plan de desarrollo estratégico corporativo

PLAN DE
DESARROLLO
ESTRATÉGICO
CORPORATIVO
Universidad Autónoma de Chile 2015-2020
ÍNDICE
Introducción
Bases estratégicas
4
Misión
Visión
5
4
5
Propósitos
5
Ideas fuerza
6
Estructura e implementación del plan de desarrollo estratégico
7
Ejes estratégicos
8
Objetivos estratégicos de la perspectiva de resultados
9
Indicadores corporativos asociados a la perspectiva de resultados
Eje estratégico docencia de pregrado
Mapa estratégico docencia de pregrado
Eje estratégico vinculación con el medio
Mapa estratégico vinculación con el medio
Eje estratégico investigación
Mapa estratégico investigación
Eje estratégico docencia de postgrado
Mapa estratégico docencia de postgrado
Eje estratégico gestión institucional
Mapa estratégico gestión institucional
5
10
11-14
15
16-19
20
21-22
23
24-26
27
28-32
33
Mapa estratégico Universidad Autónoma de Chile
34-35
Operacionalización por Eje Estrategico Docencia de Pregrado
36-40
Operacionalización por Eje Estratégico Vinculación con el Medio
41-44
Operacionalización por Eje Estratégico Investigación
Operacionalización por Eje Estratégico Docencia de Postgrado
45-46
49-50
47-48
Operacionalización por Eje Estratégico Gestión Institucional
49-54
Cuadro resumen valorizado
55
3
INTRODUCCIÓN
El presente documento contiene el Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile,
(PDEC-UA) para el período 2015 – 2020.
El Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo se elaboró con la participación de integrantes de la Junta Directiva, del
Rector, del Prorrector, de los Vicerrectores Corporativos y de Sede, de los Decanos de Facultades, así como de miembros
de sus equipos de gestión: de direcciones, carreras, centros e institutos. Contempló el desarrollo de un taller de análisis de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, la respuesta individual de la proyección de la Universidad al 2020, y un
taller de análisis de visualización de estrategias y de objetivos institucionales, donde participaron las máximas autoridades
de la Universidad.
La Universidad proyecta consolidar su gestión institucional centrada en el mejoramiento continuo, fortaleciendo
la capacidad de liderazgo en sus distintos niveles, garantizando la efectividad y eficiencia de sus procesos internos, el
compromiso de la comunidad universitaria, la satisfacción de sus beneficiarios, el control de gestión, los mecanismos de
autorregulación y la gestión de la información. El aseguramiento de la calidad del proceso formativo se respalda en la
implementación del modelo educativo, cuyos ejes esenciales son la centralidad en el estudiante, aprendizajes transversales,
aprendizaje continuo, articulación con otros niveles de formación y la responsabilidad social universitaria.
Las actividades efectuadas dentro del proceso de planificación permitieron un análisis de las variables del entorno y
de las capacidades internas, de la definición de los ejes estratégicos hasta la identificación de objetivos estratégicos y,
adicionalmente, contempló actividades en el ámbito del control de gestión y la identificación de proyectos e iniciativas que
se requiere impulsar o continuar desarrollando, para materializar las estrategias, empleándose para ello la metodología del
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
Incluyen, además, las declaraciones institucionales, de misión, valores, visión, y propósitos, obtenidas en el marco del
trabajo de talleres participativos realizado con distintos actores en las tres sedes y que fueron aprobadas por la Junta
Directiva en Agosto de 2014.
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BASES ESTRATÉGICAS: DECLARACIONES INSTITUCIONALES
MISIÓN
“La Universidad Autónoma de Chile tiene por misión formar, en los distintos niveles del sistema, graduados y titulados
competentes, socialmente responsables y orientados hacia una educación permanente, proporcionando para ello un
entorno académico de calidad, que promueva el desarrollo de la docencia, la investigación y la vinculación con el medio,
contribuyendo así al progreso de la sociedad”.
“La Universidad Autónoma de Chile cree y sustenta el valor de la libertad personal, el desarrollo individual y social a través
de la educación y la cultura e impulsa y fomenta el respeto a las personas como seres libres e iguales en dignidad y derechos,
la responsabilidad, la ética y la calidad”.
VISIÓN
“La Universidad Autónoma de Chile proyecta consolidarse como una institución de educación superior de prestigio,
reconocida por la calidad de su docencia, el desarrollo de la investigación y el postgrado y una efectiva vinculación con
el medio, contribuyendo, de esta manera, a la formación integral de personas, a la movilidad social y al progreso de la
comunidad local, regional y nacional”.
PROPÓSITOS
a. Fortalecer el desarrollo de su modelo educativo a través de los diversos factores que inciden en el proceso
formativo, incluido las estrategias metodológicas y los sistemas y mecanismos de mejora, seguimiento y evaluación.
b. Constituir un espacio de encuentro, reflexión y generación de opiniones que contribuyan al análisis y solución de
los problemas de la sociedad actual.
c. Ampliar su posicionamiento como una Universidad que aporta al desarrollo local, regional y nacional, haciendo
efectiva su vocación pública.
d. Contribuir a la creación, preservación y difusión del saber y la cultura y ofrecer oportunidades de formación
permanente, en especial, post títulos y postgrados.
e. Incrementar gradualmente las actividades de la investigación y creación en ciencias y tecnología, artes y
humanidades, contribuyendo a la generación de conocimiento y al desarrollo de las disciplinas que cultiva.
f. Potenciar el desarrollo personal, el comportamiento ético y el compromiso de los estudiantes y académicos para
con la comunidad.
g. Afianzar y ampliar una red de relaciones con instituciones nacionales e internacionales, que contribuyan a la
consolidación del proyecto institucional.
h. Mantener y fomentar un crecimiento y desarrollo institucional sostenido y financieramente sustentable.
i. Promover y reforzar la cultura de la calidad, del mejoramiento continuo y de la autorregulación en todo el
quehacer corporativo. 5
IDEAS FUERZA
Para alcanzar la visión, cumplir la misión y los propósitos declarados, la Universidad Autónoma de Chile define las
siguientes ideas fuerza:
•
•
•
•
•
•
6
Posicionarse como una institución de prestigio en el contexto de las universidades chilenas y ocupar un lugar de
liderazgo entre aquellas orientadas preferentemente al segmento medio y medio ascendente de nuestro país.
Promover y fortalecer la calidad del proceso formativo, contribuyendo a un crecimiento corporativo armónico e
integrador de sus sedes. Esto implica, entre otros aspectos importantes, consolidar un cuerpo académico más
calificado, rediseñar y actualizar periódicamente los planes y programas de estudios, incrementar la cantidad
y pertinencia del equipamiento y material de apoyo a la docencia como asimismo, resguardar la calidad de la
infraestructura destinada a ello.
Avanzar hacia un nivel de mayor complejidad académica, lo que implica evaluar y actualizar la oferta de pregrado,
incrementar y desarrollar la oferta de postgrado y, en general, la educación permanente, así como promover y
consolidar la política de vinculación con el medio, incluyendo una internacionalización gradual, y el desarrollo de
la investigación.
Profundizar la vinculación con el sector público y privado a través de las Facultades e Institutos adscritos a las
mismas, para fortalecer una imagen universitaria que facilite la inserción laboral de nuestros titulados y contribuir
al desarrollo local, regional y nacional.
Incrementar la eficacia y eficiencia del uso de los recursos académicos, administrativos y financieros, consolidar
la posición financiera de la Universidad y diversificar las fuentes de ingreso, constituyendo gradualmente un
endowment o fondo fiduciario para cautelar su desarrollo estable.
Perseverar en una cultura de la calidad y de mejoramiento continuo, a través de políticas y mecanismos y sistemas
periódicos de evaluación, control y autorregulación de la gestión institucional.
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ESTRUCTURA E IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO
En la estructuración de su Plan de Desarrollo Estratégico se empleó el Cuadro de Mando Integral para medir la evolución
de las actividades y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una representación general. Las estrategias se
elaboran con el propósito de alcanzar la visión de futuro de la Universidad y describen el modo en que se espera generen
valor para la institución, en forma sustentable. De esta forma, se diseñan para hacerse cargo de los escenarios externos,
aprovechar y desarrollar las capacidades internas.
El Cuadro de Mando Integral divide la definición y la medición de la estrategia en cuatro perspectivas:
• De los resultados: es del punto de vista corporativo y mide la capacidad de generar valor por parte de la
universidad.
• De los beneficiarios: se identifican los beneficiarios (alumnos, familias, instituciones, sociedad) y las medidas de
actuación sobre éstos. Se identifica la propuesta de valor, es decir los atributos ofrecidos a los beneficiarios o
grupos de interés que van a permitir distinguirla de la competencia.
• De los procesos internos: se visualizan procesos claves que garantizan la oferta de valor a los beneficiarios.
• Del aprendizaje organizacional: se identifican las bases que la institución debe construir para crear una mejora
y crecimiento a largo plazo, tanto en las competencias del personal, en los sistemas tecnológicos o en el clima de
la organización.
En el proceso de elaboración del Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo (PDEC) de la Universidad, tras la reflexión
mediante FODA, fueron analizadas las estrategias posibles usando la metodología CAME y la visualización de la Universidad
al año 2020. Posteriormente se definieron factores críticos de éxito, como aquellos elementos clave que la Universidad debe
hacer bien para llegar a tener éxito, para arribar a los ejes estratégicos, entendidos como los conceptos pilares que deben
guiar a la Universidad y que permiten orientar la elección de los objetivos y la construcción del Mapa Estratégico.
El mismo es una herramienta esquemática visual, que permite comunicar y alinear a los miembros de la Universidad. Fue
elaborado sobre la base de las ideas fuerza de directivos superiores y fue construido a partir de la iteración de los conceptos
involucrados. El mapa estratégico relaciona y agrupa los objetivos por ejes estratégicos y las correspondientes perspectivas,
conectados a través de relaciones causa-efecto, lo que posibilita visualizar de manera sencilla la estrategia institucional.
Ejes estratégicos
Las estrategias se recogen a través de un número reducido de “ejes estratégicos”, o desafíos de la mayor trascendencia
y de carácter permanente, en torno a los cuales la Universidad focaliza su preocupación y orienta su accionar. Los ejes
estratégicos reflejan lo que la Universidad piensa que debe hacerse internamente para alcanzar el éxito o los objetivos
finales deseados.
Cada eje estratégico implica la interrelación de un conjunto de objetivos vinculados entre sí, concentrando los esfuerzos
para el logro de la misión, visión y propósitos institucionales.
La Universidad considera cinco ejes estratégicos: la docencia de pregrado, la vinculación con el medio, la investigación, la
docencia de postgrado y la gestión institucional. Para cada uno de estos ejes se definen objetivos, estrategias, indicadores
y metas. Se establece como eje transversal mantener e implementar mecanismos eficaces de aseguramiento de la calidad,
que se interrelaciona e integra a los ejes estratégicos, por lo cual se organizan y explicitan estrategias y acciones propias en
cada uno de ellos.
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EJES ESTRATÉGICOS
Docencia de
Pregrado
Vinculación
con el Medio
Investigación
Docencia de
Postgrado
Gestión
Institucional
Mantener e implementar mecanismos eficaces de aseguramiento de la calidad.
El plan estratégico se implementa a través de la identificación de proyectos e iniciativas que se requiere impulsar, o continuar
desarrollando, para materializar las estrategias, o bien como planes operacionales de corto plazo a nivel institucional y de
facultades y/o unidades. Estos planes definen, para cada eje, metas desagregadas, acciones vinculantes, plazos, responsables
y recursos asociados.
La ejecución y supervisión del estado de avance del plan se efectuará través del seguimiento de los indicadores de
gestión establecidos y el respectivo cumplimiento de metas, de manera de evaluar sus resultados y realizar los ajustes que
correspondan, para asegurar el cumplimiento de los objetivos.
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE
LA PERSPECTIVA DE LOS RESULTADOS
Los objetivos identificados en esta perspectiva constituyen el punto de partida del proceso de diseño estratégico. En este
sentido, junto con la declaración de la visión institucional, deben entenderse como los objetivos finales, relacionados con
la forma de generar valor para la Universidad, bajo el ámbito de la misión declarada.
En otras palabras, buscan garantizar que los componentes de la gestión estratégica – misión, visión, estrategias, objetivos,
indicadores e iniciativas - estén correlacionados y alineados entre sí. Adicionalmente, deben expresar los resultados que se
espera exhibir como institución, durante todo el período de planificación.
De esta forma, deben constituirse en objetivos factibles de medir mediante indicadores de resultados, orientados al
cumplimiento de metas definidas.
Misión
Objetivos de la
perspectiva de
resultados
Visión
Asegurar sostenibilidad y
crecimiento
Obtener reconocimiento
institucional
Aportar al
desarrollo
de la sociedad
Afianzar y ampliar
redes de relaciones
Aumentar retención
y mejorar tasas y
tiempos de titulación
Diversificar fuentes
de Ingresos
EJES ESTRATÉGICOS
Docencia de
Pregrado
Vinculación
con el Medio
Investigación
Docencia de
Postgrado
Gestión
Institucional
Mantener e implementar mecanismos eficaces de aseguramiento de la calidad.
9
Indicadores corporativos asociados a la perspectiva de los resultados:
1. Índice de recordación positiva de marca UA en públicos de interés
(% de personas encuestadas).
2. Ubicación en rankings universitarios.
3. Años de acreditación institucional y áreas.
4. Tasa de carreras y programas acreditados.
5. N° de publicaciones SCopus por año.
6. Porcentaje de publicaciones en revistas del primer cuartil, Scimago.
7. % Anual de retención total de alumnos.
8. Matrícula alumnos nuevos.
9. Total alumnos de pregrado y postgrado.
10. EBIDTA.
11. Diversificación de ingresos (1- Ingresos de pregrado/Ingresos operacionales).
12. Ingresos per cápita por alumno.
13. Costos per cápita por alumno.
14. Rentabilidad sobre patrimonio.
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EJE ESTRATÉGICO DOCENCIA DE PREGRADO
Comprende el diseño y provisión de carreras y programas, el proceso de enseñanza-aprendizaje, la dotación académica/
docente, servicios a los estudiantes, vinculación de los resultados de la investigación con la docencia.
