Cultura organizacional para la calidad total

Cultura organizacional para la calidad total
Por: Álvaro ZAPATA DOMÍNGUEZ, Ph.D.1 - Liliana Andrea PRIMERO CEBALLOS2 - Bianney ARIAS QUEJADA3
Resumen
El presente artículo trata sobre la Cultura
Organizacional que se requiere para consolidar la calidad total
en las organizaciones productoras de bienes y servicios. El
objetivo general de la investigación fue identificar y describir,
las especificidades y particularidades de la cultura de las organizaciones estudiadas y su relación con la Calidad Total.
La metodología utilizada para la recolección de la información fue el método de análisis de contenido de documentos y tratamiento de la información. Se trabajó con una
muestra de 50 empresas de las cuales se tiene información.
Para el análisis de dicha información se adoptó la perspectiva
de los cuatro componentes del Rombo Filosófico (prácticas,
criterios de validez, valores fundamentales y principios fundadores), y los tres Modos de Ser (mítico, sistemático, pragmático) propuestos por Renée Bédard (1995, 2000, 2002) y
un cuarto modo de ser, el relacional propuesto por Alain
Chanlat (1995).
rios de validez, veintiséis valores fundamentales y dieciséis
principios fundadores presentes en las organizaciones que,
según la naturaleza de las mismas, su objeto social y su administración, contribuyen o no contribuyen a la calidad total en
las organizaciones o deberían existir para avanzar en la calidad total y mejorar la cultura organizacional en pro de la
calidad. La presentación de los resultados da una definición
de la respectiva dimensión filosófica, seguida de la explicación de cada elemento encontrado en las organizaciones,
mostrando a su vez los respectivos ejemplos dados por las
empresas estudiadas, clasificados según los modos de ser
propuestos por Bédard (1995, 2000, 2002) y Chanlat (1995).
A manera de conclusión se señala que las cuatro dimensiones, como lo plantea Renée Bédard, están íntimamente articuladas y son convergentes. Cada instancia está condicionada por la presencia de las otras. La interacción dialéctica de las cuatro partes produce una práctica armoniosa, mientras que una divergencia o un desacuerdo desencadenan dificultades de funcionamiento.
Para la realización de la investigación se elaboraron dos
cuerpos conceptuales: uno sobre cultura organizacional y otro
sobre calidad total.
Cultura Organizacional
Los aspectos culturales que permiten la consolidación
de la calidad total en las organizaciones son abordados considerando los aspectos filogenéticos y ontogenéticos del hombre, el concepto de antropología cultural, de cultura, la cultura organizacional, la cultura corporativa, y finalmente el
modelo de Diagnostico Cultural elaborado por Zapata (2004).
Hablar de cultura necesariamente remite al ser humano y el estudio de este debe ser abordado siguiendo una
perspectiva dual: por un lado el punto de vista de la filogénesis
y por el otro el punto de vista de la ontogénesis: La filogénesis
(o filogenia) comprende el estudio de la formación y de la
evolución de las especies animales y vegetales con miras a
establecer el conjunto de relaciones que existen entre ellas.
Hablar del estudio del hombre desde el punto de vista de la
filogénesis, exige que nos interroguemos sobre el problema
del origen del hombre y que identifiquemos cuáles han sido
las grandes etapas de la evolución del mundo viviente y las
condiciones que han facilitado la aparición y el desarrollo de
la especie humana. Mientras que la ontogénesis (ontogenia)
comprende el estudio del desarrollo del individuo desde el
óvulo fecundado hasta el estado adulto. De esta manera el
conocimiento de los elementos esenciales de la embriología
y del desarrollo neurobiológico del niño permiten establecer un vínculo entre la filogénesis y la ontogénesis, conocimiento indispensable para el estudio de las dimensiones
sicológicas y sociales.
Respecto a la Calidad Total, se abordan los antecedentes de la calidad total, la evolución histórica, los principales
enfoques teóricos planteado por los diferentes autores, las
técnicas mas relevantes utilizadas para la calidad total, el
manual de calidad, los procedimientos y la documentación
operativa; igualmente, la planificación estratégica y despliegue de la calidad, el diseño y planificación de la calidad, el
«desarrollo funcional de la calidad» qfd (quality function
deployment), beneficios de un sistema de calidad, ventajas y
desventajas de incorporar en las empresas la calidad total y
la competitividad y finalmente se presenta un breve análisis
de la calidad total en Colombia.
Los resultados de la investigación evidencian las principales y más relevantes veinticinco prácticas, quince crite-
En la perspectiva propuesta, un dirigente, un gerente,
1 Profesor Titular de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle.
2 Administradora de Empresas, Universidad del Valle. Asistente de Investigación Grupo Humanismo y Gestión.
3 Administradora de Empresas, Universidad del Valle. Asistente de Investigación Grupo Gestión y Políticas Públicas.
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un administrador, es una persona que sabe manejar el «buen
gobierno de las personas» a la altura del grado de elaboración logrado para la «buena administración de las cosas».
Comprender lo anterior implica que, en tal perspectiva, hay
que tener una buena idea de lo que es un ser humano. Es
necesario entonces, dotar al administrador de una idea la
más fiel posible de lo que constituye la especificidad del hombre.
La reflexión sobre la cultura organizacional se inició en
el anonimato absoluto, hace más de cuarenta años, por investigadores tales como Elliot Jaques, Erving Goffman,
Chester Barnard y Paul Selznik, quienes estudiaron aspectos
como los valores y el estilo de dirección; sin embargo, el
tema se encuentra en primer plano hoy en día en razón a su
relación con los problemas sociales, culturales,
organizacionales e individuales, lo que ha permitido que el
concepto adquiera mayor autonomía y sea estudiado con
rigurosidad (Amado, 1986).
