x.- historia y evolución del control estadísticos de los procesos

CAPITULO I:
Control Estadístico de los Procesos
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INTRODUCCION
I.- CONTROL ESTADÍSTICO DE LOS PROCESOS
II.- FILÓSOFOS DE LA CALIDAD
III.- MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
IV.- MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN.
V.- LA VARIABILIDAD EN LOS PROCESOS
VI.- OBJETIVOS Y ALCANCE DE CONTROL DE PROCESOS
VII.- BASE DE CONTROL DE PROCESOS
VIII.- CARACTERISTICAS DE VARIACION DE PROCESOS
IX.- CAUSAS DE LA VARIACIÓN DE LOS PROCESO
X.- HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICOS DE LOS PROCESOS
XI.- IMPORTANCIA Y USO DE HERRAMIENTAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS EN EL CEP
XII.- ESTUDIO DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS DE CONTROL DE CALIDAD
CONCLUSIÓN
INTRODUCCION
El control estadístico de la calidad es un método de mejora continua de los
procesos operativos de una organización, se basa en la reducción sistemática de
la variación de aquellas características que más influyen en la calidad de los
productos o servicios. Las herramientas estadísticas utilizadas para la reducción
de la variación son, fundamentalmente, el seguimiento, el control y la mejora de
los procesos.
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Oscar L Hernández O. Exp.: II-E09-0809
Ramón A Porras B. Exp.: II-E09-0822
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El control y mejora de los procesos se enfoca hacia la prevención (no producir
defecto) y, por lo tanto, los gastos que implica su implantación más que un costo
son una buena inversión.
Siguiendo el mismo orden de idea, el control estadístico de la calidad cuentan con
herramientas de análisis y resolución de problemas, como distribución de
frecuencias e histogramas, diagrama de recorrido, diagrama de flujo, hojas de
registros, diagrama causa- efecto, diagrama de Pareto, tormentas de ideas y otras
herramientas estadísticas como los gráficos de control por variables y por
atributos, el diseño de experimentos y los índices de capacidad de los procesos,
tiene como objetivo la reducción sistemática de la variación de los procesos.
I.- CONTROL ESTADÍSTICO DE LOS PROCESOS
Es una metodología para planificar y determinar cuándo un proceso está fuera de
control. Tiene como objetivo mejorar los procesos operativos de una organización,
basándose en técnicas estadísticas, la cual permite establecer criterios para
medir, detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la
calidad del producto o servicio final. Estas mejoras en los procesos operativos de
una organización son:
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 Disminución de los costos para así ofrecer productos competitivos.
 Eliminar actividades que no agregan valor al proceso productivo, es decir,
reducir el tiempo de fabricación de productos o servicios.
 Identificación de los cuellos de botellas, paradas y otros tipos de esperas
dentro del proceso productivo.
 Evitar los problemas de cumplimiento, con los requisitos por el cliente final.
Es una herramienta objetiva que ayuda en la toma de decisiones y facilita el
proceso de mejora constante de una empresa.
Procesos: Un proceso es una serie de acciones u operaciones que transforman
entradas en respuestas, es decir:
PROCESO
RESPUESTA A
ENTRADAS
PROCESO A
ENTRADA E
RESPUESTA E
PROCESO E
ENTRADA G
RESPUESTA B
PROCESO B
ENTRADAS
ENTRADA E
PROCESO E
RESPUESTA
RESPUESTA C
PROCESO C
ENTRADAS
ENTRADA F
RESPUESTA F
PROCESO F
ENTRADA G
RESPUESTA D
PROCESO D
ENTRADAS
ENTRADA F
FIGURA 1: ESQUEMA TIPICO DE UN PROCESO DE TRANSFORMACION
Sistema: es un conjunto de componentes o elementos que interactúan entre sí,
con el propósito o misión determinado. Un sistema recibe entradas de su entorno,
transforma estas entradas en respuestas y entrega de estas respuestas de nuevo
a su entorno.
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REALIMENTACION
SUMINISTRO
PROCESO
ENTRADAS
CLIENTE
RESPUESTAS
Métodos
Materiales
Maquinarias
Hombres
Entorno
Información
Productos
y/o
Servicios
FIGURA 2: MODELO DE SISTEMA
La realimentación de información respecto a la reacción del usuario del producto o
servicio frente a las respuestas del sistema permite emprender acciones
correctoras sobre aquellos que no se ajustan a las exigencias del usuario.
Variación: se entiende por variación los cambios acaecidos en el valor de la
característica medida, siendo esta característica la respuesta de un proceso
determinado.
ENTRADAS
PROCESO
RESPUESTA
MEDIR
VALORES
RESPUESTAS
Y
LCS
LCC
LCI
REPRESENTAR
VALORES
RESPUESTAS
X
FIGURA 3: VARIACION
II.- FILÓSOFOS DE LA CALIDAD
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WILLIAM EDWARDS DEMING (14 de octubre de 1900 - 20
de
diciembre
de
1993). Estadístico
estadounidense,
profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor
del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al
desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda
Guerra Mundial.
En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a
Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos formando a cientos
de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos y
los conceptos de calidad.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control
estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los
administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las
variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia
se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de
la Gerencia de Deming, son los siguientes:
Los 14 puntos de Deming
1. Crear constancia en el propósito de
mejorar.
2. Adaptar la organización.
3. Evitar la inspección masiva de productos
4. Comprar por calidad, no por precio y
estrechar lazos con los proveedores.
5. Mejorar continuamente.
6. Formar y entrenar a los trabajadores para
mejorar el desempeño del trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
Las 7 Enfermedades
Gerencia
Mortales
de
la
1. Falta de constancia en los propósitos
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo
y los dividendos inmediatos
3. Evaluación
por
rendimiento,
clasificación de méritos o revisión
anual de resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía basándose
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8. Eliminar el miedo.
9. Romper las barreras entre departamentos.
10. Eliminar eslóganes y consignas para los
operarios, sustituyéndolas por acciones de
mejora.
11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos
y trabajo a destajo, no son compatibles
con la mejora continua.
12. Eliminar las barreas que privan a la gente
de estar orgullosa de su trabajo.
13. Estimular a la gente para su mejora
personal.
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta
transformación.
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solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías
Ciclo de Deming
ACTUAR
¿Cómo mejorar
la próxima vez?
VERIFICAR
¿ las cosas
pasaron según
lo planificado?
PLANIFICAR
¿ que haces?
¿Cómo hacerlo?
HACER
hacer lo
planificado
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del
mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden
generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo
marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo
efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad.
Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso
como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento,
generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por
tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte,
un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la
fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese
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tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo
genera.
El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas
asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del
proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente
aleatorias.
JOSEPH MOSES JURAN (24 de diciembre de 1904 - 28 de
febrero de 2008) fue un consultor de gestión de la calidad del
siglo 20. Escritor de varios libros influyentes sobre esos
temas. En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia,
estableciéndose en Minneapolis, Minnesota. Juran sobresalió
en la escuela, especialmente en matemáticas y se graduó de
la Escuela Secundaria del Sur de Minneapolis en 1920. Su
contribuciones fueron:
1.- Principio de Pareto: fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo
Pareto. Juran amplió la aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad
(por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas). Esto
también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los
últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el
80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.
2.- Teoría de la gestión de calidad: Cuando él comenzó su carrera en la década
de 1920 el principal foco en la gestión de la calidad es de la calidad de la final, o
productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la Campana de la
aceptación del sistema de muestreo, planes de inspección, y las gráficas de
control.
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3.- Trilogía de Juran: También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la
gestión de que se compone de tres procesos de gestión: la planificación, el control
de la calidad y la mejora de la calidad
KAORU ISHIKAWA (Japón, 1915 – 1989) Teórico de la
administración de empresas japonés, experto en el control de
calidad. Educado en una familia con extensa tradición
industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad
de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en
el ejército. Ejerció también la docencia en el área de
ingeniería de la misma universidad.
Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en
procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos
agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de
una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una
herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la
variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De
acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la
participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo
rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad,
los elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete
herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera
una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas.
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MAQUINA
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EFECTO
CAUSA
HOMBRE
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ENTORNO
CAUSA
SUB CAUSA
PROBLEMA
MATERIAL
METODO
MEDIDA
FIGURA 4: Diagrama de Causa-Efecto
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad
1. Elaboración de gráficas del flujo del proceso (es un diagrama de los pasos o
puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible,
utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de este).
2. Gráficas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las
variables y los defectos que atribuyen).
3. Histogramas (visión gráfica de las variables).
4. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
5. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de
los problemas a analizar).
6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
7. Gráficas de control (medición y control de la variación).
Principios de calidad de Ishikawa
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es hacer las necesidades sobre los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
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5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas
las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo
plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos.
PHILIP BAYARD CROSBY nació el 18 de junio de 1926 en
Wheeling, Virginia Oeste. Casado con Peggy Crosby.
Su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea
donde decidió que su meta sería enseñar administración en la
cual previniendo problema sería más provechoso que ser
bueno en solucionarlos.
Philip Crosby ha publicado más de diez libros en su carrera, el primero (best
seller) fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han
sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad".
Catorce pasos de la administración
por calidad de Crosby
1. Establecer el compromiso en la
dirección o en la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de
la calidad.
3. Capacitar al personal de la calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Evaluar los costos de la calidad.
Las seis c de crosby:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Comprensión.
Competencia.
Compromiso.
Comunicación.
Corrección.
Continuidad.
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6. Crear conciencia de la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el día cero defectos.
9. Festejar el día cero defectos.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Dar reconocimientos.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir el proceso.
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Las tres t de Crosby
Tiempo - Talento - Tesoro
GENICHI TAGUCHI (nacido en 1 de enero de 1924 en
Tokamachi, Japón) es ingeniero y estadístico. Desde la
década de 1950 desarrolló una metodología para la aplicación
de Estadísticas para mejorar la calidad de los productos
manufacturados.
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos
atractivos al cliente y ofrecer mejores productos que la competencia. Estos
conceptos se concretan en los siguientes puntos:

Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por
medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una
especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria
transferida al consumidor.

Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción
de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta
íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al
valor objetivo.

La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.

Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.

Optimización del diseño del producto y proceso
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
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Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en
línea, el área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así
como el mantenimiento preventivo.

Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del
diseño de productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del
diseño del producto.
Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad,
para así lograr la satisfacción del cliente.
SHIGEO SHINGO nació en Japón en 1909. Ingeniero Mecánico
de la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la
Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los
métodos de gestión científica.
El objetivo de este sistema de calidad es eliminar los defectos que ocurren por
errores en el proceso y para alcanzar el objetivo de cero defectos, Shingo propone
combinar dos mecanismos: inspecciones en la fuente y poka-yokes.
En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los Poka
Yoke, reduciendo la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se
daban errores
El Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED nació en 1950 cuando dirigía un
estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda) que tiene por principal
objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las
máquinas y herramientas en el cambio de producto a fabricar. Esta pretendía
eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado
de carrocerías. Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplicó al sistema de
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Producción de Toyota, el cual se convirtió en el método más efectivo para la
producción JIT.
Shingo fue ingeniero en Toyota, donde creó y formalizó el El Zero Quality Control
(ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la
causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son
los resultados de continuar con dichos errores".
TAHIICHI OHNO vicepresidente de Toyota Motor, desarrolló el sistema de gestión
de la producción de JIT (just in time) o justo a tiempo. El JIT está orientado a
mejorar los resultados de la organización con la participación de los empleados a
través de la eliminación de todas las actividades que no generan valor
(despilfarros).
Los despilfarros se clasifican en
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Por exceso de producción
Por tiempo de espera
De transporte
De proceso
De existencias
De movimiento
Por defectos de producto o servicio





