“La gestión de las personas ha sido la una auténtica palanca de

GESTIÓN DE RR.HH.
Óscar Maraver, director general
de RR.HH. de Telefónica
© Telefónica
“La gestión de
las personas
ha sido la una
auténtica
palanca de
cambio en
la estrategia
global de
Telefónica”
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Ficha técnica
Autor: CARAZO MURIEL, José Antonio..
Título: Óscar Maraver: “La gestión de las personas ha sido la
una auténtica palanca de cambio en la estrategia global de Telefónica”.
Localizador: http://capitalhumano.wke.es/fb362a7
Resumen: Óscar Maraver, director general de RR.HH. y Talentos
Corporativos de Telefónica, ha sido galardonado con el II Premio a la Mejor Trayectoria Profesional en Recursos Humanos,
instituido por el Foro Iberoamericano de RR.HH. Comenzó su
trayectoria profesional como Inspector de Trabajo (6 años) para
pasar al mundo de la empresa de la mano de Enasa (Pegaso),
lo que le permitió conocer temas como la compensación y el
desarrollo del talento. Desde 1988 se incorporó a Telefónica. En
estos años ha vivido en primera línea la transformación de una
compañía doméstica que trabajaba en régimen de monopolio
a una compañía global que se ha convertido en un referente
tecnológico, competitivo e innovador.
Descriptores: Gestión de RR.HH. / Formación / Relaciones
Laborales
Óscar Maraver, director general de RR.HH. y
Talentos Corporativos de Telefónica, ha sido
galardonado con el II Premio a la Mejor Trayectoria
Profesional en RR.HH, instituido por el Foro Iberoamericano
de RR.HH. Entre las claves que han posibilitado el cambio que
ha experimentado esta compañía, Maraver señala el papel que
han jugado las, la creación de la Universidad relaciones laborales
Corporativa y las oportunidades de desarrollo que surgen de la
estrategia global de la compañía.
José Antonio Carazo, director de Capital Humano
Ó
scar Maraver, director general de RR.HH.
y Talentos Corporativos de Telefónica, ha
sido galardonado con el II Premio a la
Mejor Trayectoria Profesional en RR.HH,
instituido por el Foro Iberoamericano de
RR.HH. El año pasado, el premio recayó sobre José Luis
Gómez Alciturri, director general de RR.HH. del grupo San-
tander. Óscar Maraver es Inspector de Trabajo. Su trayectoria
profesional siempre ha estado vinculada a la gestión de
personas desde que comenzó en Enasa (Pegaso). En 1988 fue
nombrado Subdirector General de RR.HH. y Organización
de Telefónica, ocupando desde entonces diferentes puestos
de responsabilidad hasta ser nombrado en 2009 director
general de RR.HH. y Talentos Corporativos de la compañía.>
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El jurado que decidió el galardón estuvo compuesto por
José Ángel Fernández Izard, director de la Universidad
Corporativa Gas Natural Fenosa; Cristina Sanz Mendiola,
directora de Recursos Humanos de Repsol; Carlos de
Benito, vicepresidente de Aedipe Centro y profesor
de la Universidad Francisco de Vitoria; Álvaro Polo, director de Recursos Humanos del Grupo Abegoa; Juan
Antonio Esteban, presidente del Foro Iberoamericano y
de Aedipe Centro; Óscar Maraver, director general de
Recursos Humanos de Telefónica; Juan Manuel Rostro,
subdirector General Adjunto del Área Latinoamericana del Grupo Santander; Juan Carlos Pérez Espinosa,
vicepresidente del Foro Iberoamericano y presidente
de Facthum; Iñigo Sagadoy, socio de Sagardoy Abogados;
y José Antonio Carazo, director de Capital Humano y
miembro del Consejo Rector del Foro Iberoamericano. Actuó como secretaria Mª Jesús Pérez, directora
técnica del Foro Iberoamericano y secretaria general
de Aedipe Centro.