La perspectiva cultural de las organizaciones se afianza
en los años 70, cuando el concepto de empresa adquiere
mayor complejidad. Así de una concepción de empresa basada estrictamente en criterios económicos, se reconoce en
los 70’s que la empresa es, también, una entidad social, por
lo cual se le adjudican nuevas responsabilidades hacia su personal y hacia su entorno, a la vez que se hace más claro que
la cotidianeidad de las empresas tienen la complejidad propia de los fenómenos sociales (Thevenet, 1992).
Dos paradigmas dominan el campo de la cultura
organizacional. El paradigma funcionalista de la “Corporate
Culture” y el paradigma humanista radical. El discurso de la
“cultura corporativa” se sitúa en toda una tradición de medios y de fórmulas ideológicas empleadas por los dirigentes
para garantizar que las acciones de los miembros de la empresa tienden a servir a los objetivos de la empresa. La cultura se convierte claramente en un elemento en los procesos
de demarcación y control que se practican en las organizaciones.
Desde la perspectiva humanista-radical, la cultura es
considerada en su contexto global, incluyendo la sociedad, y
el análisis se hace en profundidad mediante la comprensión
de los esquemas de significación subyacentes en las
interacciones de los individuos al interior de la organización.
La cultura aparece como una realidad heterogénea y diferenciada; además, los seguidores de la perspectiva humanista-radical utilizan una perspectiva histórica que permite insistir sobre el contexto en el que se efectúa el desarrollo de
la cultura organizacional; en este sentido, la emergencia de
subculturas puede provenir de las bases de la sociedad, de
las estructuras culturales de los miembros y del funcionamiento y la organización misma de la empresa.
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A partir de Honoré (1985), Boyer y Equilbey (1986),
Vermont-Gaud (1986), Bédard (1995, 2000, 2002), Chanlat
(1985, 1995), Vallée (1985), Dumézil (1985), Aktouf (1990),
Aktouf et Chrétien (1987), Allaire et Firsirotu (1984),
Thevenet (1986), entre otros, Zapata (2004) ha elaborado
un modelo de análisis de la cultura organizacional, el cual
según el autor, permite un análisis de la cultura de una organización teniendo presente las diferentes dimensiones que
la determinan o establecen. Considera con Aktouf (1990),
que la cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario
de casi todo aquello que constituye la vida en común en los
grupos sociales. El modelo propuesto parte de lo general a
lo particular y está dividido en grandes dimensiones: la dimensión histórica y social de la cultura; los grandes conjuntos simbólicos en la organización, las subculturas y los elementos de la cultura relacionados con la gestión empresarial.
Producto de una amplia y detallada revisión bibliográfica sobre el tema y de la realización de varias investigaciones de campo en empresas colombianas, Zapata (2004) plantea el siguiente modelo que comprende doce dimensiones:
La Historia. La historia se refiere al desarrollo en el
transcurrir de la vida en común de las personas. Permite comprender la evolución del contexto social en el que sé efectúa
el desarrollo de la cultura organizacional. Mitos de Fundación y sus legados. Los héroes que los miembros de la organización identifican, así como las etapas históricas y la evolución de las estrategias y estructuras.
La sociedad. Es lo que se denomina la cultura externa, el entorno cultural, el contexto o medio del individuo y
la organización. Involucra el análisis de variables seleccionadas de los entornos generales que inciden sobre la cultura
organizacional, tanto a nivel global, nacional, regional y local.
El lenguaje. Lengua, habla, lenguaje, palabras, comunicación, signos y jergas. Lenguaje directo. Lenguaje indirecto. Lenguaje de los directivos y de los obreros.
Proyecto de empresa: misión, visión, credo
organizacional, principios, valores.
El sistema de producción de bienes materiales.
Hace referencia a la economía, a la producción, la creación y
el intercambio de bienes y mercancías, las técnicas, las ciencias. Permite comprender las condiciones materiales de vida
de las personas en la sociedad en general y en la organización en particular. Incluye la descripción de la actividad de la
empresa, su función técnica, sus productos y subproductos.
El sistema de producción de bienes inmateriales.
Involucra aspectos como los símbolos, las representaciones
mentales, lo imaginario, la magia, las religiones, las creencias,
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la brujería, las relaciones político-ideológicas, entre otros
aspectos.
El sistema de producción de bienes sociales. Comprende las reglas, las leyes, las costumbres, las ceremonias,
las normas, los valores y en general todos los aspectos relacionados con la seguridad y la protección. Incluye, por lo
tanto, ritos, hechos sociales, eventos, reglas, formas de control social, comportamientos y conductas sociales, valores y
principios comunes a las personas (diferentes a los corporativos), grupos de referencia, informales, deportivos, musicales y hábitos.
Las relaciones interpersonales. Los lazos sutiles que
permiten moldear los individuos a la imagen considerada más
conveniente para la organización. Comprende dimensiones
tales como la distancia jerárquica, el clima organizacional, las
dualidades individual / colectivo, universal / particular, masculino / femenino, específico / difuso, el pasado, el presente
y el futuro.
Liderazgo. Rol y función de los dirigentes en relación
con la cultura organizacional. Implica conocer los Modos de
Ser de las personas en cargos de dirección. Sus estilos de
dirección y liderazgo: míticos, sistemáticos, pragmáticos,
relacionales. Sus tipos de dominación: carismáticos, tradicionales, legales. Su manera de gobernar a las personas: democráticos, tecnocráticos, autocráticos, burocráticos.
