formular y resolver problemas complejos y para recibir, almacenar, procesar y transmitir
información no es ilimitada, en contra de la imagen del empresario omnisciente del análisis
microeconómico.
26
Es cierto que los agentes económicos pretenden ser racionales en el sentido de utilizar los
medios más adecuados para los fines perseguidos, pero su inteligencia finita no les permite siempre
identificar estos medios más idóneos, bien por no disponer de suficientes conocimientos, bien por
no poder formular las previsiones sobre los efectos de cada una de las alternativas que se le ofrecen.
De no existir esta limitación intelectual la incertidumbre no sería un problema. El modelo ArrowDebreu, que no acepta esta limitación, somete todas las transacciones al mercado en forma de
contratos puntuales de compra-venta. Y en el caso de la incertidumbre, mediante contratos
contingentes completos.
La racionalidad limitada, en cambio, obliga a suscribir contratos incompletos, como los que dan
origen a la relación de empleo que finalmente desemboca en una estructura jerárquica como la que
caracteriza a las empresas.
La segunda consiste en el oportunismo con que los agentes económicos aprovechan las diferencias
en la formación que cada uno posee. Oportunismo que no podría actuar si todos los agentes dispusieran
de la misma información y, en consecuencia, de las mismas expectativas y estimaciones de probabilidad.
Así, el conjunto de reglas que gobiernan la relación entre los agentes es lo que define el contrato;
si las condiciones sobre las cuales se define el contrato estuvieran en poder de uno de los agentes, la
posesión de información asimétrica conduciría a una manipulación en provecho de quien la posee, y
una de las partes no podría determinar los verdaderos valores de los parámetros, por disponer de
escasa información. El ejemplo que mejor ilustra este hecho es la venta de un carro usado, el vendedor
del carro posee una información sobre el estado del vehículo, que si él se comportarse oportunístamente
no la daría toda al posible comprador, por tanto, puede dar lugar a un contrato desventajoso para una
de las partes, o simplemente no dar lugar.
En este caso cada agente buscará aprovechar la información que él solo posee: no hay contrato
que pueda evitarlo y, por tanto, es oportuno no someter la regulación de la transacción al mercado sino
a un mecanismo administrativo que no se aprovechara de la desigual situación de las partes.
La empresa es el resultado de englobar en una sola unidad una serie de transacciones poco
adecuadas por sus características para ser sometidas al mercado habida cuenta de las limitaciones de
los agentes económicos.
La bondad del aporte de Williamson en este sentido es una mayor profundidad que el planteamiento
de Coase, y una mejor adaptación a las exigencias del mercado.
Williamson, por otra parte hace una análisis de la jerarquía de una manera diferente a la
planteada por Alchian y Demsetz (1972), para quienes el capitalista está en la cúspide y así se
-consigue la eficiencia, él plantea que la jerarquía surge por condiciones técnicas, al elevarse la
complejidad, y en este sentido la organización jerárquica permite un mejor aprovechamiento de la
racionalidad limitada de los agentes que actúan colectivamente y que conscientemente buscan
coordinar sus actividades, en tales circunstancias las funciones de coordinación han de recaer sobre
las Dersonas aue tensan mavores actitudes.
27
"en la medida que las aptitudes que requiere el proceso de información y que los talentos para la
toma de decisiones no están igualmente distribuidos se conseguirá una mayor eficiencia si se reserva
los puestos centrales de recogida de información y toma de decisiones a los individuos que tienen
mayores aptitudes ... Así nace algo similar auna élite ya que el subconjunto designado mantiene una
relación asimétrica con todos los restantes agentes. El máximo coordinador no sólo disfruta del
poder de la autoridad y los conocimientos le otorgan sino que al disponer de una información más
completa consigue una ventaja estratégica sobre todos los miembros restantes. El máximo coordinador
tiene una influencia increíble sobre los valores y las premisas fácticas de todos los otros miembros
del grupo. Afirmar que se mantiene un grupo paritario cuando se ha formado una élite como la
descrita, es pura ficción...incluso aunque en teoría el grupo puede siempre poner en tela de juicio y
revocar las decisiones individuales. Se ha conseguido, sencillamente la jerarquía ".
En esta forma Williamson (1957) no afirma de manera expresa o directa que la jerarquía haya
de estar en manos de los capitalistas por razones de eficiencia, pero la sugiere.
28
2. LA EMPRESA: U N A RELACION CONTRACTUAL
2.1 EL REFERENTE TEÓRICO
A las aportaciones planteadas de Coase (1937), Alchian y Demsetz (1972) y Williamson(1975),
el trabajo de Jensen y Meckling (1976), constituye un paso fundamental en la conformación de la
teoría de la empresa como fenómeno contractual. Aunque se toma como reflexión el trabajo de Coase
se aleja, por otro lado, en dos aspectos fundamentales y que darán espacio a sus mayores contribuciones
como es: el papel de la autoridad y la existencia de límites entre empresa y mercado.