La entrega del premio tuvo lugar en el transcurso del III
Foro Iberoamericano que se celebró simultáneamente
en Madrid, Buenos Aires, Santiago de Chile y Puebla
(México) con participación de más de 300 directivos y
profesionales. Guillermo Orlando, Director de RR.HH.
Juan Antonio Esteban presidente
de AEDIPE Centro, entregó el
premio a Óscar Maraver.
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de Halliburton, impartió una conferencia sobre “La importancia del liderazgo en la gestión de personas” y
cerró la sesión Óscar Maraver que, después de recoger
su galardón explicó el proceso de transformación de la
función de RR.HH. en Telefónica.
¿Cuáles considera que han sido los principales
hitos de su carrera profesional?
En el año 1973, cuando saqué las Oposiciones al Cuerpo
de Inspectores Técnicos de Trabajo, la base de la figura del
Director de Personal o Director de Relaciones Industriales (como se le denominaba entonces a nuestra función),
estaba constituida básicamente por las relaciones laborales
y trabajar durante 6 años como Inspector de Trabajo, me
permitió adquirir una buena base, muy completa y sólida
en relaciones laborales.
Posteriormente, cuando estuve trabajando en Enasa (Pegaso), hoy Iveco, tuve la gran oportunidad de aprender los
temas de compensación de directivos, del desarrollo, del
talento, etc…, pues durante varios años, en los principios
de los 80, la empresa fue dirigida por directivos de EE.UU.
e ingleses. Esto supuso un gran hito en mi carrera pues
amplió muchísimo mi conocimiento y experiencia en
tales temas, al mismo tiempo nuestra función estaba en
plena transformación en la misma línea. Finalmente, mi
incorporación a Telefónica en los comienzos de su transformación desde una Empresa doméstica y en monopolio
a una empresa global y haber trabajado en ella durante
todo este proceso, ha sido ya la gran oportunidad de mi
desarrollo profesional.
aquellos países en dónde Telefónica opera en el negocio
de telefonía fija, en donde por su historia existe una
mayor implantación sindical, como ocurre en España. La
estrategia de Telefónica para conducir el diálogo social ha
sido la transparencia con las Organizaciones Sindicales
e incorporar en nuestro ADN como valor el diálogo y
la concertación con ellas.
¿Y cuáles son los principales hitos del proceso de
transformación que ha experimentado la gestión
de personas en Telefónica en los últimos 20 años?
Su máxima expresión se ha alcanzado, no ya por el altísimo número de acuerdos habidos con las Organizaciones
Sindicales en los respectivos países, sino por los acuerdos
internacionales suscritos con la UNI, como Organización
Sindical Global, a la que están afiliados los principales
sindicatos mayoritarios en los países en que opera Telefónica.Acuerdos estos en
los que se consolida el
diálogo como valor en
la cultura de Telefónica.
Como ya he empezado a mencionar anteriormente, en Telefónica se produjo este cambio cuando nos dimos cuenta que
siendo tremendamente
importante gestionar la
persona como titular de
una relación laboral, no
era lo único, pues necesitábamos con urgencia
gestionar las personas
como el principal activo
de la compañía. Era vital
que los trabajadores de
telefónica se creyeran
su proyecto y se involucraran activamente en
él. Para ello nos teníamos que ocupar de su desarrollo,
de su nivel de satisfacción y compromiso y, sobre todo,
con visión de una empresa en transformación hacía una
empresa global. Hoy ya trabajamos con una propuesta de
valor para todos los empleados.
“La anticipación es una de
las razones que nos han
permitido estar donde
estamos. Esto También ha
ocurrido en la gestión de
personas”
¿Considera que la gestión de personas ha sido
una palanca de cambio en la estrategia global de
Telefónica o, al revés, la gestión de personas se
ha ido adaptando a la evolución del negocio de
la compañía?