Subculturas. ¿Es la cultura de la organización homogénea o por el contrario existen subculturas que pertenezcan a grupos profesionales, áreas de gestión, estatus social,
ideologías políticas o creencias religiosas? La subculturas profesionales corresponden a los grupos sociales organizados
alrededor de las profesiones. Las subculturas funcionales
corresponden a los grupos sociales organizados alrededor
de las áreas funcionales. Las subculturas de clase social corresponden a la filiación de clase social de los miembros de la
organización. Las subculturas políticas e ideológicas corresponden a la agrupación de los miembros de una organización alrededor de ideologías políticas y de pertenencia a grupos, movimientos y partidos políticos. Las subculturas que
privilegian valores de lo público o de lo privado. Las
subculturas por niveles de jerarquía existentes en la estructura de la pirámide organizacional. Las subculturas étnicas y
de raza, según el origen de las personas. Las subculturas por
credos y religiones, de acuerdo a las creencias de las personas. Las subculturas provenientes del sector de actividad
económica de la organización. Las subculturas por procedencia geográfica local, regional o nacional de los miembros
de la organización.
La identidad. Constituye el aspecto central de la cultura. Son cuatro las dimensiones y los niveles de la identidad:
las relaciones con nosotros mismos, las relaciones con los
demás, nuestra relación con la naturaleza y nuestra relación
con la trascendencia. Su consideración implica mirar la identidad, global, nacional, regional, local e individual.
El Poder. Identificar los intereses individuales,
interpersonales y de grupos que generan conflictos de intereses. Comprender los mecanismos sutiles de solución de
los mismos mediante el ejercicio del poder y el manejo de
las relaciones de subordinación. ¿Cuáles son las fuentes de
poder en la organización?
Calidad Total
El desarrollo de la calidad ha sido más o menos continuo durante el último siglo y no es atribuible solamente a
unas pocas personas sino a la práctica de las estrategias de
dirección a través de los años, tendientes a satisfacer las necesidades y tendencias de los consumidores. Para ello, describiremos cada una de las etapas, el concepto que se tenía
de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Los personajes visionarios del siglo XIX fueron quienes involucraron los conceptos de inspección de los procesos atribuyéndole los problemas de la calidad a factores generados por la falta de uniformidad del producto. Taylor
(1.856 – 1.915) enfatizó sobre cómo “eliminar el fantasma
del desperdicio” enfocándose principalmente en la tarea, su
método es el de la administración por especialistas; y H. Fayol
(1.841 – 1925) hizo énfasis en la estructura de la organización, desde un punto de vista anatómico y universal buscando la eficiencia en todas las partes involucradas.
En una segunda era Walter Shewhart (años 30’s) centró su atención sobre el control estadístico de los procesos;
entendía la calidad como un problema de variación el cual
podría ser controlado y prevenido mediante la eliminación a
tiempo de las causas que lo provocan.
En la tercera era aparecen personajes connotados dentro de la ciencia de la administración actual como Edward
Deming “la calidad no es un lujo” y Kaoru Ishikawa (es necesario involucrar a todas las divisiones de la empresa en el
control de calidad), así como Garvin (1.988), Philip B. Crosby
(1.979). Joseph M. Juran define la calidad en función del uso
que le dará el consumidor. Analiza la contribución de la calidad en la reducción de costos y la mejora de los estándares.
Considera el control de calidad como un instrumento de la
gerencia.
La cuarta era centra su atención en la Administración
de la Calidad. Se inicia en los años 90’s y en ella participan
además de los autores mencionados anteriormente, Armand
J. Feigenbaum y Genichi Taguchi quienes consideran que para
la calidad es de mayor importancia el mercado y las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico
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de la misma como una oportunidad de competitividad.
También aparece el sistema de calidad Kaizen, que bien
podría tenerse como estandarte de la gestión de la calidad
centrada en las personas al relevar la importancia del crecimiento de éstas como un producto de la política administrativa de mejoramiento continuo. Hacer este recorrido permite tener una visión general del desarrollo de la calidad total como concepto, como filosofía, como estrategia, como
modelo de hacer negocios, enfocada hacia el cliente.
También nos ayuda a comprender de dónde proviene
la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o
servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin. La calidad no se
ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado
sino incluso para asegurar su supervivencia.
Diversos autores pertenecientes a las principales Escuelas de la Gerencia de Calidad han trabajado y aportado a
la calidad total entre ellos se encuentran:
· EDWARDS DEMING: Se le recuerda por sus catorce
puntos, el ciclo de Deming y sus «enfermedades mortales».
Deming sugiere que la gestión occidental sufre de una serie
de enfermedades mortales que conspiran contra el eficaz
desarrollo de las prácticas de dirección. Deming es el creador de la filosofía de la calidad basado en las técnicas estadísticas.
· JOSEPH M. JURAN: Plantea que solo el cliente puede determinar la calidad del producto o servicio. Juran dividió los costos de calidad en cuatro categorías: costos preventivos, costos de apreciación, costos por fallas internas y
costos por fallas externas. Juran enseña la aplicación de las
técnicas en el control de la calidad.
· GARVIN: Ha desarrollado muchas contribuciones a
la teoría de la gestión de calidad como las ocho dimensiones
de la calidad. Estas son: actuación, fiabilidad, conformidad,
durabilidad, utilidad, estilo y calidad percibida. También introdujo la noción de las cinco bases de la calidad: trascendencia, producto, usuario, fabricación y valor.