El papel de la autoridad se defiende en la contratación en lugar de la autoridad como eje
de las actividades en la empresa, y los límites de la empresa en un planteamiento contractual,
carece de sentido.
Jensen y Meckling discrepan, de la postura de Alchian y Demsetz en que éstos otorgan excesiva
importancia a la producción mediante el uso conjunto de factores, pese a reconocer que el costo de
controlarlos representa un papel fundamental.
En las relaciones con los clientes, proveedores y acreedores se plantea problemas de control
similares al que motiva a los empleados a negociar bilateralmente con el empresario, en lugar de
hacerlo en el mercado. Ellos ponen de relieve que la empresa es sólo un nexo contractual que permite
a un colectivo actuar en el mercado como si se tratara de un agente individual.
Todos estos agentes económicos tienen conflictos de intereses en su relación con los demás,. Por
ejemplo, la probabilidad de ser estafado disminuye, generalmente al aumentar la dimensión de la
empresa -lo que explica en parte la ventaja de un mayor tamaño -, sin tener relación alguna con el
conflicto existente entre los trabajadores para medir y motivar el esfuerzo. Además, no sólo se ha de
prestar atención al costo de control, sino también a los de garantía, existentes en todas estas relaciones
contractuales, que son abonados por la parte controlada con el fin de demostrar su buena disposición.
Jensen y Meckling conciben la organización, una de cuyas formas es la empresa, como un
artificio legal, que sirve como nexo para un conjunto de relaciones contractuales entre individuos.
A estas características la sociedad anónima añade el carácter libremente enajenable de los derechos
de propiedad sobre la renta residual y los activos, a voluntad de cada socio, sin que sea necesario la
autorización de los demás.
Dentro de esta marco contractual, dos conceptos utilizados frecuentemente al hacer referencia a
la empresa carecen de contenido sustantivo. Uno de ellos es cómo sus límites no existen en el sentido
de que algo está dentro o fuera de ella, tal como se señaló antes. Por otro lado, la atribución de
propiedades antropomórficas es falaz, pues las organizaciones, como entramados contractuales, viven
29
sin tener en sí mismas un objetivo propio. Atribuirles objetivos sería tan erróneo como atribuírselos al
mercado: ambas realidades son sistemas de relaciones contractuales en búsqueda de un equilibrio.
Sólo las partes que interviene en e! contrato tiene objetivos o responsabilidades. En consecuencia,
surge la polémica sobre si la qué máxima es la empresa o no. La respuesta es contundente, la empresa
no puede maximizar porque no tiene objetivos, sino que son los individuos, que se relacionan unos
con otros a través de la empresa, los que buscan maximizar. Del mismo modo, la empresa no pueden
en rigor ser propiedad de ninguna de las partes contratantes, que sólo son titulares de diversos derechos
y deberes sobre las demás partes.
2.2. LAS RELACIONES DE AGENCIA Y LAS RELACIONES CONTRACTUALES
2.2.1 Las relaciones de a g e n c i a
El contrato es la clave en la teoría de la agencia. A diferencia de la economía clásica y neoclásica,
en que el mercado actúa como mecanismo de control sobre los gestores de la empresa, en la teoría de
la agencia se reconoce la separación efectiva de fuerzas que se produce en las empresas entre los
propietarios y los directivos —quienes toman las decisiones—, colectivos ambos que pueden tener
intereses diferentes.
Esta teoría trata a las firmas como sistemas de contratos complejos, explícitos o implícitos, y a la
empresa como una ficción legal, una entidad contratante que sirve para evitar los múltiples contratos
bilaterales necesarios para coordinar las distintas actividades. Jensen y Fama (1983).
Convencionalmente, en el ámbito empresarial se denomina "jefe" {principal) al accionista y
(agente) al "gestor" o "administrador" al CEO (CheifExecutive Officer). Ambos asumen ser racionales
pero sustentan intereses divergentes que buscan maximizar —eso es, realizar en el mayor grado
posible— por medio de una relación contractual de tipo laboral, según expresión de Williamson (1986),
en la cual el jefe delega responsabilidades u obligaciones en el administrador y, como contrapartida,
promete pagar un salario por una gestión que se adecúe a sus intereses
Así pues, el directivo se vincula a una empresa como gestor y recibe por esta labor una retribución
que vendrá determinada por su productividad y los costes de oportunidad, pero también por las
condiciones de información que posean tanto el contratante como el contratado en el momento de la
firma de ese convenio.
Cuando la información sea asimétrica de tal manera que el contratante --dueño o accionista—
no pueda observar con precisión la productividad marginal del contratado y éste —el gestor— sea
contrario al riesgo, el salario se desviará de la productividad marginal y tendrá en cuenta la aversión al
riesgo del directivo.