El Just in time favorece e impulsa una serie de
actividades tales como:
Formación de las personas
Racionalización de los puestos y flujos de
producción
Relación de asociación de proveedores y
clientes
Eliminación de defectos
Minimización de averías
Registrar pedidos
cliente
Fabricar productos
Gestionar almacén
Generar pedidos a
provedores
provedores
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III.- MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
En 1991, la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) junto a la
comisión de la Unión Europea y la European Organization for Quality (EQQ –
Organización Europea de la Calidad) desarrollaron un modelo de gestión de la
calidad total llamado a ser el referencial básico para el continente europeo, el
modelo EFQM.
El modelo inicial fue modificado en 1999 (coincidió en el tiempo con la transición
del concepto de Calidad Total a Excelencia) y pasó a denominarse “EFQM Model
of Excellence”. La EFQM planea revisar el modelo europeo cada dos años para
garantizar de este modo la mejora continua.
El modelo Excelencia Europeo se basa en los resultados conjuntos de nueve
criterios divididos en agentes facilitadores y resultados. Cada criterio se compone
a su vez de distintos subcriterios. Cada criterio tiene un peso específico dentro del
modelo y la puntuación máxima que puede lograrse es de 1000 puntos. De ellos,
500 puntos corresponden a los agentes facilitadores y 500 a los resultados.
El TQM tiene como objetivo principal el logro de los beneficios de la empresa a
largo plazo, y éste es únicamente un objetivo alcanzable si contamos con clientes
y empleados satisfechos, y si tenemos también en cuenta los requisitos que nos
marca la sociedad. La EFQM tiene una doble misión:

Apoyar a las empresas europeas en su gestión para acelerar el proceso
de convertir a la calidad en un elemento decisivo para obtener una ventaja
competitiva global.

Estimular y ayudar a todos los estamentos de Europa Occidental a
participar en actividades tendentes a mejorar la calidad y promover la
cultura de calidad.
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CAPITULO I:
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Agentes facilitadores
Resultados
Resultados
Personas
en las Personas
100 Ptos (9%)
Liderazgo
100 Ptos.
10%
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90 Ptos (9%)
en los clientes
Resultados
Claves
80 Ptos (8%)
200 Ptos (20%)
150 Ptos (15%)
Alianzas y
recursos
Resultados
100 Ptos (9%)
60 Ptos (6%)
Políticas y
estrategias
Resultados
Procesos
en la sociedad
Innovación y aprendizaje
Esquema del modelo EFQM
IV.- MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un Modelo
supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que se
encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los países
iberoamericanos.
Este Modelo es aplicable a Empresas privadas e Instituciones públicas de todo
tipo de sector de actividad y tamaño, y sirve como referente para evaluar una
organización, establecer planes de progreso, identificar sus puntos fuertes y áreas
de mejora, y así mismo es una poderosa fuente de información para el desarrollo y
la planificación estratégica.
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600 puntos Procesos facilitadores
2 Políticas y
estrategias 100
1 liderazgo y
estilo de
gestión
140
3 Desarrollo de
las personas 140
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400 puntos Resultados
6 Resultados de
clientes 110
5 Clientes
120
4 Recursos y
asociados 100
7 Resultados de
desarrollo de
personas 90
9 Resultados
Globales
110
8 Resultados en la
sociedad 90
Innovación y mejora continua
V.- LA VARIABILIDAD EN LOS PROCESOS
La variabilidad es una característica de los fenómenos de la naturaleza que los
hace presentarse siempre diferente, es parte intrínseca de nuestras vidas y de
todas nuestras actividades; hasta ahora nadie ha encontrado la forma de
eliminarla y tenemos que aprender a controlarla.
La variabilidad de los procesos se puede conocer a través de los datos y controlar
a través de los métodos estadísticos; a variabilidad es lo único seguro en la
realidad de los procesos y la única forma de controlarla es a través de los datos;
cuando los datos no presentan variación, o cuando la variación en el tiempo es
constante, se puede estar seguros que los datos son falsos.
El control de la variabilidad de los procesos se logra en gran medida con la
aplicación de métodos de control estadísticos para obtener y procesar datos que
sirvan de base para tomar decisiones sólidas en el contexto de la variación.
Estos métodos agrupan los datos para un período determinado y se expresan en
forma estática sobre una situación puntual y, si bien cumplen una función
importante en el control de la producción, no proporcionan información suficiente
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sobre la dinámica del proceso, sobre su comportamiento y su capacidad, para
poder anticiparse a los problemas y detectar sus causas antes de terminar y
entregar el producto.
Esta información es fundamental para poder tomar acciones correctivas o
preventivas antes que se utilicen por lo menos parte de los recursos para el
producto como pueden ser los materiales, el trabajo, las máquinas y los servicios.
Estas actividades en su conjunto conforman lo que denominamos “Control
Estadístico de los Procesos” que trata sobre el comportamiento de la variabilidad
de los procesos
y sobre los métodos estadísticos utilizados para obtener y
procesar la información que permita saber que está ocurriendo ahora y que puede
ocurrir en el tiempo para poder anticiparse a los problemas y tomar oportunamente
las acciones necesarias para mantener controlado el proceso o para mejorarlo.
Los procesos y los productos del sistema de producción solo resultarán
adecuados si se realizan mediciones oportunas para identificar la variación que
afectan la calidad, determinar las causas que la producen y tomar las acciones
correctivas pertinentes.
VI.- OBJETIVOS Y ALCANCE DE CONTROL DE PROCESOS
El control de procesos se realiza para controlar la variabilidad dentro de los límites
establecidos con el propósito de asegurar el cumplimiento de los requerimientos
de los clientes y de las especificaciones de diseño establecidas, para lo cual se
deberá:

Controlar los materiales y productos adquiridos para el proceso de
producción.

