La gestión inmobiliaria en épocas de incertidumbre

GESTIÓN INMOBILIARIA
La gestión
inmobiliaria en
épocas de
incertidumbre
Aplicación al desarrollo de proyectos inmobiliarios
Autor: MONEO ABREU, Rafael.
Director de Germaconsulting.
(rafaelmoneo@yahoo.de)
Título: La gestión inmobiliaria en
épocas de incertidumbre.
Fuente: Directivos Construcción nº 170
pág. 38. Septiembre 2004.
Resumen: El éxito de una promoción pasa, entre otras cosas, porque el promotor
estudie el ciclo inmobiliario y se familiarice
con los factores que puedan influir en éste.
Una de las cosas que debe considerar son
estrategias de inversión anticíclica en caso
de proyectos de calidad, cierto margen financiero y la seguridad de poder optimizar
el coste del proceso constructivo. Factores
clave del éxito de una inversión de este tipo son proyectos flexibles y excelentes localizaciones.
La inversión anticíclica está generalmente
más restringida al promotor que podemos
considerar como “habitual”, que tiene dificultades para aprovisionarse de fondos en
las situaciones de mayor incertidumbre, no
dispone de la flexibilidad necesaria y está
sumido en la psicología habitual del mercado.
Descriptores: Promociones
inmobiliarias/
Inversión/Gestión.
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El desarrollo de promociones inmobiliarias es una de las actividades que
generan un mayor riesgo. Saber invertir en ellas y saber hacerlo en el
momento adecuado son dos claves fundamentales a la hora de hacer
que esa inversión sea rentable y se eliminen lo más posible la
incertidumbre del riesgo.
Pocas actividades dentro del sector
tienen un nivel tan alto de riesgo como el desarrollo de promociones inmobiliarias. Esta actividad es la encargada de combinar la elección de
un emplazamiento, una idea de proyecto, una concepción de uso, una
asignación de recursos y finalmente
debe encontrar un usuario. Este proceso, a su vez, debe ofrecer una rentabilidad mediante la adecuada gestión del mismo y cumplir con una serie
de estándares y requisitos económicos, sociales, medioambientales y urbanísticos
La palabra aquí definida como desarrollo de proyectos puede tener distintas interpretaciones, entendidas como tales las diversas fases en las que
se puede dividir la vida útil de un edificio. Una definición limitada com-
prendería la fase de concepción y realización del inmueble, para la puesta a disposición de un tercero. Una
noción más amplia podría llegar a la
gestión y utilización posterior, concebir futuras reconversiones, e incluso
su demolición final. La gestión del riesgo de cada promotor y la concentración en su rama de actividad principal nos dará el alcance final de su
intervención (Gráfico 1).
El tipo m ás h abitual d e p romotor es
aquel que realiza un proyecto, desde
su concepción inicial hasta su realización final, que culmina con la enajenación del mismo al usuario o inversor final. Característica básica de este
proceso es la asunción total del riesgo de gestión del mismo, por lo que
su propensión al ciclo es enorme. La
duración de su actividad se estima en
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un intervalo de dos a cuatro años en
función de la complejidad de gestión
del mismo. La comercialización posterior suele ser encargada a un tercero.
Otra figura es la del promotor patrimonialista, que construye, desarrolla
y procede a gestionar el edificio tras
su consecución. Su riesgo es sensiblemente menor, tiene un horizonte
temporal de 10 a 30 años, por lo que
su exposición al ciclo queda compensada con la duración de la inversión.
Una figura cada vez más frecuente es
la del mero gestor de la promoción.
Su actividad consiste en la gestión o
concepción del proyecto. Su riesgo es
mucho menor, es un simple prestador de servicios, aunque ciertamente
el fracaso en la comercialización del
mismo puede mermar sustancialmente su honorario final. En general
suele ser un contratista de inversores
que mantienen el edificio en cartera,
como pueden ser los institucionales
o gestoras de inversión a largo plazo.
