Teoría Situacional Relación funcional: Existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente (variables independientes) y las técnicas administrativas (variables dependientes) apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos organizacionales. No hay una relación causa-efecto entre las variables, sino una funcional. Las relaciones funcionales deben ser constantemente identificadas y ajustadas. La administración es activa y no pasivamente dependiente. Acciones administrativas (son contingentes de las) Características situacionales (para obtener) Resultados organizacionales. Orígenes Varias investigaciones que pretendían confirmar si las organizaciones seguían las presuposiciones de la teoría clásica. Fueron situacionales ya que buscaron comprender y explicar la forma con la cual las empresas funcionaban en diferentes condiciones que varían de acuerdo con el ambiente. Los resultados llegaron a la siguiente conclusión: la estructura de la organización y su funcionamiento son dependientes del a interfaz con el ambiente externo. No existe una única y mejor forma de organizar. 1.- Investigación de Chandler sobre estrategia y estructura organizacional Chandler estudió los cambios estructurales de empresas, con el fin de demostrar cómo la estructura de esas empresas había sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia. 4 etapas: 1 Acumulación de recursos: Iniciada después de la guerra de secesión americana. Las empresas prefirieron ampliar sus instalaciones de producción en lugar de organizar una red de distribución. De esto surgió el control por integración vertical que permitió la economía a escala. 2 Racionalización de uso de los recursos: En pleno proceso de integración vertical, las empresas se hicieron grandes y necesitaron organizarse. Ante las fluctuaciones de mercado las empresas se enfocaron en la planeación, la organización, y la coordinación. 3 Continuación del crecimiento: La reorganización de la 2da etapa llevó a que el mercado se saturara con empresas que redujeron sus diferencias en los costos. Debió cambiarse esta estructura por una que produjera diversificación y búsqueda de nuevos productos y mercados. 4 Racionalización de uso de recursos en expansión: Debido a la creciente complejidad de las empresas, se debieron mejorar las líneas de comunicación y de autoridad. Esto condujo a la estructura divisional departamentalizada. Descentralización de las operaciones, y centralización de controles administrativos. 2.- Investigación de Burns y Stalker sobre organizaciones Investigaron industrias inglesas para verificar la relación entre prácticas administrativas y ambiente externo. Dos tipos de organizaciones: -mecanicistas: Estructura burocrática, cargos ocupados por especialistas, decisiones centralizadas, jerarquía rígida de autoridad, sistema rígido de control, interacción vertical entre superior y subordinado, menor amplitud de control, énfasis en las reglas, énfasis en la teoría clásica. Sistema de práctica administrativa mecanicista: apropiado para ambientes estables. -orgánicas: Estructura flexible, cargos continuamente modificados y redefinidos, decisiones descentralizadas, tareas ejecutadas por medio del conocimiento de la empresa como un todo, jerarquía flexible (predominio de la interacción lateral), control administrativo más amplio, mayor confiabilidad en las comunicaciones informales, énfasis en los principios de relación humana de la teoría de las relaciones humanas. Sistema orgánico: apropiado para ambientes en cambio. Conclusión de Burns y Stalker: Para ambos sistemas, es el ambiente el que determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones. 3.- Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente Investigación sobre la confrontación entre la organización y ambiente que provocó la aparición de la teoría situacional. Llegaron a la conclusión que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración. a) Diferenciación e integración: La primera es la división en subsistemas o departamentos, cada cual con su tarea especializada. La integración es el proceso opuesto y se origina por presiones del ambiente, con la finalidad de obtener unidad de esfuerzo y coordinación entre los varios departamentos. A medida que los sistemas crecen en tamaño, se diferencian en partes y el funcionamiento de esas partes separadas tiene que ser integrado para que el sistema entero sea viable. b) Integración requerida y diferenciación requerida: Ambas se refieren a predicciones del ambiente de la empresa. Diferenciación e integración que el ambiente exige de la empresa. c) Teoría situacional: No existe una única forma mejor de organizar: las organizaciones necesitan ser sistemáticamente ajustadas a las condiciones ambientales. -La organización es de naturaleza sistémica. -Las características organizacionales presentan una interacción entre sí y con el ambiente. -Las características ambientales funcionan como variables independientes, mientras las características organizacionales son variables dependientes. 