Controlar las variables de los factores de producción para mantener el
normal funcionamiento de los procesos de producción.
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
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Controlar los productos terminados que satisfagan los requerimientos de
diseño.

Asegurar la satisfacción de los clientes con productos que satisfagan sus
requerimientos.

Controlar y mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos para mejorar la
productividad y calidad.
En el marco de estos objetivos se planifican y realizan las actividades necesarias
para asegurar la entrega del producto de acuerdo a los requerimientos de los
clientes y de la organización.
VII.- BASE DE CONTROL DE PROCESOS
La mayoría de los datos derivados de los procesos de producción están
caracterizados por la variabilidad causada por perturbaciones derivadas del azar o
de sucesos impredecibles que no encuentran solución a través de los modelos
determinísticos. El control estadístico de la producción se realiza para optimizar la
calidad de procesos y productos afectados por esta variabilidad sobre la base de
los siguientes criterios:

En todo trabajo hay dispersión que se tiene que medir para poder controlar

Los datos que no reflejen dispersión son datos falsos

Sin análisis estadístico no hay control eficaz

El control de la calidad empieza y termina con un cuadro estadístico

El 95% de los problemas de un producto se pueden resolver a través de
métodos estadísticos

Gerentes, ingenieros y técnicos de la empresa deben saber aplicar métodos
estadísticos
Estos criterios deberán ser aplicados en el marco de principios básicos de la
gestión de la calidad para asegurar la efectividad de la gestión realizada a través
del personal gerencial y técnico de la organización. Los criterios están asociados
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al liderazgo, enfoque en los procesos, enfoque sistémico, enfoque en los clientes,
y fundamentalmente, para el control de la calidad en la toma de decisiones
basadas en hechos.
En el sistema de producción se puede y debe medir el resultado de todas las
actividades realizadas a través de procesos. Cuando la medición no es posible, no
sabemos si lo que estamos haciendo tiene algún valor y el sistema tiene
problemas de diseño que deben ser superados.
VIII.- CARACTERISTICAS DE VARIACION DE PROCESOS
Es importante diferenciar dos tipos de variación que se puede observar en los
gráficos de control para determinar si un proceso está operando en condiciones
normales o si existen interferencias de elementos extraños o imprevistos que
ameritan tratamiento diferente para mantener el control.

Variación aleatoria: es la variación común inherente al proceso que
permanece estable dentro de ciertos límites, mientras no sean modificadas
las condiciones operativas del proceso. Por ejemplo, en el diámetro de ejes
la variación esperada podría ser consecuencia de: Variación de la dureza
del acero, fluctuación de la corriente, errores de medición, desgaste de la
máquina. Al medir los diámetros de cada eje, se espera algo de variabilidad
asignada (fortuita) alrededor del valor medio, tal vez una distribución normal
con una desviación estándar estable. Cuando esto ocurre el proceso está
controlado en el marco de lo que se espera.
Cuando un proceso está controlado, la distribución de probabilidad tiene la
tendencia a ser una distribución normal con la ventaja de que se puede
estimar los niveles de cumplimiento de los requerimientos establecidos en
el marco de la teoría de probabilidades aplicada a estos casos
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
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Variación no aleatoria: es la variación no inherente al proceso, la cual
puede ocurrir por causas especiales ajenas al proceso propiamente dicho
como pueden ser: La cuchilla del torno se va desgastando y las piezas
salen cada vez con mayor diámetro, los instrumentos de medición están
descontrolados, el operario en las tardes está cansado y no presta atención
al trabajo. Cuando se presenta alguna variación no aleatoria, el proceso
está fuera de control y se debe identificar y corregir esta variación hasta
lograr controlar el proceso.
El control de los procesos implica el estudio de la variabilidad. Al medir la variación
del proceso podemos identificar e eliminar las causas no aleatorias y luego
mejorar el proceso para reducir la variación aleatoria en el marco de los siguientes
principios:
1. Cuando se presenta alguna variación no aleatoria el proceso está fuera de
control. Al analizar el proceso podemos encontrar y eliminar las causas no
aleatorias para mantener el proceso controlado.
2. Solamente cuando el proceso está bajo control se puede pensar en la
reducción de la variación aleatoria mejorando la capacidad diseñada del
proceso.
La variación se controla a través del proceso de operaciones de producción a
través del cual se controla los insumos materiales, las variables continuas de los
procesos y los atributos de los productos terminados.
IX.- CAUSAS DE LA VARIACIÓN DE LOS PROCESO
Hemos visto que existen diferencias entre productos realizados exactamente de la
misma forma. Esta dispersión, en la mayoría de los casos, es motivada por los
factores de producción que intervienen en los procesos:

Las materias primas o servicios adquiridos a otras organizaciones

Las máquinas, equipos, herramientas utilizadas
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
Las personas que realizan el trabajo manual o intelectual

