Estrategias competitivas en la era de Internet Ballarín, E. e-business Center PwC&IESE 17/08/2001 El desarrollo de Internet es uno de los factores que están introduciendo más turbulencia en el entorno de las empresas. Es ya un lugar común poner de manifiesto que el ritmo de cambio acelerado que Internet trae consigo ha convertido en obsoletas las herramientas tradicionales que se han revelado útiles en el pasado para formular una estrategia competitiva. Así se afirma que no es posible realizar un análisis estructural de los nuevos modelos de negocio - tales como, por ejemplo, los portales B2B - que el despliegue de la red ha hecho posibles. Del mismo modo, se argumenta que los enfoques financieros clásicos, basados en la actualización de los flujos de caja, no sirven para valorar las nuevas empresas de alto contenido tecnológico. En este artículo voy a desarrollar la tesis contraria, postulando que la caja de herramientas tradicional sigue siendo válida aunque la importancia relativa de cada instrumento haya cambiado en cierta medida. La misión genérica de las empresas sigue siendo la creación de riqueza para el accionista y ésta sólo puede conseguirse a través de flujos de caja futuros que aporten un valor actual neto positivo al ser descontados al coste de oportunidad de los recursos. Pero lo que es ahora más cierto que nunca es que la anticipación de los flujos de caja no debe basarse en la extrapolación de los datos del pasado. Si algo sabemos con certeza es que Internet está creando un nuevo orden de cosas que no tiene precedente histórico. Hay que pensar por tanto en base a soluciones de continuidad. Los flujos de caja futuros de una empresa son función de las cuatro variables: estructura del sector, posicionamiento, sostenibilidad y flexibilidad. La estructura del sector importa porque cada negocio tiene un distinto potencial de beneficio. La herramienta clásica para analizar dicho potencial ha sido el denominado análisis de las cinco fuerzas: barreras de entrada, poder negociador de proveedores y clientes, existencia de sustitutos y grado de rivalidad. Este enfoque sigue siendo válido con dos pequeñas ampliaciones: la inclusión de los complementos y el análisis de las denominadas externalidades de red. En el nuevo mundo que la tecnología de información está creando hay que tener en cuenta que algunos productos son "complementarios", es decir, que la demanda de uno estimula la del otro y viceversa. Un buen ejemplo son las aplicaciones informáticas. Sin ellas el sector del ordenador personal no hubiese tenido el crecimiento explosivo que ha experimentado en la última década. Otro fenómeno que resulta clave para estudiar la estructura económica de los negocios basados en Internet son las denominadas "externalidades de red" - también llamadas efectos externos o de red. Dichas "externalidades" tienen lugar cuando la utilidad que un consumidor deriva del consumo de un bien aumenta con el número total de consumidores del mismo. Bill Gates llevó a la práctica este principio en su expresión máxima con la creación de Windows como estándar "de facto" en el sector del PC. Con la incorporación de estas dos adiciones, el análisis estructural no sólo sigue siendo válido sino que resulta más necesario que nunca. Algo parecido puede decirse del análisis del posicionamiento: para una empresa - sea o no de Internet - lo que realmente cuenta es la distancia que la separa de sus competidores, en especial cuando las externalidades de red crean una dinámica del tipo "todo para el vencedor" ("winner take all"). En el mundo de Internet se refuerza aún más si cabe el principio básico del análisis de sostenibilidad; a saber, que las altas rentabilidades suelen resultar efímeras a menos que la empresa haya sabido desarrollar barreras a la imitación por parte de los competidores. La evidencia empírica es abrumadora: para la gran mayoría de las empresas los beneficios altos tienden a disiparse en cinco años o menos. Pero el factor de mi esquema conceptual que resulta de mayor interés en el mundo de Internet es el que figura en cuarto y último lugar: la flexibilidad. Tanto es así, que hay quienes lo consideran el único factor relevante. En un mundo tan cambiante como el de Internet, la única ventaja competitiva sería la capacidad de adaptarse continuamente al entorno. Pienso que no es así: una estrategia competitiva sigue requiriendo una persistencia clara en un posicionamiento estable. Lo que sí resulta cierto es que la necesidad de combinar un compromiso sostenido con la agilidad de movimientos tácticos resulta más importante que nunca. La metáfora que algunas veces se ha invocado es de naturaleza deportiva: el judo. En este deporte, lo que cuenta es la capacidad de apalancar los recursos existentes de tal modo que las propias fortalezas del adversario le incapaciten para defenderse eficientemente. En muchos sectores tradicionales el juego competitivo se ha basado más en otro deporte de características opuestas: el sumo. En este último lo que cuenta es el peso y fuerza de cada adversario. Un sector que nos permite ilustrar los contrastes entre judo y sumo como formas de competir es el negocio de alquiler de cintas de vídeo. En los años ochenta surgieron en este negocio una multitud de pequeños comerciantes atraídos por los fuertes crecimientos que el sector experimentaba a medida que se hacía mayor la penetración de los magnetoscopios domésticos. Las rentabilidades conseguidas, en cambio, fueron más bien modestas. Una vez más se evidenció que el crecimiento de un sector por sí solo no implica un alto atractivo estructural. Las barreras de entrada en el sector eran muy bajas y, por consiguiente, también lo fueron los niveles de beneficios. A fines de la década de los ochenta surgió en el negocio de alquiler de