La Universidad brinda a las personas de diversas características, las oportunidades necesarias para obtener los títulos,
grados, junto a habilidades y conocimientos apropiados que necesitan para su formación personal y para desempeñarse
exitosamente y aportar al desarrollo del país.
Su oferta educativa se orienta a programas de calidad y actualizados que responden a los cambios sociales, culturales,
económicos y tecnológicos de la sociedad. En su proceso de enseñanza aprendizaje adopta el modelo educativo centrado
en el estudiante, con transversalidad institucional y curricular, para lograr integralidad del aprendizaje, orientada al
aprendizaje continuo con espacios para la experiencia vivencial de los problemas sociales y posibles soluciones, que atiende
con flexibilidad los requerimientos cambiantes del mercado del trabajo.
Los objetivos estratégicos de la perspectiva de los beneficiarios, esto es la propuesta de valor a los beneficiarios,
principalmente alumnos y titulados, son:
1. Cumplir expectativas académicas.
2. Mejor empleabilidad.
Indicadores corporativos:
1. Índice de satisfacción de estudiantes con sus programas académicos.
2. Tasa de retención al 1º año y al 3º año.
3. Tasa de titulación oportuna.
4. Tasa de empleabilidad al 1er y 3er año.
5. Tasa de Titulados con Ingresos Brutos > = tramo Promedio (SIES).
6. Tasa de aprobación de exámenes externos (Inicia, Eunacom, etc.).
7. Tasa de aprobación interna (Promedio porcentaje asignaturas aprobadas por alumno).
8. Clases realizadas según programación.
9. Promedio de evaluación docente.
10. Promedio PSU alumnos nuevos.
Desde la perspectiva de los procesos internos, los objetivos estratégicos determinados son:
1. Fortalecer la implementación del Modelo Educativo UA.
2. Fortalecer el cuerpo académico.
3. Asegurar calidad y pertinencia del proceso formativo.
4. Mantener y potenciar el programa de apoyo a estudiantes.
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El detalle de los objetivos, estrategias e indicadores para el eje docencia de pregrado, son los siguientes:
1. Fortalecer la implementación del Modelo Educativo UA.
La implementación del modelo educativo UA en las carreras y programas de pregrado queda reflejada en la estructuración
de nuevos curriculos sobre la base de perfiles de egreso definidos por competencias profesionales y genéricas, diseñados
o rediseñados con la participación de diversas audiencias internas y externas para asegurar su pertinencia. Asimismo,
los planes de estudios se estructuran con un itinerario de formación establecido por asignaturas y actividades docentes,
organizadas en áreas y ciclos de formación, con matrices que aseguran la contribución de éstas al logro del perfil de egreso.
El modelo educativo se consolida en dos vertientes, que son; por una parte, el desarrollo curricular que estructuran los
planes de estudios de los programas de pregrado; y por otra, el desarrollo pedagógico, que se consolida con el sistema
de gestión pedagógica, que contiene diversos mecanismos para asegurar la calidad de las actividades y los procesos de
enseñanza-aprendizaje.
El modelo educativo se implementa con los currículos rediseñados y actualizados; con programas de perfeccionamiento
docente pertinentes; con la instalación efectiva de los mecanismos de aseguramiento de la calidad; con el seguimiento de
los procesos y logros de metas definidas; con las acciones correctivas necesarias; y, finalmente, demostrando mejora en los
diversos indicadores de resultado de los procesos de enseñanza.
Estrategias asociadas:
• Evaluación y actualización periódica del desarrollo curricular de las carreras.
• Perfeccionamiento docente en el marco del modelo educativo.
• Mejoramiento de la productividad docente.
• Potenciar los mecanismos de implementación del modelo educativo.
• Fortalecimiento del nivel de efectividad de las comunidades académicas.
.
Indicadores:
1. Tasa de carreras con innovación curricular y SCT en aplicación.
2. Tasa de carreras con evaluación de ciclos implementadas.
3. Tasa de participación de académicos en jornadas de difusión.
4. Tasa de participación de académicos en comunidades académicas.
5. Tasa de aplicación del clase a clase.
6. Tasa de aplicación del SENA por carrera.
7. Tasa de acuerdos ejecutados de comunidades académicas.
8. Efectividad curricular (asignaturas aprobadas/asignaturas inscritas).
9. Tasa de aprobación por cohorte.
10. Tasa de aprobación en evaluación de ciclo.
11. Resultados de evaluaciones docentes.
12. Tasa de cobertura de alumnos nuevos diagnosticados.
13. Tasa de aprobación del 80% de la carga académica primer nivel, en comunidades académicas.
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2. Fortalecer el cuerpo académico.
Contempla mantener, renovar o incorporar profesores con mayor calificación, según se requiera, considerando su
formación y experiencia profesional y/o académica, según su especialidad disciplinar, con el fin de apoyar, potenciar y
fortalecer las actividades académicas (docencia de pregrado y de postgrado, investigación y/o vinculación).
Asimismo, considera promover las acciones de perfeccionamiento docente y disciplinar; con el propósito de facilitar la
implantación del rediseño curricular y el modelo educativo institucional, fortalecer la relación entre la Universidad y sus
profesores, motivando una mejor comunicación y desempeño, estableciendo procedimientos que tiendan a la evaluación
en aula y a desarrollar acciones tendientes a su mejora.
Estrategias asociadas:
• Contar con dotaciones de académicos con jornada. adecuadas a las necesidades de las actividades académicas.
• Disponer de académicos con experiencia, calificación profesional y disciplinaria.
• Desarrollar y perfeccionar los procesos de comunicación entre los actores relevantes del proceso formativo.
Indicadores:
1. Resultados de la evaluación docente por tipo de actividad docente.
2. Diseño y formalización de nueva política de jerarquización.
3. N° de profesores con cursos de perfeccionamiento pedagógico.
4. Tasa de docentes con magister o especialidad disciplinar.
5. Tasa de profesores con evaluación del trabajo en aula.
3. Asegurar calidad y pertinencia del proceso formativo.
La gestión curricular y los procesos de enseñanza se deben desarrollar conforme a los propósitos institucionales y al uso
eficiente y eficaz de los recursos (humanos, fisicos y financieros). Para lo anterior, se realizarán los seguimientos y apoyos
de los mecanismos de aseguramiento de la calidad que se requieren, para el cumplimiento del logro del perfil de egreso.
En este contexto, la Universidad utilizará y evaluará, en forma sistemática, mecanismos preestablecidos de autorregulación
orientados a la calidad y pertinencia del proceso formativo.
Estrategias asociadas:
• Aplicación homogénea del enfoque por resultados de aprendizaje en las distintas carreras.
• Perfeccionamiento de los sistemas e instrumentos de evaluación de los aprendizajes.
• Mejoramiento del uso eficiente de los recursos relacionados a los procesos de enseñanza.
• Generación de ambientes apropiados para el aprendizaje y la vida universitaria.
• Creación y ajustes de programas de pregrado, acorde con las necesidades de la sociedad.
• Aseguramiento de la calidad en la atención y servicios a los estudiantes.
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Indicadores:
1. Tasa aprobación cursos de perfeccionamiento docente.
2. Grado de satisfacción de cursos de perfeccionamiento docente.
3. Tasa de profesores con evaluación del trabajo en aula.
4. Tasa de participación en talleres en evaluación y didáctica realizados.
5. Tasa aprobación en talleres.
6. Tasa de instrumentos SENA validados técnicamente.
7. Tasa de carreras con planes de estudio referidas a estándares nacionales.
8. Tasa de cumplimiento de estándares y recursos según necesidades de los Planes de Estudio.
4. Mantener y potenciar el programa de apoyo a los estudiantes.
Un proceso de formación de calidad y pertinente requiere conocer a sus potenciales y actuales estudiantes; debe abordar
la nivelación y mantención de los alumnos que ingresan a la Institución. Así también está considerado fortalecer las
actividades extra programáticas y de responsabilidad universitaria asociadas a la formación, para dar más sentido al
proceso de aprendizaje.
Estrategias asociadas:
• Potenciar programas que faciliten la inserción universitaria.
• Potenciar acciones remediales en primer año.
• Mantener programas de apoyo académico complementario.
• Mejorar y potenciar el seguimiento y vinculo con los egresados.
Indicadores:
1. Cobertura de alumnos nuevos diagnosticados.
2. Porcentaje de ejecución de acuerdos pedagógicos de las comunidades académicas.
3. Cobertura de alumnos que participan en las actividades SAAC y sus resultados.
4. N° de alumnos con aprobación sobre 85% de asignaturas inscritas/ Alumnos en mentoría.
5. Índice de satisfacción de estudiantes con los programas de tutorías y de apoyo académico.
6. Base de datos de titulados.
7. Tasa de vinculación con titulados.
8. Tasa de carreras con articulación formalizada.
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MAPA ESTRATÉGICO EJE DOCENCIA DE PREGRADO
Misión
Visión
Perspectiva de
Resultados
Obtener reconocimiento
institucional
Aportar al
desarrollo
de la sociedad
Asegurar sostenibilidad y
crecimiento
Afianzar y ampliar
redes de relaciones
Aumentar retención
y mejorar tasas y
tiempos de titulación
Diversificar fuentes
de Ingresos
Perspectiva beneficiarios: Propuesta de valor (atributos ofrecidos a los grupos de interés, que van a permitir
distinguir a la UA de la competencia).
Cumplir
expectativas
académicas
Mejor
empleabilidad
Perspectiva Procesos internos (procesos claves que garantizan la oferta de valor a los beneficiarios)
Fortalecer la
implementación
del Modelo
Educativo UA.
Mantener y
potenciar el
programa de
apoyo a los
estudiantes
Fortalecer el
cuerpo académico
Asegurar calidad
y pertinencia del
proceso formativo
Mantener e implementar mecanismos eficaces de aseguramiento de la calidad
Perspectiva Aprendizaje Organizacional (identifica las bases que la institución debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo)
Desarrollar Competencias y habilidades
en el equipo humano
Trabajo en equipo.
Orientación a los resultados.
Comunicación efectiva
Proactividad y calidad de servicio
Orientación a los beneficiarios
Tecnología y Gestión de la información
Garantizar la disponibilidad, estabilidad,
seguridad, confiabilidad y pertinencia de las
tecnologías de información y comunicación
que apoyan:
•
la gestión,
•
la gestión del currículo.
•
y la prestación de servicio.
Cultura
Construir un ambiente de trabajo que
promueva el aprendizaje, crecimiento y
bienestar de los colaboradores, fundada en
los valores institucionales: libertad personal,
desarrollo individual y social, respeto a las
personas, responsabilidad, la ética y la
calidad.
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EJE ESTRATÉGICO VINCULACIÓN CON EL MEDIO
Engloba las iniciativas implementadas en el medio disciplinario, artístico, tecnológico, productivo o profesional, que
impactan en un entorno determinado y en el proceso formativo. Asimismo, contribuyen a mejorar el desempeño de
las funciones institucionales, a facilitar el desarrollo académico y profesional de los miembros de la institución y a su
actualización o perfeccionamiento.
La Universidad fortalece los vínculos con el entorno, la comunidad y sus diferentes actores, a través de una variedad
de formas y mecanismos, en un proceso de enriquecimiento mutuo. Se busca implementar estrategias consistentes en
mantener, crear y potenciar vínculos permanentes con distintos representantes relevantes de la sociedad, del medio
académico, social, cultural, profesional, económico, productivo, de servicios y tecnológico, tanto público como privado,
local, regional, nacional o internacional. Ello se traduce en relaciones de carácter estratégico de mutuo beneficio, que
permitan tanto una retroalimentación al quehacer universitario, como un espacio de encuentro y solución de problemas,
así como la transferencia a la sociedad del conocimiento generado. A su vez, contribuye a la generación de nuevas
oportunidades de desarrollo para sus estudiantes, docentes y egresados, así como al reconocimiento de la Universidad
en su entorno, debiendo contemplar estrategia comunicacional que vele por la construcción de una imagen institucional
coherente con su misión e identidad corporativa.
La estrategia considera insertar a la Universidad en redes nacionales e internacionales interuniversitarias y fomentar la
cooperación académica.
La propuesta de valor a los beneficiarios o grupos asociados (stakeholders) es: espacio de encuentro y solución conjunta
de problemas locales, regionales y/o nacionales en las áreas de influencia.
Indicadores corporativos:
1. Grado de satisfacción de los actores participantes en las actividades de vinculación con el medio.
2. Nº de Apariciones no pagadas en medios de comunicación.
3. N° de Convenios activos de vinculación con el medio con organizaciones e instituciones.
4. N° Convenios activos con Universidades Top-500 (Ranking Shanghai).
5. Resultado evaluación de impacto programas de vinculación con el medio.
6. N° de voluntarios efectivos.
7. N° de beneficiarios en programas de responsabilidad social universitaria.
8. N° de alumnos de E.M que participan en actividades UA.
9. N° de alumnos nuevos matriculados/ N° prospectos con datos.
Desde la perspectiva de los procesos internos, los objetivos estratégicos determinados para el Eje Vinculación con el
Medio son:
Objetivos Estratégicos:
1. Fortalecer la oferta de extensión disciplinar y cultural.
2. Desarrollar procesos de comunicación que generen identidad corporativa para los distintos públicos.
3. Realizar proyectos colaborativos con otras universidades y organizaciones nacionales y extranjeras.
4. Corporativizar Centros, Institutos y programas.
5. Aumentar impacto de programas de RSU.
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El detalle de los objetivos, estrategias e indicadores y metas para el Eje Vinculación con el Medio, en la perspectiva de los
procesos internos son los siguientes:
1. Fortalecer la oferta de extensión disciplinar y cultural.
La Universidad desarrolla actividades de extensión y difusión académica en las diversas áreas que imparte, con el objeto de
fomentar la difusión del conocimiento, ampliando así las herramientas para su actualización. Así, la extensión disciplinaria
se entiende como una poderosa herramienta que permite involucrar a la comunidad académica en el proyecto universitario.
Las facultades a través de sus carreras, los institutos y centros de investigación, organizan e imparten actividades de
extensión que permiten dar a conocer los resultados del quehacer de la Universidad, promoviendo el debate de ideas a
través de congresos, cursos, encuentros y coloquios.
Estrategias asociadas:
• Fortalecer la oferta de extensión académica.
• Fortalecer la oferta de exposiciones artísticas y culturales.
• Fortalecer la oferta de las escuela de temporada, en cantidad y pertinencia.