La información que el empresario tiene de sus directivos puede modificarse mediante supervisión
pero esta actuación siempre comporta costes añadidos por monitoreo (costos de agencia). En la teoría
de la agencia, los mecanismos de supervisión se formula como cláusulas normativas que regulan la
30
intensidad de ésta, así como los incentivos en la relación dueño-administrador; también controlan la
importancia relativa, en el total de ingresos del ejecutivo, de la retribución de base y los complementos
variables, en función estos últimos de indicadores de gestión objetivos y relacionados con el esfuerzo.
El dueño o accionista puede resultar lesionado cuando incurre en altos gastos para la supervisión
del directivo y, en consecuencia, no le resulta beneficioso actuar así. En tales circunstancias recurre a
mecanismos de supervisión imperfectos o a considerar la firma de contratos con cláusulas de incentivos
que permitan penalizar el comportamiento oportunista de los directivos.
A la luz de esta orientación teórica, Shapiro y Stiglitz (1984) desarrollan un modelo que incluye
penalizaciones por comportamientos oportunistas. El modelo parte de una pregunta básica —¿qué
determina la efectividad de la amenaza de despido como freno al engaño y a las trampas?—, cuya
respuesta resulta de evaluar en cada circunstancia qué puede perder el trabajador, qué puede ganar y
cuántas oportunidades tiene de ser, o de no ser, descubierto.
Este modelo se postula en un mercado laboral en situación de equilibrio y donde los trabajadores
reciben remuneraciones por encima de la media pero donde también existe paro. Los autores se basan
en la hipótesis de que una organización puede anticiparse al engaño, y evitarlo, consiguiendo que éste
no sea rentable por medio de la fijación de una intensidad de vigilanciap y un salario w que aseguren
que las pérdidas consecuencia del engaño sean mayores que las eventuales ganancias. La amenaza de
despido hace desistir a algunos trabajadores de incurrir en comportamientos oportunistas, máxime
cuando la tasa de desempleo es elevada y el mercado laboral muy competitivo.
Dentro del marco teórico de la agencia, el principio de intensidad del incentivo constituye
unas de las piedras angulares para potenciar el esfuerzo del ejecutivo ya que un empleado, estimulado
por la perspectiva de fuertes incentivos salariales, puede encontrar formas creativas e innovadoras
de mejorar su actuación, lo cual modificará positivamente su volumen de beneficios y el de los
propietarios, siempre que los comportamientos de riesgo moral disminuyan o que los mecanismos
de vigilancia sean operativos.
En este punto es útil determinar cómo establecer criterios objetivos de evaluación del desempeño
de sus funciones por parte de los ejecutivos. Puede hacerse mediante:
1. fijación de valores medios con estudios de tiempos y movimientos,
2. evaluación comparativa de distintas actuaciones y
3. utilización de actuaciones anteriores de una misma persona en el mismo trabajo.
De esta forma, los niveles medios de referencia se constituyen en un mecanismo que incentiva
la realización de mayores esfuerzos, esfuerzos que se traducirán en complementos salariales, ya sea en
el componente fijo o en el variable.
La objetividad de los indicadores de gestión, o la definición de niveles medios de referencia,
permite que los costes de transacción asociados a la influencia —costes de influencia— disminuyan
significativamente. Se logran así mayores niveles de eficiencia en la organización y disminuyen los
31
costes de gestión. Se corre el riesgo de que la empresa o el empresario deban asumirlos directamente
pero, como contrapartida, asumen también la toma de decisiones para protegerse de comportamientos
oportunistas poscontractuales o de acciones de los administradores que no podrían ser controladas.
Así pues, podemos afirmar que los contratos con incentivos en las relaciones de agencia tratan
de reconciliar las preferencias del dueño o accionista y el gestor y, en este sentido, pueden considerarse
un mecanismo de reducción de la pérdida residual.
Por otra parte, la relación entre la tecnología de la información y el contrato óptimo implica que
los sistemas de incentivos pueden ser considerados como una de las modalidades de supervisión de
que dispone el empresario para controlar a sus directivos.
El modelo de agencia también plantea la necesaria separación entre los derechos de propiedad y
el control, y la gestión por tener en cuenta el reparto de riesgos y la asignación de esfuerzo por parte
del agente, Salas (1996).
Los propietarios de la empresa tienen posibilidades de tener un portafolio de inversiones, lo cual
les permite reducir sus riesgos, esto hace que el riesgo asumido consista en aceptar la incertidumbre
de un posible diferencia negativa entre los ingresos y gastos al final de cada período productivo. Fama
(1996). Los agentes responsables de la gestión, encuentran más difícil generar un portafolio de riesgos,
dado la limitante que tienen de diversificar sus capacidades.
La situación del propietario y del agente responsables de la gestión conducen a que se realice
un contrato entre las partes por el cual se generen los incentivos que induzcan al agente a elegir la
mejor acción y decisión posible desde la postura del propietario. Este tipo de contratos se enfrenta
al problema de que el esfuerzo que aplica el gestor, es desconocido por el principal en términos de
las acciones y de los estados del entorno y sólo se puede observar el resultado conjunto de los
esfuerzos del agente y del comportamiento del entorno. Es por ello que como sostiene Salas (1996)
el resultado es la única variable que puede entrar en el contrato. Por tanto, la solución a este problema
contractual entre principal y agente es en función de indicadores de gestión definidos para el agente
desde los propietarios que puede ser analizado desde una supervisión perfecta (poco realista) o
imperfecta que son planteados por Ortín (1994).
