CONFLICTOS HAY EN TODAS PARTES

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CONFLICTO Y
NEGOCIACIÒN
CONFLICTOS HAY EN
TODAS PARTES
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Entre amigos.
Entre compañeros de trabajo.
Entre esposos.
Entre hermanos.
Entre Padres e hijos.
Entre vecinos.
En las iglesias.
En los clubes. En todas partes....
Qué es un conflicto?
Es una forma de conducta, competitiva entre personas o
grupos.
Se da cuando dos o mas personas compiten por objetivos
o
Recursos limitados percibidos como incompatibles o
realmente
incompatibles ( Boulding, 1982)
Es necesariamente el conflicto
destructivo?
El conflicto puede provocar daño, pero también puede ser positivo
Siempre que se traduzca en promoción de la comunicación, solución
del problema y cambios positivos para las partes involucradas.
(Coser 1956, Deutsch,1973).
Causas de un conflicto o
disputa
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Cinco causas centrales de un conflicto:
– Problemas de relaciones entre las personas.
– Problemas de información.
– Intereses realmente incompatibles o percibidos
como tales.
– Fuerzas estructurales.
– Problemas de valores.
Problemas de relaciones entre
las personas
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Fuertes emociones negativas.
Percepciones falsas o estereotipos.
Escasa o falsa comunicación.
Conductas negativas repetitivas.
Conflictos de información
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Falta de información.
Mala información.
Interpretación distinta de información.
Criterios de estimación discrepantes.
Conflictos de intereses
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Cuestiones sustanciales ( dinero, tiempo)
De procedimiento.
Psicológicos ( Percepción de confianza,
juego limpio, deseo de participación, respeto)
Conflictos estructurales
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Como se estructura una situación.
Definición de roles.
Condicionamientos temporales.
Relaciones geográfico-físicas.
Desigual poder- autoridad.
Control desigual de recursos.
Conflicto de valores
■ Creencias
incompatibles o
percibidas como
incompatibles.
Qué es una negociación?
“La negociación es un medio básico de obtener lo que se
quiere de los demás. Es una comunicación en dos sentidos
diseñada para alcanzar un acuerdo, cuando usted y el otro
lado tienen ciertos intereses en común pero otros son
opuestos”
Robert Kisker, William Ury, Bruce Patton.
Qué es una negociación?
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Es un esfuerzo para lograr un acuerdo sobre
aspectos comunes entre dos o más partes
interdependientes, mediante un entendimiento
directo entre las partes.
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Es un proceso activo para la solución de problemas
que consiste en comunicar y cambiar las posiciones
opuestas y diferentes con el fin de alcanzar unos
intereses comunes y de llegar a un acuerdo.
Componentes y aspectos de la
negociación
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Es un proceso social.
Es una situación de influencia.
Es una situación de conflicto.
Es una oportunidad para colaborar en la solución de
un problema.
Implica sentimientos, emociones, necesidades
básicas y miedos, así como otros aspectos positivos.
Implica sentimiento de importancia (premio) y
sentimiento de incertidumbre sobre los resultados
( temores)
Está constituida de etapas y conlleva a acuerdos.
Condiciones positivas para una
negociación
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Partes identificables que estén dispuestas a
participar.
Interdependencia.
Disposición a negociar.
Medios de influencia o de presión.
Acuerdos en algunos puntos o intereses.
Voluntad de acuerdo.
Imprevisibilidad del resultado.
Condiciones positivas para una
negociación
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Sentimiento de urgencia y premura del tiempo.
Ausencia de obstáculos psicológicos importantes
para un acuerdo.
Las personas han de tener autoridad para decidir.
Voluntad de compromiso.
El acuerdo debe ser razonable y realizable.
Factores externos favorables al acuerdo.
Recursos para negociar.
Dos enfoques básicos de
negociación
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EL COOPERATIVO.
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EL ADVERSARIO O POSICIONAL
Actitudes de los negociadores
posicionales
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El recurso es limitado.
El otro negociador es un contrincante duro, se
duro con él.
Ganancia para uno significa perdida para el otro.
El objetivo es ganar lo más posible.
Las concesiones son signo de debilidad.
Existe una solución correcta, la mía.
Mantente a la ofensiva todo el tiempo.