Indicadores:
1. Nº de cursos de escuela de temporada y participantes por cursos (% vacantes completas).
2. Nº de exposiciones artísticas y culturales.
3. Nº de actividades de extensión académica.
2. Desarrollar procesos de comunicación que generen identidad corporativa para los distintos públicos.
En un sistema de educación terciario tan complejo y competitivo como el que se desenvuelve la Universidad, se hace más
necesario dotar de personalidad y posicionar adecuadamente la marca. La identidad corporativa responde a la pregunta:
¿qué somos?, se define como la propuesta global que una organización hace a los beneficiarios.
La Universidad debe fortalecer su identidad corporativa, lo que debe ser transmitido de forma coherente a sus distintos
públicos, beneficiarios o grupos de interés, a través de cualquier forma de comunicación y a lo largo del tiempo, de tal
forma que en sus procesos de percepción, asociaciones, recuerdos, se posicione la imagen de marca deseada.
Estrategias asociadas:
• Generación de un plan de comunicaciones interno para fortalecer identidad corporativa.
• Exhibir una mayor presencia pública, a través de la generación de debate en materias de interés nacional, y
liderando corrientes de opinión en la discusión pública.
• Fortalecer las relaciones con grupos de interés para generar fidelización.
• Reforzar mecanismos de retroalimentación con beneficiarios y grupos de interés.
• Mejorar la evidencia de evaluación de impacto de la comunicación a distintos actores.
Indicadores:
1. Indice de satisfacción usuarios de medios comunicación para público interno.
2. Nº de medios comunicación para público externo.
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3. Realizar proyectos colaborativos con otras universidades y organizaciones nacionales y extranjeras.
La Universidad Autónoma busca mantener y crear nuevas alianzas con el medio, fortaleciendo las relaciones
interinstitucionales con universidades, agencias, organizaciones, entidades públicas y privadas. Así también potenciar el
establecimiento de redes de colaboración a nivel local, regional, nacional e internacional.
El establecimiento de alianzas de mutuo beneficio parte por indagar áreas de interés común y con ello definir y potenciar
la participación en redes con actores relevantes en el debate social, para brindar soluciones a la sociedad y enriquecer el
quehacer universitario, o bien influir en la propuesta de políticas públicas, como cursos de acción que pretendan solucionar
un problema específico como resultado de un diseño de una acción colectiva intencional.
Estrategias asociadas:
• Fortalecer relaciones interinstitucionales con actores relevantes definidos.
• Potenciar el establecimiento de redes de colaboración a nivel regional, nacional e internacional.
• Incrementar preponderancia en el debate nacional.
• Influir en políticas públicas en áreas de interés propias del quehacer institucional.
• Fortalecer los procesos de integración con titulados y empleadores de la Universidad.
Indicadores:
1. Nº de proyectos con universidades extranjeras en convenio.
2. % de convenios activos con universidades Top-500 (Ranking Shanghai) sobre el total de convenios.
3. Nº de proyectos en ejecución con universidades nacionales.
4. Nº de proyectos de RSU en ejecución con instituciones en convenio.
5. Nº de convenios activos de vinculación con el medio.
4. Corporativizar Centros e Institutos
La Universidad cuenta con institutos y centros que son unidades organizacionales funcionales dependientes de las facultades
que se organizan especialmente para la realización de actividades de investigación, extensión y/o asistencia técnica en una
o más áreas del conocimiento o de carácter interdisciplinario. Los centros tienen actividades más focalizadas que los
institutos.
La estrategias definidas para el logro del objetivo estratégico de este eje, tienden a fortalecer su institucionalidad y
corporativizar de manera más homogénea, en las tres sedes, sus ámbitos de acción.
Estrategias asociadas:
• Fortalecer la institucionalidad de los institutos y centros.
• Desarrollar un sistema de evaluación de impacto de las acciones de los institutos y centros en el medio.
• Participar en debates de políticas públicas.
• Incentivar el desarrollo de proyectos con fondos externos y difundir los conocimientos generados y sus resultados
en los ámbitos académicos, disciplinarios, y/u otros pertinentes.
Indicadores:
1. Nº de unidades de vinculación con el medio con plan de desarrollo con CMI.
2. N° de centros e institutos con programas corporativos.
18
w w w. u a u t o n o m a . c l
5. Aumentar impacto de programas de responsabilidad social universitaria.
Las orientaciones de la estrategia relativas a la responsabilidad social universitaria de la UA emanan del modelo educativo,
nutriéndose de las definiciones de organismos del sistema internacional. Se ha tenido en consideración lo declarado por la
Organización de Naciones Unidas (ONU), que ha hecho un llamado a las organizaciones a adoptar “Los 10 Principios del
Pacto Global”, principios universalmente aceptados en las áreas de Derechos Humanos, Derechos Laborales, Medioambiente
y Anti-corrupción.
La Universidad Autónoma define la RSU como “la habilidad y efectividad de la Universidad para responder a las
necesidades de transformación de la sociedad donde está inmersa, mediante el ejercicio de sus funciones sustantivas:
docencia, investigación y extensión. Estas funciones deben estar animadas por la búsqueda de la promoción de la justicia,
la libertad y equidad, mediante la construcción de respuestas exitosas para atender los retos que implica promover el
desarrollo.” En consecuencia involucra a toda la Universidad.
La Universidad avanzará hacia la precisión de áreas de fortalecimiento de las acciones de RSU, junto a la determinación de
los beneficiarios, los programas a desarrollar de manera prioritaria, así como le definición de un sistema de evaluación de
impacto y su correspondiente monitorización y evaluación.
Estrategias asociadas:
• Establecimiento de una instancia orgánica cooordinadora para sistematizar la RSU con sus respectivos programas,
proyectos y acciones de manera integrada.
• Generación de programas transversales de RSU a desarrollar de manera prioritaria en las tres sedes.
• Instaurar mecanismos de evaluación de impacto de programas e RSU.
Indicadores:
1. Nº de voluntarios activos (por año).
2. Nº de beneficiarios de programas multidisciplinarios (clínicas y centros docentes).
19
MAPA ESTRATÉGICO EJE VINCULACIÓN CON EL MEDIO
Misión
Visión
Perspectiva de
Resultados
Obtener reconocimiento
institucional
Aportar al
desarrollo
de la sociedad
Asegurar sostenibilidad y
crecimiento
Afianzar y ampliar
redes de relaciones
Aumentar retención
y mejorar tasas y
tiempos de titulación
Diversificar fuentes
de Ingresos
Perspectiva beneficiarios: Propuesta de valor (atributos ofrecidos a los grupos de interés, que van a permitir
distinguir a la UA de la competencia).
Espacio de encuentro y solución conjunta de
problemas locales, regionales y/o nacionales en
áreas de influencia.
Perspectiva Procesos internos (procesos claves que garantizan la oferta de valor a los beneficiarios)
Fortalecer la oferta de
extensión disciplinar y cultural.
Desarrollar procesos de
comunicación que generen
identidad corporativa
Realizar proyectos
colaborativos con
otras Universidades y
organizaciones nacionales y
extranjeras.
Corporativizar Centros,
Institutos y Programas.
Aumentar impacto de
programas de RSU
Mantener e implementar mecanismos eficaces de aseguramiento de la calidad
Perspectiva Aprendizaje Organizacional (identifica las bases que la institución debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo)
Desarrollar Competencias y habilidades
en el equipo humano
Trabajo en equipo.
Orientación a los resultados.
Comunicación efectiva
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Tecnología y Gestión de la información
Garantizar la disponibilidad, estabilidad,
seguridad, confiabilidad y pertinencia de las
tecnologías de información y comunicación
que apoyan:
•
la gestión,
•
la gestión del currículo.
•
y la prestación de servicio.
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Cultura
Construir un ambiente de trabajo que
promueva el aprendizaje, crecimiento y
bienestar de los colaboradores, fundada en
los valores institucionales.
Valores: libertad personal, desarrollo
individual y social, respeto a las personas,
responsabilidad, la ética y la calidad.
EJE ESTRATÉGICO INVESTIGACIÓN
Abarca las actividades sistemáticas de búsqueda de nuevo conocimiento que impactan significativamente en la disciplina,
tema o área a la que pertenecen. Sus resultados se expresan en publicaciones, patentes o en proyectos de investigación.
La generación, desarrollo y creación de nuevos conocimientos está sujeta a dos modalidades de investigación científica
íntimamente ligadas. La primera apoya especialmente la generación de nuevo conocimiento, socialmente validable a
través de métodos cientificamente aceptados, con una estructura disciplinaria y orientada a aspectos básicos. Se visualiza
mediante publicaciones de corriente principal y es generada por grupos de investigaciones cuyo interés directo es conocer y
comprender la realidad. La segunda modalidad, se inspira en formas de investigación aplicada, centrándose en la búsqueda
y creación de conocimientos orientados a una aplicación en la sociedad, con una estructura interdisciplinaria y un interés
eminentemente práctico, pretendiendo modificar el entorno donde se desenvuelve.
En este sentido la Universidad Autónoma ha ido avanzando desde ser una universidad preferentemente docente a ser
considerada actualmente como universidad docente con proyección en investigación y aspira a ser considerada como una
universidad de investigación y doctorados en áreas selectivas (Grupo 3 de Clasificación de Universidades confeccionado
por Universitas: Grupo de Estudios Avanzados en Educación Superior).
La propuesta de valor a los beneficiarios o grupos asociados (stakeholders) es: generación de conocimiento, bienes y
valor público a nivel local, regional y nacional.
Indicadores corporativos:
1.
2.
3.
4.
5.
Cantidad de publicaciones ISI.
Cantidad de publicaciones Scielo.
Monto de recursos externos logrados por año.
N° proyectos FONDECYT en ejecución. por año.
N° proyectos FONDECYT adjudicados / proyectos FONDECYT postulados.
Desde la perspectiva de los procesos internos, los objetivos estratégicos determinados para el eje investigación son:
Objetivos estratégicos:
1. Promover Investigación en áreas definidas para proyectar su acción y producción con impacto regional o nacional.
2. Estimular el desarrollo de la Investigación y creación en la comunidad académica.
El detalle de los objetivos, estrategias y posibles indicadores para el Eje Investigación, son los siguientes:
1. Promover investigación en áreas definidas para proyectar su acción y producción con impacto regional o nacional.
La Universidad ha consolidado núcleos de académicos, preferentemente investigadores, en institutos pretenecientes a
las distintas facultades, los que constituyen el eje de un modelo para desarrollar investigación, potenciando las actuales
capacidades de las citadas unidades académicas de manera más sinérgica, que estimule el trabajo tanto en la disciplina
como a nivel multidisciplinario y que se fortalezca con el aporte de investigadores externos asociados o mediante convenios
interinstitucionales.
En este contexto, la Universidad materializa convenios de cooperación interuniversitarios e interinstitucionales para
incrementar el nivel de impacto del conocimiento generado, desde su construcción y su interacción con la sociedad,
generando valor público no estatal, asociado a la colaboración entre pares y grupos de investigadores, desarrollo de
proyectos de investigación conjuntos, y el acceso a fondos públicos y privados, nacionales e internacionales.
21
Estrategias asociadas:
• Generación o consolidación de núcleos de investigación asociadas al desarrollo de los respectivos institutos.
• Incentívo a la generación de nuevo conocimiento y bienes de valor público.
• Generación de alianzas nacionales e internacionales para el desarrollo de la investigación.
• Fomento a la participación en fondos públicos concursables del país.
• Fortalecimiento de los programas de doctorado.
Indicadores:
1. N° de investigadores adscritos a Institutos.
2. Evolución del Nº de publicaciones Scopus.
3. Evolución del N° de publicaciones ISI.
4. Evolución del N° de publicaciones Scielo.
5. Porcentaje de publicaciones en revistas del primer cuartil, Scimago.
6. Tasa anual de participación de la UA en la producción científica nacional medida a través del output SCOPUS.
7. N° de proyectos de investigación desarrollados por investigadores adscritos a Institutos.
8. Porcentaje de colaboración internacional de la productividad científica SCOPUS.
9. Número de programas de doctorado acreditados en la CNA.
2. Continuar con el desarrollo de investigación y el fortalecimiento en la comunidad académica
Contempla mantener y mejorar la productividad y producción académica de la Universidad. En este sentido se tiende a
fortalecer a los institutos y centros de investigación de las diversas facultades para desarrollar la producción científica.
El avance hacia este objetivo estratégico demandará configurar y consolidar una masa crítica académica de excelencia,
fortalecimiento de las capacidades de formulación y gestión de proyectos, incremento de capacidades de tener acceso a
fondos externos provenientes de concursos o de donaciones externas.
Estrategias asociadas:
• Consolidación de institutos y centros de investigación de las facultades.
• Fortalecimiento e intensificación de vínculos y redes colaborativas para realizar investigación.
• Mejoramiento de la producción en investigación en unidades académicas.
• Fortalecimiento de los programas de doctorado.
• Perfeccionamiento del cuerpo académico.
• Alineación de programas de pregrado, postgrado y vinculación con el medio, con investigación.
Indicadores:
1. N° de investigadores adscritos a institutos.
2. N° de proyectos de investigación desarrollados por investigadores adscritos a Institutos.
3. Número de convenios de colaboración específicos para investigación con instituciones nacionales y extranjeras.
4. Tasa de productividad de los ADI/total de la Universidad.
5. Número de académicos que acceden al fondo de perfeccionamiento académico por año.
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w w w. u a u t o n o m a . c l
MAPA ESTRATÉGICO EJE INVESTIGACIÓN
Misión
Visión
Perspectiva de
Resultados
Obtener reconocimiento
institucional
Aportar al
desarrollo
de la sociedad
Asegurar sostenibilidad y
crecimiento
Afianzar y ampliar
redes de relaciones
Aumentar retención
y mejorar tasas y
tiempos de titulación
Diversificar fuentes
de Ingresos
Perspectiva beneficiarios: Propuesta de valor (atributos ofrecidos a los grupos de interés, que van a permitir
distinguir a la UA de la competencia).
Generación de conocimiento, bienes y valor
público a nivel local, regional y nacional
Perspectiva Procesos internos (procesos claves que garantizan la oferta de valor a los beneficiarios)
Promover Investigación en áreas definidas
para proyectar su acción y producción con
impacto regional o nacional.
