¿El dilema del prisionero, el síndrome de Estocolmo, o ambas cosas

Octubre
¿El dilema del prisionero, el síndrome de
Estocolmo, o ambas cosas a la vez?
Autor: Max Starkov
Acabo de enterarme a través de mis fuentes del sector de que
Expedia ha roto negociaciones con Choice Hotels y, como
resultado, ha eliminado los hoteles de la marca de sus sitios
web, incluyendo Expedia.com y Hotels.com. Al igual que otras
de las principales marcas hoteleras, Choice Hotels no ha cejado
en su empeño de negociar con Expedia la renovación de un
acuerdo general que abarque toda la marca.
Hospitality eBusiness Strategies, Inc.
14 East 60th Street, Suite 400New York, NY 10022
Phone: 212-752-8186
Fax: 212-202-3670
Web: www.hospitalityebusiness.com
2009
Buenas nuevas
Acabo de enterarme a través de mis fuentes del sector de que Expedia ha roto negociaciones
con Choice Hotels y, como resultado, ha eliminado los hoteles de la marca de sus sitios web,
incluyendo Expedia.com y Hotels.com. Al igual que otras de las principales marcas hoteleras,
Choice Hotels no ha cejado en su empeño de negociar con Expedia la renovación de un acuerdo
general que abarque toda la marca.
Desde hace algún tiempo nos hemos enterado de muchas fuentes del sector de que, durante las
negociaciones sobre la renovación del acuerdo, Expedia/Hotels.com exigió la inclusión de
nuevos términos y condiciones que van en contra de todo lo que representa el sector de la
hospitalidad: “last room availability” (LRA es un acuerdo entre la empresa y el hotel, en el que
todas las tarifas negociadas para una categoría de habitación se respetan incluso cuando sólo
queda libra una habitación de dicha categoría), la garantía de que las mejores tarifas sólo se
encuentren en los sitios web de Expedia/Hotels.com, multas a hoteles que no utilizan sus sitios
web para el 100% de sus transacciones, etc. Algunos de los representantes de varias empresas
hoteleras, que han participado en estas “negociaciones” sobre la renovación de acuerdos, nos
las han descrito como reuniones del tipo “Aquí tenéis nuestros términos; esto es lo que hay” o
reuniones en las que “una verdadera disposición para negociar brilló por su ausencia”, entre
otras cosas.
En otras palabras, estos nuevos términos y condiciones exigidos por Expedia efectivamente les
quitará a los hoteleros el derecho de gestionar el inventario y las tarifas de sus propios hoteles,
perjudicará la gestión de canales de distribución y la paridad de tarifas, y, eventualmente,
producirá una erosión a largo plazo de la marca hotelera y su integridad de precios, al igual
que pasó después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001.
Los hoteleros deben aprender de sus errores y evitar así que la historia se repita. El sector de
la hospitalidad debe celebrar el hecho de que, finalmente, alguien haya salido en defensa y
apoyo de sus franquiciados y propietarios hoteleros. Al igual que Choice Hotels, las empresas
hoteleras deben mantenerse firmes en la defensa de sus intereses a largo plazo y decirle a
Expedia que no van a firmar un acuerdo que le concedería el derecho de convertirse en el
único gestor de ingresos del sector y le capacitaría para controlar las decisiones que toman los
hoteleros sobre tarifas e inventario.
¿Se trata de otro caso del síndrome de Estocolmo?
En el artículo titulado Brand Erosion, or How Not to Market Your Hotel on the Web (La erosión
de marcas, cómo no se debe comercializar un hotel en la Web), que se publicó en la primavera
de 2003, hablé sobre la existencia de un nuevo tipo de disparidad en el sector de la
hospitalidad: entre las agencias de viajes online (OTAs en sus siglas en inglés) espabiladas y
duchas en el marketing en Internet, por una parte, y los hoteleros ignorantes en temas de
marketing online, por otra. A algunos hoteleros les describí como presos del “síndrome de
Estocolmo”, en el que los secuestrados (los hoteleros) se enamoran de su secuestrador (los
OTAs).