· PHILLIP B. CROSBY: Desarrolló los cinco absolutos de
la calidad: 1) Conformidad con las necesidades. 2) No existe
algo que se pueda llamar problema de calidad, sólo hay problemas de ingeniería, de fabricación, de mano de obra, entre otros
que ocasionan baja calidad. 3) Es siempre más barato hacer
bien el trabajo desde la primera vez. 4) La única medida de
actuación es el costo de la calidad. 5) La única actuación estándar
es la de cero defectos. El lema de la calidad de Crosby es: «conformidad con las necesidades y la calidad es libre». Crosby
aplica las técnicas de calidad mediante la gestión de calidad en
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las empresas norteamericanas.
·
KAURO ISHIKAWA: Conocido por su contribución a la
gestión de la calidad a través del control estadístico, el
diagrama de Ishikawa conocido como espina de pescado y el empleo de las siete antiguas herramientas de la
calidad. Desarrolló el uso de técnicas de resolución de
problemas y los círculos de calidad. Ishikawa está más
orientado a las personas que a la estadística. Su objetivo
es involucrar a todos en el desarrollo de la calidad y no
sólo a la dirección.
·
ARMAND V. FEIGENBAUM: Originó el ciclo industrial,
el desarrollo de un producto desde el concepto hasta su
salida al mercado y más allá. Trajo la idea de que los rechazos disminuían la capacidad real de una planta debido a las repeticiones de los trabajos por no hacerlo bien
desde el principio.
·
GENICHI TAGUCHI: Su principal contribución se refiere a la eficacia de la calidad de diseño. Desarrolla la
función de pérdida y favorece positivamente la práctica
más proactiva del control de calidad fuera de línea a través de un diseño y un desarrollo eficaz.
La calidad total se entiende como el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades
de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto. La calidad total no sólo debe referirse al producto o
servicio en sí, sino que debe entenderse como la mejora
permanente, incluyendo los aspectos humanos,
organizacionales y gerenciales.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
Es importante que las organizaciones utilicen e
implementen técnicas estadísticas en todas las etapas de producción, mantenimiento y servicio, dirigidos hacia una satisfacción económica de la demanda. En este caso, Deming
considera el control estadístico de la calidad (CEC) como un
sistema de aplicación que comprende todos los aspectos
cuantitativos formales de planeación, compra, servicio, producción, mercadeo y rediseño del producto, por lo tanto el
(CEC) debe ser visto como un sistema. Otras técnicas de
amplio uso son el histograma, el diagrama de dispersión, las
medidas de tendencia central (la Media), las medidas de dispersión o variabilidad (desviación estándar, el rango) y otras
como la estratificación.
Las normas ISO 9000 han sido diseñadas para garantizar el aseguramiento de la calidad en diversos tipos de organizaciones. En la actualidad son utilizadas por más de 400.000
empresas en el mundo y existen más de 12.500 normas técnicas. Estas normas son un punto de calidad instituido por la
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International Estándar Organization. Estas normas formales
de calidad se han establecido como línea de base para el diseño de productos y certificación de que estos satisfacen tales normas.
Por su parte, los empresarios Colombianos han entrado en el esquema de la aplicación del sistema de gestión de
la calidad siendo liderados en éste proceso por la Corporación Calidad, con el propósito de obtener la certificación
ISO, que aunque no tiene en cuenta todos los aspectos del
enfoque de la “ Calidad Total “, si pretende que el sector
empresarial mejore sus procesos y prácticas de manufactura
para que puedan competir con éxito en los mercados nacionales e internacionales ofreciendo productos y servicios de
calidad a su mercado objetivo.
En Colombia contar con un certificado de calidad es
requisito indispensable para competir en la economía global
y poder ganar en productividad y mercados. Existen en Colombia un gran número de pequeñas y medianas empresas y
el objetivo es que se transformen en unidades ágiles, dinámicas, en las cuales el limitado tamaño no sea obstáculo alguno
para crecer y lograr una mayor competitividad.
Esquemas Integradores
propuestos por Renée
Bédard
En su trabajo los fundamentos filosóficos del
Management4 , Renée Bédard (1995) señala que “las tensiones, las diferencias de puntos de vista entre dirigentes, incluso
los fracasos de un dirigente, a primera vista se deben a sus prácticas; pero éstas últimas contienen dos dimensiones ocultas: la
idea que los dirigentes se hacen de aquello que es verdadero y
su jerarquía personal de valores”
Buscando profundizar sobre estas dos dimensiones ella
descubrió “que la clave se encontraba no en la ciencia sino
en la filosofía, en particular en la praxeología, la epistemología, y la axiología”. Sus fundamentos y aquello que los une,
dice Bédard, “es la rama más clásica de la filosofía, aquella
que se interroga sobre la naturaleza del Ser y de la identidad,
es decir, la ontología”. Para salir de los enfoques tradicionales Bédard (1995) propone tres esquemas integradores:
El análisis de las cuatro dimensiones filosóficas:
praxeología, epistemología, axiología y ontología, que dan origen a lo que ella denomina el “rombo”, que las integra en un
solo esquema. El análisis se efectúa desde el punto de vista de
las propias praxis, de los criterios de validez, de los valores, de
los preceptos y de las creencias subyacentes en la mente de los
dirigentes y de los principios e hipótesis fundamentales que los
orientan en sus relaciones.
Los cuatro Modos de Ser: mítico, sistemático, pragmático y relacional. Los Modos de Ser se presentan según
cada una de las dimensiones filosóficas planteadas en el rombo propuesto por Bédard (1995).