Continuar con el desarrollo de investigación y
el fortalecimiento en la comunidad académica.
Mantener e implementar mecanismos eficaces de aseguramiento de la calidad
Perspectiva Aprendizaje Organizacional (identifica las bases que la institución debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo)
Desarrollar Competencias y habilidades
en el equipo humano
Trabajo en equipo.
Orientación a los resultados.
Comunicación efectiva
Proactividad y calidad de servicio
Orientación a los beneficiarios
Tecnología y Gestión de la información
Garantizar la disponibilidad, estabilidad,
seguridad, confiabilidad y pertinencia de las
tecnologías de información y comunicación
que apoyan:
•
la gestión,
•
la gestión del currículo.
•
y la prestación de servicio.
Cultura
Construir un ambiente de trabajo que
promueva el aprendizaje, crecimiento y
bienestar de los colaboradores, fundada en
los valores institucionales.
Valores: libertad personal, desarrollo
individual y social, respeto a las personas,
responsabilidad, la ética y la calidad.
23
EJE ESTRATÉGICO DOCENCIA DE POSTGRADO
Contempla todas las actividades de postgrado, postítulo y formación continua que se realizan en la institución.
Los programas de doctorado y de magister académico se desarrollan en aquellas áreas en las que la Universidad ha instalado
capacidades en investigación. Con estos programas la Universidad busca formar postgraduados que estén en condiciones
de incorporarse con solvencia y creatividad al quehacer científico de su disciplina, contribuyendo a la generación y
trasmisión de nuevo conocimiento.
Los magister profesionales, las especialidades y los diplomados, buscan instalar competencias profesionales específicas
en los estudiantes y se vinculan con las áreas de desarrollo disciplinar de la Universidad. Estos programas forman
posgraduados con conocimiento actualizado y experto sobre un ámbito específico de su disciplina profesional. En el caso
de las especialidades del área de salud contribuyen al bienestar de las personas y a la disminución del déficit de especialistas
existentes en nuestro sistema de salud.
En su misión, la Universidad promueve la formación permanente, esto es, un aprendizaje continuo que abarque todas las
etapas de la vida, para poder interactuar socialmente en un mundo más complejo y competitivo. Desde esta perspectiva,
la Universidad fortalece la oferta de post títulos y post grados. En los primeros, además de los medios tradicionales de
enseñanza – aprendizaje se tenderá a emplear medios tecnológicos de información y comunicaciones disponibles para la
formación continua.
Los objetivos estratégicos de este Eje o propuesta de valor a los beneficiarios o grupos asociados (stakeholders) son:
1. La actualización y formación continua con reconocimiento en el medio académico y/o profesional.
2. La integración al quehacer científico de su disciplina.
Indicadores corporativos:
1. Tasa de programas post grado académicos acreditados.
2. Tasa de alumnos cursando postgrados, egresados de la UA.
3. Índice de satisfacción de egresados de postgrado.
4. N° de programas activos de postgrado.
5. Incremento porcentual del ingreso mensual de los egresados de programas de postgrado UA a 2 años de su
graduación.
6. Tasa de participación de los egresados de postgrados académicos en sociedades científicas y profesionales de
su especialidad.
Desde la perspectiva de los procesos internos, los objetivos estratégicos determinados para el eje postgrado son:
Objetivos estratégicos:
1. Incrementar oferta de postgrados disciplinares e interdisciplinarios.
2. Fortalecer educación a distancia y b-learning.
3. Establecer estrategia de formación continua empleando alianzas.
4. Vincular formación continua, especialmente postgrado, con investigación.
24
w w w. u a u t o n o m a . c l
El detalle de los objetivos, estrategias e indicadores para el Eje Docencia de Postgrado, son los siguientes:
1. Incrementar oferta de postgrados disciplinares e interdisciplinarios.
Desarrollar la oferta de postgrado para contribuir a formar capital humano avanzado disciplinar, así como integrando
áreas de conocimiento y recursos tecnológicos, plantea un importante desafío para la Universidad.
Estrategias asociadas:
• Desarrollo de programas de postgrado que integren disciplinas y recursos tecnológicos.
• Generación e integración a redes universitarias internacionales.
• Establecimiento de programas de postgrado interuniversitarios y/o con doble graduación.
• Evaluación sistemática de mecanismos de aseguramiento de la calidad de los programas.
• Impulso a la acreditación de los programas de postgrado.
Indicadores:
1. Número de programas de pos título y postgrado que incorporan TIC de manera sistemática en sus procesos formativo
o evaluativos.
2. Número de convenios específicos de postgrado suscritos con universidades nacionales y extranjeras.
3. Número de programas de postgrado con opción a doble titulación.
4. Número de programas de postgrado con procesos de autoevaluación bianual.
5. Tasa de programas de magister académicos acreditados.
2. Fortalecer educación a distancia y b-learning.
Las características de la sociedad actual comprometen a las universidades a ofrecer alternativas de formación superior,
en todas las etapas de la vida de una persona. En este contexto, la Universidad fortalecerá la educación permanente,
empleando paulatinamente plataformas de e-learning (E-L) o b-learning (B-L) que responda a las tendencias vigentes de
las tecnologías de información y de comunicación.
Estrategias asociadas:
• Generación de nuevas ofertas formativas.
• Estructuración de un modelo de formación a distancia y b-learning.
Indicadores:
1. N° de programas de postgrado con uso plataforma b-learning.
2. Efectividad curricular: (asignaturas aprobadas/ asignaturas inscritas).
25
3. Establecer estrategia de formación continua empleando alianzas.
La formación continua es aquella actividad docente, presencial, semipresencial o virtual, destinada a la actualización y
profundización de conocimientos, desarrollo de habilidades y destrezas en áreas o disciplinas específicas.
La Universidad Autónoma aumentará y consolidará las actividades de formación continua, orientadas a potenciar el
aprendizaje a lo largo de la vida y a adquirir nuevas competencias que permitan a los profesionales un mejor desempeño
y adaptación a los cambios del entorno. Para ello establecerá alianzas con grupos de interés de tal forma de crear sinergias
en pro del beneficio mutuo.
Estrategias asociadas:
• Detección de necesidades de formación continua en conjunto con grupos de interés.
• Desarrollo de programas de formación continua pertinentes con las disciplinas y contexto externo.
• Articulación con programas de pregrado y de postgrado.
• Promoción de programas de actualización y perfeccionamiento hacia titulados de la UA.
Indicadores:
1. Número de convenios suscritos con entidades mandantes (empresas, grupos profesionales, etc) para la formación
de postgrado.
2. Número de programas de pregrado con alternativas de continuidad en la oferta de postgrado en la UA.
3. Tasa de alumnos cursando postgrado, egresados de la UA.
4. Vincular formación continua, especialmente postgrado, con investigación.
La Universidad que aspira a consolidarse como una universidad de investigación y doctorados en áreas selectivas, se plantea
avanzar hacia la internacionalización y su vinculación con la investigación, para fortalecer su aporte en la generación,
desarrollo y transmisión de conocimiento -tanto disciplinar como multidisciplinar- en ciertas áreas de interés.
Estrategias asociadas:
• Fortalecimiento de la institucionalidad del postgrado.
• Fomento de incorporación de graduandos en proyectos de investigación.
• Generación de incentivos para articulación postgrado-investigación.
• Vinculación efectiva con estudiantes, egresados y académicos de postgrado.
Indicadores:
1. Tasa de tesis de postgrados académicos adscritas a proyectos de investigación de los institutos.
2. Número de actividades de vinculación realizadas por programas de postgrado.
26
w w w. u a u t o n o m a . c l
MAPA ESTRATÉGICO EJE DOCENCIA DE POSTGRADO
Misión
Visión
Perspectiva de
Resultados
Obtener reconocimiento
institucional
Aportar al
desarrollo
de la sociedad
Asegurar sostenibilidad y
crecimiento
Afianzar y ampliar
redes de relaciones
Aumentar retención
y mejorar tasas y
tiempos de titulación
Diversificar fuentes
de Ingresos
Perspectiva beneficiarios: Propuesta de valor (atributos ofrecidos a los grupos de interés, que van a permitir
distinguir a la UA de la competencia).
Integración al
quehacer científico de
su disciplina
Actualización y formación continua con
reconocimiento en el medio
académico y/o profesional
Perspectiva Procesos internos (procesos claves que garantizan la oferta de valor a los beneficiarios)
Incrementar oferta de
postgrados disciplinares e
interdisciplinarios.
Fortalecer
Educación a distancia y
B-learning.
Establecer estrategia de
formación continua empleando
alianzas.
Vincular formación continua,
especialmente postgrado
con investigación.
Mantener e implementar mecanismos eficaces de aseguramiento de la calidad
Perspectiva Aprendizaje Organizacional (identifica las bases que la institución debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo)
Desarrollar Competencias y habilidades
en el equipo humano
Trabajo en equipo.
Orientación a los resultados.
Comunicación efectiva
Proactividad y calidad de servicio
Orientación a los beneficiarios
Tecnología y Gestión de la información
Garantizar la disponibilidad, estabilidad,
seguridad, confiabilidad y pertinencia de las
tecnologías de información y comunicación
que apoyan:
•
la gestión,
•
la gestión del currículo.
•
y la prestación de servicio.
Cultura
Construir un ambiente de trabajo que
promueva el aprendizaje, crecimiento y
bienestar de los colaboradores, fundada en
los valores institucionales.
Valores: libertad personal, desarrollo
individual y social, respeto a las personas,
responsabilidad, la ética y la calidad.
27
EJE ESTRATÉGICO GESTIÓN INSTITUCIONAL
Considera la organización y estructura institucional, el sistema de gobierno y la administración de recursos humanos,
materiales y financieros.
La Universidad Autónoma de Chile procura acrecentar la eficiencia, la eficacia y el desempeño en su gestión institucional,
prioriza los nuevos requerimientos y administra los recursos de acuerdo a los objetivos y metas propuestas en cada área,
agregando valor a sus beneficiarios o grupos asociados.
En todo su quehacer pretende continuar incrementando su contribución al país y a la sociedad y por ende su valoración,
tanto por la formación de titulados y graduados competentes, como por la calidad de su docencia, la investigación y la
vinculación con el medio.
Para ello se da una estructura organizacional y un sistema de gobierno funcional y flexible para el logro de sus propósitos,
fortaleciendo la capacidad de gestión de los distintos niveles organizacionales. Así también dispone de recursos humanos,
financieros, de infraestructura y tecnológicos idóneos y necesarios. La Universidad compatibiliza su desarrollo con el plan
estratégico definido, como instrumento orientador y articulador de la gestión. El plan de desarrollo estratégico corporativo
(PDEC), se evalúa periódicamente en cuanto a su estado de avance con indicación del grado de cumplimiento, a través de
los indicadores - de inputs, proceso y/o de resultados-, definidos para cada uno de sus objetivos, con el objeto de efectuar
los ajustes necesarios e ir incorporando medidas correctivas ante desviaciones.
La Universidad mantiene e implementa mecanismos eficaces de aseguramiento de la calidad, por cuanto está comprometida
con el mejoramiento continuo en cada una de las áreas que desarrolla y da garantía pública de la calidad de los servicios
educacionales que brinda.
La ejecución de la propuesta de valor a los beneficiarios es aumentar la satisfacción de los beneficiarios o grupos asociados
(stakeholders).
Indicadores corporativos:
1. Índices de satisfacción de docentes, alumnos y funcionarios.
2. % de cumplimiento PDEC / Programado.
3. % de cumplimiento de ejecución del presupuesto.
4. Gastos de administración y ventas / Ingresos totales.
Desde la perspectiva de los procesos internos, los objetivos estratégicos determinados para el eje gestión institucional son
los siguientes:
Objetivos estratégicos:
1. Fortalecer la capacidad de gestión en los distintos niveles.
2. Mantener una estructura organizacional, funcional y flexible y recursos apropiados para el logro de los propósitos.
3. Garantizar la efectividad y eficiencia de los procesos internos.
4. Incrementar el mejoramiento continuo en todo el quehacer institucional.
28
w w w. u a u t o n o m a . c l
El detalle de los objetivos, estrategias e indicadores para el eje gestión institucional, son los siguientes:
1. Fortalecer la capacidad de gestión en los distintos niveles.
Fortalecer la capacidad de gestión en todos los niveles de la organización, promoviendo y asentando un estilo de gestión
orientado fundamentalmente al logro de los resultados esperados y entrega de valor a los beneficiarios.
La Universidad continuará avanzando en la concreción del proyecto institucional, robusteciendo el liderazgo de las
autoridades y equipos de gestión, mediante benchmarking, capacitación y perfeccionamiento, para brindar servicios de
calidad, la promoción del emprendimiento e innovación, explorar nuevas áreas o nichos de mercado, buscar alianzas con
asociados estratégicos y generar nuevos servicios, de tal forma de asegurar el desarrollo sustentable en el mediano y largo
plazo.
Estrategias asociadas:
• Uso de sistemas de benchmarking para la incorporación de buenas prácticas.
• Fortalecimiento de las capacidades de liderazgo y emprendimiento, propiciando la innovación, acorde a las
oportunidades del medio. Formulación y desarrollo de proyectos por equipos multidisciplinarios.
• Capacitación y perfeccionamiento en planificación y gestión a directivos universitarios.
• Generación de sistema de compensaciones e incentivos basado en desempeños y resultados de unidades
organizacionales.
• Establecimiento de convenios de desempeño con autoridades.
Indicadores:
1. Tasa de directivos con formación en materias de gestión en educación superior.
2. Tasa de cargos con descripción actualizada.
3. Tasa de cargos con perfiles apropiados a descripción.
4. Equipos directivos completos.
5. Tasa de personal directivo y administrativo con evaluación de su desempeño.
6. Tasa de directivos con evaluación de desempeño igual o superior al definido como suficiente.
2. Mantener una estructura organizacional, funcional y flexible y recursos apropiados para el logro de los propósitos
La Universidad cuenta con el plan de desarrollo (PDEC) como una herramienta de gestión estratégica sistematizada que
apunta a la mejora continua de la organización en pos de una visión estratégica del futuro. Para ello, establece objetivos,
diseña las estrategias e iniciativas a seguir para su consecución y define indicadores que miden la efectividad de las
acciones tomadas respecto del objetivo o meta establecida, para cada uno de los ejes estratégicos determinados: docencia
de pregrado, vinculación con el medio, investigación, docencia de postgrado y gestión institucional. En este ámbito se
busca sentar las bases para lograr los objetivos y metas propuestas de los diferentes ejes del plan, asegurando que la gestión
organizacional se adecue en forma eficaz y eficiente a los requerimientos específicos de cada uno de ellos.