POLÍTICA ANTICÍCLICA
DE PROYECTOS
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ANTICÍCLICA
La primera consecuencia de una buena
inversión anticíclica es obtener una mayor rentabilidad. Situación ideal es la salida de un proyecto al mercado en el
momento en que comience a aumentar la demanda, a la que acompañará
una considerable subida de la renta por
unidad de superficie. Es evidente que se
obtiene con ello un excelente posicionamiento en el mercado. Si a ello unimos un suelo más barato, un bajo coste de construcción por haber elegido el
“timing” adecuado, en el que las constructoras, al no poder detener su actividad ordinaria, ofrecen mejores condi-
Fases del desarrollo-promoción de proyectos
Proceso de desarrollo del proyecto
Inicio
Concepción
Concreción
Gestión
Facilities
Management
Especialmente importante es la elección del momento adecuado de la inversión, la sincronización lo más per-
LIMITACIONES Y OPORTUNIDADES
EN LA PROMOCIÓN E INVERSIÓN
Estrategia
El alto perfil de riesgo de este tipo de
actividad se acentúa evidentemente
con la existencia del ciclo inmobiliario. Las inversiones anticíclicas tienen
una primera dificultad: la determinación del estado del ciclo actual. No
olvidemos que los ciclos son recurrentes, pero lo difícil es medir la amplitud de tal recurrencia y la llegada
de nuevas tendencias de mercado, cuyos indicadores pueden no ser lo precisos que se esperan o contener amplias contradicciones, especialmente
en el análisis de los distintos submercados. No hay método fiable que pueda determinar en qué posición estamos.
fecta p osible (la denominación anglosajona conocida como el “timing”), que no es nada fácil de aventurar. Un mismo proyecto un año
antes o después puede pasar de éxito rotundo a fracaso absoluto. Lo importante será analizar si esta estrategia de implantación es posible y qué
tipo de promotores son los más indicados para llevarla a cabo. También
es importante estudiar estrategias alternativas para la promoción inmobiliaria en momentos de alta incertidumbre; concretamente, cómo las
empresas de tal sector pueden posicionarse para aminorar los fuertes
efectos del ciclo inmobiliario.
Promoción
DP en sentido concreto
DP en sentido amplio
Gráfico 1
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generalmente en grandes proyectos
comerciales, es esencial la introducción a tiempo de un sistema integrado facility management, para mejorar el ciclo de vida del inmueble, su
flexibilidad para usos posteriores y optimizar sus gastos de gestión y funcionamiento.
No obstante existen notables riesgos
en estrategias que van al margen del
mercado. No olvidemos que un promotor profesional debe continuar su
negocio también en momentos recesivos. Y hay un tercer factor: la financiación. Hemos señalado anteriormente la inherente tendencia
procíclica de los bancos en su política de concesión de créditos. Paradójicamente, en fases alcistas obtienen
financiación proyectos deficientemente concebidos, mientras que otros
muchos y más aptos, quedan suspendidos en fases más recesivas por
falta de medios.
Para una correcta implementación de
una estrategia anticíclica son necesarias una serie de condiciones:
• Riguroso análisis de situación que
comprenda un detalladísimo estudio
de las condiciones de emplazamiento y mercado.
• Comienzo anticipado de la comercialización del inmueble.
La situación ideal es la salida de un proyecto al mercado en el momento en que comienza
a aumentar la demanda.
ciones. Tales circunstancias optimizan
la rentabilidad obtenida.
Invertir de forma anticílica puede además tener excelentes efectos si el edificio, en previsión de la incierta salida al mercado, se ha diseñado de
forma que permita una posterior flexibilidad de usos. Para promotores,
Directivos Construcción • 40
• Establecimiento de alianzas con
otros promotores o gestores finales
del inmueble para una mejor limitación del riesgo.
• Desarrollo de sofisticados modelos
de cálculo que no se limiten a realizar proyecciones, sino cambios de escenario e introducción de variables
que influyan en el ciclo inmobiliario.
Considerar preferentemente factores
lo más cuantificables y objetivos posibles, para evitar precisamente intentar imitar o “dejarse llevar” por el
éxito de otros proyectos, al haber salido al mercado en otra fase distinta
del ciclo.
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• Evitar en lo posible la dependencia
de la financiación ajena. Alternativa
de financiación interesante es el llamado “Private Equity”. Veremos más
detalladamente la política de algunos
fondos de inversión de carácter más
especulativo como ejemplo de este tipo de actuación.