El recurso de dirección es considerado como un recurso económico por Bruyne (1973) y le da
una connotación similar al empleo intensivo del factor capital en la empresa, por otro lado considera
que este recurso tiene acción válida en el seno de la empresa y ella le permite una racionalización de
su comportamiento.
El recurso de dirección, incluye los subsistemas de liderazgo empresarial, autoridad poder e
influencia en la empresa, status y rol, grupos naturales y formales y la motivación organizacional, que
posee el manager para actuar sobre la gente contratada por la empresa.
La función administrativa de control, comprende el conjunto de actividades encaminadas a
asegurar que el desempeño de las personas contratadas por la empresa y bajo una misma dirección
satisfaga los lincamientos e instrucciones previamente establecidos.
32
2.2.2 Las relaciones contractuales
Las transacciones tienden a adoptar estructuras eficientes para reducir la pérdida residual. El
contrato puede ser pactado de diferentes maneras. Una alternativa fundamental es que el pago sea
anterior, ejemplo el cine y en general los espectáculos, el pago matrículas en universidades, o posterior,
ejemplo el pago de taxis, hoteles, los servicios profesionales.
En ambas opciones generan distintas posibilidades de comportamiento aprovechando: la
mala calidad para el primer caso o el no pago para el segundo. La situación menos conflictiva
puede ser aquella en que el pago y el servicio se dan de manera simultánea, tal como ocurre en
la compraventa.
Las partes que actúan en un contrato incurren en costos para diseñar y escribir los contratos, en
los cuales se detallan las obligaciones que asume cada uno dentro de un conjunto de limitado de
situaciones o escenarios. Esta formalización, anticipando las correspondientes soluciones a las áreas
de posibles conflictos, evita o facilita la intervención del sistema legal, para hacer cumplir las
condiciones del contrato.
,<
*
Sin embargo, dada la imposibilidad de definir y prever todos las contingencias, la
formalización no puede resolver sino una parte del problema. Así, por ejemplo, uno de los contratos
de uso más frecuente es el contrato que se celebra para un crédito, este exige incurrir en unos
costos para estipular las obligaciones contractuales entre el deudor y el acreedor, y anticipar los
mecanismos de solución rápida de conflictos potenciales. Además, en sus cláusulas se suele
incorporar los mecanismos de control y garantía. Esto funciona tanto para las negocios que se
hacen en la Bolsa de Nueva York, Bogotá, como en una comisión de estudios dada a un profesor
en la Universidad Nacional.
La eficacia de la formalización, adicionalmente depende de la efectividad con que sea posible
recurrir al arbitraje, o conciliación entre las partes o al proceso judicial. De todos formas los marcos
jurídicos proveen un espectro amplio a la resolución de conflictos, en todos los campos, penal,
administrativo, comercial, aunque en ocasiones se convierte en subterfugios para proteger a las partes
que incumplen los contratos.
La formalización del contrato (contratos explícitos) implica unos gastos de control, que son
pagados por el principal antes o después de firmado el contrato, por ejemplo para el caso del crédito,
el banco realizará una inspección y una valoración de la solvencia del deudor y del codeudor, lo que le
implica unos gastos, pero esta acción le permite al banco asegurarse que la información es cierta y
conceder el crédito sin mayor temor a su pago.
Pero así, como el principal incurre en unos gastos, el agente también debe garantizar al
principal que su comportamiento no se desviará del previamente pactado, esto se hace mediante
unos gastos de garantía que puede ser con la adquisición de una póliza de cumplimiento o un
aval, o en el caso de los contadores, médicos, abogados y otras profesiones constituyen una garantía
su tarjeta profesional, como también es una garantía la reputación que una persona o empresa
haya logrado formar.
33
Por ejemplo, para la empresa que espera crecer en el futuro es más eficiente basar la cobertura de
sus relaciones contractuales en su reputación. La calidad en la producción de los productos de Alpina,
tanto como la seguridad de un carro Volvo, ya que en el terreno comercial, tienen más que perder si
defraudan las expectativas de los clientes, caso de las compañía de seguros, que no cumplen o colocan
muchas trabas al momento de la reclamación por algún siniestro.
2.2.3. Las relaciones contractuales en la e m p r e s a : dos casos
A continuación se comenta dos relaciones contractuales típicas en las empresas: la comercial y
la laboral. Arruñada (1990).
2.2.3.1 La relación comercial
En la relación que se da entre proveedor y cliente, el cliente puede ser considerado como el
principal; mientras que el proveedor o fabricante como el agente, quien se compromete a proporcionar
a aquél un producto o servicio.