La trilogía administrativa, inspirada en los trabajos de
Georges Dumézil sobre la “ideología de las tres funciones”
que da origen a la trifuncionalidad e involucra el nivel de la
producción y la creación, el nivel de la seguridad y la protección y el nivel de la gobernabilidad y la identidad. Según el
modelo de explicación trifuncional, toda sociedad, toda organización, reparten el conjunto de las responsabilidades que
ellas deben asumir para sobrevivir y prosperar en estos tres
dominios distintos y jerarquizados.
Resultados
Los resultados evidencian las principales y más relevantes veinticinco prácticas, quince criterios de validez, veintiséis valores fundamentales y dieciséis principios fundadores presentes en las organizaciones que, según la naturaleza
de la organización, su objeto social y su administración, contribuyen o no contribuyen a la calidad total en las organizaciones o deberían existir para avanzar en la calidad total y
mejorar la cultura organizacional en pro de la calidad. A continuación se presentan los principales hallazgos.
Prácticas
En la gestión como en cualquier actividad humana, lo
que puede ser observado y captado por el espíritu es, en
primer lugar, la manera como una persona de experiencia se
conduce concretamente en el ejercicio de su actividad. Esto
nos remite a la praxeología (prácticas) que, en el esquema
propuesto por Bédard (1995), comprende la conducta y la
acción, la creación, la producción y la fabricación de una obra,
un bien o un servicio, así como el conjunto de los elementos
que intervienen en la actividad (el sujeto creador y sus habilidades, el objeto a crear, la herramienta, la técnica y los procedimientos). La investigación arrojó 25 principales prácticas utilizadas y manejadas por las empresas estudiadas, las
cuales dependiendo de la naturaleza de la organización, su
objeto social y su administración contribuyen o no a la calidad total en las organizaciones y, en muchas otras se plantean prácticas que deberían existir en la organización para
avanzar hacia la calidad total y mejorar la cultura
organizacional en pro de la calidad. De esta misma manera,
cada práctica encontrada se ubica en un determinado modo
Ser, dependiendo de la función que cumple en la organiza-
4 Se trata de la tesis de doctorado Les fondements philosophiques de la direction, Montréal, HEC, Thèse de Doctorat en Administration, 1995. Distinguida Summa Cum Laude por el jurado.
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ción, ya sea sistemática, pragmática, mítica o relacional.
Por lo tanto, teniendo en cuenta el orden de frecuencia, las principales prácticas encontradas en las empresas estudiadas son: 1) prácticas de formación y capacitaciones; 2)
bienestar laboral; 3) enfoque de servicio al cliente; 4)
planeación; 5) toma de decisiones; 6) comunicaciones
organizacionales; 7) manual de la calidad y manual de procedimientos; 8) gestión participativa (buzón de sugerencias);
9) equipo de trabajo; 10) liderazgo y Empowerment; 11)
comités y reuniones; 12) reclutamiento, selección, contratación y entrenamiento del personal; 13) mejoramiento continuo; 14) mediciones y control estadístico de calidad; 15) rotación del personal; 16) manejo de proveedores (compra de
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insumos); 17) mantenimiento de equipos y maquinaria; 18)
políticas; 19) aseguramiento de la calidad (auditorias de la
calidad); 20) acciones correctivas; 21) estructura jerarquica
y cadena de mando; 22) evaluacion de desempeño; 23) participación, compromiso y reconocimiento; 24) resistencia al
cambio y 25) circulos de calidad.
En el cuadro I que aparece en la pagína siguiente se
presentan las principales prácticas encontradas, acompañada de expresiones obtenidas en las organizaciones estudiadas, que reflejan cada uno de los modos de ser. Como uno
de los objetivos principales de la presente investigación es
avanzar hacia la comprensión de aquellos elementos que
permiten consolidar la calidad total, los ejemplos que se presentan van en este sentido.
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Los resultados permiten analizar que muchas de estas
prácticas se direccionan en mayor medida hacia prácticas
administrativas, de liderazgo, gestión participativa, enfoque
hacia el cliente, comunicaciones organizacionales, de toma
de decisiones y en general de formas y medios que permitían el mejoramiento de las relaciones interpersonales entre
los miembros de la organización y sus clientes externos, factores importantes en la gestión de la calidad total; como también se encontraron prácticas que se enfocaban en las herramientas utilizadas por las organizaciones para implementar,
mejorar y darle seguimiento a los procesos de calidad total,
como lo son el control estadístico, manuales de calidad y de
procedimientos, las auditorias, manejo de proveedores, normas de calidad, evaluaciones de desempeño, entre otras.
Cada una de estas prácticas es analizada por separado,
y la particularidad que se encontró en cada una de ellas, es
que cada organización la desarrolla de manera independiente y bajo una estilo de dirección particular ya sea bajo la
tipología de los modos de ser mítico, sistemático, pragmático o relacional. Dichos modos de ser le proporcionaban a
cada práctica un desarrollo y unas características diferentes
que hacen única a cada organización.
De esta forma, el modo de pensar de una organización
acerca de las cosas, las personas y la propio a organización, es
un factor crítico para el mejoramiento de la calidad, la productividad y la integración del personal.
La esencia de la práctica organizacional es por lo tanto, imaginar, visionar, crear, innovar, integrar y hacer seguimiento, constituyendo el rasgo fundamental de la organización, la acción. Una acción gerencial de calidad la determina
la alta gerencia, la calidad está en la mente, está en el corazón de los miembros de la organización, son ellos quienes
tienen la responsabilidad de incidir para que se produzcan
los cambios en los sistemas. Es por ello que las organizaciones deben tratar de fomentar una cultura que incentive las
practicas de la calidad total en las organizaciones.