• Extrema precaución con los habituales y a veces imprevisibles retardos
temporales en cuanto a todos los posibles permisos y aprobaciones del
proyecto.
Una estrategia competitiva interesante
sería intentar disociar la fase de preparación y concepción de un proyecto, incluida la concesión de todos sus
permisos, de la fase de realización.
Con tal actuación se evita el riesgo de
posibles bloqueos administrativos reduciendo los tiempos totales, lo que
ayudaría a reducir el riesgo temporal
del proyecto. Es evidente que tal estrategia genera un coste real de adquisición de la parcela y gastos asociados al proyecto, costes de alta
cuantía, en general en torno al 20 por
ciento del volumen total.
Tal estrategia obligaría al promotor a
realizar un cálculo de los costes de
oportunidad de tal actuación. En principio sería beneficioso el hecho de utilizar personal fijo, que en épocas de
baja actividad tiende a estar más ocioso. También habría que considerar tal
coste en cuanto a la compra de parcelas, o el generado por opciones de
compra de las mismas en caso de una
posterior no realización. Tales costes
serán más altos cuanto más se demore el comienzo del proyecto; es decir hasta la percepción de una mayor
demanda de superficie. Este tipo de
estrategia se optimiza cuando se consigue ser el primer ofertante en momentos de mayor demanda, con el
efecto adicional de mantener una situación provisional de cierto dominio
de mercado, hasta que los posibles
competidores consiguen las aprobaciones necesarias para la consecución
de proyectos similares.
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UN EJEMPLO DE INVERSIÓN
ANTICÍCLICA: LOS FONDOS
DE OPORTUNIDAD
La estrategia fundamental de este tipo de inversión consiste en diseñar
estrategias de entrada y salida en la
compra de inmuebles, un proyecto de
promoción o un portfolio completo,
en las cuales el precio de adquisición
esté por debajo del de mercado, para poder revenderlo, con o sin remodelación posterior, a un precio superior cuando cambien las condiciones
del mismo. Los momentos de alzas
del mercado son aprovechados como
“oportunidad” de entrada, apoyados
en la letargo general del resto de in-
La estrategia fundamental de los fondos de oportunidad es diseñar estrategias de entrada y salida
en la compra de inmuebles, en las que el precio de adquisición esté por debajo del de mercado.
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versores o promotores, que se dejan
llevar por la falta de actividad y del
mal ambiente reinante. La entrada
y salida posterior en el ya definido
el “timing” correcto es de gran importancia.
Premisa fundamental para este tipo
de actuación es la solidez financiera. Tal capacidad de compra se constituye mediante fondos que, según
el nivel de riesgo aceptable, contienen una ponderación entre capital
ajeno (fuerte apalancamiento) y capital propio (Private Equity).
Se entiende como tal a la parte de
capital propio destinada a proyectos
de inversión o financiación inmobiliaria a corto o medio plazo, realizada frecuentemente por inversores
institucionales ingleses y americanos, entre los que se encuentran
bancos de inversión, fondos e inversores directos. Regla general es
la permanencia en el mismo en un
plazo de dos a siete años, sirviendo
como medida de la inversión, la tasa
interna de rentabilidad sobre el capi-
tal propio. Se supone asimismo una
calificación excepcional en el proceso de estudio y gestión de la inversión. El volumen característico oscila por término medio entre 25 y 50
millones de euros, al cual se le aplica el precepto clásico de un inversor
de carácter más especulativo: a menor permanencia en la inversión mayor tasa de rentabilidad exigida.
Las mayores tasas, en torno al 25
por ciento, son aquellas que presentan los llamados fondos de oportunidad, cuyos gestores canalizan
aportaciones de inversores con clara avidez al riesgo. La ganancia del
gestor suele radicar en sobrepasar
ciertos umbrales de rentabilidad, las
llamadas “hurdles”. Estas inversiones se caracterizan por una duración
máxima de tres años y una parte porcentual importante cubierta con fondos ajenos.
La segunda c ategoría está compuesta por los llamados inversores
principales, que asumen parte del
riesgo. Bajo esta clasificación se en-
La existencia de submercados hace que no todos los tipos de inmuebles tengan
por qué seguir un ciclo determinado.