Partiendo del supuesto que no hay activos específicos, o esclavos, el conflicto entre
proveedor y cliente se manifiesta típicamente por una calidad del producto inferior a la
inicialmente pactada, lo que, puede deberse a variables muy diversas relativas a la naturaleza
física del producto (más cuando no hay estandarización en la producción), en el plazo de entrega,
su duración, cantidades despachadas etc. Por su parte, el cliente puede también defraudar al
proveedor, sobre todo incumpliendo en la obligación de pago, o en pactos establecidos para el
mershandising del producto.
En general, el hacer corresponde a la entrega del producto o servicio y el pago es una protección
esencial del contrato, es de alguna forma darle menos posibilidades de incumpliendo al cliente, por
ello la proliferación de supermercados con precios marcados y ventas por caja.
Cuando se pacta un aplazamiento de pago, conviene entender que a la relación comercial se le
ha superpuesto una relación de crédito.
El conflicto que puede aparecer con respecto a la calidad se agrava cuando se trata de servicios,
para los cuales es imposible la prueba o análisis previo de la adquisición. No obstante, en el caso de
los bienes, también hay que tener en cuenta que el cliente los adquiere para la provisión posterior de
servicios. La promesa contractual del proveedor se refiere frecuentemente, bien de modo explícito
como implícito, a esos servicios.
Este aspecto es fundamental cuando se trata de artículos de consumo duradero, como carros,
electrodomésticos y vivienda.
Cuanto mayor sea el componente de servicio y/o más se prolongue en el tiempo su prestación,
aumentan las posibilidades de comportamiento aprovechado por parte del proveedor.
34
La protección de la relación contractual depende en buena medida de la naturaleza del cliente
y de la continuidad de las transacciones. Por ejemplo, los clientes industriales tienden a incurrir en
costos de control, para asegurar la calidad. A su vez que el carácter repetitivo de sus transacciones
aporta otra salvaguardia, que es considerada por el proveedor y actúa en consecuencia. Por otro
lado, cuando el cliente es una persona, predominan las actividades de garantía a cuenta de proveedor.
Por ejemplo las grandes supermercados europeos, pregona la satisfacción total o la devolución
íntegra del dinero.
Las empresas cada vez más gastan ingentes cantidades en la imagen de marca, posicionamiento
de marcas comerciales, a través de la publicidad, que constituyen una garantía implícita para el cliente
de la buena fe de la empresa, sobre su continuidad y la fiabilidad del producto/servicio.
La depreciación que sufren las marcas, por ejemplo de prendas de vestir exclusivas, cuando su
fabricante baja los precios y las distribuye en tiendas poco especializadas, el deterioro de la imagen de
discotecas exclusivas por la alta permeabilidad de ingreso de particulares, como también puede ser el
caso en la Universidad Nacional del alto porcentaje de estudiantes que en el primer semestre pasan en
limpio las matemáticas; son una señal inequívoca de la depreciación de la calidad del producto/servicio.
2.2.3.2 La relación laboral
En la estructura básica de la relación laboral, el trabajador se compromete a cambio de un
salario que puede estar o no en función de los indicadores de productividad a proporcionar un esfuerzo
al empleador para que éste logre su objetivo. Cuando el trabajador debe ser cualificado en un
conocimiento específico propio de la empresa, proporciona una oportunidad de comportamiento
aprovechado por parte del empleador, quien exigirá garantías, o, de lo contrario no lo haría. La relación
de empleo, por ser una relación típica de agencia puede surgir la divergencia de intereses que dan
origen a los conflictos, que para tratar de evitarlos el empleador incurre en unos gastos de control y la
garantía la ofrece el empleado.
Los conflictos
laborales
En la relación laboral las posibilidades de conflicto se manifiestan de muy diversas formas,
entre las cuales se pueden citar:
1. Las obvias se refieren, por un lado, a que el trabajador escamotee su esfuerzo o incurra en
conductas expropiatorias aprovechando su actividad laboral. Por otro, el empleador puede imponer
unas condiciones de trabajo superiores a las pactadas, o no pagar los salarios convenidos.
2. Es común también que surjan diferencias al evaluar la aportación del trabajador, cuyo esfuerzo
no necesariamente se relaciona con la productividad. Además, la productividad no suele ser fácil de
medir, siendo necesario emplear indicadores, que (aparte del problema de representatividad) se prestan
a manipulación de ambas partes.
3. Se plantea, por último posibilidades de apropiación de capital específico a la relación contractual.
Puede darse esta circunstancia por dos sentidos:
35
Primero el empleador puede expropiar a los empleados el valor del capital humano específico a
la empresa que éstos hayan acumulado mediante inversiones previas; lo hace por ejemplo reduciendo
el salario de los empleados más antiguos, respecto del nivel previamente pactado, a menudo se hace
de manera implícita, por ejemplo haciendo indexación de los salarios por debajo de índice de inflación,
o simplemente no incrementado los salarios de un año a otro, este tipo de caso se manifiesta con
especial relevancia en empresas en épocas de crisis.