cintas de video un competidor distinto - Blockbuster Video. Esta empresa puso en práctica una de las mejores formas que conocemos para crear valor económico: identificar un sector fragmentado con potenciales economías de escala no realizadas todavía, ponerlas en práctica y consolidar el sector. El fundador de Blockbuster Video identificó además algunas debilidades claras de los establecimientos tradicionales: un ambiente interior poco agradable y escasez de cintas con películas recientes de éxito. Blockbuster Video decidió orientarse hacia el cliente familiar. Una de sus primeras decisiones fue no incluir una sección de películas eróticas y crear en sus establecimientos un ambiente atractivo en su diseño exterior e interior. Además, decidió realizar una oferta amplia de los "hits" más recientes, disminuyendo considerablemente la posibilidad de que el cliente se fuese frustado por no haber podido alquilar la película que iba buscando. Por último, consiguió mejores condiciones de los proveedores del material videográfico por el mayor poder negociador que su gran tamaño le procuraba. La estrategia básica de Blockbuster video ilustra perfectamente lo que hemos denominado un enfoque de "sumo": su mayor tamaño y poder financiero resultaron avasalladores frente a los pequeños comerciantes que hasta entonces habían poblado el sector. Hace relativamente poco tiempo ha surgido en Nueva York un competidor temible para Blockbuster Video: una empresa denominada Kozmo. Su estrategia se apoya en un diagnóstico lúcido de las debilidades del lider. En Blockbuster Video hay una gran oferta de películas recientes pero relativamente escasa en lo que podríamos denominar "películas clásicas" - lo que resulta decepcionante para algunos cinéfilos. Kozmo, en primer lugar, se vanagloria en ofrecer a sus clientes un abanico de cintas diez veces superior a Blockbuster. Pero el elemento esencial de su estrategia es la entrega (y recogida) a domicilio. La única condición es que se haga el pedido a través de Internet. Si el cliente está dispuesto a hacerlo así, Kozmo le garantiza la entrega de la cinta en casa del cliente en menos de una hora desde el momento en que se cursa el pedido. ¿Cuál es el secreto de la estrategia competitiva de Kozmo?. En primer lugar, evitar los altos costes de alquiler que comportan los emplazamientos de Blockbuster. Las cintas están almacenadas en una ubicación marginal que acarrea costes mucho menores. Por otra parte, el sistema logístico se apoya en una multitud de jóvenes que utilizando bicicletas o motos de pequeña cilindrada distribuyen las cintas con rapidez - como si de una pizza se tratara. La entrega a domicilio es si cabe mucho más cómoda porque cerca de los establecimientos de Blockbuster resulta difícil aparcar. Además, procesar los pedidos a través de Internet facilita ahorros de coste considerables. Y para completar la faena, Kozmo está dispuesto a entregar con la película palomitas de maíz, refrescos de cola y perritos calientes si así lo desea el cliente. La estrategia de Kozmo es un ejemplo claro del enfoque "judo". Cambiando las reglas de juego, Kozmo ha creado un sistema de actividades que resulta muy difícil de replicar a Blockbuster. Esta empresa está "maniatada" por su fuerte inversión en establecimientos de ubicación privilegidada. Su "fortaleza" se ha convertido en su principal rémora para contraatacar eficientemente a Kozmo. No resulta fácil decir digo cuando antes dije Diego. Por otra parte, la estrategia de Kozmo supera claramente a la de Blockbuster en la gestión de un factor crítico para muchos clientes: el tiempo. Cada vez son más quienes se dan cuenta de que el tiempo resulta uno de los recursos más escasos y difíciles de reproducir - lo que lo hace especialmente valioso. Una empresa española muy experta en el manejo del judo es Bankinter. Se trata de un banco mediano cuya visión corporativa es ser el "líder del cambio" en el sector bancario español. Para ello ha desarrollado siempre estrategias basadas en lo que los grandes no pueden o no quieren hacer. En el período 87-88 desarrolló un producto denominado "depósito especial" que era líder en precio y cuyo secreto era que los grandes bancos no querían imitarlo por miedo a la "mancha de aceite" (léase canibalización) en el pasivo de su Balance. El 11 de septiembre de 1989 el Banco Santander lanzó su "supercuenta" con lo que convirtió una lucha de judo en otra de sumo. Banco Santander no sólo entró a competir en precio sino que lo hizo con una campaña publicitaria descomunal que, con las economías de escala que comportaban, era imposible de replicar por un banco mediano. Unos años más tarde Bankinter decidió pasar al ataque de judo de nuevo con un depósito telefónico al 16% de interés. La apuesta ahí era que los grandes no se atreverían a contraatacar por la amenaza que para la red de oficinas comportaba la generalización de la banca telefónica. De nuevo, el judoka Bankinter confíó en los miedos de los grandes a la canibalización. Salió bien durante un tiempo pero de nuevo el Banco Santander convirtió la lucha de judo en sumo con el lanzamiento de Open Bank. La irrupción de Internet en el sector bancario español ha proporcionado a Bankinter una nueva oportunidad de practicar el judo con sus competidores. Puede argumentarse que los grandes esta vez han contraatacado con rapidez: tanto el BBVA como el BSCH. Pero la apuesta va más allá de la mera estrategia competitiva: este vez lo que se pretende es conseguir un cambio de mentalidad que los grandes no puedan imitar. De momento, los mercados de capitales parecen dar la razón a Bankinter. Para recapitular: en el mundo de Internet las herramientas clásicas siguen siendo válidas pero hay que poner un énfasis especial en la flexibilidad propia de un deportista de judo.