La anticipación en Telefónica es entre otras razones, lo que
nos ha diferenciado y nos ha permitido estar hoy donde
estamos. Esto también ha ocurrido en la gestión de las
personas; por lo que puedo afirmar, de forma contundente,
que la gestión de las personas ha sido en Telefónica una
auténtica palanca de cambio en su estrategia global.
¿Qué papel han jugado las relaciones laborales
en el devenir de la compañía y cuál ha sido la
estrategia para conducir el diálogo social.
El papel que las relaciones laborales ha jugado en el desarrollo de la compañía ha sido clave, especialmente en
¿Cuáles considera
que son las claves
para gestionar las
personas de una
compañía global
como Telefónica?
A la hora de gestionar
las personas en una compañía global como Telefónica,
te planteas muchas cosas. De una parte, como lograr
que personas de distintos países y con culturas diferentes, se involucren con el Proyecto de Telefónica, se
identifiquen con la marca Telefónica. Al mismo tiempo,
tienes que disponer de directivos que puedan gestionar
equipos de países diferentes. El ser una empresa global
también significa que tu propio espacio de desarrollo se
amplía, incrementándose el número de oportunidades
de desarrollo. Hay otros aspectos locales como son las
relaciones laborales, si bien apostándose por el diálogo y
concertación en cualquier parte en que opera Telefónica,
como valor común.
En la compensación de directivos tenemos sistemas de
compensación comunes, con una estructura común, si
bien en su aplicación el mercado local es su referente.
También es muy importante sacar provecho al compartir
las mejores prácticas en RR.HH. entre los distintos países
y aprender de ellas y aplicarlas. Otra palanca clave es
nuestra Universidad Corporativa Telefónica, en donde
además de compartir acciones de desarrollo entre directivos de diferentes países y culturas, ayuda a construir una
cultura común y contribuye a lograr el tipo de liderazgo
que Telefónica busca como Empresa Global.
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XII Premios Aedipe-Human-Capital Humano
TQ Tecnol y Sociedad de Gestión Pública de Extremadura (GPEX) galardonados por su estrategia basada en persoans
sociales que diseña para y con sus
empleados, y por estar considerada
una pyme de referencia en estos
temas por otras empresas y organismos públicos. Susana Gutiérrez
entregó el galardón a Xavier Martínez i Serra, presidente y director
general de TQ Tecnol.
En la categoría “Administración
Pública” el premio ha recaído en
la candidatura presentada por Sociedad de Gestión Pública de Extremadura (GPEX). Se ha reconocido
su esfuerzo por fomentar entre sus
Susana Gutiérrez, Jon Zárate, Xavier Martínez i Serra, Jaime Ruiz Peña y José Antonio Carazo.
trabajadores el desarrollo personal
y profesional, la mejora continua,
En los últimos años viene demostrándose que las
el trabajo en equipo, la motivación, el respecto y la
estrategias de éxito se deben a que se llevan a
calidad en la prestación de servicios, una estrategia que
cabo prácticas de gestión de alto rendimiento con
crea en las personas valores que impulsan actuaciones
las personas que trabajan en las instituciones y
responsables en sus actividades laborales, profesioempresas, destacando el aspecto de la innovación
nales y cotidianas. Jon Zárate entregó el galardón a
y de la internacionalización. Con estos antecedenJaime Ruiz Peña, director general de la Sociedad de
tes, nacieron los Premios Aedipe-Human-Capital
Gestión Pública de Extremadura (GPEX).
Humano, con el objetivo de reconocer y destacar
las mejores estrategias, iniciativas y actuaciones
En esta ocasión la categoría “Internacionalización”
de todo tipo de empresas y organizaciones en el
se declaró desierta.
ámbito de la estrategia, basándose en las personas.
La entrega de la XII edición se celebró el pasado 28
de junio en el Salón de Actos de la EOI. Fue el entrante perfecto a la jornada “Aprendizaje Intercultura,
Competencias Interculturales” organizada por Aedipe.