Comportamientos característicos
de los negociadores posicionales
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Demanda alta inicial.
Poca transferencia.
Estrategia de Bluff.
Estrategia de amenazas.
Dureza con las personas y problemas.
Actitudes de los negociadores
cooperativos
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No se considera el recurso como limitado.
Los intereses de todos los negociadores tienen
que tender al logro de un acuerdo.
El enfoque se centra en los intereses y no en las
posiciones.
Las partes buscan normas objetivas, justas
sobre los que todos puedan ponerse de acuerdo.
Actitudes de los negociadores
cooperativos
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Convicción de que probablemente hay
múltiples soluciones satisfactorias.
Los negociadores más que contrincantes son
cooperantes en la solución de los problemas.
Personas y temas están separados. Respeto a
las personas, negociación firme sobre
intereses.
Búsqueda de soluciones ganar-ganar.
La mediación
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La mediación es una intervención
voluntaria de una tercera parte
imparcial y neutral, que no tiene el
poder de tomar decisiones, en una
disputa o una negociación, para ayudar
a las partes contendientes a alcanzar
un acuerdo mutuamente aceptable
sobre los temas en disputa.
Que hace un mediador o
conciliador?
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Crea confianza.
Facilita la comunicación.
Clarifica percepciones que pudieran impedir el
acuerdo.
Invierte comportamientos negativos o repetitivos.
Determina o clarifica datos necesarios para la
resolución del conflicto.
Facilita el desarrollo de un proceso.
Separa posiciones de intereses y desarrolla
espacios de negociación.
Qué hace un mediador o
conciliador?
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Aporta medios para que las gentes puedan cambiar
sus posiciones sin perder la cara.
Ayuda a que las partes desarrollen calendarios de
negociación.
Atemperar las posiciones extremas que puedan
conducir a las partes a un punto muerto.
Ayudar a que las partes formulen ofertas finales.
Ayudar a que las partes “vendan” los acuerdos a
sus representados.
Etapas de una negociación.
■ Prenegociación
o preparación.
■ Negociación formal.
■ Contrato.
■ Ejecución del contrato.
Tipos de poderes que usted y
otro pueden tener
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Poder del experto: Basado en la posición de experticia,
habilidad, conocimiento. Con este poder se obtiene el
respeto de los demás.
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Poder del referente: basado en los rasgos personales
( a los demás les gusta esta persona).
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Poder de la información:basado en la posesión o el
acceso a la información considerada como valiosa por
los demás. La sumisión se logra cuando la gente
necesita dicha información o quiere estar actualizado.
Tipos de poderes que usted y
otros pueden tener
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Poder coercitivo: basado en el temor;se induce a
la sumisión ya que el hecho de no hacerlo
conlleva al castigo(tareas laborales no deseadas,
regaños, despidos).
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Poder de conexión: basado en las conexiones
con gente importante dentro o fuera de la
empresa; la sumisión ocurre porque otros quieren
obtener favores o evitarse verse desfavorecidos.
Tipos de poderes que usted y
otro pueden tener
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Poder legítimo: basado en la posición que se tenga
dentro de la organización; entre más alta sea la
posición, generalmente mayor es el poder. La
sumisión proviene de la creencia de que esta
persona por derecho puede esperar que las
sugerencias que hace sean observadas.
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Poder de la recompensa: basado en la capacidad
de ofrecer recompensas a los demás, quienes
creen que la sumisión lleva a obtener resultados
positivos para ellos mismos.
Estilos para manejar el conflicto
Alto
Competidor
Riesgos
Bajo
Colaborador
Comprometido
Evasor
Bajo
Complaciente
Intereses comunes
Alto
Estilo del manejo del conflicto =
Habilidad + Situación
Estilo colaborador
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Dos personas piensan mas que uno...
Cuándo usarlo?
– Quiere encontrar soluciones integradoras.
– Su objetivo es aprender.
– Fusionar amplio grupo de percepciones.
– Quiere ganar compromiso por parte de los
demás.
– Mejorar las relaciones.
Habilidades necesarias para
tener un estilo colaborador
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Habilidad para escuchar.
No mal interpretar la confrontación.
Tomar diferentes porciones o aportes
de las partes.