La Universidad proyecta asegurar la máxima coherencia entre la ejecución del PDEC y el desarrollo articulado de los
elementos claves de la institución, su estructura organizacional funcional, flexible y alineada con el plan propuesto; así
como también las personas: dotación académica y administrativa suficiente, calificada y comprometida; disponibilidad y
uso adecuado de los recursos económicos, físicos, de infraestructura, de información y tecnológicos.
29
Estrategias asociadas:
• Evaluación periódica y optimización de la estructura organizacional.
• Fortalecimiento del desarrollo de las personas en la organización.
• Optimización de infraestructura, equipamiento.
• Adecuación de la información operacional a la toma de decisiones.
• Implantación de un modelo de decisiones que promueva el eficiente uso de los recursos.
• Asignación de recursos estratégicos para la ejecución del plan.
Indicadores:
1. Tasa de cargos directivos cubiertos.
2. Tiempo promedio de provisión de cargos.
3. Porcentaje de cobertura de las necesidades de equipamiento esenciales de las carreras.
4. Infraestructura disponible homogénea en las tres sedes, en cuanto a Mts2 disponibles.
5. Conectividad y estabilidad de WiFi disponible en los campus.
6. Grado de satisfacción de los servicios de casino y fotocopiadora por parte de estudiantes y docentes.
7. % de cumplimiento del PDEC/ Programado.
8. % de ejecución del presupuesto.
9. Grado de satisfacción con información proveniente de los sistemas de información para la toma de decisiones.
3. Garantizar la efectividad y eficiencia de los procesos internos.
La Universidad fortalece la capacidad de gestión institucional, principalmente en todos aquellos procesos que sean
imprescindibles para garantizar el buen desempeño de la institución, particularmente en torno a los requerimientos de las
prioridades estratégicas definidas y la satisfacción de los beneficiarios.
Se contempla la determinación del mapa de procesos estratégicos, misionales y de apoyo; la evaluación y el rediseño de
procesos – cuando sea necesario- sobre aquellos directamente relacionados con las prioridades estratégicas definidas,
con el objeto de lograr un uso más eficiente de los recursos, un control más certero de los gastos y prestaciones, brindar
servicios de mayor calidad, de modo de hacer el desempeño institucional más productivo y satisfactorio, fortaleciendo la
sustentabilidad.
Mejorar los procesos relacionados con la atención de estudiantes tales como matrícula, inscripción de asignaturas, pago de
aranceles, homologación de estudios, traslados, tramitación de solicitudes y certificados, procesos de práctica, licenciatura
y titulación. Mejorar la calidad de los servicios de apoyo a la formación como bibliotecas, laboratorios, infraestructura y
equipamiento, actividades relacionadas con la vida estudiantil, estableciendo estándares homogéneos en las distintas sedes.
Promoción de un mayor uso de los sistemas tecnológicos y de comunicación disponibles, así también velar por el
fortalecimiento de los procesos de comunicación interna y con la comunidad.
30
w w w. u a u t o n o m a . c l
Estrategias asociadas:
• Elaboración de mapas de procesos estratégicos, misionales y de apoyo, que permita conocer mejor el
funcionamiento de la UA y contribuir a su mejora.
• Evaluación, rediseño y establecimiento de estándares de procesos directamente relacionados con las prioridades
estratégicas.
• Mejora de los procesos relacionados con la atención de estudiantes y calidad de los servicios de apoyo a la
formación.
• Perfeccionamiento en la entrega de servicios administrativos que dan soporte a las labores de docencia, investigación y vinculación con el medio.
• Fortalecimiento del sistema de gestión de personas basado en desempeño, productividad y calidad de servicio.
• Promoción de uso de los sistemas tecnológicos y de comunicación disponibles.
• Certificación de calidad de procesos institucionales.
Indicadores:
1. % de Facultades y unidades organizacionales con Planes estratégicos y operacionales actualizados.
2. % Cumplimiento PDEC / Programado.
3. Disponer de Mapas de procesos institucionales.
4. Grado de satisfacción de estudiantes con sus procesos de atención y servicios de apoyo a la formación.
5. Grado de satisfacción de docentes y beneficiarios con servicios administrativos.
6. % de cumplimiento de estándares relacionados a procesos clave (M2, texto por alumno, etc.).
7. Evaluación del desempeño del personal.
8. N° de procesos con certificación de calidad.
4. Incrementar el mejoramiento continuo en todo el quehacer institucional.
La Universidad Autónoma profundizará en la implementación y evaluación de mecanismos de aseguramiento de la
calidad en cada uno de los ejes estratégicos definidos y los procesos relacionados, así como también en la promoción e
intensificación de la cultura de la calidad y del mejoramiento continuo.
En este contexto se avanzará en incrementar la capacidad de autorregulación, así como en mejorar las capacidades de
análisis institucional y el manejo de información para la toma de decisiones basada en evidencias. Otra estrategia se refiere
al aseguramiento de la elaboración, ejecución y oportuno seguimiento de los planes de desarrollo, operativos, de mejora,
programas y proyectos comprometidos, contemplando procesos de retroalimentación para la mejora continua.
Estrategias asociadas:
• Evaluación periódica de mecanismos de aseguramiento de la calidad.
• Profundización de la cultura de la calidad y de la mejora continua en todo el quehacer universitario.
• Mejoramiento de las capacidades de análisis institucional y de manejo de información para la toma de decisiones
basada en evidencias.
• Formulación, seguimiento y evaluación de los planes estratégicos y de mejora en los distintos niveles.
• Retroalimentación de beneficiarios, grupos de interés o agentes relevantes del medio.
• Ampliar el alcance del sistema de seguimiento del mejoramiento de la calidad (SISMEC).
• Evaluación externa de la calidad de unidades, procesos y programas.
31
Indicadores:
1. Benchmark de indicadores con instituciones referentes.
2. Tasa de cumplimiento según programación.
3. Acreditación de carreras y programas de pregrado.
4. Acreditación de programas de postgrado académico.
5. Años y áreas Acreditación institucional.
6. Tasa de participantes de equipos directivos en perfeccionamiento de MAC.
7. Tasa de uso de sistema informáticos y de comunicación (Share point, SISMEC y Lync).
8. Tasa de reuniones efectuadas de comunicación cuerpos colegiados/ reuniones programadas.
9. Tasa de participantes de reuniones de cuerpos colegiados.
10. Tasa de respuesta de consultas.
32
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MAPA ESTRATÉGICO EJE GESTIÓN INSTITUCIONAL
Misión
Visión
Perspectiva de
Resultados
Obtener reconocimiento
institucional
Aportar al
desarrollo
de la sociedad
Asegurar sostenibilidad y
crecimiento
Afianzar y ampliar
redes de relaciones
Aumentar retención
y mejorar tasas y
tiempos de titulación
Diversificar fuentes
de Ingresos
Perspectiva beneficiarios: Propuesta de valor (atributos ofrecidos a los grupos de interés, que van a permitir
distinguir a la UA de la competencia).
Aumentar la satisfacción
de beneficiarios
Perspectiva Procesos internos (procesos claves que garantizan la oferta de valor a los beneficiarios)
Fortalecer la capacidad de
gestión en los distintos niveles.
Mantener una estructura
organizacional, funcional y flexible
para el logro de los propositos y
recursos apropiados.
Garantizar la efectividad y
eficiencia de los procesos
internos
Incrementar el mejoramiento
continuo en todo el quehacer
institucional.
Mantener e implementar mecanismos eficaces de aseguramiento de la calidad
Perspectiva Aprendizaje Organizacional (identifica las bases que la institución debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo)
Desarrollar Competencias y habilidades
en el equipo humano
Trabajo en equipo.
Orientación a los resultados.
Comunicación efectiva
Proactividad y calidad de servicio Orientación
a los beneficiarios
Tecnología y Gestión de la información
Garantizar la disponibilidad, estabilidad,
seguridad, confiabilidad y pertinencia de las
tecnologías de información y comunicación
que apoyan:
•
la gestión,
•
la gestión del currículo.
•
y la prestación de servicio.
Cultura
Construir un ambiente de trabajo que
promueva el aprendizaje, crecimiento y
bienestar de los colaboradores, fundada en
los valores institucionales.
Valores: libertad personal, desarrollo
individual y social, respeto a las personas,
responsabilidad, la ética y la calidad.
33
MAPA ESTRATÉGICO
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHILE
34
w w w. u a u t o n o m a . c l
Misión
Vinculación con el
Medio
Investigación
Docencia de
Postgrado
Espacio de encuentro y solución conjunta
de problemas locales, regionales y/o
nacionales en áreas de influencia
Generación de conocimiento, bienes
y valor público a nivel local, regional y
nacional
Continuar con el desarrollo de
investigación y el fortalecimiento en la
comunidad académica.
Promover Investigación en áreas
definidas para proyectar su acción y
producción con impacto regional o
nacional.
Vincular formación continua,
especialmente postgrado con
investigación.
Fortalecer educación a distancia y
b-learning.
Establecer estrategia de formación
continua empleando alianzas.
Incrementar oferta de postgrados
disciplinares e interdisciplinarios.
Mantener e implementar mecanismos eficaces de aseguramiento de la calidad
Aumentar impacto de programas de RSU
Corporativizar Centros, Institutos y
Programas.
Desarrollar procesos de comunicación
que generen identidad corporativa.
Realizar proyectos colaborativos con
otras Universidades y organizaciones
nacionales y extranjeras.
Fortalecer la oferta de extensión
disciplinar y cultural.
Actualización
y formación continua con reconocimiento
en el medio académico y profesional.
Integración al quehacer científico de su
disciplina.
Desarrollar Competencias y habilidades en el equipo humano
Trabajo en equipo.
Orientación a los resultados.
Comunicación efectiva
Proactividad y calidad de servicio Orientación a los beneficiarios
Tecnología y Gestión de la información
Garantizar la disponibilidad, estabilidad, seguridad, confiabilidad y
pertinencia de las tecnologías de información y comunicación que
apoyan:
•
la gestión,
•
la gestión del currículo.
•
y la prestación de servicio.
Incrementar el mejoramiento continuo en
todo el quehacer institucional.
Garantizar la efectividad y eficiencia de
los procesos internos
Mantener una estructura organizacional,
funcional y flexible para el logro de los
propositos y recursos apropiados.
Fortalecer la capacidad de gestión en los
distintos niveles.
Aumentar la satisfacción
de beneficiarios
Gestión Institucional
Cultura
Construir un ambiente de trabajo que promueva el aprendizaje,
crecimiento y bienestar de los colaboradores, fundada en los valores
institucionales.
Valores: libertad personal, desarrollo individual y social, respeto a las
personas, responsabilidad, la ética y la calidad.
Perspectiva Aprendizaje organizacional (identifica las bases que la institución debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo)
Asegurar calidad y pertinencia del
proceso formativo.
Mantener y potenciar el programa de
apoyo a los estudiantes.
Fortalecer el cuerpo académico.
Fortalecer la implementación del
Modelo Educativo UA.
Perspectiva Procesos internos (procesos claves que garantizan la oferta de valor a los beneficiarios)
Cumplir expectativas académicas
Mejor empleabilidad
Perspectiva Beneficiarios: propuesta de valor (atributos ofrecidos a los grupos de interés, que van a permitir distinguir a la UA de la competencia)
Docencia de
Pregrado
Diversificar fuentes de Ingresos
Asegurar sostenibilidad y crecimiento
Aumentar retención y mejorar tasas y tiempos
de titulación
EJES ESTRATÉGICOS
Afianzar y ampliar redes de relaciones
Obtener reconocimiento institucional
Aportar al desarrollo de la sociedad
Perspectiva de Resultados
“La Universidad Autónoma de Chile proyecta consolidarse como una institución de educación superior de prestigio, reconocida por la calidad de su docencia, el desarrollo de la investigación y el postgrado y una efectiva vinculación con el medio, contribuyendo, de
esta manera, a la formación integral de personas, a la movilidad social y al progreso de la comunidad local, regional y nacional”
Visión
“La Universidad Autónoma de Chile cree y sustenta el valor de la libertad personal, el desarrollo individual y social a través de la educación y la cultura e impulsa y fomenta el respeto a las personas como seres libres e iguales en dignidad y derechos, la
responsabilidad, la ética y la calidad”
“La Universidad Autónoma de Chile tiene por misión formar, en los distintos niveles del sistema, graduados y titulados competentes, socialmente responsables y orientados hacia una educación permanente, proporcionando para ello un entorno académico de
calidad, que promueva el desarrollo de la docencia, la investigación y la vinculación con el medio, contribuyendo así al progreso de la sociedad”.
MAPA ESTRATÉGICO UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHILE
35
36
w w w. u a u t o n o m a . c l
15%
84%
90%
N/A
25%
84%
90%
40%
Tasa titulación oportuna por cohorte
Incrementar tasas Tasa retención en año 2, sobre alum
nuevos
de retención
Procesos
Internos
N/A
N/A
0%
5%
70%
93%
60%
80%
Tasa de carreras con innovación
curricular y SCT en aplicación.
Tasa de carreras con evaluación de
ciclos implementadas.
Fortalecer la
implementación
del Modelo
Educativo UA.
77%
90%
Índice de satisfacción de estudiantes con sus programas académicos.
Tasa de aprobación de exámenes externos (Inicia, Eunacom).
Índice de satisfacción de titulados.
Cumplir
expectativas
académicas
Beneficiarios Mejor Empleabilidad
Mejorar tiempos
De Resultados de titulación
Tasa de titulados con
empleo (12meses)
Remuneraciones titulados (sobre
la media)
30%
45%
Mejorar tasas de
titulación
Tasa titulación por cohorte
Actividades
“Capacitación de equipos de
gestión.
Talleres de diseño de evaluaciones de ciclo.
Difusión del proceso de
evaluación de ciclo a estudiantes y docentes.
Retroalimentación de metodología
e instrumentos de evaluación en
base a resultados obtenidos.”
“Contratación Asesoría Técnica
en SCT.
Creación de lineamientos y normativas para la
implementación del SCT.