El acto fue presidido por Jon Zárate, director general de Human Management Systems, y Susana
Gutiérrez, presidenta de Aedipe, que además fue
la encargada de la clausura. La lectura del acta
correspondió a José Antonio Carazo, director de
Capital Humano. Estos galardones se entregan
en las categorías de “Innovación”, “Administración
Pública” e “Intarnacionalización”.
En “Innovación” el premio ha recayó en TQ Tecnol, por
sus políticas de Calidad, Medio Ambiente y Responsabilidad Social; por sus inversiones en I+D+i y las acciones
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LOS JUECES DE LA
ESTRATEGIA BASADA EN PERSONAS
El jurado de la XII Edición de los Premios Aedipe-Human-Capital Humano a la Estrategia
basada en Personas se reunión en Madrid, el
día 13 de abril de 2011, y estuvo integrado
por: Jon Zárate Oleaga, director general de
Human Management Systems; José María de
la Villa, director de Relaciones Institucionales
de Esade Business School;
David Ruiz Olano, director de Programas MBA
de Deusto Business School; y José Antonio
Carazo, director de Capital Humano.
En relación al reclutamiento de titulados, además de
requerir un segundo idioma, inglés o español, también
hemos puesto en marcha en varias ocasiones programas
globales de reclutamiento.
¿Qué dificultades hay para construir una cultura
común en una empresa que trabaja en países muy
distintos y con culturas muy diferentes? ¿Y cómo
se pueden soslayar?
No es fácil.Y cuando existen además barreras idiomáticas,
todavía es más difícil. También hace falta tener paciencia.
Lo importante es querer hacerlo y tener un plan de
acción para ello. Se requiere tiempo, no es algo que se
logre rápidamente. Es preciso dejar claro que lo que se
pretende es construir una cultura común, constituida por
un conjunto de valores comunes que se aplican a través
de unos principios de actuación. Pero nunca se pretende
hacer desaparecer las culturas propias de cada país, pues
precisamente éstas suponen riqueza para la compañía.
¿Podría señalar los tres ingredientes principales
de la Propuesta de Valor que Telefónica hace a
sus empelados?
Telefónica está construyendo una propuesta de valor para
sus empleados, que contempla diferentes aspectos. Por un
lado y desde una perspectiva que podríamos denominar
básica,Telefónica ofrece una retribución muy competitiva
en el mercado y con un paquete de beneficios sociales muy
atractivo, pero la motivación económica tiene un corto
recorrido. Lo que realmente diferencia la propuesta de
valor de Telefónica son las oportunidades de desarrollo y
crecimiento profesional que se encuentran a disposición
de los empleados. La posibilidad de trabajar en proyectos
internacionales y multidisciplinares, la posibilidad de aprender, innovar, crear, aportar nuevas ideas y de contribuir,
no importa desde que posición, a los resultados de la
compañía. Las personas forman parte importante en la
estrategia de la compañía, son la pieza fundamental, y ese
sentimiento de que ellos son la palanca para la obtención
de los resultados es una de las claves de la motivación
de cualquier profesional. Realmente creemos que sin las
personas no se pueden alcanzar los objetivos y por ello
valoramos y reconocemos su aportación a través de
programas de incentivos y reconocimiento.
Entre estos programas me gustaría destacar el Plan de
Acciones para Empleados, que ha tenido un gran éxito.
A través de este Plan, se ofrece la posibilidad a todos los
empleados de adquirir acciones de Telefónica, S.A. con el
compromiso de esta última de entregar gratuitamente, a
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los participantes en el mismo, un determinado número
de acciones de Telefónica, S.A. Con ello nuestros profesionales se sienten más comprometidos en el proyecto
de Telefónica, se convierten en accionistas de su empresa
y se genera un sentimiento de pertenencia y orgullo que
todo profesional valora.
¿Qué buenas prácticas considera que otras empresas pueden aprender de su compañía?
En Telefónica no pretendemos enseñar a otras empresas, lo
importante es compartir experiencias y buenas prácticas
entre las empresas, como ya hacemos.