4.- Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología Investigación para evaluar si la práctica de los principios de administración propuestos por las teorías administrativas se correlacionaban con el éxito del negocio. 3 grupos de tecnología de producción: - Producción unitaria o taller (producción en pequeñas cantidades)-Ingeniería Producción en masa o mecanizada (producción en gran cantidad, operarios trabajan en líneas de montaje u operando máquinas)- Producción Producción en proceso o automatizada (Participación humana mínima)-Marketing La tecnología extrapola la producción e influencia toda la organización empresarial. Conclusiones de la investigación: 1 El diseño organizacional se afecta por la tecnología utilizada por la organización: en masa, el sistema burocrático está asociado al éxito, mientras que en los otros no. 2 Existe una fuerte correlación entre estructura organizacional y previsibilidad de las técnicas de producción: La previsibilidad de resultados afecta la cantidad de niveles jerárquicos de la organización. Menor previsibilidad, menor necesidad de aumentar niveles jerárquicos y viceversa. 3 Las empresas con operaciones estables necesitan de estructuras diferentes a las de las organizaciones con tecnología mutable. 4 Siempre existe el predominio de alguna función (ventas, producción e ingeniería, etc.) en la empresa. Para Woodward existe un imperativo tecnológico: la tecnología adoptada por la empresa determina su estructura y el comportamiento organizacional. Ambiente: es el contexto que involucra externamente a la organización. 1.- Mapeo ambiental: Las organizaciones necesitan tantear el ambiente para reducir la incertidumbre a su respecto. Necesita diseñar su espacio ambiental. 2.- Selección ambiental: Para enfrentarse con la complejidad ambiental, las organizaciones seleccionan sus ambientes y empiezan a visualizar su mundo externo solamente en las partes elegidas y seleccionadas de ese enorme conjunto. 3.- Percepción ambiental: Cada organización (las personas que administran) observan e interpretan en forma propia y peculiar el contexto ambiental. Un mismo ambiente puede ser observado e interpretado en forma diferente por dos o más organizaciones. La percepción ambiental depende de aquello que cada organización considera relevante en su ambiente. 4.- Consonancia y disonancia: Consonancia es la confirmación de las presunciones de la empresa respecto de su ambiente en la práctica y en lo cotidiano. Existe fuerte necesidad de consonancia en las organizaciones, éstas buscan reducir la disonancia. 5.- Desdoblamientos del ambiente: Debido a la complejidad del ambiente se separa en dos estratos (según su contenido): Ambiente General: Es el ambiente común y genérico a todas las organizaciones. Condiciones: tecnológicas, legales, políticas, económicas, demográficas, ecológicas (ecología social: las organizaciones influencian y son influenciadas por aspectos como contaminación, clima, transportes, etc.), culturales. Ambiente de Tarea: Ambiente particular de cada organización, del cual la organización extrae sus entradas y deposita sus salidas. Se constituye por: Proveedores de entrada (recursos), clientes o usuarios, competidores y entidades reguladoras. Dominio: depende de las relaciones de poder o dependencia de la organización frente al ambiente cuanto a sus entradas y salidas. Las organizaciones buscan aumentar su poder y reducir su dependencia en relación con su ambiente de tarea y estableces su dominio. Ése es el papel de la estrategia. El simple hecho de reconocer los elementos ambientales relevantes ya disminuye la incertidumbre (está en la percepción y en la interpretación de las organizaciones, en la cabeza de los administradores). Tipología de ambientes 1. Cuanto a su estructura: -Homogéneos: poca diferenciación de los mercados, proveedores, clientes y competidores semejantes. -Heterogéneos: lo contario. 2. En cuanto a su dinámica: -Estable: Poco o ningún cambio. Cambios lentos y previsibles. -Inestable: Muchos cambios. La inestabilidad provocada por los cambios genera una incertidumbre para la organización. Tecnología: Variable independiente que influencia las características organizacionales (var. dependientes). Tecnología incorporada: contenida en bienes de capital, materias primas intermedias, etc. Tecnología no incorporada: se encuentra en las personas bajo formas de conocimientos intelectuales u operacionales. a) Tecnología como variable ambiental(externa) b) Tecnología como variable organizacional(interna) I Tipología de Thompson 1.