Segundo la situación equivalente en sentido contrario consiste en la apropiación del valor del
capital físico específico al trabajo. Esta especificidad aumenta cuando: a) los trabajadores pueden
ir reiteradamente a la huelga por motivos salariales sin poner en peligro sus empleos, por ejemplo el
sector educativo y b) cuando el patrón pertenece al ámbito del sector y la huelga tiene efectos
externos graves.
El control
El empleador como ya se ha dicho incurre en unos gastos denominados de control para seleccionar
a los trabajadores (elaboración del perfil del cargo, elaboración del perfil de la persona al cargo,
publicidad y convocatoria, recepción de información por parte de los candidatos, exámenes, pruebas
psicológicas, entrevistas, exámenes médicos y otras actividades), y sobre todo, para vigilar su actividad.
Esto lo hace inviniendo en capital, desde el reloj de marcado a los programas informáticos cuya
función es evaluar el rendimiento divisional (volumen de compras, volumen de ventas, horas extras
pagadas, vacaciones reconocidas y un largo etc.), o dedicando parte de los recursos humanos a tareas
de supervisión. El control interno es un buen indicador de este tipo de mecanismo.
La garantía
Por su parte el trabajador que es la otra parte en la relación contractual, debe proporcionar garantías
sobre su actividad futura (cartas de referencias personales y profesionales, titulaciones académicas, tarjeta
profesional, certificación de experiencia etc.) que informan sobre su capital humano y su productividad.
El período de prueba permite valorar la productividad en circunstancias más reales, con un costo
mayor para el empleador en términos de salarios y con una productividad baja de la persona entrante.
En general, el trabajador en búsqueda de empleo ha de cuidar las señales de todo tipo que informan al
empleador potencial y le permiten enjuiciar su productividad esperada. El curriculum vitae resume
parte de esas señales.
Además de llevarse a cabo las actividades de control y garantía, las partes estructuran el contrato
laboral de tal forma que los conflictos se reduzcan al mínimo. Para ello, el elemento fundamental es la
función retributiva, cuando se establece una relación directa entre productividad y compensación, esta
función pone en sintonía los intereses de empleador y empleado.
No obstante, se plantea un problema por las dificultades que existen para medir la productividad,
que hacen generalmente necesario usar indicadores. Estos, a su vez, ocasionan varios problemas,
derivados de la falta de equivalencia entre la productividad y el indicador.
36
En particular, los sistemas que relacionan de forma directa y explícita la compensación con un
indicador son susceptibles de manipulación: los trabajadores pueden superar al sistema si alcanzan,
con una baja productividad, altas cotas de rendimiento medido por el indicador, más aún si la defección
del indicador está elaborado con asimetría de información a favor del empleado, o cuando quien lo
elabora es engañado sistemáticamente por el empleado que es observado.
Por estos motivos, los sistemas retributivos suelen tener elementos implícitos y de evaluación
subjetiva. Se puede establecer también una función retributiva implícita mediante mecanismos
indirectos, como puede ser, pagar salarios superiores al coste de oportunidad en el mercado de trabajo
con el fin de reducir la rotación de personal, aumentar su calidad, y motivar a los trabajadores,
incrementando su lealtad y esfuerzo, Ejemplo de esta situación son los sueldos de los empleados de la
Federación Nacional de Cafeteros, aunque hoy no tanto como antes, los investigadores de la
Universidades cuando se sienten bien remunerados y estimulados presupuestalmente en sus
investigaciones no andan por ahí de universidad en universidad ...
Un ejemplo ilustrativo: La reputación en el "negocio" universitario.
En la cual la relación entre profesor y alumno puede ser analizada como agencia, donde el
estudiante se comporta como cliente (agente) y el profesor como proveedor (principal). El conflicto
de intereses entre estas partes en las Universidades Públicas Colombianas, tiende a manifestarse de
forma aguda sólo cuando el profesor es exigente al calificar los exámenes y los trabajos de la asignatura.
El hecho que los alumnos soporten aspectos claramente negativos sin queja alguna, (como inasistencia
del profesor, mala pedagogía de enseñanza, poca profundidad en el análisis del tema) pero no la
calificación severa de los exámenes -que conlleva consecuencias ambivalentes para distintos tipos de
estudiantes-, constituye una amenaza o chantaje que favorece un descenso tendencia! a largo plazo en
el nivel de exigencia y la calidad de la educación.
La situación es muy diferente en las universidades europeas y en las universidades de los Estados
Unidos, en las que, si un centro universitario pierde calidad, incluso sus antiguos alumnos suelen
presionar para que se tomen las medidas correctoras, en defensa del capital humano que adquirieron
en su etapa universitaria. El centro universitario es una garantía para el estudiante hoy de las
posibilidades futuras en el mercado de trabajo.