¿Cuáles son los principales retos que tiene planteada la función de personal en los próximos años?
La función de RR.HH., a mi juicio, tiene varios e importantes retos para afrontar el futuro con éxito. Es clave
anticiparse. Conocer qué capacidades vamos a necesitar
en la compañía en los próximos años y disponer de un
plan de acción para lograrlo.También es muy importante
formar parte del negocio, de la estrategia y, por tanto, tener
un gran conocimiento de ambos y así poder liderar la
transformación del mismo.Tener capacidad de influencia,
a través de la confianza y prestigio profesional que hay
que ganarse, pues no nos lo van a regalar.
Al final, se trata de ejercer un fuerte liderazgo en la
función de RR.HH. Nos pasamos mucho tiempo decidiendo qué significa el liderazgo, destinamos recursos
y contribuimos a la búsqueda y formación de líderes.
Al mismo tiempo tenemos que aplicar todo ello en
nosotros mismos. Debemos de formar el mejor equipo para acometer con éxito el futuro, tan motivante
como retador.
¿Qué elementos caracterizan el concepto de liderazgo en una empresa global?
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Premios Nacionales Alares 2011
Las mejores prácticas en Conciliación y Responsabilidad Social, protagonistas de la V edición
Manuel Cuadrado Basas, responsable de Comunicación Interna en Wolters Kluwer España – mcuadrado@wke.es
Como cada año, Fundación Alares celebró el
pasado mes de junio su quinta edición de los
Premios Nacionales Alares a la Conciliación de
Vida Laboral, Familiar y Personal, un galardón
que quiere reconocer las iniciativas que trabajan
por esta causa.
La quinta edición de estos Premios nos ha hecho subir
dos veces al pódium: Wolters Kluwer ha sido distinguida como “Gran Empresa” y, a título individual, también
hemos sido reconocidos en la categoría “Directivo”.
Dos distinciones que en realidad disfrutan todos
los empleados, por las iniciativas de conciliación y
responsabilidad social que impulsa WKE.
Para otorgarnos el galardón de “Gran Empresa”,
el jurado consideró la amplia y variada gama de
medidas disponibles en nuestra organización, mencionando expresamente la flexibilidad, el teletrabajo
y las nuevas formas de trabajo en movilidad.
Además, nuestro director de RR.HH, Félix Alarcón,
obtuvo un premio adicional en la categoría de “Directivo”, por potenciar el ambiente de compromiso
y confianza que coloca a WKE entre las mejores
empresas para trabajar en España, un logro personal y colectivo.
El liderazgo en una empresa global requiere, a mi juicio,
además de lo que se da por tenido en cualquier líder,
saber gestionar equipos multiculturales, con diferentes
idiomas y no siempre residiendo en el mismo país. Al
mismo tiempo, ser consciente de que se está en una
empresa global y de lo que ello significa.
¿Piensa que las técnicas de gestión de las empresas internacionales españolas están a la altura de
las de los países más avanzados? ¿Qué podemos
enseñar y qué debemos aprender?
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Nuestra candidatura mereció la atención del jurado,
destacándola entre los 234 presentados este año.
En la gala de entrega, bajo la Presidencia de Honor
de la reina doña Sofía, se repitió el argumento de
que el interés de las empresas y el de las personas
no tiene por qué chocar, citándose numerosas
veces que la productividad y competitividad de los
negocios crecen cuando aumentan la “calidad de
vida y felicidad de las personas”.
En un acto conducido por la televisiva Beatriz
Ariño (jefa del Área de Sociedad de Informativos
TVE), el ministro de la Presidencia, Ramón Jáuregui, calificó de “diabólicos” algunos horarios que
existen en España, cuyas jornadas son “interminables, de entre diez y doce horas”, concluyendo
la jornada a las ocho o nueve de la noche, lo cual
dificulta la conciliación de la vida laboral y personal. Además, el ministro apostó por armonizar
horarios con otros países europeos, continuando
quizá la única “revolución social triunfante” que
ha dado la Historia.