Capacitación de equipos de
gestión y docentes en SCT.
Difusión del SCT y su implementación en la universidad.
Estimación de carga SCT a nivel
macro y micro curricular.”
Ver en perspectiva procesos
internos
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje estratégico docencia de pregrado
Línea
Meta
Base
Objetivo
1 o + por de la
Indicador
Perspectiva
Estratégico
Indicador meta
2017
2018
2019
Ver en perspectiva procesos internos
2016
CO
CO
CO
38.500 33.000 25.000 15.000 10.000
2015
CO
CO
2020
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
12.300 12.300
Dirección de
Docencia
de Pregrado
Subdirección
de Desarrollo
Currcicular, Decanos
y Directores
Vicerrectoría
Académica
Dirección de
Docencia
de Pregrado
Direcciones
Académicas Sede
Autoridades
responsables
Responsable
por
Actividad General
37
Procesos
Internos
Perspectiva
Objetivo
Estratégico
Meta
Línea
1 o + por Base
Actividades
Indicador
Indicador de la
meta
60% “Jornadas de difusión del Modelo
90%
Fortalecer la im- “Tasa de participación de académiEducativo con equipos de gestión,
plementación del cos en jornada de difusión.
60% docentes, alumnos y administra90%
Modelo Educativo Tasa de participación de académicos en comunidades acacdémicas.
tivos.
UA.
N/A Elaboración y distribución de
80%
Tasa de aplicación del clase a clase.
60%
40% documentación correspondiente
Tasa de aplicación del SENA por
carrera”
al Modelo Educativo, Curricular y
Pedagógico.
Elaboración de material de difusión del modelo educativo y sus
mecanismos.
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje estratégico docencia de pregrado
Dirección de
Docencia
de Pregrado
Direcciones
Académicas Sede
Directores Carrera
Responsable
por
Actividad General
2018
2019
2020
2015
2016
2017
25.000 18.000 18.000 15.000 15.000 15.000
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
38
w w w. u a u t o n o m a . c l
Procesos
Internos
Tasa de profesores con perfeccionamiento y evaluados del trabajo
en aula.
90%
Asegurar calidad Tasa aprobación cursos de perfecy pertinencia del cionamiento docente.
proceso formativo Grado de satisfacción de cursos de
perfeccionamiento docente.
75%
90%
100%
Dirección de
8.000
5.000
3.000
3.000
90.000 90.000 90.000 90.000 90.000 90.000
10.000 10.000
Dirección de
Docencia
de Pregrado
Subdirección
de Desarrollo
Currcicular, Decanos
y Directores
2018
2019
2020
43.000 43.000 43.000
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
2015
2016
2017
43.000 43.000 43.000
Dirección de
Docencia
de Pregrado
Subdirección
de Desarrollo
Currcicular, Decanos
y Directores
Responsable
por
Actividad General
equipos de gestión en metodo- Docencia
85% logías activas y evaluación en de Pregrado
base a resultados de aprendi- Direcciones
Académicas Sede
N/A zaje.
Creación Unidad Técnica para Directores Carrera
el Apoyo del Docente a los equipos de gestión y docentes para
seguimiento en el aula. (una
persona por sede).
Seguimiento de la docencia en
aula
Implementación de metodología
de Aprendizaje + Servicio.
Actualización de manuales
existentes.
Desarrollo de nuevos cursos y
manuales.
Capacitación de docentes y
equipos de gestión.
Retroalimentación del proceso y
del material.
75% Capacitación de docentes y
25%
N/A del Modelo Educativo.
75%
Talleres de Buenas Prácticas
Pedagógicas de los diversos
mecanismos.
Creación de la Unidad de seguimiento de los Mecanismos
del Modelo Educativo en cada
sede.
Realización continua de talleres
de perfeccionamiento de la
implementación de las comunidades académicas .
Realización continua de talleres
de perfeccionamiento de la
implementación de la estrategia
de lectura previa.
N/A Jornadas de evaluación de
resultados de los mecanismos
Actividades
80%
N° de cursos electivos con manual
metodológico
Fortalecer la im- Efectividad curricular (asignaturas
plementación del aprobadas /asignaturas inscritas).
Modelo Educativo Tasa de aprobación por cohorte.
UA.
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje estratégico docencia de pregrado
Línea
Meta
Base
Objetivo
Indicador
1 o + por de la
Perspectiva
Estratégico
Indicador meta
39
Procesos
Internos
N° de profesores con cursos de
perfeccionamiento pedagógico
Tasa de docentes con magister o
especialidad disciplinar
docente
Fortalecer el cuer- Resultados de la evaluación
po académico.
docente por tipo de actividad
Tasa de cumplimiento de estandares y recursos según necesidades de planes de estudio.
Tasa de carreras con planes de
estudio referidos a los estándares
nacionales.
Plan remedial para pruebas
nacionales.
Tasa de instrumentos SENA
validados técnicamente.
Grado de homogeneidad en los
resultados de las tres sedes.
Tasa aprobación de talleres de
evaluación y didactica.
Asegurar calidad Tasa de participación en talleres
y pertinencia del de evaluación y didactica (para
proceso formativo profesores de 1º año).
75%
90%
100%
100%
90%
100%
90%
100%
90%
80%
Responsable
por
Actividad General
Actualización de los instrumen- Dirección de
tos de evaluación de la docencia Docencia
según las características de la de Pregrado
Decanos
actividad docente.
Análisis de resultados de presu- Dirección de
Docencia
puestación de carreras.
Análisis de homogeneidad de de Pregrado
Direcciones
uso de recursos en distintas
Académicas Sede
sedes.
Directores Carrera
feccionamiento pedagógico ba Docencia
de Pregrado
63% se.
Incrementar el apoyo para el Subdirección
perfeccionamiento disciplinar. de Desarrollo
Mejorar el proceso de inducción Pedagógico
a la universidad (manuales, cursos on-line, folletos).
50% Aumentar la cobertura del per- Dirección de
N/A
N/A
Análisis de resultados de prue- Decanos
Vicedecanos
bas estandarizadas nacionales.
Directores Carrera
Informe de medidas remediales
N/A
de las falencias encontradas.
Acciones remediales emprendidas y medición de impacto.
N/A
Retroalimentación del proceso
formativo de cada carrera a partir de los resultados.
Validación técnica de los instru- Unidad Tecnica de
N/A mentos evaluativos utilizados en Apoyo Docente
el programa SENA.
Direcciones
Impacto de resultados corpora- Académicas Sede
Directores Carrera
tivos.
N/A
ción.
Taller de elaboración y revisión
de planificaciones de cursos.
Actividades
40% Seguimiento y Apoyo a la elabo- Dirección de
N/A ración de instrumentos de eva- Docencia
de Pregrado
luación.
Talleres de elaboración y revi- Direcciones
sión de instrumentos de evalua- Académicas Sede
Directores
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje estratégico docencia de pregrado
Línea
Meta
Base
Objetivo
Indicador
1 o + por de la
Perspectiva
Estratégico
Indicador meta
CO
3.000
CO
CO
CO
CO
2017
CO
CO
CO
CO
CO
2018
CO
CO
CO
CO
CO
2019
CO
CO
CO
CO
CO
2020
CO
25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
CO
CO
CO
2016
CO
CO
CO
CO
2015
CO
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
Procesos
Internos
Mantener y potenciar el programa
de apoyo a los
estudiantes
Registros actualizados de
titulados
Tasa de vinculación con titulados.
Cobertura de alumnos nuevos
diagnosticados.
Porcentaje de ejecución de acuerdos pedagógicos de las comunidades académica.
Cobertura de alumnos que participan en remediales SAAC.
N° de alumnos con aprobación
sobre 85% de asignaturas inscritas/ Alumnos en mentoría.
75%
90%
80%
90%
90%
90%
Direcciones
Académicas Sede
Directores Carrera
Dirección de
Docencia
de Pregrado
Subdirección
de Desarrollo
Pedagógico
Direcciones
Académicas Sede
Directores Carrera
Responsable
por
Actividad General
w w w. u a u t o n o m a . c l
Totales por año
Dirección de
titulados actualizado.
Docencia
63% Realización anual de un estudio de Pregrado
de empleabilidad que incluya a Subdirección
los titulados de los últimos 10
de Desarrollo
años.
Pedagógico
Jornadas anuales para los
Direcciones
titulados por área del conociAcadémicas Sede
miento.
Directores Carrera
Aumentar la oferta de formación
continua para los titulados.
Efectuar reuniones con Grupos
focales de titulados destacados
para retroalimentar el proceso
formativo.
50% Mantención del registro de
de Mentores y Ayudantes.
N/A Aumento de la cobertura de
estudiantes atendidos en las
mentorías (alumnos de primer
N/A año y en causal de eliminación).
Mejoramiento en retribución del
valor hora cancelado a mentoN/A res y ayudantes.
Mejoramiento la implementación de los talleres de Apoyo
Psicopedagógico en Talca y
Santiago.
Implementación de minor en
Talca y Santiago
Aumento paulatino de la oferta
de minor por sede.
Actividades
85% Fortalecimiento de la Escuela
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje estratégico docencia de pregrado
Línea
Base
Meta
Objetivo
1 o + por de la
Perspectiva
Estratégico
Indicador
Indicador meta
CO: Costo Operacional
40
2016
2017
2018
2019
2020
341.800 339.300 339.000 323.000 316.000 306.000
40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
55.000 68.000 90.000 90.000 90.000 90.000
2015
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
41
Procesos
Internos
Fortalecer la
oferta de extensión disciplinar y
cultural
Beneficiarios Espacio de encuentro y solución
conjunta de problemas locales,
regionales y/o
nacionales en las
áreas de influencia
Resultados Aportar al desarrollo de la Sociedad
Nº de Cursos de Escuela de Temporada (Total UA)
Participantes por cursos (% vacantes completas).
Índice de satisfacción de los beneficiarios externos de las actividades
de extensión y culturales.
Índice de satisfacción de los beneficiarios internos de las actividades
de extensión y culturales.
Índice de satisfacción de los usuarios de los programas de servicios
multidisciplinarios.
Índice de satisfacción de los beneficiarios
de los Centros e Institutos.
90%
350
95%
93%
93%
93%
7
5.000
Nº de Apariciones no pagadas en
medios de comunicación.
Nº de Institutos y Centros adscritos
por Facultad.
35%
Índice de recordación positiva de
marca UA en públicos de interés
(porcentaje de personas encuestadas).
Responsable
por
Actividad General
Estudio anual de posicionamiento Vicerrectoría
de Extensión y
en públicos de interés.
Comunicaciones
Actividades
Organizar un mayor número de
Vicerrectoría
cursos por facultad, con pertinen- de Extensión y
cia en las áreas de influencia
Comunicaciones,
Direcciones
de Extensión y
Comunicaciones
95% Aplicación de instrumentos y
Vicerrectoría
análisis de niveles de satisfacción de Extensión y
de los usuarios externos de las
Comunicaciones
actividades de extensión y culturales
87% Aplicación de instrumentos y aná- Vicerrectoría
lisis de niveles de satisfacción de de Extensión y
los usuarios internos de las activi- Comunicaciones
dades de extensión y culturales
278
2018
2019
2020
15.000 15.000 15.000
112.000
112.000 112.000
10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
2015
2016
2017
15.000 15.000 15.000
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
8.000
8.000
8.000
8.000
8.000
8.000
8.000
8.000
8.000
8.000
40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
8.000
8.000
14.000 14.000 14.000 14.000 14.000 14.000
Vicerrectoría
Aplicación de instrumentos y
Académica, Dirección 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
análisis de niveles de satisfacción
de Investigacíon y
a las contraparte en proyectos de
Postgrados, Decanos
los centros e institutos.
Creación de nuevos centros e ins- Vicerrectoría
titutos adscritos a las Facultades Académica, Dirección
de Investigacíon y
Postgrados, Decanos
96% Aplicación de instrumentos y
Vicerrectoría
análisis de niveles de satisfacción
de Extensión y
de los usuarios de los programas
Comunicaciones
multidisciplinearios
93%
4
Vicerrectoría
3.167 Realización de media training a
docentes y directivos académicos de Extensión y
Comunicaciones,
y Dirección de
Comunicaciones
-
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje vinculación con el medio
Línea
Objetivo
Base
Meta
Indicador
Perspectiva
Estratégico
1 o + por de la
Indicador meta
42
w w w. u a u t o n o m a . c l
Procesos
Internos
Nº de proyectos en ejecución con
universidades nacionales.
% de convenios activos con universidades Top-500 (Ranking Shanghai) sobre el total de convenios.
Realizar proyectos Nº de proyectos con universidades
colaborativos con extranjeras en convenio.
otras universidades y organizaciones nacionales y
extranjeras
4
25%
4
2
Responsable
por
Actividad General
1
Presentar y desarrollar proyectos
de cooperación nacional con
impacto en la docencia de pre y
postgrado
Negociar y firmar convenios con
17% instuticiones del Top 500 Shanghai
1
Presentar y desarrollar proyectos
de cooperación internacional con
impacto en la docencia de pre y
postgrado
Vicerrectoría
de Extensión y
Comunicaciones,
Dirección de
Relaciones
Internacionales
15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Vicerrectoría
de Extensión y
Comunicaciones,
Dirección de
Relaciones
Internacionales
10.000
10.000
12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000
10.000
10.000
Vicerrectoría
de Extensión y
Comunicaciones,
y Dirección de
Relaciones
Internacionales
10.000
1
2018
2019
2020
30.000 30.000 30.000
35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000
Desarrollar nuevos medios de co- Vicerrectoría
municación con el público externo de Extensión y
Comunicaciones,
y Dirección de
Comunicaciones
Vicerrectoría
de Extensión y
Comunicaciones,
Dirección de
Extensión y
Comunicaciones
y Direcciones de
Carrera
2015
2016
2017
30.000 30.000 30.000
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
10.000
Organizar un mayor número de
actividades de extensión académica, con pertinencia en las áreas
de influencia
Vicerrectoría
Organizar un mayor número de
exposiciones artísticas y culturales de Extensión y
Comunicaciones,
Direcciones
de Extensión y
Comunicaciones
Actividades
68% Desarrollar nuevos medios de co- Vicerrectoría
municación con el público interno de Extensión y
Comunicaciones,
y Dirección de
Comunicaciones
290
350
Nº de actividades de extensión
académica.