- Tecnología de eslabones en secuencia: Se basa en la interdependencia seriada de las tareas necesarias para completas un producto. Énfasis en el producto. Es el caso de la línea de montaje de la producción en masa. (Administración científica) 2.- Tecnología mediadora: Algunas organizaciones tienen como función básica la conexión de clientes que son o desean ser interdependientes. La complejidad de la tecnología mediadora reside en el hecho de que se requieren modalidades estandarizadas para involucrar extensivamente clientes o compradores múltiples distribuidos en el tiempo y en el espacio. Énfasis en clientes pero interdependientes. (ej: cliente depositante->banco->cliente que pide prestado). (Burocracia) 3.- Tecnología intensiva: Representa la convergencia de varias habilidades y especializaciones sobre un único cliente. Modificación de un objeto->selección, combinación y orden de aplicación, se determinan por la realimentación proporcionada por el mismo objeto (hospital). Énfasis en el cliente. (Teoría situacional) Otra clasificación según tipos: 1.- Tecnología flexible: Tecnología que puede utilizarse para otros productos o servicios. 2.- Tecnología fija: No permite la utilización en otros productos o servicios. Utilizada para un único fin. La influencia de la tecnología es perceptible cuando se asocia con el tipo de producto de la organización: 1.- Producto concreto: Producto que puede ser descrito con precisión. Producto palpable. 2.- Producto abstracto: No permite descripción exacta. Uniendo la clasificación de tipos y de productos: 1.- Tecnología fija y producto concreto: Posibilidades de cambios tecnológicos prácticamente nulos. Preocupación reside en que el mercado rechace el producto ofrecido (rama automotriz). 2.- Tecnología fija y producto abstracto: Es el caso de instituciones educacionales basadas en conocimientos especializados y que ofrecen cursos variados. 3.- Tecnología flexible y producto concreto: La estrategia global enfatiza la innovación por medio de la investigación y desarrollo. Es el caso de empresas de la rama del plástico o equipos electrónicos sujetos a cambios tecnológicos. 4.- Tecnología flexible y producto abstracto: La estrategia global enfatiza la obtención del consenso externo en relación con el producto o servicio que será ofrecido al mercado y a los procesos de producción. Es el caso de organizaciones secretas o inclusive abiertas y extraoficiales, empresas de propaganda y relaciones públicas, etc. II Impacto de la tecnología a) La tecnología determina la estructura organizacional y la conducta organizacional. b) La tecnología (racionalidad técnica), se transformó en sinónimo de eficiencia. c) La tecnología hace que los administradores mejoren cada vez más la eficacia dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia. Las organizaciones y sus niveles El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Tres niveles organizacionales: a) Nivel institucional o estratégico: Nivel más elevado, consiste de directores, propietarios o accionistas. Es el nivel en que las decisiones se toman. b) Nivel intermedio: Es el nivel que cuida de la articulación interna entre el nivel institucional y el nivel operacional. Actúa en la captación de los recursos necesarios. Se compone de la media administración. c) Nivel operacional: Está conectado a los problemas de ejecución cotidiana y eficiente de las tareas. Es el nivel en el cual las tareas se ejecutan y las operaciones se realizan. Dimensiones clave de la tecnología Naturaleza de las tareas Entrada Salida Conocimiento Métodos Propensión al cambio Características de los sistemas organizacionales Cerrado/mecanicista Abierto/orgánico Repetitivas Variadas Homogénea Heterogénea Estandarizada Variable Especializado Generalizada Programados, algoritmos No programados, heurísticas Estabilidad Dinamismo Arreglo organizacional Las organizaciones por un lado son sistemas abiertos ya que interactúan con el ambiente. Su eficacia reside en la toma de decisiones capaces de permitir que las organizaciones se anticipen a las oportunidades y se ajuste a las contingencias del ambiente. Por otro lado, son sistemas cerrados, que tienen como objetivo que el nivel operacional, funcione en términos de certeza y de previsibilidad. La eficiencia reside en las operaciones ejecutadas dentro de programas, rutinas y procedimientos estandarizados. La estructura y la conducta organizacionales óptimas dependen del ambiente externo y de la tecnología utilizada por la organización. Nuevos enfoques al diseño organizacional El diseño organizacional retrata la configuración