Criterios de Validez
Por otro lado, una práctica organizacional de calidad
sólo se logrará con organizaciones que sustenten su acción y
esfuerzos en un conocimiento teórico de la gestión y cultiven la adquisición, el aprendizaje, la transferencia y aseguramiento del conocimiento, de la calidad total, a través de criterios de validez, punto central de la filosofía de los teóricos
de la calidad. Para ello, la filosofía hace uso de la epistemología la cual estudia la naturaleza y validez del conocimiento o
como Renée Bédard (1995) la define, «los elementos que
permiten hacer progresar una práctica, sometiéndola a un
examen sistemático y una rectificación metódica permanente”
Los resultados de la investigación muestran que las
empresas estudiadas utilizan 15 criterios de validez principales, con los cuales corroboran y validan sus acciones y sus
prácticas. Dichos resultados se presentan según la frecuencia de mención de cada uno de ellos en los informes de las
organizaciones estudiadas, determinando aquellos criterios
que verdaderamente contribuyen o no a la dinámica de la
calidad total en las organizaciones, como también se especificará cual de los modos de ser planteados tanto por Renée
Bédard como por Alain Chanlat contribuyen en mayor medida al desarrollo de los mismos. El hecho de que los fundamentos epistemológicos sean utilizados correctamente o
no y sirvan al logro de los resultados de las actividades económicas que desarrollan las organizaciones, depende de la
naturaleza y estilo de administrar de las personas. Como lo
señala Bédard (1995), la epistemología garantiza la validez
del marco conceptual, pero no los rtesultados de su aplicación.
En la investigación se constató que las organizaciones
estudiadas sustentaban sus prácticas bajo 15 criterios de validez principales, los cuales en una gran parte ellas son manejados adecuadamente y en otras debían ser mejoradas, tanto
en su fundamentación teórica como en su conceptualización
práctica, de manera profunda y ampliada con el objetivo de
darle claridad y validación a las prácticas y actividades llevadas a cabo por las organizaciones. Estos criterios de validez
están centrados en: 1) el sistema de gestión de la calidad
(documentación y procedimientos); 2) manejo de normas y
reglamentos; 3) liderazgo y empowerment; 4) creatividad,
investigación, desarrollo e innovación tecnológica; 5) capacitación; 6) enfoque de atención y servicio al cliente; 7) mejoramiento continuo; 8) control estadístico de la calidad; 9)
entrenamiento, selección y contratación; 10) política de la
calidad; 11) trabajo en equipo y equipos de trabajo; 12) evaluación del desempeño; 13) aseguramiento de la calidad
(auditorias internas de calidad); 14) manejo de las 5s; y 15)
cambio organizacional.
En el cuadro II que aparece en la pagína siguiente se
presentan los principales criterios de validez encontrados
acompañados de expresiones obtenidas en las organizaciones estudiadas, que reflejan cada uno de los modos de ser.
Los ejemplos que se presentan van en el sentido de avanzar
hacia la comprensión de aquellos elementos que permiten
consolidar la calidad total.
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Entre los criterios de validez más representativos que
se evidenciaron se encuentran aquellos fundamentos, conceptos y normas que están relacionados directamente con la
calidad, como lo son los sistemas de gestión de la calidad,
normas y reglamentos, investigación, desarrollo e innovación,
mejoramiento continuo, auditorias, entre otras. Igualmente
se encontraron criterios de validez que orientan a las organizaciones a adoptar un enfoque mas relacional, es decir, fomentar el desarrollo y el buen manejo de las relaciones
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interpersonales entre los miembros y el trabajo en equipo,
como lo son las fundamentaciones y conceptualizaciones
centradas en el liderazgo y el manejo del Empowerment en
las organizaciones, enfoque de atención al cliente, desarrollo de equipos de trabajo, etc. Igualmente se evidenciaron
criterios de validez que sustentan las prácticas administrativas relacionadas con la calidad y el mejoramiento del personal como lo son el manejo de temáticas como las capacitaciones, estilos adecuados de entrenamiento, selección y con-
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tratación del personal, implementación de políticas de calidad. Los criterios de validez encontrados se encaminan coherentemente hacia la validación de las prácticas manejadas
por las organizaciones estudiadas.
En sí, el aspecto central de los criterios de validez en las
organizaciones es el de mejorar la calidad del trabajo de las
personas, por medio del uso de fundamentos y modelos conceptuales que le permiten orientar sus habilidades hacia el
desarrollo eficaz de las prácticas y actividades
organizacionales. Por consiguiente, si la función principal de
los criterios de validez es sustentar cada práctica, ésta y su
observación y desarrollo no tienen validez si no existe una
teoría, por lo cual todos los conocimientos empíricos, experiencias y pericias de sus miembros en la organización serán
desaprovechados.
Consideramos que las organizaciones deben cultivar y
fomentar la disciplina del manejo de modelos conceptuales
mediante una mirada hacia su interior, sometiéndose a un
riguroso escrutinio para analizar, verificar, evaluar y perfeccionar los criterios de validez.
Valores fundamentales
Igualmente, encontramos los valores fundamentales
que caracterizan a las organizaciones estudiadas. La importancia de los valores fundamentales radica en que se convierten en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, definen el carácter fundamental de la
organización, y crean un sentido de identidad del personal
con la organización. Son importantes porque describen lo
que es primordial para sus implicados, porque identifican los
resultados que la mayoría espera, guían nuestras actuaciones
y determinan si la organización tendrá éxito. También lo son
porque, cuando los valores están en línea se obtienen beneficios como son: moral alta, confianza, colaboración, productividad, éxito y resultados.