90%
16
32
Nº de Exposiciones Artísticas y
Culturales (Total UA).
Desarrollar proce- Indice de satisfacción usuarios de
sos de comunica- medios comunicación para público
ción que generen interno.
identidad corporativa para los
distintos públicos
Nº de medios comunicación para
público externo.
Fortalecer la
oferta de extensión disciplinar y
cultural
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje vinculación con el medio
Línea
Meta
Base
1 o + por de la
Indicador
Perspectiva
Objetivo
Indicador meta
Estratégico
43
Procesos
Internos
5
414
0
10
500
19
15
Realizar proyectos Nº de proyectos de RSU en ejecucolaborativos con ción con instituciones en convenio.
otras universidades y organizaciones nacionales y
extranjeras
Nº de convenios activos de Vinculación con el Medio.
Nº de Unidades de Vinculación con
Corporativizar
Centros, Institutos el Medio con plan de desarrollo con
comando de mando integral.
y programas.
Nª de Centros e Institutos con programas corporativos.
Actividades
Implementación de los centros e
institutos en todas las sedes, en la
medida que las áreas de influencia relevantes así lo requieran.
Vicerrectoría
de Extensión y
Comunicaciones,
Decanatos y
Directores de
Unidades que
realizan Vinculación
con el Medio
110.000
110.000
110.000
15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Capacitación, asistencia técnica y Vicerrectoría
seguimiento del desarrollo de los de Extensión y
Comunicaciones,
planes por unidad de VME.
Decanatos y
Directores de
Unidades que
realizan Vinculación
con el Medio
2015
2016
2017
2018
2019
2020
15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Responsable
por
Actividad General
Vicerrectoría
de Extensión y
Comunicaciones,
y Dirección de
Proyectos RSU y
Voluntariado
Vicerrectoría
de Extensión y
Comunicaciones,
Dirección de
Proyectos RSU
y Voluntariado,
Dirección de
Relaciones
Internacionales
y Directores de
Unidades que
realizan Vinculación
con el Medio
Firmar nuevos convenios que
permitan influir de forma más
pertinente y con mayor cobertura
en las áreas de influencia.
Desarrollar nuevos proyectos de
RSU con impacto en la función
docente
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje vinculación con el medio
Línea
Meta
Base
1 o + por de la
Indicador
Perspectiva
Objetivo
Indicador meta
Estratégico
44
w w w. u a u t o n o m a . c l
Procesos
Internos
Nº de beneficiarios de programas
multidisciplinarios (Clínicas y centros docentes).
Aumentar impacto Nº de voluntarios activos (por año).
de programas de
RSU
8.000
3.000
Totales por año
5.000
2017
50.000
5.000
2018
5.000
2019
50.000
5.000
2020
322.000 474.000 322.000 474.000 434.000 362.000
5.000
2016
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
Vicerrectoría
5.123 Difundir los servicios UA y sus
5.000
programas multidisciplinearios en de Extensión y
sus áreas relevantes de influencia. Comunicaciones,
Dirección de
Extensión y
Comunicaciones y
Directores de Clínicas
y Centros Docentes
Actividades
Responsable
por
Actividad General
2015
Vicerrectoría
1.587 Implementar mayor número de
50.000
asignaturas con la metodología de de Extensión y
Comunicaciones,
aprendizaje y servicio
Dirección de
Proyectos RSU
y Voluntariado,
Dirección de
Docencia y Pregrado
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje vinculación con el medio
Línea
Meta
Base
Objetivo
1 o + por de la
Perspectiva
Estratégico
Indicador
Indicador meta
45
42
2,48%
26%
60
2,80%
Porcentaje de publicaciones en Revistas del primer cuartil, Scimago.
Incrementar el nú- Número de
mero de proyectos proyectos FONDECYT en ejecución
de investigación por año
con financiamiento externo que
se ejecutan en la
Universidad
Procesos
Internos
27
Ver en Perspectiva Procesos
internos
Ver en Perspectiva Procesos
internos
Actividades
50%
3
Porcentaje de colaboración internacional de la productividad científica
SCOPUS
Número de programas de doctorado
acreditados en la CNA
0
Director de
Investigación y
Postgrado.
Director de
Investigación y
Postgrado.
Director de
Investigación y
Postgrado, Directores
de Institutos
Ver en Perspectiva
Procesos internos
Autoridades
Responsables
Responsable
por Actividad General
Fortalecimiento de los programas Director de
Investigación y
de Doctorado.
Postgrado.
42,47 Generación de alianzas nacio% nales e internacionales para el
desarrollo de la investigación
75
65 Generación o consolidación de
Promover Inves- N° de investigadores adscritos a
tigación en áreas Institutos
núcleos de investigación asociadefinidas para prodas al desarrollo de los respectiyectar su acción N° de proyectos de investigación
112
68 vos Institutos
y producción con desarrollados por investigadores
impacto regional o adscritos a Institutos
nacional.
Tasa de crecimiento de fondos desti- 5% anual M$500 Incentívo a la generación de
nados a incentivo y fomento de la
.524 nuevo conocimiento y bienes de
investigación
valor público.
de Beneficia- Generación de
rios
conocimiento,
bienes y valor
público a nivel
local, regional y
nacional
Tasa anual de participación de la UA
en la producción científica nacional
medida a través del output SCOPUS
13,86
%
40
Número de publicaciones Indexadas
SCielo por año
199
220
Número de publicaciones Indexadas
ISI por año
236
280
de Resultados Consolidar el número de publicaciones en revistas
de corriente principal aumentando
su impacto
Número de publicaciones Indexadas
SCOPUS por año
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje estratégico investigación
Línea
Meta
Base
Objetivo
Indicador
1 o + por de la
Estratégico
Perspectiva
Indicador meta
2017
2018
2019
CO
CO
CO
CO
Ver en Perspectiva Procesos internos
Ver en Perspectiva Procesos internos
2016
CO
2020
CO
CO
CO
40.000 20.000
CO
CO
18.000
CO
9.000
CO
525.000 551.000 579.000 608.000 638.000 670.000
CO
2015
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
Procesos
Internos
Continuar con el
desarrollo de la
Investigación y
fortalecimiento
en la comunidad
académica.
Actividades
Perfeccionamiento del cuerpo
académico
Totales por año
Director de
Invertigación
y Postgrado,
Vicerrectoria
Académica
525.000 591.000 599.000 608.000 656.000 679.000
CO
en item en item en item en item en item en item
anterior anterior anterior anterior anterior anterior
2
CO
20
CO
Número de académicos que acceden al fondo de perfeccionamiento
académico por año
CO
en item en item en item en item en item en item
50% Mejoramiento de la producción en Director de
anterior anterior anterior anterior anterior anterior
investigación en unidades acaInvestigación y
démicas
Postgrado, Directores
de Institutos
CO
60%
CO
Tasa de productividad de los ADI/
total de la Universidad
Fortalecimiento e intensificación Director de
de vínculos y redes colaborativas Investigación y
para realizar investigación
Postgrado.
3
20
Número de convenios de colaboración específicos para investigación
con instituciones nacionales y
extranjeras
2020
CO
68
2019
CO
112
2018
CO
N° de proyectos de investigación
desarrollados por investigadores
adscritos a Institutos
2017
CO
65
75
2016
CO
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
Responsable
por +Actividad
2015
General
CO
Director de
Investigación y
Postgrado, Directores
de Institutos
N° de investigadores adscritos a
Institutos
Consolidación de Institutos y
Centros de Investigación de las
Facultades
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje estratégico investigación
Línea
Base
Meta
1 o + por de la
Perspectiva
Objetivo
Indicador
Indicador meta
Estratégico
CO: Costo Operacional
46
w w w. u a u t o n o m a . c l
47
Procesos
Internos
Más 20%
Incremento porcentual del ingreso
mensual de los egresados de programas de postgrado UA a 2 años
de su titulación
Incrementar oferta
de postgrados
disciplinar e interdisciplinarios
3
6
Número de programas de postgrado
con opción a doble titulación
Número de programas de postgrado
con procesos de autoevaluación
bianual
50%
6
Número de convenios específicos
de postgrado suscritos con Universidades nacionales y extranjeras
Tasa de programas de Magister
académicos acreditados.
6
Número de programas de postitulo
y postgrado que incorporan TIC de
manera sistemática en sus procesos
formativos o evaluativos
50%
85%
6
18
Indice de satisfacción de egresados
de postgrados.
Número de programas de especialización en ciencias de la salud que
se dictan en la Universidad
Número de programas activos de
postgrado .
La integración al
quehacer científi- Tasa de participación de los egresaco de su disciplina dos de postgrados académicos en
sociedades científicas y profesionales de su especialidad
Beneficiarios La actualización
y formación continua con reconocimiento en el
medio académico
y/o profesional.
de Resultados Aportar al desarrollo de la
sociedad a través
de la formación
de capital humano
avanzado
Ver en Perspectiva Procesos
internos
Actividades
0
0
0
1
0
N/A
N/A
Impulso a la acreditación de los
programas de postgrado
VREA, Director de
Programa
VREA, Director
de Investigación
y Postgrados,
Directores de
Programa
Establecimiento de programas de Director Investigación
postgrado interuniversitarios y/o y Posgrados,
Decanos
con doble graduación
Evaluación sistemática de mecanismos de aseguramiento de la
calidad de los programas
2015
CO
CO
CO
CO
CO
CO
2.000
2017
30.000 30.000
CO
CO
CO
2016
CO
CO
CO
2018
CO
CO
CO
2.000
2019
30.000
CO
CO
CO
2020
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
Director Investigación 2.000
y Posgrados,
Decanos
Ver en Perspectiva
Procesos internos
Ver en Perspectiva
Procesos internos
Responsable
por
Actividad General
Generación e integración a redes Director Investigación
y Posgrados,
universitarias internacionales
Decanos
Desarrollo de programas de
postgrado que integren disciplinas y recursos tecnológicos.
Ejecutar capacitación didáctica
con TIC para académicos.
N/A Ver en Perspectiva Procesos
internos
2
10
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
Operacionalización por eje estratégico docencia de postgrado
Indicador
Meta
Línea
Perspectiva
Objetivo Estra1 o + por Base
tégico
Indicador de la
meta
w w w. u a u t o n o m a . c l
Procesos
Internos
Vincular formación continua,
especialmente
postgrado, con
investigación
30%
10
Tasa de tesis de postgrados académicos adscritas a proyectos de
investigación de los institutos
Número de actividades de vinculación realizadas por programas de
postgrado
Articulación con programas de
pregrado y de postgrado.
Detección de necesidades de
formación continua en conjunto
con grupos de interés
Estructuración de un modelo de
formación a distancia y b-learning.
Desarrollo de Programas B-Learning
Actividades
CO
CO
Directora de
Docencia de
Pregrado, Director
de Investigación y
Postgrado, Decanos.
5
CO
CO
2018
2.000
CO
CO
2019
2.000
CO
CO
2020
2.000
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
17.000 45.000 44.000 12.000 14.000 42.000
CO
CO
Generación de incentivos para ar- Director de
ticulación postgrado-investigación Investigación y
Postgrado, Directores
Vinculación efectiva con estudian- de Institutos.
tes, egresados y académicos de Comunicaciones,
postgrado
Dirección de
Totales por año
CO
CO
Director de
Investigación y
Postgrado, Directores
de Programas.
10% Fomento de incorporación de
graduandos en proyectos de
investigación
CO
CO
2017
2.000
10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
CO
CO
Directores de
Extensiones y
Comunicación.
Director de
Investigación y
Postgrado, Director
de TI, Directores de
Programas
2016
5.000
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
2015
5.000
Responsable
por Actividad General
Directores de
22% Promoción de programas de
actualización y perfeccionamiento Extensiones y
hacia titulados de la UA. Plan de Comunicación.
difusión interna.
0
5
Número de programas de pregrado
con alternativas de continuidad en la
oferta de postgrado en la UA
30%
0
5
Establecer estra- Número de convenios suscritos con
tegia de formación entidades mandantes (empresas,
continua emplean- grupos profesionales, etc) para la
do alianzas
formación de postgrado
Tasa de alumnos cursando postgrado, egresados de la UA
0
5
75%
Fortalecer educa- Número de programas de postción a distancia y grado con uso de plataforma.
b-learning
Efectividad Curricular: (asignaturas
aprobadas/inscritas)
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje estratégico de docencia de postgrado.
Línea
Meta
Base
Objetivo
1 o + por de la
Indicador
Perspectiva
Estratégico
Indicador meta
CO: Costo Operacional
48
49
Objetivo
Estratégico
Indicador
Procesos
Internos
Fortalecer la
capacidad de
gestión en
los distintos
niveles.
Beneficiarios Aumentar
Satisfacción
Beneficiarios
Diversificar
fuentes de
ingresos
7%
100%
N/A
N/A
100%
Tasa de cargos con descripción
actualizada
Tasa de cargos con perfiles apropiados a descripción
N/A
100%
79%
8,00%
Tasa de directivos con formación en
materias de gestión en educación
superior
Índices de satisfacción docentes,
alumnos y funcionarios.
85%
5%
120.000
.000
Patrimonio (M$)
Diversificación de ingresos (1- Ingresos de pregrado/Ingresos operacionales)
95.768
.727
7,00%
Patrimonio (Resultados /Patrimonio)
2.050
2.100
Costo per cápita por alumno Pregrado
Rentabilidad sobre
25%
2.562
3.000
22%
11.367
.388
12.500
.000
Gastos de Administración y Ventas /
Ingresos Totales
EBITDA (M$)
de Resultados Asegurar
Sostenibilidad y
Ingresos per cápita por alumno
Crecimiento
pregrado
Perspectiva
Meta
1 o + por Línea Base
Indicador de la meta
Actividades
Responsable
por
Actividad General
30.000
2.500
Diseñar y ejecutar un programa Vicerrectoría Acadéde diplomado o Magister en Ges- mica, Vicerrectoría
de Administración y
tión para la Educación superior
Finanzas,Vicerrectorías de Sede
Diseñar, implementar y actualizar Dirección de Recurlas descripciones de cargo
sos Humanos
Plan de fortalecimiento mediante Dirección de Recurcapacitación y perfeccionamiento sos Humanos Vicerrectorías de Sede
2018
2019
CO
9.000
CO
1.000
CO
30.000 30.000
CO
9.000
15.000
CO
1.000
CO
9.000
CO
CO
30.000
CO
9.000
2020
30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
CO
CO
CO
Aplicación e informes de encues- Vicerrectoría de Evatas de satisfacción
luación y Acreditación
CO
9.000
9.000
Desarrollo y ejecución de planes Dirección de Recurde Mejora Clima Organizacional sos Humanos
Determinación de brechas entre Vicerrectorías de
descripciones de cargo y perfiles Sede
de ocupantes
2017
Ver en perspectivas procesos
internos
2016
15.000
2015
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
Dirección de Recursos Humanos
Consultoría en Clima Organizacional
Dependiente de otras actividades Autoridades respon(desarrollo de programas de
sables
postgrados y capacitación)
Dependiente de otras actividades Autoridades responsables
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje estratégico gestión institucional
50
w w w. u a u t o n o m a . c l
Fortalecer la
capacidad de
gestión en
los distintos
niveles.