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cuentran bancos de inversión, compañías de seguros, o empresas de
carácter inmobiliario. La rentabilidad
oscila en un entorno del 20 por ciento, el plazo de permanencia de tres
a cinco años y parte de capital ajeno en torno al 70 o el 80 por ciento de la inversión. Se tiende a invertir en inmuebles con cierta capacidad
de revalorización, como puedan ser
edificios en mal estado o una cartera completa con rentas altamente
fluctuantes.
Y finalmente los más conservadores
que esperan tasas de rentabilidad
del 12 al 15 por ciento, compuestos
por fondos de pensiones o inversores más contrarios al riesgo. La financiación ajena se acerca al 60 por
ciento y se buscan inmuebles con
menor riesgo que en los casos anteriores, aunque capaces de ofrecer
una mayor rentabilidad a la habitual.
El plazo de la inversión es el máximo de la categoría, en torno a siete
años.
En esta filosofía de actuación se prefiere invertir en inmuebles con capacidad de revalorización, anticiparse
en la elección de mercados emergentes y no mantener el edificio en
cartera un periodo demasiado largo
de tiempo. Un objetivo interesante
es adquirir inmuebles de empresas
que precisan hacer un fuerte saneamiento de sus balances. También
la adquisición de una cartera de créditos bancarios en inmuebles que
han sufrido fuertes correcciones en
su valoración o aquellos con alto nivel de riesgo por haber sufrido una
considerable pérdida de inquilinos.
Una alternativa interesante es la
compra de inmuebles en poder de
organismos públicos, como cooperativas de viviendas con fuerte endeudamiento. Situación que se da
actualmente en Berlín, donde numerosos fondos americanos se están posicionando en la compra a bajo precio de enormes conjuntos
residenciales. Y también la posibili-
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dad de adquirir inmuebles en rentabilidad, pero con reserva adicional de
suelo que pueda permitir, de forma
mucho más especulativa, una promoción posterior.
Observemos sin embargo lo distinta
que es esta filosofía de inversión de
la de los fondos abiertos, que operan
básicamente con capital propio (aportaciones de sus partícipes) y en inmuebles con bajo nivel de riesgo. La
transparencia existente en el abierto
en su política de inversión contrasta
con la opacidad de este tipo de producto. Los fondos de oportunidad podrían posicionarse también en inmuebles en zonas técnicamente
“buenas y atractivas”, con inquilinos
solventes, pero tenderán a evitar
aquellas consideradas como “las mejores” (clásicas “prime”), para tratar
de no competir directamente con los
abiertos y no pagar el alto precio que
este tipo de inmuebles exige.
La expansión inmobiliaria a nivel internacional ha contribuido al enorme
desarrollo de este tipo de productos.
En general para aplicar esta estrategia fuera de las fronteras propias, los
inversores extranjeros buscan el acompañamiento de un socio local con el
que comparten riesgo y rentabilidad.
Y tienden a aplicar modelos de participación conjunta entre inversor y socio, que dependerán del resultado final de la inversión, asegurándose el
inversor una parte inicial de la rentabilidad obtenida.
En el Cuadro 1 vemos la parte estimada de capital propio destinada a
inversiones extranjeras de este tipo
de fondos, con un importe final de
14 millardos de dólares:
La parte de capital propio de las inversiones actuales en EEUU, aproximadamente el cuatro por ciento del PIB, es
mucho más alto que en Europa, donde la pionera de este tipo de estrategia es Inglaterra con el 0,9 por ciento.
Países como Alemania alcanzan una cifra cercana al 0,2 por ciento.
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ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
DE EMPRESAS PROMOTORAS EN
ÉPOCAS DE INCERTIDUMBRE
La implementación de este tipo de estrategias debe estar en concordancia
con la estrategia general, gestión y tipo de posicionamiento de la empresa correspondiente. Por ello las líneas de actuación que aquí ofrecemos
se deben aplicar como base de razonamiento y posible apertura de nuevas líneas de actuación. También como una alternativa a considerar para
poder seguir siendo operativos y competir más activamente en épocas de
incertidumbre.