Son asignaturas pendientes en la mayoría de
empresas españolas. No así en la nuestra, que
obtiene por ello este doble reconocimiento.
Igualmente, otro de los galardonados (Antena
3 Noticias), destacó que una forma de combatir
Me declaro un auténtico convencido de que la respuesta
es rotundamente positiva. Otra cosa bien distinta es
que nosotros las hayamos aprendido de otros países
que nos llevan muchos años de ventaja y experiencia
por delante. La realidad es que en España tenemos
muchísimos casos de éxito contrastados. Ahora lo
importante es no bajar la guardia, nunca confiarse,
pues las cosas cambian muy rápido y la clave está en
que tenemos que continuar sabiendo cómo anticiparnos para seguir siendo empresas cuya gestión de las
personas sea exitosa.
el fracaso escolar son los mecanismos
conciliadores como el teletrabajo, que
permiten a los padres una atención más
directa sobre el rendimiento escolar de
sus hijos. También WKE marca diferencias
en esta materia.
Por su parte, el presidente de la Fundación Alares, Javier Benavente, insistió en
la importancia creciente de la conciliación (como crecientes son las candidaturas a estos Premios). Para Benavente,
poder conciliar produce como efecto una
mejora “en la productividad y en una
reducción del absentismo laboral”. En
la misma línea, el vicepresidente de la
CEOE, Arturo Fernández, señalaba que
estas políticas generan “riqueza, empleo
y bienestar”, y que la Responsabilidad
Social Corporativa (RSC) “es la actitud
de dirigir una empresa de la mejor forma posible”.
Enhorabuena a todos por este doble
premio, confirmación de una trayectoria
por la que venimos transitando hace
tiempo.
¿En qué líneas considera que debería trabajar el
Foro Iberoamericano de RR.HH. en los próximos
años? ¿Cómo ha recibido este premio?
Para mí, el recibir este premio ha significado un gran
honor y una gran satisfacción que quiero extender a
los distintos equipos con los que he venido trabajando
a lo largo de mi carrera profesional, pues sin ellos yo
no hubiera logrado nada. Esto es una labor de equipo.
En cuanto a qué líneas de trabajo deberían marcar el
futuro del Foro Iberoamericano de RR.HH., yo pienso
Salvador Fernández, consejero delegado
de WKE, con el
galardón que
distingue a su
compañía como
“Gran Empresa”.
Félix Alarcón, director de RR.HH,
recoge el premio
en la categoría
de “Directivo”,
por potenciar
el ambiente de
compromiso y
confianza que coloca a WKE entre
las mejores empresas para trabajar en España,
un logro personal
y colectivo.
que debería propiciar un mayor conocimiento entre
los directores de RR.HH. de los distintos países que
lo componen así como compartir más las mejores
prácticas entre los mismos.
En Latinoamérica hay grandes profesionales en RR.HH.
hay unos buenos, a mi juicio, directores de RR.HH. de
los que podemos aprender si compartiéramos más
las mejores prácticas entre todos nosotros. El Foro
podría ayudar a una mayor y mejor difusión de estas
mejores prácticas.¾
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Nuestra reputación
NOS PRECEDE
E
n una situación como la que
vivimos, en la que la crisis económica nos afecta a todos en
mayor o menor medida, frente a las
situaciones difíciles, tenemos algo de
lo que podemos estar seguros que
debemos conservar intacta: la reputación. La reputación es nuestra marca personal o la de nuestra empresa,
nuestra carta de presentación. La reputación, o nuestra fama, que a fin
de cuentas hace referencia a lo mismo, nos precede. Y ese es un valor
intangible de un poder mayúsculo.