¿Estamos ante una repetición del deja vu post-9/11? ¿Cree Expedia que el sector de la
hospitalidad ha olvidado tan prestamente el tremendo daño que hicieron aquellas empresas
mayoristas online abonadas al descuento (ahora denominadas “agencias de viajes online”) en
los meses y años que siguieron el 9 de septiembre de 2001, y la “fuga de mil millones de
dólares” que fue a parar a manos de las OTAs en forma de márgenes de beneficio y comisiones
abusivas? ¿Se trata de otro caso del “síndrome de Estocolmo”, donde el abusador -en este caso
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Expedia- espera que el abusado (los hoteleros) sienta lealtad hacia él y acepte unos nuevos
términos y condiciones tremendamente perjudiciales para el sector?
Desde entonces, determinadas OTAs se han dado cuenta de que éste es un negocio que se
construye sobre relaciones; acuerdos entre empresas hoteleras y canales intermediarios han de
ser ventajosos para ambas partes. Algunos de nuestros clientes han notado que hay OTAs, como
Travelocity u Orbitz, que están mucho más dispuestos a negociar acuerdos mutuamente
beneficiosos con el sector.
¿Por qué se ha convertido Expedia en el matón del
mercado?
Antecedentes
Tradicionalmente, las agencias de viajes online han cobrado una tasa por la reserva de billetes
de avión (de 5 a 7 dólares por billete). En la primavera de 2009, las tres principales OTAs
estadounidenses (Expedia con una cuota de mercado del 43%, Orbitz con el 26% y Travelocity
con el 22%) siguieron el ejemplo de Priceline y eliminaron permanentemente esta tasa por
reservas. Cuando Priceline lo hizo en 2008, aumentó rápidamente su cuota de mercado: del 7%
en 2007 al 9% en 2008 (PhoCusWright).
Más del 54% del volumen de reservas nacionales de las OTAs en EE.UU. (el 44% de su volumen
bruto de reservas) proviene de la venta de billetes de avión. Por defecto, las aerolíneas no
pagan comisión alguna a las OTAs o, respecto a eso, a las agencias de viajes tradicionales.
Al presentar su última declaración trimestral (10-Q SEC), Expedia reconoció que sus ingresos
por billete de avión habían caído en más de un 10% en 2005, 2006 y 2007, y que en 2008 dichos
ingresos constituyeron menos del 15% de los ingresos globales de la empresa. En el primer
trimestre de 2009, los ingresos por billete de avión de Expedia han caído en un 14%, debido a la
promoción de “sin comisiones” de otras OTAs. Ahora que esta promoción se ha convertido en
algo permanente, los ingresos de Expedia procedentes de la reserva de billetes de avión
disminuirán aún más.
Así que ¿de dónde proceden los ingresos de Expedia y otras OTAs?
Las OTAs dependen fuertemente del sector hotelero para gran parte de sus ingresos. Los
hoteles representan el 37% de todas las reservas nacionales en EE.UU. realizadas a través de las
OTAs, que es poco más del 30% del volumen bruto de reservas de las mismas. Al mismo tiempo,
¡más del 60% de las tasas/comisiones por reservas de las OTAs provienen del sector de
hospitalidad!
Al presentar su última declaración trimestral (10-Q SEC), Expedia reconoció que, en 2008, más
del 60% de sus ingresos procedían de transacciones relacionadas con reservas hoteleras,
mientras que menos del 15% de sus ingresos globales fueron generados por la venta de billetes
de avión.
En otras palabras, las reservas hoteleras financian actualmente las operaciones de las OTAs y
les permiten eliminar las tasas/comisiones por la reserva de billetes de avión.
Estudio de un caso práctico:
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Los ingresos de Expedia de un hotel boutique de Nueva York bajo un contrato tipo tarifa neta:
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Tarifa media diaria: 275 dólares/noche
Duración media de estancia: 2 noches
Precio total de reserva: 550 dólares
Ingresos netos para el hotel: 385 dólares
Margen/comisión de Expedia: 30% = 165,00 dólares
En este caso, el coste de distribución fue de entre 4.000 y 6.000 dólares, mucho mayor que el
del mismo volumen de reservas realizadas a través del propio sitio web del hotel (de 2 a 4
dólares por reserva).