37
3. LA EMPRESA EN EL ANÁLISIS ECONÓMICO: EL M O D E L O
JERARQUICO
3.1
LAS JERARQUÍAS: EL MERCADO Y LA ORGANIZACION
Si revisamos la historia de la típica empresa inglesa, de Estados Unidos, y Colombia en los
finales del siglo XIX y en los principios del siglo XX, podemos decir que eran pequeñas empresa,
manejada por un propietario y unos pocos trabajadores, aunque hubo grandes empresas como la
ferrocarrileras, las mineras, con gran cantidad de mano de obra dedicada a los trabajos manuales, pero
con relativamente pocas personas dedicadas a los labores de gestión y administración, se estima que
para esta época alcanza un 12%. Radner (1992).
Por otra parte puede decirse, también que estas pequeñas empresas, pueden catalogarse como
empresas de familias, que constituían la base de vida y de empleo de sus miembros familiares, al
menos en los inicios de su ciclo de vida del negocio. El carácter impuesto a las empresas se
fundamentaba en las ideas de su fundador, el cual con el paso del tiempo iba perdiendo sus facultades.
Y consecuentemente, después de un tiempo, la dirección de la empresa cae en manos de gente con
menor capacidad empresarial, pero con mayor capacidad de gestión.
Si esto cambia, y se logra hacer un "joint", se puede retener las ventajas de la división del
trabajo, de la habilidad de la especialización y de la especificidad de los equipos, generando una
sinergia y en adición un incremento del valor de la empresa.
Las economías de las naciones industrializadas, están dominadas por empresas gigantes, que
emplean miles de trabajadores, caso de la General Motor, con cerca de 700.000 empleos. En empresas
similares más de una tercera parte de esos empleos, "full time", están dedicados a actividades
administrativas o de soporte administrativo, por lo tanto, cuantitativamente las actividades
administrativas vienen a ser una actividad significativa en la economía de un país industrializado.
La concentración del análisis económico en el estudio y funcionamiento de los mercados y la
formación de los precios, se justifica implícitamente en la premisa que el sistema de precios constituye
el principal mecanismo a través del cual una organización económica resuelve los problemas de
coordinación e incentivos que resultan de una progresiva especialización y división del trabajo.
Coase, como ya se ha dicho pone en duda de forma contundente esta premisa, al señalar que la
coordinación espontánea de individuos automotivados que se consigue por el sistema de precios, es
sólo un parte de la solución al problema de organización económica. A él hay que añadir la coordinación
planificada y dirigida que tiene lugar dentro de las empresas a través de las funciones que desarrolla el
coordinador. En palabras de Coase (1937).
39
"Fuera de la empresa la producción se dirige a través de movimientos de precios {... }. Dentro de la
empresa las transacciones del mercado se eliminan y en el lugar de la complicada estructura del
mercado se coloca al empresario coordinador, que dirige la producción "
Esta acción del empresario viene a constituir lo que Chandler (1994) llama "la mano visible del
management" que reemplazó a lo que Adam Smith (1976) se refería como la mano invisible de las
fuerzas del mercado. El mercado seguía siendo el motor de la demanda de bienes y servicios, pero las
modernas empresas comerciales o de negocios asumieron las funciones de coordinación de los flujos
de productos a través de los procesos existentes de producción, distribución y asignación de fondos y
personal para la producción y la distribución futura.
En la medida que las empresas fueron adquiriendo funciones que antes desempeñaba el
mercado, se convirtió en una de las instituciones más importantes de las economías capitalistas y
sus directores generales o gerentes se convirtieron en las personas más importantes e influyentes
en el mundo económico.
La ciencia económica poca atención le había prestado a la cada vez mayor participación de las
actividades de gestión y administración en las empresas y con ello en la generación de riqueza para un
país, y gracias un grupo de investigadores y de teóricos que ven la empresa moderna, como una
organización de agentes económicos, con roles vitales en el desarrollo y crecimiento de los países, se
ha venido aportando marcos teóricos y evidencias empíricas, los cuales han sido citados y se citarán
en el desarrollo de este trabajo y según su aportación teórica.
El tratamiento de las empresas, hoy se hace con una visión jerárquica, tal como lo plantea
Wiliamson (1982) y que tiene los siguientes rasgos característicos.
1 Profúndización en la división del trabajo y especialización de tareas.
2. Superposición de unidades administrativas conectadas a través de flujos verticales de
información.
3. Relaciones de autoridad de los niveles superiores sobre los inferiores con un mando único
superior a todos.
4. Especialización y separación entre funciones decisiorias y ejecutivas, distinguiendo dentro de
las primeras las de carácter estratégico, concentradas en el nivel alto, y las de carácter táctico.
La visualización de la empresa como una jerarquía significa que el problema de coordinación
interna de la acción colectiva se desarrolla a través de la centralización en la unidad administrativa
superior, de información pertinente a todas las unidades bajo su tramo de control; la unidad superior
dictará instrucciones a cada subordinado sobre qué debe hacer y cómo debe hacerlo, teniendo en
cuenta las instrucciones que reciben con el fin de alcanzar la sincronía que requiere la presencia de
interdependencias entre las acciones de todos los subordinados en la obtención del producto final.