Los métodos de trabajo diseñados para la realización del trabajo
Por tal motivo, cuando existe una pequeña diferencia en los factores de
producción, esta variación puede resultar en una gran dispersión de la calidad del
producto.
El efecto corresponde a la característica de calidad que se quiere controlar y las
causas corresponden a los factores de producción que intervienen en el proceso
X.- HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICOS
DE LOS
PROCESOS
Hasta el año 1.900, el desarrollo de la gestión de la calidad va unido al desarrollo
de la economía, debido a que en la época de la prehistoria las condiciones de vida
eran precaria, ya que las personas tenían pocas opciones para elegir lo que
habrían de comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependía de sus
habilidades en la cacería y en el manejo de las herramientas, así como la fuerza y
voluntad, el usuario y el primitivo eran, regularmente, el mismo individuo.
La calidad se determinaba a través del contacto entre los compradores y los
vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una
mejor mercancía, sin embargo, no existían garantías ni especificaciones, el cliente
escogía dentro de las existencias disponibles.
Conforme con la técnica se perfeccionaba y las poblaciones crecían hasta
transformarse en pueblos y luego en grandes ciudades, fueron apareciendo
talleres de artesanos dedicados a la fabricación de utensilios y mercancías,
basando su prestigio en la más alta calidad de sus productos para corresponder a
las necesidades del cliente.
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El control de la calidad estadístico comenzó en los años 1.920 con la aplicación
industrial del cuadro de control ideado por el Dr. W.a shewhart, el mismo se inspiró
en modelos matemáticos y estadísticos puros para crear los gráficos de control a
través de la recolección de datos derivados de los procesos físicos.
La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitió aplicar el cuadro de
control a diversas industrias en los estados unidos, cuando la simple
reorganización de los sistemas productivos resulto inadecuada para cumplir las
existencias del estado de guerra y semi-guerra. Pero al utilizar el control de la
calidad, los estados unidos pudieron producir artículos militares de bajo costo y en
gran cantidad. Las normas para tiempos de guerra que se publicaron entonces se
denominaron Normas Z-1.
Inglaterra también desarrollo el control de la calidad muy pronto. Había sido hogar
de la estadística moderna, cuya aplicación se hizo evidente en la adopción de las
normas británicas 600 en 1935 basadas en el trabajo estadístico de E.S. Pearson.
Más tarde se adoptó la totalidad de las normas Z-1 norteamericanas como normas
británicas 1008. Durante los años de la guerra, Inglaterra también formulo y aplico
otras normas.
La producción norteamericana durante la guerra fue muy satisfactoria en términos
cuantitativos, cualitativos y económicos, debido en parte a la introducción del
control de calidad estadísticos, que también estimulo los avances tecnológicos.
Podría llegar a especularse que la segunda guerra mundial la ganaron el control
de la calidad y la utilización de la estadística moderna. Ciertos métodos
estadísticos investigado y empleados por las potencias alidadas resultaron tan
eficaces que estuvieron clasificados como secretos militares hasta la derrota de la
Alemania nazi.
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El Japón se había enterado de las primeras normas británicas 600 en la preguerra
y las había traducido al japonés durante la misma. Algunos académicos japoneses
se dedicaron seriamente al estudio de la estadística moderna pero su trabajo se
expresaba en un lenguaje matemático difícil de entender y la estadística no logro
una acogida popular.
En el campo de la administración el Japón también iba a la zaga, pues utilizaba el
llamado método Taylor en ciertas áreas. (El método Taylor exigía que los obreros
siguieran específicamente fijadas por los especialistas y en esa época ese
enfoque se consideraba muy moderno). El control de calidad dependía
enteramente de la inspección, pero producto de la segunda guerra mundial la
producción industrial comienza aumentar considerablemente, provocando un
crecimiento de producción industrial y al mismo tiempo crecimientos en los costos
operativos, el cual produjo reducción de los inspectores de calidad.
A partir de este hecho, en el año 1.940 nacen las técnicas de estadísticas en los
estados unidos, que a través de su aplicación, logran mejorar con éxito, la
producción de municiones y otros productos de importancias estratégicas.
XI.-
IMPORTANCIA
Y
USO
DE
HERRAMIENTAS
CUALITATIVAS
Y
CUANTITATIVAS EN EL CEP
En la décadas de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas
estadísticas de control de calidad, desarrolladas anteriormente pos Shewhart Y
Deminig. Los progresos, en materia de mejora continua de la calidad, se debieron
en gran medida, al uso de estas técnicas.
Estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como “métodos para la
mejora continua y la solución de problemas”. Consisten en técnicas graficas que
ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para
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promover su mejoramiento. Son de creación occidental, excepto el diagrama
causa-efecto que fue ideado por Ishikawa
El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser
aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta
las áreas de administración. Las organizaciones de servicios también son
susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito industrial.
Además de las siete herramientas clásicas de la calidad, existe un considerable
número de técnicas dirigidas a la compresión de situaciones complejas, la
identificación de oportunidades de mejora y el desarrollo de planes de
implantación. En buena medida están indicadas en la fase de planificación del
círculo de mejora continua: Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA)
Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su utilización en los años 60,
acuñando la expresión de 7 herramientas para el control de la calidad, con el
propósito de:

Mejorar la productividad y la calidad del producto

Delimitar el área del problema

Estimar factores que probablemente provoquen el problema

Confirmar los efectos de mejoras

Detectar desfases
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
Reducción de despilfarro

Reducción de emisiones

Mejorar servicio de cliente, etc.
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Las herramientas más utilizadas son:
1) Hoja de recolección de datos o verificación.
2) Histograma
3) Diagrama de Pareto
4) Diagrama de causa efecto
5) Estratificación (Análisis por Estratificación)
6) Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)
7) Gráfica de control, muestra:
En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras
técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

La lluvia de ideas (Brainstorming)

La Encuesta

La Entrevista

Diagrama de Flujo

Matriz de Selección de Problemas, etc.
XII.- ESTUDIO DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS DE CONTROL DE
CALIDAD
1. Diagrama de flujo Representación de un proceso mediante el diagrama de
flujo. Símbolos utilizados.
Los diagramas de flujo es una representación gráfica de la secuencia cronológica
de pasos que componen un procedimiento de un producto o servicio, o bien una
combinación de ambos, de forma tal que este se comprenda más fácilmente.
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Se representan mediante una mezcla de símbolos y explicaciones que se
conectan por medio de flechas para indicar la secuencia los pasos de un proceso.
Esta herramienta es de gran utilidad para una organización, debido a que su uso
contribuye
a
mejorar continuamente
las
actividades operativas de
una
organización, es decir:

Proporciona información sobre los procesos de forma clara, ordenada y
concisa de los procedimientos tantos operativos como administrativo,
proporcionando insumos o recursos y a quién van dirigidos.