Como factor central de actividad de
las promociones está su fortísima
componente cíclica, por lo que cualquier estrategia de actuación debe reducir por norma general este tipo de
implicación. Lo interesante es intentar desligarse en la medida de lo posible de la influencia del ciclo inmobiliario. Metódicamente se desarrolla
un modelo basado en una matriz con
referencia al mercado y al tipo de producto. Se proponen cuatro estrate-
Fondos de oportunidad en millardos de dólares.
Capital destinado a inversiones en Europa, año 2000
SOCIEDAD GESTORA
Whitehall Fung, GS
MSREF, Morgan Stanley
Peabody Global JP Morgan Chase
CSFB/DLI Private Equity
Soros Int Real Estate Partners
Blackstone RE
Lehman Brothers
Apollo RE
GE Capital RE
Orion Capital
Detusche Bank RE PE
Prioca
Jer
Dougty Hanson
Carlyle
Otros
Total
Fuente: Jones Lang Lasalle
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CAPITAL PROPIO
2,20
2,10
0,83
1,20
1,00
0,60
1,20
1,00
–
0,30
–
0,45
0,40
0,55
0,50
1,50
13,83
Cuadro 1
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gias alternativas: penetración en el
mercado, desarrollo de nuevos mercados, desarrollo de nuevos productos y diversificación (Cuadro 2).
1. Estrategia de penetración: Supone
la concentración en la misma variedad
de proyectos que se han venido desarrollando hasta el momento. El objetivo es ampliar cuota de mercado a
costa de la competencia. Suele ser implementado en mercados con cierta
saturación como pueda ser el mercado de grades superficies comerciales
en ciudades importantes, situación que
vive en la actualidad Berlín.
El aumento de cuota tenderá a reforzar su posición competitiva frente
a arrendatarios, inversores, bancos, y
demás participantes en el proceso.
2. Apertura de nuevos mercados. Esta estrategia consiste en ofrecer los
productos existentes en nuevos mercados. Será solamente válida como
minimizadora del riesgo del ciclo
cuando dichos mercados tengan un
proceso de desarrollo y una dinámica distinta al de origen.
Tal estrategia debe comenzar con un
salto a nivel regional. Decisivo para el
éxito de la misma será si la promotora en expansión es capaz de generar
ventajas competitivas frente a los ya
asentados competidores locales. No
olvidemos que la estrategia de pene-
Cuadro general: planteamiento estratégico
MERCADO
EXISTENTE
PRODUCTO
NUEVO
EXISTENTE
NUEVO
Penetración
de mercado
Desarrollo
de nuevos mercados
Desarrollo
de nuevos productos
Diversificación
Cuadro 2
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tración en nuevos mercados está ligada al alto riesgo del componente
local que implica la actividad inmobiliaria. Se requerirá en este caso disponer de ventajas adicionales, como
las derivadas de un importante knowhow del producto, mejores alternativas de financiación, o la existencia
previa de usuarios e inversores para
los inmuebles en proyecto.
Un eslabón posterior en la cadena estratégica de dicho fenómeno es la
posterior internacionalización. A ello
contribuye la estandarización cada vez
mayor de determinados inmuebles,
como oficinas, centros comerciales y
hoteles, que empiezan a ser fuertemente demandados en países de economías incipientes. Receptores clásicos han sido los países del este de
Europa, muchos de ellos hoy incorporados a la CE. Ejemplo interesante
es también la entrada de inversores
extranjeros, fondos americanos, en
mercados duramente castigados como el alemán, que ofrece precios
enormemente atractivos e impensables en comparación con inmuebles
similares en sus países de origen.
Indispensable para este tipo de actuaciones se antoja el establecimiento de alianzas estratégicas o “joint
ventures” con socios locales que cooperen en el desarrollo del la fuerte
componente local del negocio inmobiliario y contribuyan a una ponderada asunción de riesgos. A este respecto deberemos tener en cuenta las
nuevas tendencias, riesgos y oportunidades que ofrece la globalización y
su connotación particular en el sector inmobiliario.
Dentro de las distintas actividades del
sector inmobiliario hay que distinguir
qué grado de globalidad tiene cada
una de ellas. La promoción, al girar
tanto en torno a la materia prima suelo, requiere un conocimiento local
profundo, tanto en su fase de adquisición como en el seguimiento de la
compleja normativa que sigue a su
desarrollo.