estructural de la organización. El diseño debe ser función de un ambiente complejo y requiere del a identificación de las siguientes variables: a) b) c) d) Entradas Tecnologías Tareas y funciones Estructuras: Son las relaciones existentes entre los elementos componentes de una organización. e) Salidas o resultados: Son las medidas de eficacia organizacional. No existen principios generales para el diseño organizacional, pero sí tres principios, como estructura básica, como mecanismo de operación y como mecanismo de decisión. Procesamiento de la información por medio del diseño organizacional Áreas de decisión de las organizaciones: 1. Estrategia organizacional: Consiste en elegir cuál es el dominio o competencia distintiva de la organización. El dominio es determinado por la elección de: a) Productos o servicios. b) Consumidores o clientes. c) Tecnología. d) Situaciones en que el trabajo debe ser desarrollado. 2. Elección en cuanto al modo de organizar: Es la división de la tarea global en subtareas. 3. Elección de políticas para integrar a las personas en la organización: Como seleccionar a las personas, diseñar tareas. Para reducir la incertidumbre las organizaciones usan las siguientes alternativas: 1. Creación de recursos de holgura: Se reduce la cantidad de excepciones por la disminución del nivel de desempeño (creación de recursos para descanso). 2. Creación de tareas autocontenidas: Es la departamentalización por producto o por área geográfica (creación de tareas autocontenidas). 3. Creación de sistemas de información vertical: Se aumenta la capacidad creando nuevos canales de comunicación e introduciendo mecanismos para la toma de decisiones locales. 4. Creación de relaciones laterales: Se aumenta la capacidad por la creación de contactos laterales directos entre áreas involucradas en una situación común. Adhocracia El término se acuñó por Toffler. Es el inverso de la burocracia. Prácticas administrativas Planeación Organización Dirección Control Características Burocracia Detallada y abarcadora Sólo formal Directiva y autoritaria Controles comprehensivos Formal Adhocracia Genérico y amplio Algunas veces, informal Participativa y democrática Controles genéricos Informal Estructura matricial La esencia radica en combinar las dos formas de departamentalización (la funcional con la departamentalización de producto o proyecto) en la misma estructura organizacional. Presenta dos dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de productos o de proyecto. El principio de unidad de mando pierde totalmente su posición y fuerza. La estructura matricial es una especie de parche en la vieja estructura funcional para hacerla más ágil y flexible a los cambios. a) Ventajas de la estructura matricial: El diseño matricial permite satisfacer dos necesidades de la organización: especialización y coordinación. b) Limitaciones de la estructura matricial: La estructura de matriz viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables de duplicidad de supervisión. c) Aplicaciones de la estructura matricial: La necesidad de enfrentarse con la complejidad, pues utiliza equipos cruzados como respuesta al cambio y a la innovación. Organización por equipos Formas de delegar autoridad y dispersar responsabilidad formando equipos. El empowerment forma parte de eso. El enfoque de equipos hace que las organizaciones sean más flexibles y ágiles al ambiente global y competitivo. Existen dos tipos de equipos: 1. Equipo funcional cruzado: Se compone de personas de varios departamentos funcionales. Cada persona se reporta a su departamento funcional, pero también se reporta al equipo. 2. Equipos permanentes: Se constituyen como si fueran departamentos formales en la organización. Sus participantes trabajan juntos y se reportan al mismo gerente para solucionar problemas de interés común. a) Ventajas de la estructura de equipos: 1. Aprovecha las ventajas de la estructura funcional. 2. Reducción de las barreras entre departamentos. 3. Tiempo menos de reacción a los requisitos del cliente y a los cambios ambientales. 4. Participación de las personas debido al total involucramiento en proyectos. 5. Costos administrativos reducidos. b) Desventajas de la estructura por equipos: 1. Los miembros del equipo enfrentan conflictos y una doble lealtad. 2. Aumento del tiempo y dispendio de recursos en juntas. 3. Puede provocar la descentralización exagerada y no planeada. Enfoque en redes La estructura en red significa que la organización desagrega sus funciones tradicionales y las transfiere hacia las empresas o unidades separadas que son interconectas por medio de una pequeña organización coordinadora, que se transforma en el núcleo central. a) Ventajas de la organización en redes: 1. Permite competitividad en escala global. 2. Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad en hacer las tareas en donde se hacen necesarias. 3. Costos administrativos reducidos. b) Desventajas de la organización en redes: 1. Falta de control global, pues los gerentes no tienen todas las operaciones dentro de su empresa. 2. Mayor incertidumbre y potencial de fallas. La incertidumbre es mayor porque no existe el control directo sobre todas las operaciones. 3. La lealtad de los empleados se debilita. El hombre complejo El hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, características personales y necesidades. 1. El hombre es un ser transaccional: el hombre es un modelo de sistema abierto. 2. El hombre tiene una conducta dirigida hacia objetivos. 3. Los sistemas individuales no son estáticos: La forma por la cual un individuo se motiva a tener una conducta en una situación es función tanto de la historia del desarrollo de su sistema individual, como de la naturaleza del contexto ambiental en que se encuentra. Modelo contingencial de motivación Sustituyen las teorías de McGregor, Maslow y Herzberg, ya que consideran las diferencias individuales y situacionales del hombre. Modelo de Vroom El nivel de productividad depende de tres fuerzas básicas en cada individuo, que son: 1. Expectativas: Objetivos individuales. 2. Recompensas: Relación observada entre productividad y alcance de los objetivos individuales. 3. Relaciones entre expectativas y recompensas: Capacidad observada de aumentar la productividad para satisfacer sus expectativas con las recompensas. Estos tres factores determinan la motivación del individuo. Modelo de Lawler Es el modelo de Vroom relacionado con el dinero. Sus conclusiones son: 1. Las personas desean dinero para satisfacer sus necesidades tanto primarias como secundarias. 2. Si las personas creen que la obtención del dinero depende del desempeño, ellas se dedicarán a ese desempeño, pues éste tendrá el valor de expectación en relación con el alcance del resultado final. Clima organizacional Es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organización y que influencian su conducta. Las dimensiones del clima organizacional son: 1. Estructura organizacional: Puede imponer límites o libertad de acción para las personas. Cuanto más libertad, tanto mejor el clima. 2. Responsabilidad: Puede cohibir o incentivar la conducta de las personas. Cuanto más se incentiva, tanto mejor el clima organizacional. 3. Riesgos: La situación de trabajo puede ser esencialmente protectora para evitar riesgos o puede ser una fuerza que impulsa a sumir desafíos. Cuanto más se impulsa, tanto mejor el clima. 4. Recompensas: La organización puede enfatizar críticas y sanciones como puede estimulas recompensas e incentivos. Cuanto más se estimula las recompensas e incentivos, tanto mejor el clima. 5. Calor y apoyo: Cuanto más cálida sea la organización, tanto mejor será su clima. 6. Conflicto: La organización puede establecer reglas y procedimientos para evitar choques de opiniones diferentes, como puede incentivar diferentes puntos de vista. Cuanto más incentivos a diferentes puntos de vista, tanto mejor el clima. Lo importante es que el clima organizacional tiene una influencia poderosa en la motivación de las personas y sobre el desempeño y la satisfacción en el trabajo. Teoría contingencial del liderazgo Propuesto por Fiedler, se basa en el hecho de que no existe un único y mejor estilo de liderazgo. Tres dimensiones situacionales que influencian el liderazgo eficaz: 1. Relaciones entre líder y miembro: Se refiere al sentimiento de aceptación del líder por los miembros del grupo y viceversa. 2. Estructura de la tarea: Se refiere al grado en que el trabajo de los subordinados es rutinario y programado o vago e indefinible. 3. Poder de la posición del líder: Se refiere a la dimensión de autoridad formal atribuida al líder. El líder puede presentar dos orientaciones: 1. Orientación para las relaciones humanas: cuando tiende a un enfoque democrático. 2. Orientación hacia la tarea: Cuando tiende a un enfoque directivo y controlador. Un líder orientado hacia las tareas obtiene un mejor desempeño, pero un líder orientado para las relaciones humanas es más eficaz. Estrategia organizacional Los más importantes enfoques situacionales a la estrategia organizacionales son: 1. Escuela ambiental: El ambiente más como un actor que como un factor. La formulación de una estrategia funciona como un proceso reactivo a las fuerzas ambientales. a) El ambiente es el agente central en el proceso de generación de la estrategia. b) La organización necesita responder a esas fuerzas ambientales o será eliminada. c) El liderazgo en la organización debe saber leer el ambiente. d) Las organizaciones acaban agrupándose en nichos distintos, posiciones en las que permanece hasta que los recursos se hagan escasos o las condiciones hostiles. 