Permiten identificar problemas tales como cuellos de botella o posibles
duplicidades que se presentan durante el desarrollo de los procedimientos,
así como las responsabilidades y los puntos de decisión.

Sirven como herramienta para formar y capacitar a los nuevos trabajadores
y trabajadoras en los procesos productivo de la organización.

Identifica al titular responsable del procedimiento, y en caso de su ausencia
pueda ser reemplazado por otro personal para asegurar la continuidad de
las operaciones.

Los diagramas de flujos es una actividad que agrega valor al proceso, el
mismo debe ser actualizado en caso de que ocurra cambios en los
procesos tantos operativos como administrativo de la organización.
1.1. Simbología
Para la construcción de los Diagramas de Flujo se utilizarán los siguientes
símbolos:
Símbolos
Significado
Símbolos
Significado
Inicio o fin del diagrama
Realización de una actividad
Análisis de la situación y
toma de decisión
Documentación
Demoras
Datos
Actividad combinadas
Conexión o relación entre
partes de un diagrama
Auditorias
Actividad de subproceso
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Realización de una
actividad contratada
Transporte
Referencia a otra pagina
Base de datos
Indicación del flujo de
proceso
Límites geográficos
1.2. Criterios para el diseño de los diagramas de flujo
Al momento de elaborar un diagrama de flujo deben considerarse los siguientes
criterios:

Encabezado del diagrama de flujo, este debe contener la siguiente
información:
1. Nombre de la institución.
2. Título, o sea diagrama de flujo.
3. Denominación del proceso o procedimiento.
4. Denominación del sector responsable del procedimiento.
5. Fecha de elaboración.
6. Nombre del analista que realizó el trabajo.
7. Nombres y abreviaturas de los documentos utilizados en el proceso o
procedimiento y de los responsables.
8. Simbología utilizada y su significado.

Estructura del diagrama de flujo, deben seguirse estas recomendaciones:
1. Debe de indicarse claramente dónde inicia y dónde termina el diagrama.
2. Las líneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.
3. No cruzar las líneas de flujo empleando los conectores adecuados sin hacer
uso excesivo de ellos.
4. No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.
5. Solo debe llegar una sola línea de flujo a un símbolo. Pero pueden llegar
muchas líneas de flujo a otras líneas.
6. Las líneas de flujo deben de entrar a un símbolo por la parte superior y/o
izquierda y salir de él por la parte inferior y/o derecha.
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7. En el caso de que el diagrama sobrepase una página, enumerar y emplear
los conectores correspondientes.
8. Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando
el uso de muchas palabras.
9. Todos los símbolos tienen una línea de entrada y una de salida, a
excepción del símbolo inicial y final.
10. Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de
flujo de salida.
11. Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de
dicha actividad.
12. Cada flecha representa el flujo de una información.

Descripción narrativa del diagrama de flujo, en ella debe considerase:
1. Describir los pasos del procedimiento especificando quién hace, cómo
hace, cuándo hace y dónde hace cada paso.
2. Deben utilizarse frases cortas, pero completas.
3. Las frases deben comenzar con un verbo en tercera persona del singular,
del tiempo presente indicativo. Por ejemplo: Recibe, Controla, Remite,
Archiva, etc.
4. Deben evitarse, en lo posible, los términos técnicos y/o que puedan tener
más de una interpretación: usar en todos los casos términos sencillos y
uniformes para que el personal que tenga que utilizarlo pueda entender con
mayor facilidad el significado de su contenido.
1.3. Construcción de los diagramas
1.3.1. Preparación de la construcción del diagrama
Paso 1: Establecer quiénes deben participar en su construcción: Conformar
un grupo de trabajo donde participen aquellos que son responsables de la
ejecución y el desarrollo de los procedimientos que se encuentran debidamente
interrelacionados y que constituyen un proceso.
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Paso 2: Preparar la logística de la sesión de trabajo.

Dar la información necesaria a los participantes en la reunión sobre el
objeto de la misma y sobre este procedimiento.

Preparar superficies y material de escritura que permitan tener a la vista
continuamente el trabajo desarrollado.
1.3.2. Desarrollo de la construcción
Paso 3: Definir claramente la utilización del Diagrama de Flujo y el resultado
que se espera obtener de la sesión de trabajo: Establecer el objetivo que se
persigue con el diseño de los diagramas y la identificación de quién lo empleará,
ya que esto permitirá definir el grado de detalle y tipo de diagrama a utilizar.
Paso 4: Definir los límites del proceso en estudio: Definir los límites de cada
procedimiento mediante la identificación del primer y último paso que lo
conforman, considerando que en los procedimientos que están interrelacionados
el comienzo de uno es la conclusión del proceso previo y su término significa el
inicio del proceso siguiente.
Paso 5: Esquematizar el proceso en grandes bloques o áreas de actividades:
Identificar los grupos de acciones más relevantes del proceso y establecer su
secuencia temporal. Esta esquematización global del proceso a analizar servirá de
ayuda para guiar el proceso de construcción del diagrama.
Paso 6: Identificar y documentar los pasos del proceso. Una vez que se han
delimitado los procedimientos, se procede a la identificación de los pasos que
están incluidos dentro de los límites de cada procedimiento y su orden
cronológico.
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Paso 7: Realizar el trabajo adecuado para los puntos de decisión o
bifurcación.

Al realizar la ubicación de los pasos se deben identificar los puntos de
decisión y desarrollarlos en forma de pregunta, la presentación de las dos
ramas posibles correspondientes se identifican con los términos SI/NO.

Escoger la rama más natural o frecuente de la bifurcación y desarrollarla,
según lo dispuesto en el "Paso 6", hasta completarla.