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• Es precisamente la inversión la actividad más globalizable, y ello ha
contribuido a la presencia cada vez
más importante de gestores globales
como los fondos de inversión abiertos, con criterios de rentabilidad y
gestión prácticamente estandarizados en todos los países. Nuevas técnicas de gestión aplicadas (portflio
management) orientadas a la rentabilidad a largo plazo y a la gestión activa del inmueble han facilitado enormemente esta actividad.
• El sector residencial, se caracteriza por un componente local más alto, donde imperan las costumbres y
gustos autóctonos de la población.
Sin embargo se exportan cada vez
más fórmulas concretas de desarrollo urbano, como ha sido la forma
anglosajona tradicional del chalet
adosado o el esponjamiento de las
superficies edificadas en los hogares. Las actuales grandes promociones de viviendas en China, las más
lujosas, imitan en lo básico la forma
de vida de la civilización occidental.
• El mercado de oficinas tiende claramente a la estandarización. Los
usuarios tienen cada vez más necesidades comunes, y las telecomunicaciones han tenido una influencia vital a la hora de determinar el
equipamiento de las superficies de
trabajo. El usuario marca la pauta, se
ha profesionalizado el sector y las características del producto.
• El mayor grado de estandarización
lo experimentan las nuevas superficies comerciales. Pese a las diferencias de gustos, consumos y costumbres existen enormes analogías en
el comportamiento de compra de los
consumidores, especialmente en el
mundo occidental. La comunicación
y las campañas de marketing a nivel
global han sido un factor predominante.
• Finalmente las grandes cadenas de
hostelería, debido a la concentración
del sector hotelero, especialmente
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El tipo más habitual de promotor es el que realiza un proyecto, desde su concepción
inicial hasta su realización final.
en los segmentos más altos, que deben ofrecer al usuario condiciones
estándar con independencia del país o la zona geográfica. Análogo desarrollo experimentan los parques de
ocio, temáticos, donde la presencia
de gustos locales incidiría en detalles concretos, pero la pauta general estará dirigida por tendencias basadas en nuevas tecnologías ya
mundialmente aceptadas.
Los riesgos de tal estrategia son los
derivados de las importantes barreras que implica el fenómeno de internacionalizar el negocio inmobiliario: la seguridad jurídica es la primera
referencia de un inversor, especialmente en países emergentes.
• Proceso largo en el negocio tradicional desde la compra de un suelo
hasta su venta final. Las condiciones
previstas pueden ser alteradas, factor que puede entorpecer enormemente el proceso.
• Intervención de las Administraciones Públicas. La legislación suele ser
en este campo de cierta complejidad,
con competencias no definidas cla-
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ramente por la estructura nacional,
regional y municipal de los países.
• Normativas distintas dependiendo
de cada país. Se refleja en normas
urbanísticas, civiles (arrendamiento),
uso de materiales de construcción,
de edificación, etc.
• Idiosincrasia particular de ciertos
países que tienden a ver la inversión
extranjera como una usurpación en
la capacidad de decisión de su territorio. Véase por ejemplo las restricciones a las inversiones en el mercado de suelo y de la vivienda en
ciertos países del este europeo, normas que con su ingreso en la CE tenderán a desaparecer.
• Finalmente, la falta general de
transparencia en el mercado inmobiliario, en especial en aquellos estratos menos internacionalizables,
donde el conocimiento local para detectar ofertas interesantes es decisivo para el éxito de una inversión.
3. Desarrollo de nuevos productos.
La ya explicada existencia de los llamados submercados hace que no to-
45 • Directivos Construcción
dos los tipos de inmuebles tengan
por qué seguir un ciclo determinado. Por ello puede resultar interesante, no sólo limitarse a una estrategia de ampliar mercado, sino
concentrarse en nuevos productos
que puedan aminorar la incidencia
del ciclo.
Este tipo de estrategia será adecuada para empresas con un fuerte posicionamiento zonal e importante implantación local, donde hayan
alcanzado una ventaja competitiva en
su ámbito de actuación. Básicamente parece lógico pensar en el efecto
sinérgico existente en la promoción
de distintos productos, por la existencia de un sinfín de actividades
que pueden considerarse similares,
o donde el know how de las mismas
sea fácilmente transmisible. Tradicionalmente parece adecuado pensar que un promotor de oficinas pueda dedicarse a un sector menos cíclico
como la vivienda.