La palabra valor viene del latín valere, que significa fuerza, salud, estar sano, ser fuerte. Cuando decimos que algo tiene
valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y estimación.
En el campo de la ética y la moral, los valores son cualidades
que podemos encontrar en el mundo que nos rodea. Los valores
pertenecen en su estudio al campo de la ética, que juzga si las
actuaciones de los seres humanos se rigen por algún marco coherente de principios o fundamentos de acción. Los análisis desde la ética sobre los valores son muy diversos, pero en general
los filósofos se han puesto de acuerdo en la noción básica de
que los valores son atributos de la conciencia racional del hombre, para juzgar sus propias acciones (autoconciencia) o las de
sus semejantes.
Renée Bédard (1995, 1999), señala que la axiología
designa el dominio general de los valores o de los preceptos,
involucrando la ética, la moral y los sistemas de creencias.
La axiología es definida como aquella parte de la filosofía
«práctica» que tiene por objeto los principios de la «lógica
del corazón y de la emoción», «una especie de metafísica de
la sensibilidad y del deseo». Un valor se puede entender
como algo deseable y estimable para una persona o para un
grupo de personas, que crea una inclinación a la acción. Entendiendo que una actitud es «una disposición de ánimo de
algún modo manifiesto»; es de anotar que las actitudes se
consideran reveladoras del sistema de valores de una organización. En otras palabras la axiología es un sistema clasificatorio de los valores que podemos aplicar a las prácticas
sociales, para evaluarlas.
Los resultados de la investigación, muestran que las
empresas comparten y abogan por 26 valores principales,
los cuales se convierten en el marco moral que guía el buen
desempeño de las prácticas en las organizaciones y en el mismo camino contribuyen al desarrollo de la calidad total de
las mismas. Estos valores no contribuyen en la medida que
se haga mal uso de ellos, o en el caso contrario por la carencia que genera el no poseerlos. Igualmente cada valor se
ubica en un modo de ser, dependiendo de la función que
cumple en la organización y su relación con la forma de administrar la compañía.
Los valores que se encontraron son: 1) el respeto; 2)
la lealtad; 3) la honestidad; 4) la solidaridad; 5) la puntualidad; 6 ) el orden; 7) la igualdad; 8) la transparencia; 9) el
compromiso; 10) la responsabilidad; 11) la comunicación; 12)
la cooperación; 13) la disciplina: 14) la antigüedad; 15) lo útil,
la utilidad); 16) el cambio; 17) el rendimiento; 18) la adaptabilidad; 19) la iniciativa; 20) la creatividad e innovación; 21)
la autonomía; 22) la diversidad; 23) la equidad; 24) la confianza; 25) la continuidad y constancia; y 26) la participación.
En el cuadro III que aparece en la pagína siguiente se
presentan los principales valores fundamentales encontrados, acompañados de expresiones obtenidas en las organizaciones estudiadas, que reflejan cada uno de los modos de
ser. Los ejemplos que se presentan van en el sentido de
comprender aquellos valores que permiten consolidar la calidad total.
Para que los valores se legitimen en la organización
hay que llevarlos al terreno práctico, hay que aplicarlos en la
toma de decisiones, en la contratación, en la atención y servicio al cliente, en las operaciones; es decir, en todos los campos en los que actúa la organización. Los valores para cada
empresa suelen ser diferentes, así mismo su aplicación e identificación, pero en general «los valores hacen la compañía”;
por ello es importante llevarlos a la práctica y que no se queden solamente en el papel.
Los valores deben ser claros, iguales, compartidos y
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aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y
fortalezca los intereses de todos los miembros. Los valores
organizacionales deben ser conocidos y participados por todos los que trabajan en la empresa, de forma que su conducta individual y colectiva sea dirigida diariamente por la corriente de las creencias corporativas. Los equipos directivos
tienen la responsabilidad de comunicar y movilizar a sus colectivos en la vivencia efectiva de los valores, y los miembros
de la organización la responsabilidad de hacerlos efectivos.
pues para que se den unos, se tienen que dar necesariamente otros. Tal es el caso de la confianza ya que solo confiamos
en las personas honestas y leales. Igualmente para que sean
leales y comprometidas debe haber igualdad y respeto. Igualmente, para que haya responsabilidad debe existir orden y
viceversa. Para que haya autonomía debe brindarse confianza y responsabilidad. Estos son claros ejemplos de que los
valores son integrales pues no podemos poseer simplemente unos y faltar otros. Por ello en las organizaciones se impulsa la promoción y difusión de los valores, con el fin de
contribuir plenamente a la gestión de la calidad total.
Todos los valores están estrechamente relacionados,
Nota: Cabe anotar que en el caso de los valores fundamentales, cada valor es característico de un modo de ser determinado, es decir cada valor hace alusión a una topología única de cada modo de ser de los
dirigentes, tal como lo plantea Renée Bédard (1995). Es por ello que los ejemplos de los cinco principales valores aplicados por las empresas estudiadas que aparecen en el cuadro, cambian en cuanto al esquema
de presentación respecto a las prácticas y los criterios de validez.
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Principios Fundadores
Finalmente, la investigación abordo los principios fundadores, los cuales son de vital importancia en las organizaciones, ya que como lo hemos resaltado anteriormente, la
ontología es la que fundamenta y condiciona las otras tres
dimensiones filosóficas: la praxis (prácticas), la epistemología (criterios) y la axiología (valores); es por ello que estos
tienen que ser coherentes con las acciones, con los criterios
y con los valores, pues en cada uno de estos se ven reflejados.