Retroceder hasta la bifurcación y desarrollar el resto de las ramas de igual
modo.
Paso 8: Revisar el diagrama completo: Al tener identificados y ubicados los
pasos en orden cronológico, es recomendable hacer una revisión
del
procedimiento con el fin de corroborar que el mismo se encuentra completo y
ordenado, previendo así la omisión de pasos relevantes. Construir el diagrama
respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
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1.4. Diagrama de flujo:
Inicio
Conformación del grupo de
trabajo
Preparar la logística de la sesión
Establecer objetivo de la
construcción y resultado
esperado de la sesión de trabajo
Definir limites del proceso de
estudio
Esquematizar proceso en
grandes bloques o áreas de
actividades
Datos
Identificar y documentar el
próximo paso del proceso
Escoger una de las ramas
NO
SI
¿ Es el próximo punto una
bifurcación?
NO
¿ Es un paso final del
proceso en estudio?
SI
¿ Se ha dejado otras ramas
incompletas?
NO
Identificar paso a corregir y
rectificar
Revisar el diagrama
NO
¿Correcto?
SI
Diagrama
Fin
1.5. Tipos de Diagramas
Existen tres tipos de diagramas de flujo:
A. Diagrama de flujo vertical: también denominado gráfico de análisis del
proceso. Es un gráfico en donde existen columnas y líneas. En las columnas
están los símbolos (de operación, transporte, control, espera y archivo), el
espacio recorrido para la ejecución y el tiempo invertido, estas dos últimas son
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opcionales de inclusión en el diagrama de flujo. En las líneas se destaca la
secuencia de los pasos y se hace referencia en cada paso a los operarios
involucrados en la rutina.
FIGURA 5: Empresa INJACA de Venezuela
RESUMEN
actividad
actual
propuesto ahorros
operación
3
transporte
2
Ubicación: Zona Industrial Santa Cruz
demora
1
Proceso: elaboración de tapas externas
inspección
1
Fecha: 03/08/2008
almacenaje
2
Método: actual
Tipo: material
T(min)
44.8
Operador:
Analistas:
% VA
33,30
% VNA
66,70
Comentarios: este proceso se realiza para una caja de tapas push pull 28x400c/ over cap, la cual
contiene 1000 tapas.
actividades
SIMBOLO
T(min) D(m) V.A
VNA
Observación
Diagrama de flujo proceso
y valor agregado
Almacén de materia
prima(J-600)
Traslado de la MP a la
maquina
Ajuste de la maquina
Colocar la MP a la
maquina
maquina inyectora
Inspección de las tapas
Empaquetar el producto
terminado
Traslado del producto
terminado al almacén
Almacén de producto
terminado
-
-
X
Protección de
seguridad
1.5
10
X
montacargas
X
Especificación de
medida
3
1
X
automática
20
X
automática
15
X
0.8
2
1,5
X
14
visual
manual
X
montacargas
X
estantes
B. Diagrama de flujo horizontal: En este diagrama de flujo se utilizan los mismos
símbolos que en el diagrama de flujo vertical, sin embargo la secuencia de
información se presenta de forma horizontal. Este diagrama sirve para destacar
a las personas, unidades u organismos que participan en un determinado
procedimiento o rutina, y es utilizado para visualizar las actividades y
responsabilidades asignadas a cada operador y así poder comparar la
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distribución de tareas y racionalizar o redistribuir el trabajo. Además, permite
una mejor y más rápida comprensión del procedimiento por parte de los
usuarios.
FIGURA 6: Diagrama correspondiente al procedimiento de Adquisición de materiales
Departamento
solicitante
Pide material
mediante Solicitud
Almacén
¿Existencia
suficiente?
NO Solicitud de material
mediante requisitos
de compra
Departamento
de compras
Pide material
mediante orden de
compra
SI
Suministro de
material
A
B
Suministro de
material
Proveedor
Almacén
¿Se requiere
material?
SI
Suministro de
material
A
Departamento
solicitante
C
NO
¿Origen del
material?
ALMACEN
PROVEEDOR
A
¿Se requiere
material?
NO
Comunica deficiencia
al almacén
Comunica deficiencia
al proveedor
B
SI
Utilización del
material
FIN
C. Diagrama de flujo de bloques: este es un diagrama de flujo que representa la
rutina a través de una secuencia de bloques encadenados entre sí, cada cual
con su significado. Utiliza una simbología mucho más rica y variada que los
diagramas anteriores, y no se restringe a líneas y columnas preestablecidas en
el gráfico. Es una forma sencilla de representar un proceso mediante la
utilización de bloques que muestran paso a paso el desarrollo del mismo.
FIGURA 7: Diagrama correspondiente al procedimiento de elaboración y control de
documentos.
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RECEPTORES DE
COPIAS
CONTROLADAS
SUBDIRECTOR
GENERAL
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REPRESENTANTE
LOCAL DE LA
DIRECCIÓN
REPRESENTANTE DE
LA DIRECCIÓN
RESPONSABLE
INICIO
7.2. RECOPILA
INFORMACIÓN, EDITA
EL DOCUMENTO EN EL
FORMATO
CORRESPONDIENTE
ANEXO 1
7. 1. IDENTIFICA LA NECESIDAD DE
DOCUMENTAR O MODIFICAR UNA
ACTIVIDAD QUE AFECTE LA CALIDAD
7.3. INTEGRA O
MODIFICA LISTA
MAESTRA LOCAL DE
DOCUMENTOS
7. 4. REVISA DOCUMENTO CUMPLA
REQUISITOS DE ANEXO 1.
SI
DOCUMENTO
CUMPLE?
NO
DOCUMENTO CUMPLE?
NO
7.5. IDENTIFICA LOS
ERRORES
SI
7.7. INTEGRA O
MODIFICA LISTA
MAESTRA DE
DOCUMENTOS
7.6. RECOLECTA
FIRMAS DE
AUTORIZACIÓN
A
FO-LM-01
7.7.1 INTEGRA O
MODIFICA LISTA LOCAL
DE DOCUMENTOS
7.8. ELABORA LISTA DE
COPIAS CONTROLADAS
7.10. RECIBE Y VERIFICA
DOCUMENTO
FO-CC-03
FO-CC-03
DOCUMENTO
CUMPLE CON
ANEXO 1?
NO
A
7.9. FOTOCOPIA Y DISTRIBUYE
EL DOCUMENTO
SI
7.11. IMPLEMENTAR