Esta estrategia puede no estar exenta de riesgos, básicamente al no ser
especialistas en el producto a desarrollar. No conviene infraponderar
las fuertes diferencias existentes que
pueden aparecer al intentar promocionar nuevos tipos de inmuebles
con un mayor grado de sofisticación,
como son los grandes centros comerciales. Y no olvidemos, que a la
dificultad general de determinar la
sincronización perfecta del ciclo general, se une la adicional subyacente e inherente de cada uno de los
submercados. Porque es muy frecuente que una situación recesiva
afecte a todo el sector en general,
siendo extremadamente difícil determinar las diferencias temporales
de cada uno de los subciclos. El ajuste temporal lo más preciso posible
en este tipo de actuaciones puede
resultar fundamental.
4. Diversificación. En principio diversificar parece ser la mejor estrategia, la que más elimina el riesgo
del factor ciclo. Alternativa intere-
Directivos Construcción • 46
sante para un promotor en el sentido estricto es su conversión y adaptación en fases recesivas como consultor y prestador de servicios, en
aquellos campos y técnicas que mejor domina.
rios, que en épocas recesivas del sector prevean un fuerte retroceso de
su actividad, deberán desarrollar modelos empresariales que aminoren
los efectos del fuerte impacto que
genera el ciclo.
Y especialmente útil puede ser si el
inversor o usuario pretende desarrollar un proyecto y carece del know–
how necesario para el mismo. La liquidez a escala mundial es enorme y
siempre hay capital dispuesto a participar en buenos proyectos que
ofrezcan garantías de funcionamiento. Clientes importantes de esta nueva esfera de actividad pueden
ser inversores privados, o institucionales, como fondos de pensiones o
aseguradoras, que tienen importantes portfolios en cartera. La experiencia del promotor puede aportar
una reducción en el coste del proyecto de construcción o una mejora
en la gestión de los intervalos temporales. El riesgo existe en la medida
que tal reconversión como prestador
de servicios supone una revisión completa del modelo de negocio hasta
ahora desarrollado.
Y no olvidemos señalar quiénes son
más proclives a la realización de proyectos en épocas recesivas. Hay dos
perfiles básicos de actuación:
Sobre formas de diversificación y
desarrollo de estrategias de diversificación vertical y horizontal se podría aportar información adicional,
que creemos rebasa ampliamente el
desarrollo de este estudio.
CONCLUSIONES
El promotor actual debe estudiar minuciosamente el ciclo inmobiliario y
familiarizarse con los factores que
puedan influir en éste. Por la dificultad de su pronóstico, debe considerar solamente estrategias de
inversión anticíclica en caso de proyectos de calidad, cierto margen financiero y la seguridad de poder
optimizar el coste del proceso constructivo. Factores clave de éxito de
una inversión de este tipo son proyectos flexibles y excelentes localizaciones. Los promotores inmobilia-
• El promotor inversor que pretende reaccionar rápidamente a cambios de mercado y busca nuevas
oportunidades en mercados emergentes. Condición necesaria es una
fuerte solidez financiera, alta capacidad de negociación con socios locales y un excelente conocimiento
de su actividad. Típico de tal comportamiento son los fondos de oportunidad.
• Grandes sociedades de inversión
colectiva o importantes empresas
inmobiliarias patrimonialistas, cuya
inversión tenga un alto horizonte temporal, que les permita pagar sobreprecios por inmuebles o promocionar
proyectos, susceptibles de corregir su
valor en posteriores periodos recesivos. También podrían entrar en operaciones para aumentar su reserva
de suelo. Requisito imprescindible,
una gran solidez financiera y el largo plazo en la inversión.
La inversión anticíclica estará generalmente más restringida al promotor que podemos considerar como
“habitual”, que tiene dificultades
para aprovisionarse de fondos en las
situaciones de mayor incertidumbre,
no dispone de la flexibilidad necesaria y está sumido en la psicología
habitual del mercado.
!!!
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