Surge por tanto, la pregunta, ¿Cuál es el significado económico de jerarquía en la organización y
en la administración de las empresas? Dado el tamaño de las empresas y las limitadas capacidades del
40
individuo para el procesamiento de información y la toma de decisiones, racionalidad limitada, en
términos Simón (1972), es obvio que las labores de administración pueden ser divididas entre muchas
personas en la empresa, pero no es evitable que la división del trabajo este acompañada de la
especialización.
La jerarquía tiene sentido para la empresa porque economiza en costos de transacción, supera
los límites de la racionalidad limitada, mediante la resolución de problemas por la estrategia del árbol.
La discusión de la jerarquía, viene siendo tratada en algunos casos con una visión sociológica
y psicológica más que económica, sin embargo, los economistas y con especial atención los teóricos
de la empresa, vienen incursionando de manera rápida en este sentido, tomando en cuenta para su
análisis, la racionalidad limitada, pero también el modelo de las motivaciones humanas.
3.2
DESCENTRALIZACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y JERARQUÍA
El término descentralización, se utilizará para describir la división del trabajo de administración
entre algunas personas en la empresa. Esta descentralización toma algunas formas específicas;
Primero, el proceso de información puede ser descentralizado, dividido entre algunas personas,
la computación, permite argumentar que el procesamiento de la información eficiente en una empresa
sugiere una estructura jerárquica.
Segundo, el campo de la administración, hace muchas decisiones y estas decisiones están basadas
en muchas observaciones o variables, el término muchas, no significa en todas las observaciones
disponibles, ya que no sería decisiones económicas, sino en un set de observaciones o de variables
pertinentes y de bajo costo para la decisión empresarial. De otro lado los diferentes tomadores de
decisiones en la empresa tendrían diferentes informaciones, esto es una descentralización de la
información.
En principio se podría tener procesos de información descentralizada sin descentralización de la
información, en las grandes empresas se dan ambas a la vez (descentralización, centralización).
Tercero, todos los miembros de la empresa no tienen los mismos objetivos, y difieren en términos
de la comprensión de los objetivos de la empresa. Con una descentralización de la información y una
divergencia de intereses entre los miembros de la empresa - descentralización de incentivos - el ejercicio
del control fallaría. De otro lado, la selección adversa y el azar moral conducen a ineficiencias, la
relación principal- agente ayudan a alertar acerca de los mecanismos de diseño y las ejecuciones de
largo plazo que pueden remediar estas ineficiencias.
El management es una fuerza externa que actúa sobre la caja negra de la organización y por cuya
acción se cobra una remuneración, por contraste el empresario es una fuerza que controla la destinación
de los activos de la empresa y asume riesgos, su rol es de tomador de decisiones fundamentalmente.
41
Pero en concreto ¿Qué hacen los managers?, aquí ofrezco una lista parcial de acciones:
1-. Observa las circunstancias y los resultados de las acciones pasadas.
2-, Procesa y comunica información.
3-, Toma decisiones.
4-, Monitorea las acciones de los miembros de otras empresas.
5-, Remunera y motiva.
6-, Entrena y enseña.
7-, Planea.
8-, Resuelve problemas.
9-, Exhorta y persuade.
10-. Fija objetivos y los evalúa.
Este que hacer de los managers es planteado por Barnard (1968) con relación a los niveles de
coordinación que deben darse en la organización y cuya función es ejercida por el dirigente a través de
un sistema organizado de comunicaciones.
La labor del dirigente no es la de organización, continua Barnard (1968), sino la labor
especializada de mantener en funcionamiento la organización.
En adición, algunos managers realizan otras actividades, por ejemplo, persuadir a la comunidad
financiera que comprar las acciones de la empresa, es una buena inversión, o negocian créditos,
también algunos interactúan con los consumidores y con las entidades reguladoras.
Los administradores generalmente reciben ayuda de un staff de apoyo que le permiten realizan
con mayor facilidad su trabajo, como las secretarias, y los analistas, también cuentan con equipos y
edificaciones, todo esto se conoce como la administración, como cada grupo de apoyo hace una tarea
específica, esto se conoce como la descentralización de la administración.
Las actividades 1-4 de la anterior lista son usualmente del mundo de económico, estadístico o
de la teoría de los juegos, la actividad 5 puede ser estudiada en los modelos implícitos o explícitos de
los contratos de trabajo.
Las actividades 7 y 8 pueden ser identificadas con la selección de estrategias, pero estas actividades
no son usualmente modeladas de manera económica y finalmente, las actividades 9 y 10 tienen relación
directa con las preferencias y creencias de la gente, que en terminología de la teoría de la decisión, sus
funciones de utilidad y probabilidades, son dadas exógenamente.
Por gestión económica se entendería las consideraciones de los recursos que van dentro de la
actividad del management que buscan economización y producir buenos resultados, es una visión
aplicada de la racionalidad limitada.
42