Los paquetes online (paquetes dinámicos):
A las OTAs les encantan los paquetes ya que les ayudan a generar comisiones sobre billetes de
avión; como se ha mencionado anteriormente, si el billete de avión se vende solo, no genera
comisión alguna para ellas.
¡No es de extrañar, entonces, que las OTAs hagan hincapié en la promoción de sus paquetes!
Sin embargo, este segmento representó en 2008 menos del 16% del volumen bruto de reservas
de las OTAs. Este año, se prevé que llegue al 18%, para luego mantenerse en este mismo nivel a
lo largo de 2010.
El alquiler de coches:
Tradicionalmente, las OTAs han cobrado una tasa similar a la de los billetes de avión para la
reserva de coches de alquiler, puesto que muchas empresas de alquiler de coches no les pagan
comisión alguna. Así que este segmento sigue generando ingresos para las OTAs, pero
desafortunadamente el alquiler de coches sólo representa el 7% de su volumen global de
reservas nacionales en los EE.UU.
El segmento de cruceros:
Las OTAs consiguen pingües comisiones de las empresas de cruceros. Desafortunadamente, este
segmento sólo representa el 2% de su volumen bruto de reservas nacionales en los EE.UU.
Conclusiones
Ahora que se han eliminado las tasas por las reservas de billetes de avión, Expedia y las
demás OTAs pueden sobrevivir pero a expensas del sector de la hospitalidad.
Al haberse dado cuenta de que, en la actual coyuntura económica, la única opción para
sobrevivir es buscar la forma de aumentar los ingresos procedentes del sector de la
hospitalidad, Expedia ha adoptado una actitud cada vez más agresiva hacia dicho sector, que
se alimenta de los siguientes factores:
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La desesperación de Expedia y las demás OTAs:
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Debido a la política de “reservas de billetes de avión sin comisiones” adoptada recientemente
por todas las OTAs, el sector de la hospitalidad ha quedado como la única fuente de ingresos
importante para Expedia y las demás OTAs. Los hoteles representan el 37% de todas las
reservas nacionales de las OTAs en los EE.UU.; sin embargo, ¡el sector de la hospitalidad
genera el 69% de todas las tasas/comisiones de las OTAs! En 2008, el 44% de las reservas
globales de Expedia se relacionó con la venta de billetes de avión, que representaban menos
del 15% de los ingresos globales de la empresa. Ahora que se han eliminado las tasas por
reservas de billetes de avión, los ingresos de este segmento han caído en picado y pronto
representarán un porcentaje de un solo dígito del resultado final de Expedia.
En otras palabras, Expedia y las demás OTAs no tienen más remedio que apretar las tuercas al
sector de la hospitalidad sólo para sobrevivir.
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La desesperación del sector de la hospitalidad:
El sector en su conjunto ha sido muy perjudicado por la recesión económica. Según las
proyecciones de Smith Travel Research pintan bastos para el sector de la hospitalidad: en 2009,
las tarifas medias diarias registrarán una caída del 9,7%, el RevPAR sufrirá un descenso del
17,1% de un año a otro, y la ocupación media caerá un 8,4% para situarse en el 55,4%.
Muchas empresas hoteleras (incluyendo algunas de las principales marcas que deben saber lo
que no hay que hacer) han demostrado una típica reacción visceral al deterioro económico al
ponerse en manos del canal online indirecto (las OTAs) para compensar la pérdida de negocio.
Estas empresas hoteleras han estado dispuestas a complacer a las OTAs con descuentos más
amplios, promociones únicas, etc., lo que ha puesto en peligro su canal directo online y ha
tirado por la borda años de logros, tales como la paridad de tarifas, la garantía de la mejor
tarifa y mucho más.
En otras palabras, algunas empresas hoteleras han traicionado literalmente al sector al haber
sucumbido a las tentaciones del canal indirecto y a las exigencias de Expedia, a veces de forma
muy poco inteligente.