Descubrir agendas ocultas de la otra
parte.
Abuso del estilo colaborador
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Muy sensible al tiempo ( mucho tiempo
en cosas triviales).
Responsabilidad difusa.
Otros pueden aprovecharse de mi.
Sobrecarga de trabajo.
Subutilización del estilo
colaborador
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Privarnos de ganancias mutuas.
Falta de compromiso.
Bajos niveles de usos de autoridad
Se pierde la probabilidad de innovar.
Estilo Evasor
“ Pensaré en esto mañana...”
Cuándo usarlo?
Los asuntos tienen bajo nivel de importancia.
Permitir a otros tomar iniciativa.
Para reducir tensiones al no involucrarse.
Quiere ganar tiempo.
Cuando no hay suficiente autonomía o poder.
Cuando otras personas pueden resolver el problema de
manera mas efectiva
Habilidades necesarias del
evasor
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Habilidad para hacerse a un lado.
Tener sentido de la prioridad.
No convertir problemas de otros en
problemas míos.
Habilidad para irse en el momento
preciso.
Abuso del estilo evasor
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Ausencia de aporte.
Decisiones tomadas por defecto o por
error.
No trascendencia, pérdida de poder.
Subutilización del estilo evasor
■ Hostilidad.
■ Muchas
causas.
■ Falta de delegación
Estilo complaciente
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“ Sería un placer para mí..”
Cuándo usarlo?
Crear un buen nombre.
En un proceso para buscar la paz.
Cuando es necesario ser político.
Se da cuenta que no tiene la razón.
Preservar la armonía y evitar la ruptura importante.
Habilidades necesarias del
estilo complaciente
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Renuncia a los propios deseo,
tendencia altruista.
Diplomacia.
Obedecer ordenes.
Habilidad de dar y ceder.
Abuso del estilo complaciente
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Lo perciben como alguien “ moño
verde”
Pierde la habilidad para hacer
contribuciones significativas.
Pobre influencia.
Anarquía ( Cediéndole todo a los indios
se pierde el cacique)
Subutilización del estilo
complaciente
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Falta de entendimiento
Se pierde la moral porque nadie está
logrando lo que se quiere.
Si nunca permitimos ser complaciente,
que las cosas cambien, ignoramos las
excepciones, trae como consecuencia
baja moral.
Estilo del competidor
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“Sólo se hace a mi estilo...”
Cuándo usarlo?
Es vital una acción rápida, decisiva.
Se están implementando decisiones
impopulares.
Usted sabe que tiene toda, pero toda la
razón.
Asuntos muy vitales, cruciales.
Habilidades necesarias para
tener un estilo competidor
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La habilidad de argumentar, discutir,
debatir.
La habilidad de usar rangos o
influencias por su cargo.
Ser capaz de evaluar y ser asertivo.
Convencimiento absoluto de sus
propias creencias.
Expresión clara de su posición
ABUSO DEL ESTILO
COMPETIDOR
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Miedo por parte de los colaboradores.
Pocas posibilidades de aprender de los
demás.
Tendencia a cero del trabajo en equipo
SUBUTILIZACIÓN DEL ESTILO
COMPETIDOR
■ Pérdida
de credibilidad.
■ Pérdida del liderazgo.
Estilo del compromiso
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“ Hagamos un trato...”
Cuándo usarlo?
Importancia moderada de los asuntos a tratar.
Existe un mismo nivel de poder en la
organización.
Se trata de buscar solución temporal.
Estamos restringidos por el tiempo.
Su objetivo es aprender
Habilidades necesarias para
tener un estilo de compromiso
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Saber regatear.
Encontrar un “punto medio”.
Saber hacer concesiones.
Asegurar no estar renunciando a mas
de lo que se está cediendo.
Abuso del estilo de compromiso
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Pérdida de una gran visión y metas a
largo plazo.
Pérdida de la confiabilidad.
Se duda sobre valores.
Clima de cinismo. Cultura del cinismo,
nadie confía en nadie.
Subutilización del estilo
compromiso
■ Confrontaciones
innecesarias.
■ Frecuentes luchas de poder.
■ No saber como negociar en
forma efectiva.
Puntos a preparar para una
negociación
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Analice el poder relativo de las partes.