El concepto de la reputación está
unido a la práctica, al comportamiento, a las competencias mostradas por un individuo o una organización en su desempeño. Pero
tengamos en cuenta que no podemos crearnos nuestra reputación nosotros solos, los demás tienen mucho
que decir al respecto. La reputación
es fruto de un proceso social, de un
fenómeno colectivo, siendo esencial en el ámbito de las relaciones
públicas, de la publicidad, del marketing, de la gestión empresarial o
de la gestión de los intangibles.
Partamos de la base de que todas
las personas que participan en relaciones, bien comerciales, laborales o del tipo que sean, tienen un
pasado, un presente y un futuro. La
reputación que ante los demás tenemos se forma en base a aquello
que ya ha pasado, afectando a lo
que ocurre en el presente e influenciando a nuestra relación futura.
Salvador Dalí dijo una vez que “lo importante es que hablen de ti, aunque
sea mal“. Muchas personas creen
que ser conocidos es lo realmente importante. En el mundo del arte puede que sea así, pero no en el mundo
empresarial en el que vivimos hoy día.
Una mala reputación probablemente
reducirá la capacidad para tener éxito en cualquier proyecto empresarial
que pongamos en marcha. No por lo
que nosotros hacemos, sino porque
nuestra reputación ha moldeado
de forma negativa las expectativas
de los otros acerca de nosotros. Del
mismo modo, una buena reputación
puede mejorar nuestra capacidad
para tener éxito en prácticamente
cualquier actividad, porque nuestra
reputación ha creado expectativas
positivas en la otra parte.
PUBLIREPORTAJE
Gestionar la reputación no es sencillo. Hay una delgada línea que separa la buena de la mala reputación y
un simple gesto puede dar al traste
con una buena reputación labrada
durante años. Las reputaciones negativas son difíciles de reparar. Del
mismo modo que un único acontecimiento no puede configurar
nuestra reputación, un único gesto
correctivo tampoco puede reforzarla. Es necesaria una secuencia de
acciones coherentes y similares para
empezar el proceso de reconstrucción (Goldsmith, 2010).
Los beneficios que una organización obtendrá con una buena reputación son muy numerosos. Estos
beneficios los encontraremos hacia
el exterior, hacia el cliente. La buena
reputación aumenta el valor sustancial y potencia los productos. Aquellos que conozcan nuestra buena
reputación tenderán a confiar en
nuestra organización, y no sólo eso,
hablarán bien de nosotros a terceras
personas u organizaciones, creando
de esta manera una buena imagen
nuestra a aquellos que todavía no
nos conocían y no tenían una opinión formada sobre nuestro desempeño. Tengamos en cuenta en
este punto un aspecto importante,
la reputación es muy “pegajosa”.
Una vez que la tenemos formada se
pega en la mente de las personas y
se seguirá pegando a aquellos quienes escuchen hablar de ella, tanto
para bien como para mal.
Otros beneficios que una organización puede obtener de una buena
reputación son a nivel interno. La reputación corporativa ayuda a retener
y atraer el talento. Una de las claves
para retener el talento es construir
“marca”, es decir, crear una imagen
en la que la empresa destaque como
una buena organización donde trabajar. Crear “marca” puede llegar a
ser imposible si nuestra reputación
es mala. Por mucho que invirtamos
en una campaña de marketing, si
la concepción general en cuanto a
nuestra reputación no es buena, será
muy difícil y costoso, más en tiempo
que en medios, restablecer una imagen positiva de la “marca”.
No está de más recordar que las relaciones en el mundo empresarial pueden ser muy difíciles, llenas de destellos de ira y frustración. Conviene
no olvidarse de expresar entusiasmo
cuando se alcanzan resultados positivos en una relación comercial, mostrar el aprecio por la cooperación de
la otra parte y el interés en trabajar
juntos de nuevo. Si aquella persona
con la que establecemos una relación a nivel organizacional se marcha con una sensación positiva, es
probable que hable bien de nosotros
en el futuro. Un gran paso que sin
duda contribuirá a forjar nuestra
buena reputación.
José Ignacio Ustaran Muela
Director General, Formación Digital
www.formaciondigital.com