Los hoteleros y Expedia: el dilema del prisionero
Expedia no ha tardado en explotar esta nueva situación en la que las empresas hoteleras
necesitan con creciente urgencia generar más negocio. Esta OTA ha implementado
exitosamente un enfoque hacia el sector, que Hotels.com probó con gran éxito después del 11
de septiembre de 2001. Al enfrentar a las empresas hoteleras, Expedia ha sido capaz de sacar
más descuentos y concesiones a un sector de la hospitalidad ya debilitada, lo que era
inimaginable hace poco.
En la teoría de juegos, este enfoque de tratar por separado a cada uno de los actores del
sector, retorciéndoles el brazo y obteniendo concesiones mediante la estrategia de oponer a
las empresas hoteleras, se denomina “el dilema del prisionero”.
En su forma clásica, “el dilema del prisionero” se presenta de la siguiente manera (Concise
Encyclopedia of Economics, Wikipedia, Britannica Concise Encyclopedia):
La policía arresta a dos sospechosos. No hay pruebas suficientes para condenarlos y,
tras haberlos separado, los visita a cada uno y les ofrece el mismo trato. Si uno
confiesa y su cómplice no, el cómplice será condenado a la pena total, 20 años, y el
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que confiesa será liberado inmediatamente. Si ambos lo niegan, todo lo que podrán
hacer será encerrarlos durante seis meses por un cargo menor. Si ambos confiesan,
ambos serán condenados a 15 años. A cada uno de los prisioneros se le garantiza que al
otro no se le dirá nada sobre la traición antes de que termine la investigación. Dado
que ninguno de los prisioneros sabe si el otro ha confesado o no, es en el propio interés
de cada uno confesar. Paradójicamente, cuando cada uno de ellos actúa en su propio
interés, ambos salen peor parados que si hubiesen actuado de otro modo. ¿Cómo deben
actuar los prisioneros?
Hoy en día, Expedia actúa como la policía que ha encarcelado a los hoteleros y ha estado
oponiéndoles mediante la extracción de concesiones que, en cualquier otra situación, serían
impensables.
Lo hemos visto a lo largo del año en todo el sector:
•
En el caso de los hoteles independientes, donde Expedia ha estado enfrentando los
unos contra los otros. Típicamente, a los hoteles que compiten en el mismo destino se
les invita a participar en unas “rebajas de 24 horas o de 48 horas” en los sitios web de
Expedia, y se les sugiere cuáles deben ser los descuentos a aplicar. Los hoteles que
ignoran estas “oportunidades de venta” corren el riesgo de perder su “estatus
preferido” con Expedia.
•
Con las cadenas hoteleras y marcas de hoteles boutique y de lujo de tamaño pequeño o
mediano, Expedia utiliza un enfoque similar.
•
Lo que es especialmente interesante es el enfoque hacia el destino en su conjunto,
donde la “amenaza de exclusión” motiva a los hoteles a participar en promociones que
engloban todo el destino o ciudad, que exigen, además de los descuentos existentes del
25 al 30%, un descuento adicional sobre el margen comercial del 25 al 30%.
•
A los hoteles se les está pidiendo por escrito que aumenten los márgenes (por ejemplo
del 25 al 30%) y se les insinúa que sus competidores ya han aceptado aumentos
similares.
•
Puesto que está pendiente la renovación de la mayoría de los acuerdos corporativos
para 2010 con las principales marcas hoteleras, hemos notado que Expedia se sirve de
la misma estrategia con todas ellas.
No cabe duda de que Expedia ha aumentado su influencia en el mercado durante la actual
crisis económica. Las rebajas de 24 y 48 horas, además de las rebajas que engloban toda una
ciudad o destino, violando el principio establecido de paridad de tarifas e incumpliendo la
garantía de las mejores tarifas en los propios sitios web de los hoteles, han convencido a los
viajeros que Expedia ofrece hoy en día las mejores tarifas hoteleras. Las principales marcas
hoteleras, y el sector en su conjunto, han reaccionado tarde para contraatacar con su propia
estrategia y, consecuentemente, han perdido “ímpetu”:
•
•
En el segundo trimestre de 2009, el 70,1% de las reservas online realizadas a través de los
sistemas centrales de las 30 principales marcas hoteleras provino del canal directo online
(es decir, los propios sitios web de dichas marcas), mientras que el 29,9% provino del canal
indirecto online (agencias de viajes online) (eTRAK).