Evalúe las relaciones futuras que desea que exista
entre las partes.
Identifique los intereses.
Cree opciones de solución.
Desarrolle alternativas de solución negociadas.
Selecciones su mejor alternativa de negociación.
Puntos a preparar para una
negociación
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Cuestione sus presuposiciones e identifique los
puntos a los cuales debe estar atento.
Separe los temas personales de los
substanciales.
Establezca los temas que deben ser incluidos
en el acuerdo.
Planee los pasos del acuerdo.
Establezca legitimidad para sus alternativas.
Evaluando las relaciones
futuras
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No existe interdependencia:
restricciones mínimas para las tácticas.
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Interacción continuada: restricciones
para las tácticas más ofensivas.
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Interpependencia vital: Esencial
confianza e imparcialidad.
Analizando intereses.
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Pregunte ¿Por qué ?
Pregunte ¿ Por qué no?
Por qué quiero lo que yo quiero?
Elabore una lista de consecuencias.
Caiga en cuenta de que cada parte tiene intereses
múltiples.
Pregúntese si esté en capacidad de luchar por sus
posiciones e intereses.
Caiga en cuenta que los intereses más poderosos
son las necesidades básicas del ser humano.
Analizando los intereses
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Gente de “ mi parte”
que pueda estar
interesada en los
resultados.
Jefe?
Electores?
Compañeros?
Otros?
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Gente de “ la otra
parte” a quienes les
pueda interesar los
resultados.
Jefe?
Electores?
Compañeros?
Otros?
Aclarando intereses
Los míos
Qué me interesa acerca de
ellos?
Los de ellos
Si estuviera en los zapatos
del otro ¿ Qué me
preocuparía?
Los de otros
¿ Cuáles son las
preocupaciones de los
otros que podrían verse
significativamente
afectadas?
Lo personal
Lo personal
Otra parte # 1
Los negocios
Los negocios
Otra parte # 2
Otros
Otros
Otra parte# 3
Búsqueda de interes subyacentes
Intereses importantes
LOS MIOS
LOS DE ELLOS
Temas subyacentes o
básicos
( Porqué y con qué
propósitos)
Importancia relativa
( asignación de 1 a 100
puntos)
Cómo crear opciones para satisfacer
intereses
(Examinando los intereses descritos previamente , realizo una lista de
las posibles maneras de satisfacer los intereses de ambos)
Mis intereses
Posibles opciones
Los intereses del
otro
Cómo crear opciones para
llegar a un acuerdo
( Estudie maneras de combinar habilidades y recursos para satisfacer
los intereses de ambas partes)
Inventario de
habilidades y recursos
YO
ELLOS
Combine recursos
Combine recursos
similares para producir diferentes para
valores
producir valores
Teniendo en cuenta mis interes claves que
puedo hacer para satisfacerlos si no se llega
a un acuerdo?
Posibles
alternativas
Favorables
Desfavorables
Seleccione y mejore su mejor
alternativa de negociación
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De las alternativas ¿ En realidad, qué haría si
no se llegara a un acuerdo( su M.A.N.) ¿ Por
qué?
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Qué puede hacer para mejorar su M.A.N.
( Anote los pasos concretos que seguiría
para mejorar su M.A.N., aún antes de
empezar la negociación).
Identificando alternativas a
disposición de la otra parte
( teniendo en cuenta los intereses claves de la otra parte, qué podrían hacer ellos para
satisfacer los mismos si no se llega aun acuerdo?)
Posibles
alternativas
Favorables
Desfavorables
Calcule la Mejor Alternativa de
Negociación para ellos
(Si estuviera en los zapatos de ellos cómo podría, de manera legítima,
hacer su M.A.N. Menos atractiva)
¿ Haciéndola más difícil de
lograr?
Influenciando su percepción en
cuanto a que podría ser
insensato y costoso?
Cómo establecer la
legitimidad?
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Escriba posibles estándares( precedentes,
puntos de referencia, prácticas pasadas,
principios aceptados, normas, leyes, decretos).
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Clasifique los estándares desde el menos
favorable para usted hasta el más favorable.
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Identifique otros posibles
requieren ser investigados.
estándares
que
Explique sus decisiones de
manera atractiva.