La ontología es el campo del conocimiento que trata
sobre las hipótesis fundamentales relacionadas con lo real y
el conjunto de los seres, los principios y las teorías de la realidad. Trata del fundamento del orden de las cosas, es decir,
de los principios generales de la realidad y de la inteligibilidad. Según Bédard (1995, 1999), los principios son a la ontología lo que los valores son a la axiología. Dependiendo que
se trate sobre el ser humano, el universo natural o el divino,
la ontología se divide en psicología, cosmología y teología.
Ella constituye la piedra angular sobre la cual reposan la
axiología, la epistemología y la praxeología.
Ontología es el arte y la ciencia del Ser. El propósito de
la Ontología es adentrarse a examinar la naturaleza fundamental del Ser en su totalidad.
Sin embargo, los resultados arrojados por la investigación muestran que las empresas colombianas estudiadas no
poseen una autoconciencia sobre tales principios, ya que
generalmente éstas se centran sobre los valores, que son
más operacionales o específicos, confundiendo entonces dichos principios con los valores. Esta es la razón por la cual
no toda la información recaudada de dichas empresas, refleja la importancia de tales principios. Pese a esto, ellas fundamentan tanto su creación como su existencia, en 14 principios principales, los cuales sustentan la razón de ser de sus
manifestaciones y actividades productivas. Estos principios
son: 1) las relaciones interpersonales (persona a persona); 2)
el paternalismo; 3) la responsabilidad social (relaciones con
la comunidad y el entorno); 4) el absolutismo; 5) la perennidad y permanencia; 6) el pater familias; 7) el progreso; 8) el
hombre de acción; 9) el sentido compartido (sentido de pertenencia); 10) el hombre integro; 11) el trabajo en red; 12) la
interdisciplinariedad; 13) el equilibrio; y 14) la unidad .
Estos principios contribuyen a la calidad total, en la
medida en que sean compartidos por todos los miembros
pertenecientes a la organización y utilizados por ellos mismos en el desarrollo de sus actividades laborales; o por el
contrario, la ausencia o no comprensión de alguno de ellos
no contribuye a la calidad total en dichas organizaciones. A
su vez cada principio hace alusión a un modo ser, dependiendo de su naturaleza y la función que cumple en la organización. Allí donde ello es explícito lo hemos consignado.
En el cuadro IV que aparece en la pagína siguiente se
presentan los principales principios fundadores encontrados,
acompañados de expresiones obtenidas en las organizaciones estudiadas, que reflejan cada uno de los modos de ser.
Los ejemplos que se presentan van en el sentido de comprender aquellos principios que permiten consolidar la calidad total. Sin embargo, el cuarto principio mas mencionado
es el absolutismo, el cual es denominado por Bédard (1995),
como una patología del modo de ser mítico, esto debido a
que este principio se rige por la relación de mando de una
persona hacia sus subalternos de una forma autocrática. Dicho principio no está contribuyendo hacia una gestión total
de la calidad. En este mismo sentido, pudimos analizar que
muchos de estos principios se direccionaban en mayor medida hacia principios característicos del modo de ser mítico
tales como el paternalismo, el pater familias, en donde se ve
el manejo familiar de las organizaciones; el principio de la
perennidad en donde vemos la continuación permanente de
viejas costumbres.
De la misma manera se hicieron evidentes principios
característicos del modo de ser relacional, tales como las
relaciones interpersonales, la responsabilidad social, la
integralidad, entre otros, en donde se puede ver la importancia que toman las personas y la comunidad para las organizaciones, y en donde se le da gran importancia a las relaciones persona-persona, centrándose principalmente en crear
buenas relaciones con todo lo que rodea a la organización.
Estos principios si contribuyen hacia la calidad total en las
organizaciones y fundamentalmente a fomentar y mantener
una cultura de la calidad total.
Las empresas que comparten y tienen interiorizados
estos 14 principios avanzan hacia la calidad total; igualmente
la ausencia de alguno de ellos no contribuye a la calidad total;
sin embargo, varias de ellas plantean la necesidad de
instaurarlos dentro de la cultura organizacional.
En conclusión no hay claridad total en las organizaciones estudiadas a la hora de identificar los principios fundadores, lo cual se torna complejo ya que sobre estos reposan
todas las acciones de la organización, por lo tanto si actúan
por actuar, sin tener en cuenta en que principios se basan, las
empresas jamás podrán llegar a una verdadera gestión de la
calidad total; pues para ello hay que reconocer y ser conscientes primero que todo de las bases que las guían a hacer
las cosas.
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Cabe anotar que en el caso de los principios fundadores, cada principio es característico de un modo de ser determinado, es decir cada principio hace alusión a una topología única de cada modo de ser de los
dirigentes, tal como lo plantea Renée Bédard (1995). Es por ello que los ejemplos de los cinco principales principios fundadores aplicados por las empresas estudiadas que aparecen en el cuadro, cambian en cuanto
al esquema de presentación respecto a las prácticas y los criterios de validez.
Conclusión general
A manera de conclusión general podemos decir que
las cuatro dimensiones, como lo plantea Renée Bédard, es-
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tán íntimamente articuladas y son convergentes. Cada instancia está condicionada por la presencia de las otras. La
interacción dialéctica de las cuatro partes produce una práctica armoniosa, mientras que una divergencia o un desacuerdo desencadenan dificultades de funcionamiento.
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