En el primer trimestre de 2009, el 74% de las reservas online provino del canal directo
online (es decir, los propios sitios web de las principales marcas hoteleras), mientras que el
26% provino del canal indirecto online (agencias de viajes online) (eTRAK).
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•
La contribución de las OTAs a las reservas online realizadas a través de los sistemas
centrales de las marcas ha aumentado significativamente, frente al segundo trimestre de
2008, cuando sólo el 25,4% de las reservas online provino del canal indirecto online (OTAs),
mientras que la mayor parte (el 74,6%) provino del canal directo online.
¿Qué deben hacer los hoteleros?
Como se ha mencionado anteriormente, el sector debe seguir el ejemplo de Choice Hotels y
defender firmemente sus intereses a largo plazo, y decir a Expedia que no firmarán un acuerdo
que le permita convertirse en la “policía tarifaria” de facto de todo el sector y dictar la
distribución de su inventario y sus decisiones de gestión de ingresos.
Además, los hoteleros deben desarrollar una estrategia robusta para disminuir su dependencia
de Expedia y compensar la pérdida de negocio procedente de esta OTA:
1. Canal directo online: haz un esfuerzo sin precedentes para desarrollar el canal directo
online. Incluso en malas coyunturas económicas como la actual, caracterizadas por una
gran caída en la demanda de viajes, una estrategia global de marketing online centrada
en el ROI puede ayudar a los hoteleros a seguir generando ingresos adicionales muy
necesarios y a mantenerse un paso por delante de la competencia.
2. Canal del sistema global de distribución: reexamina y dinamiza la estrategia para el
canal del sistema global de distribución para ganar cuota de mercado y sacar provecho
de las oportunidades de generar ingresos adicionales.
3. Estrategia del canal directo online local: las marcas hoteleras y cadenas grandes deben
desarrollar e implementar para cada hotel una estrategia robusta a fin de aprovechar
las abundantes oportunidades locales de generar ingresos.
4. Canal indirecto online: estrecha relaciones con OTAs que respeten el sector, como
Travelocity, Orbitz, Priceline/Bookings.com y sus redes globales.
5. Asóciate para tener éxito: asóciate con una empresa especializada en todas las facetas
del marketing online hotelero, que tenga experiencia en la creación de estrategias para
el canal directo online, para ayudarte a adoptar las mejores prácticas del sector,
implementar las últimas tendencias y aprovechar toda la potencia del canal directo
online.
Nota: Jason Price, EVP y Mariana Mechoso, directora de servicios de marketing electrónico de
HeBS también han contribuido al presente artículo.
Sobre el autor y HeBS:
Max Starkov es jefe de estrategias de comercio electrónico de Hospitality eBusiness Strategies
(HeBS). HeBS es una empresa premiada que ofrece servicios integrales de marketing online y
estrategias de distribución directa en Internet para los sectores de la hospitalidad y de los
viajes. Pionera en muchas de las mejores prácticas de marketing electrónico y de distribución
directa en Internet en el sector hotelero, la empresa se dedica a ayudar a hoteleros a
aprovechar el canal directo online y a transformar su sitio web en el principal y más efectivo
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canal de distribución del hotel, así como a establecer relaciones interactivas con sus clientes e
incrementar significativamente tanto las reservas directas vía Internet como el ROI. Para más
información visite nuestro sitio web: www.hospitalityebusiness.com
Más de 500 de las principales cadenas hoteleras, empresas multinacionales de la hospitalidad,
empresas de gestión y representación hotelera, franquicias e independientes, centros
turísticos, casinos y convention bureaus han sabido aprovechar la experiencia de HeBS en el
marketing online en el sector de la hospitalidad. Para contactar con HeBS, llame al (212)7528186 o envíe un correo electrónico a info@hospitalityebusiness.com.
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