2. Escuela del diseño: Es el enfoque más influyente sobre el proceso de la formación de la estrategia organizacional. Las premisas básicas de la escuela de diseño son las siguientes: a) Mapeo ambiental: Diagnóstico externo. b) Evaluación interna de la organización: Diagnóstico interno. c) Compatibilización: Luego del doble diagnóstico, se trata de compatibilizar los aspectos internos con los externos. d) Definición de la estrategia organizacional: Se pasa a la acción, el cambio estratégico. 3. Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group Parte de la premisa de que la organización necesita tener una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. El modelo se basa en 4 tipos de productos que determinan el flujo de caja de un producto: a) Vacas lecheras: Productos con alta participación en el mercado, proveen fondos para el crecimiento futuro. b) Perros callejeros: Productos con baja participación de mercado y bajo crecimiento. c) Niños problema: Son productos de baja participación de mercado y alto crecimiento. Casi siempre exigen más dinero de lo que pueden generar. d) Estrellas: Son productos de alta participación y alto crecimiento. Casi siempre presentan utilidades. Son productos que garantizan el futuro. Todo producto debe llegar a ser un generador de caja, pues de lo contario, no tiene valor. 4. Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de análisis competitivo: Su preocupación fue analizar el ambiente, al cual se le da el nombre de industrias. Porter tomó el enfoque de la escuela del diseño y la aplicó al ambiente externo de la organización. Identifica 5 fuerzas en el ambiente de una organización que influencias la competencia: a) Amenazas de nuevos ingresos b) Poder de negociación con los proveedores de la organización c) Poder de negociación de los clientes de la organización d) Amenaza de productos sustitutos e) Intensidad de la rivalidad entre organizaciones competidoras Las estrategias genéricas de Porter son: a) Liderazgo en costo: Tiene como meta la producción de bajo costo de la industria. b) Diferenciación: Involucra el desarrollo de productos o servicios únicos, en base a la lealtad a la marca del cliente. c) Foco (punto de atención central): El blanco estrecho procura atender segmentos de mercado definidos y estrechos. Porter sugiere que la organización puede ser desagregada en actividades primarias (flujo de productos hasta el cliente) y actividades de soporte (apoyan las primarias e incluyen suministro, desarrollo tecnológico, etc.). Apreciación crítica de la Teoría Situacional 1. Relativismo en administración: La práctica administrativa es situacional y circunstancial (es contingente). Administrar no es solamente indicar qué hacer, sino analizar qué hacer. 2. Bipolaridad continua: Los autores de este enfoque no utilizan conceptos únicos y estáticos, sino conceptos dinámicos que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y circunstancias. 3. Énfasis en el ambiente: Se enfoca en la organización de afuera hacia adentro. Muestra la influencia ambiental en la estructura y en la conducta de las organizaciones. Algunos autores exageran con el determinismo ambiental. 4. Énfasis en la tecnología: La visión situacional se enfoca en la organización como un medio de utilización racional de la tecnología. La tecnología representa una variable ambiental y una variable organizacional. Algunos autores exageran con el imperativo tecnológico, es decir, la tecnología constituye la variable independiente que condiciona la estructura y la conducta organizacional. 5. Compatibilidad entre enfoque de sistemas cerrados y abiertos: Burns y Stalker pensaban que las organizaciones podían ser burocrática o mecanicistas, pero luego con los trabajos de Thompson, se observó que la misma organización posee simultáneamente características mecanísticas y orgánicas. Los niveles inferiores trabajan bajo la lógica de sistemas cerrados, mientras que los niveles superiores (que sirven de interfaces para los eventos ambientales) trabajan dentro de la lógica de sistema abierto. 6. Carácter ecléctico e integrador: Absorbe los conceptos de las teorías administrativas para ampliar horizontes y muestra que nada es absoluto. Cada teoría administrativa se forjó para una dada situación dentro de la cual funciona adecuadamente. Además de considerar todas las contribuciones de todas las teorías administrativas, logra abarcar y medir todas las cinco variables básicas de la teoría administrativa, que son: tareas, estructuras, personas, tecnología y ambiente.