Procesos
Internos
100%
95%
Porcentaje de cobertura de las necesidades de equipamiento esenciales de las carreras
Infraestructura disponible homogénea en las tres sedes, en cuanto a
Mts2 disponibles.
85%
85%
95 días
N/A
60 días
máximo
85%
Tasa de directivos con evaluación
de desempeño igual o superior al
definido como suficiente
35%
90%
90%
Tasa de personal directivo y administrativo con evaluación de su
desempeño
N/A
95%
95%
Meta
1 o + por Línea Base
Indicador de la meta
Equipos directivos completos
Indicador
Mantener una Tasa de cargos directivos cubiertos
estructura
organizacional, funcional
Tiempo promedio de provisión de
y flexible y
recursos apro- cargos
piados para
el logro de los
propósitos.
Objetivo
Estratégico
Perspectiva
Actividades
Responsable
por Actividad General
Vicerrectoría Académica y Vicerrectoría
de Administración y
Finanzas
Vicerrectorías de
Sede
Dirección de Recursos Humanos
Determinar las necesidades de
infraestructura de alumnos y
docentes en cada sede.
Vicerrectorías de
Sede
Efectuar un análisis de Mts2 por Vicerrectoría de Evaluación y Acreditación
estudiante para el Sistema de
Educación Superior, para Universidades referentes y para la UA
en cada Sede.
Comprar o renovar los requerimientos de equipamiento y
bibliografía.
Vicerrectoría de Administración y Finanzas, Vicerrectorías
de Sede
Vicerrectoría Académica, Decanos
Evaluar los requerimientos de
equipamientos de las carreras.
Priorizar los requerimientos de
equipamiento realizados por las
carreras.
Vicerrectoría
Académica, Decanos y Directores de
Carrera
Identificar los requerimientos de
equipamiento por carreras.
Evaluar cumplimiento de normati- Vicerrectoría de Evaluación y Acreditación
va y procedimiento
Implementar normativa y procedimiento .
Actualizar normativa y procedimiento.
Diseño e implementación de un
sistema de evaluación del desempeño a nivel corporativo
Efectuar e implementar contrata- Vicerrectorías de
ción de personal para dar cumpli- Sede
miento a estándares definidos
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje estratégicogestion institucional
1,1M$
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
3.000
CO
2016
1,5M$
CO
CO
CO
15.000
CO
2015
CO
CO
1,1M$
CO
CO
CO
3.000
CO
2017
CO
CO
1,2M$
CO
CO
CO
3.000
CO
2018
1,1M$
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
3.000
CO
2020
1,2M$
CO
CO
CO
3.000
CO
2019
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
51
Procesos
Internos
Perspectiva
Indicador
95%
% de cumplimiento del PDEC/
Programado
Grado de satisfacción con información proveniente de los sistemas
de información para la toma de
decisiones
85%
entre 98%
y 102%
50%
85%
Grado de satisfacción de los servicios de casino y fotocopiadora por
parte de estudiantes y docentes.
% de ejecución del presupuesto
80%
95%
N/A
97,20%
80%
85%
Meta
Línea Base
1 o + por de la meta
Indicador
95%
Mantener una Infraestructura disponible homogéestructura or- nea en las tres sedes, en cuanto a
ganizacional, Mts2 disponibles.
funcional
y
flexible y recur- Conectividad y estabilidad de WiFi
sos apropiados disponible en los campus
para el logro
de los propósitos.
Objetivo
Estratégico
Actividades
Responsable
por Actividad General
500
CO
Vicerrectorías de
Sede
Vicerrectorías Corporativas, Dirección
de Tecnologías de
Información.
Reuniones anuales de formulación presupuestaria por sede
Adecuación de la información
operacional a la toma de decisiones.
CO
Dirección de Presupuesto
Implantación de un modelo de
decisiones que promueva el
eficiente uso de los recursos.
CO
CO
Vicerrectorías de
Sede
Evaluación períodica y optimiza- Vicerrectores Corporativos
ción de la estructura organizacional
Adoptar decisiones tendientes
a incrementar la percepción de
satisfacción de estos servicios.
Aplicar anualmente una encuesta
de percepción de servicios a los
estudiantes, docentes, directivos
y administrativos de la universidad.
Evaluar los contratos de prestación de servicios con los concesionarios de los casinos y la
fotocopiadora que operan en la
universidad.
CO
Consultar anualmente en encues- Vicerrectoría de Evaluación y Acreditación
ta de percepción de servicios
sobre estado wi fi.
6.000
CO
Director de Tecnologías de Información
10M$
CO
500
CO
CO
CO
CO
CO
CO
7,5M$
2016
CO
500
CO
CO
CO
CO
CO
CO
7M$
2017
CO
500
CO
CO
CO
CO
CO
CO
9,5M$
2018
CO
500
CO
CO
CO
CO
CO
CO
5,5M$
2019
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
2015
Verificar periódicamente estados Vicerrectorías de
Sede
de conexión y estabilidad.
Aumentar la capacidad de la
conexión wi-fi, asegurando
estabilidad.
Rectoría,VicerrectoEstablecer y ejecutar un plan
maestro de desarrollo y manten- rías de Sede
ción de la infraestructura.
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje estratégico gestion institucional
CO
500
CO
CO
CO
CO
CO
CO
3M$
2020
52
w w w. u a u t o n o m a . c l
Procesos
Internos
Perspectiva
Garantizar la
efectividad
y eficiencia
de procesos
internos
Objetivo
Estratégico
100%
95%
90%
85%
85%
95%
85%
% Cumplimiento PDEC / Programado
Disponer de Mapas de procesos
institucionales
Grado de satisfacción de estudiantes con sus procesos de atención y
servicios de apoyo a la formación
Grado de satisfacción de docentes
y beneficiarios con servicios administrativos
% de cumplimiento de estándares
relacionados a procesos clave (M2,
texto por alumnno, etc.)
Evaluación del desempeño del
personal
N/A
N/A
N/A
N/A
50%
Meta
Línea Base
1 o + por de la meta
Indicador
% de Facultades y unidades organizacionales con Planes estratégicos
y operacionales actualizados
Indicador
Actividades
Fortalecimiento del sistema de
gestión de personas basado
en desempeño, productividad y
calidad de servicio
Evaluación, rediseño y establecimiento de estándares de procesos directamente relacionados
con las prioridades estratégicas.
Perfeccionamiento en la entrega
de servicios administrativos que
dan soporte a las labores de
docencia, investigación y vinculación con el medio.
Mejora de los procesos relacionados con la atención de estudiantes y calidad de los servicios de
apoyo a la formación.
CO
CO
Vicerrectoría Académica, Vicerrectorías
de Sede, Vicerrectoría de Evaluación y
Acreditación
Dirección de Recursos Humanos,
autoridades correspondientes
Direcciones de unida- 1.500
des de apoyo; Vicerrectoría de Evaluación y Acreditación
6.000
CO
CO
1.500
500
Vicerrectoría de Eva- 3.000
Elaboración de mapas de procesos estratégicos, misionales y luación y Acreditación
de apoyo, que permita conocer
mejor el funcionamiento de la UA
y contribuir a su mejora.
Rectoría
Claustro Corporativo de Seguimiento del PDI
CO
1.500
CO
Vicerrectoría de Evaluación y Acreditación
Seguimiento Plan de Desarrollo
Institucional
CO
1.500
CO
Autoridades responsables
Ejecución de PDEC por parte
de unidades responsables.
Informes de estados de avance.
CO
2016
CO
CO
1.500
1.500
500
1.500
CO
CO
CO
2017
CO
CO
1.500
500
1.500
CO
CO
CO
2018
CO
CO
1.500
1.500
500
1.500
CO
CO
CO
2019
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
2015
CO
Responsable
por Actividad General
Decanos, Directores de Institutos,
Centros y carreras
Vicerrectoría Académica y Vicerrec2. Aprobación de PDE por instan- toría de Administración y Finanzas
cias correspondientes
Vicerrectoría de
3. Implementación y seguimiento Evaluación y Acreditación
PDE
1. Elaboración y/o actualización
del Plan de Desarrollo Estratégico por cada Facultad y unidad
organizacional dependiente.
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje estratégico gestion institucional
CO
CO
1.500
500
1.500
CO
CO
CO
2020
53
Procesos
Internos
Perspectiva
12
95%
100%
50%
5;5
95%
90%
100%
95%
95%
Tasa de cumplimiento según programación
Benchmar de indicadores con Instituciones referentes
Acreditación de carreras y programas de pregrado.
Acreditación de programas de postgrado académico.
Años y áreas Acreditación institucional
Tasa de participantes de equipos
directivos en perfeccionamiento de
MAC
Tasa de uso de sistema informaticos
y de comunicación (Share point,
SISMEC y Lync)
Tasa de reuniones efectuadas de
comunicación cuerpos colegiados/
reuniones programadas.
Tasa de participantes de reuniones
de cuerpos colegiados
Tasa de respuesta de consulta.
Incrementar el
mejoramiento
continuo en
todo el quehacer institucional
5;5
0%
56%
1
Meta
Línea Base
1 o + por de la meta
Indicador
N° de procesos con certificación de
calidad
Indicador
Garantizar la
efectividad
y eficiencia
de procesos
internos
Objetivo
Estratégico
Actividades
Responsable
por Actividad General
Vicerrectoría de Evaluación y Acreditación
2016
CO
1.500
Comunicación directa a través de
cuerpos colegiados de sedes, Facultades y carreras, sobre Misión,
Visión y propósitos y hallazgos
del proceso de autoevaluación.
Aplicar breve encu a individual al
final de cada reunión.
Informar a través de mails masivos y página web institucional
Informar a través de SAGAF y
promover su uso.
Vicerrectoría de
Evaluación y Acreditación, Vicerrectorías
de Sede, Decanos,
Directores
4.000
Ampliar el alcance del sistema de Vicerrectoría de Eva- 1.800
seguimiento del mejoramiento de luación y Acreditación
la calidad (SISMEC)
Perfeccionamiento y actualización equipos
Seminario de buenas prácticas
en Aseguramiento de la calidad.
2017
CO
2.000
500
1.500
2.000
1.000
1.500
CO
CO
10.000 10.000 10.000
2015
CO
8.000
2019
CO
8.000
2020
2.000
500
1.500
CO
2.000
1.000
1.500
CO
27.000 18.000
2.000
500
1.500
CO
28.000 14.000 56.000
CO
8.000
2018
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
Profundización de la cultura de la Vicerrectoría de Eva- 35.000 35.000
luación y Acreditación
calidad y de la mejora continua
en todo el quehacer universitario.
Promover y apoyar los proce27.000 18.000
sos de autoevaluación interna.
Promover y apoyar los procesos
de evaluación externa.
CO
CO
Evaluación periódica de mecanismos de aseguramiento de la
calidad.
Certificación de calidad de proce- Vicerrectoría de
Evaluación y Acredisos institucionales.
tación, Direcciones
correspondientes
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje estratégicogestion institucional
54
w w w. u a u t o n o m a . c l
Indicador
Incrementar el Incrementar el mejoramiento contimejoramiento nuo en todo el quehacer institucional
continuo en
todo el quehacer institucional
Objetivo Estratégico
CO: Costo Operacional
M$: Miles de pesos
Procesos
Internos
Perspectiva
90%
Meta
Línea Base
1 o + por de la meta
Indicador
Actividades
Responsable
por Actividad General
Totales
Continuar con Auditorías Académicas a unidades organizacionales
Retroalimentación de beneficiarios, grupos de interés o
agentes relevantes del medio. Elaboración, aplicación
de encuestas y evacuación
de informes de resultados.
Ejecución de Focus Group y
emisión de Informes.
11.712.800
2015
8.711.500
2016
Seguimiento y evaluación de los Vicerrectoría de Evaplanes estratégicos y de mejora luación y Acreditación
en los distintos niveles. Emisión
de informes.
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Operacionalización por eje estratégico y gestión institucional
CO
2016
2018
CO
2017
2019
CO
2018
2020
CO
2020
4.242.500
CO
2019
8.206.500 10.856.500 6.806.500
2017
CO
2015
Inversión Total por Actividad General por
año en M$
339.300
474.000
591.000
45.000
8.711.500
341.800
322.000
525.000
17.000
11.712.800
12.918.600
DOCENCIA DE PREGRADO
VINCULACIÓN CON EL MEDIO
INVESTIGACIÓN
DOCENCIA DE POSTGRADO (2)
GESTIÓN INSTITUCIONAL (3)
SUMAS
9.510.500
8.206.500
44.000
599.000
322.000
339.000
2017
12.273.500
10.856.500
12.000
608.000
474.000
323.000
2018
8.226.500
6.806.500
14.000
656.000
434.000
316.000
2019
AÑOS
(1) Los montos indicados no incluyen los Costos Operacionales establecidos en los correspondientes presupuestos.
(2) El Eje Docencia de postgrado está muy vinculado al Eje de Investigación.
(3) En el Eje de Gestión institucional se consideran las inversiones en infraestructura y equipamiento.
10.160.800
2016
2015
EJE ESTRATÉGICO
I. Plan de Desarrollo Estratégico Corporativo de la Universidad Autónoma de Chile 2015 – 2020.
II. Cuadro resumen valorizado en M$ (1)
5.631.500
4.242.500
42.000
679.000
362.000
306.000
2020
CUADRO RESUMEN VALORIZADO EN M$ (1)
55
MARZO 2015
56
w w w. u a u t o n o m a . c l