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Si tuviera que explicar el resultado de esta negociación a
alguien importante para ellos, estaría en condiciones de
convencerlos basándose en los siguientes puntos:
– 1.
– 2.
– 3.
– 4.
– 5.
Comunicación: Cuestione sus presuposiciones
e identifique los puntos a los cuales deben
estar atentos
Mis presuposiciones
( sobre las intenciones y
percepciones de los otros)
Frases a las que uno debe
estar atento
Reformule las ideas para ayudarlos a entender
Su perspectiva
( Haga una lista de 3 a 5
propuestas que usted podría
formular para expresar
claramente sus intereses)
¿Cómo podrían
interpretarlas?
( Para cada propuesta,
haga una lista de las
posibles respuestas de la
otra persona; “ si, pero...”
Reformulación
( Vuelva a formular sus
intereses de modo que los otros
lo entiendan mejor)
Relaciones: Cómo separar los temas
personales de los temas substanciales
Temas y problemas sustanciales
(dinero,términos, fechas y
condiciones)
Temas y problemas de
relaciones
( confiabilidad, aceptación mutua,
emociones etc...)
Opciones y soluciones substanciales
( tenga en cuenta las etapas de los “
intereses” y los “ opciones”)
Formas de mejorar su relación
( asegúrese de que éstas no sean
concesiones substanciales)
Prepárese a desarrollar una buena relación
de trabajo
¿Cúal podría ser la falla?
¿Qué puedo hacer...?
¿ Qué puede estar produciendo el mal entendido?
...para entender mejor?
¿Qué puede estar produciendo la falta de
confianza?
...para demostrar mi confiabilidad?
¿Qué puede estar haciendo que uno o los
dos nos sintamos presionados?
...para centrarnos en la persuasión en vez de
la coacción?
¿Qué puede estar haciendo que uno de los
dos estemos molestos?
...para equilibrar la emoción y la razón?
Qué puede estar haciendo que uno de
nosotros o ambos sintamos que nos
irrespetan?
... Para demostrar aceptación y respeto?
Identificando los temas que deben ser
incluidos en el acuerdo
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El propósito global de la negociación:
________________________________________
El producto esperado de la
negociación___________________________________
____________________________________
El propósito específico de su próxima
reunión_______________________________________
___________________________________
PLANEE LOS PASOS DEL
ACUERDO
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Nombre de los que firmarán el acuerdo.
Implementadores que deben ser consultados antes
de que se firme el acuerdo.
Posibles obstáculos para la implementación.
Manera de manejar estos obstáculos.
Fechas límites.
Qué, cuándo, dónde, cómo, con quién etc...
EL PROCESO DE NEGOCIACION...
CREANDO UN BUEN CLIMA
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Decida dónde va a negociar.
Evite los malos momentos, tales como los lunes por
la mañana y viernes por la tarde.
Agenda, refrigerio, pausas, comodidad del lugar,
iluminación.
Establezca las reglas básicas.
Mantenga el sentido del humor.
Ataque a los asuntos, no a las personas.
Si no consigue lo que quiere, planee terminar en son
de amigos o asociados.
Estableciendo reglas básicas de negociación
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Estos son algunos ejemplos:
Se evitará el uso de supuestos no justificados.
Se evitarán hipótesis, incertidumbres y
conocimientos inadecuados.
La integridad siempre será prioritaria.
El retraso no se debe emplear como una táctica para
evitar un resultado inadecuado.
La falsedad ética dudosa no se deberá practicar.
Atributos del buen negociador
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Nivel evolutivo que le permita separar a las personas del
problema.Tiene autocontrol.
Aceptable nivel de inteligencia general con un buen
desempeño en el factor de inteligencia emocional, que le
facilite el auto-conocimiento y la empatía.
Flexibilidad.
Intuición.
Personalidad sana, con un buen nivel de autoconfianza.
Asertivo
Atributos del buen negociador
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Mantiene una actitud mental positiva.
Es creativo y mantiene la mente abierta a nuevas
alternativas y soluciones.
Cree en la abundancia y en las soluciones de ganarganar.
Tiene hábitos sanos de vida y practica el buen
humor, la relajación, el descanso oportuno, se nutre
bien y se capacita permanentemente.
Escucha empáticamente.
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