ACTIVIDADES
FIN
2. Diagramas de Recorrido.
Es un diagrama que presenta un plano de la zona de trabajo, muestra la posición
de las máquinas y los puestos de trabajo. A partir de observaciones in situ se
trazan los movimientos del producto o de sus componentes, utilizando los
símbolos de las acciones (operación, transporte, inspección, espera) que también
pueden recogerse en un cursograma analítico (diagrama de flujo vertical).
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A continuación se presenta el diagrama del proceso de recorrido de la empresa
INJACA de Venezuela en la fabricación de las tapas push pull 28x400c/ over cap:
Tapas externa
Tapas interna
Tapas overcap
entrada de materias primas
Arriba
Traslado de materia prima
Oficina
9 m cuadr.
Ajuste de la maquina
Oficina
162 m cuadr.
Almacén de
producto terminado
Almacén de
materias primas
Arriba
Colocar la MP a la
maquina de inyeccion
Arriba
Elaboración de piezas
Maquina
emsanbladora
Arriba
Arriba
Área de
producción
Empaquetar el producto
Traslado del producto
a
almacenar producto
a
a
d
Traslado de las tapas
externa, interna y overcap
a la maquina para fabricar
las tapas push pull
Traslado del
producto
almacenar
producto
fabricar tapas
push pull
3. Distribución de Frecuencias e Histogramas.
En el control estadístico de la calidad, el histograma se utiliza para visualizar el
comportamiento del proceso con respecto a determinados límites. El histograma
ordena las muestras y se agrupan los datos de una variable estadística dentro
determinados límites, los cuales pueden ser, Límite Inferior y Superior de clase
respectivamente.
Las muestras que están dentro de estos intervalos integran un subconjunto
denominados clases. A la cantidad de muestras de una clase se le asigna
frecuencia de clase.
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El histograma se construye tomando como base un sistema de coordenadas. El
eje horizontal se divide de acuerdo con las fronteras de clase. El eje vertical se
agrupa para medir la frecuencia de las diferentes clases. Estas se presentan en
forma de barra que se levantan sobre el eje horizontal.
A continuación se comentan una serie de características principales de la
herramienta:
 Síntesis: Permite resumir grandes cantidades de datos.
 Análisis: Permite el análisis de los datos evidenciando esquemas de
comportamiento y pautas de variación que son difíciles de captar en una tabla
numérica.
 Capacidad de comunicación: Permite comunicar información de forma clara y
sencilla
2.1) Proceso:
2.1.1) Diagrama de flujo:
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Ramón A Porras B. Exp.: II-E09-0822
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Inicio
Preparación de los datos
Determinar los valores extremos
de los datos y el rango
Definir las "clases" del
Histograma
Construir las clases anotando los
limites de cada una de ellas
Calcular la frecuencia de clase
Graficar el Histograma
Interpretación Grafica
Fin
2.1.2) Construcción
Paso 1: Preparación de los datos
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Recopilar los datos de forma correcta o asegurarse de la adecuación de los
existentes. Los datos deben ser:
 Objetivos: Basados en hechos, no en opiniones.
 Exactos: se debe asegurar que la variabilidad en el proceso de recopilación de
datos (variabilidad de la medida) no desvirtúa la variabilidad del proceso en
estudio.
 Completos: Se debe registrar toda la información relevante asociada a cada
toma de datos (máquina, hora del día, empleado, etc) en previsión de los
diferentes análisis que pueden ser necesarios.
 Representativos: Deben reflejar todos los diferentes hechos y circunstancias
que se producen en la realidad.
Paso 2: Determinar los valores extremos de los datos y el rango
Identificar en la tabla de datos originales el valor máximo, el valor mínimo y el
rango (R = Vmax - Vmin)
Ejemplo 01: En las últimas 52 semanas una planta tuvo el siguiente número de
accidentes:
7
3
10
6
6
1
8
2
10
8
6
5
7
1
14
9
6
5
2
11
5
8
6
1
10
5
7
6
4
9
8
6
7
7
11
4
7
5
8
9
4
6
4
9
11
2
8
4
9
6
2
4
Solución:
Valor máximo
14
valor mínimo
1
R = Vmax - Vmin
13
Paso 3: Definir las "clases" que contendrá el Histograma
Clases: Son los intervalos en que se divide la característica sobre la que se
han tomado los datos. El número de clases es igual al de barras del Histograma.
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a) Definir el número de clases que debe tener el Histograma según la tabla
siguiente:
Numero recomendado de clases en un histograma
Números de datos
50-20
51-100
101-200
201-500
501-1000
Más de 1000
Numero de clases recomendados
6
7
8
9
10
11-20
b) Obtener la amplitud del intervalo de cada clase.
La amplitud aproximada del intervalo se halla dividiendo el rango por el número de
clases. Esta amplitud se redondea posteriormente a un número o cifra decimal
conveniente para el manejo de las clases.
En el ejemplo 01, se necesita entonces 7 clases, ya que los números de datos que
se muestra en la tabla son de 52 semanas.
 Amplitud aproximada de cada clase 13./7=1.9 accidente
 Amplitud elegida como conveniente en este caso: 2 accidente
Paso 4: Construir las clases anotando los límites de cada una de ellas
Los límites de la primera clase incluirán el valor mínimo de los datos. Para evitar
que algunos datos coincidan con los límites de los intervalos, definir éstos de
forma que tengan una cifra más detrás de la coma.
Con el Ejemplo 01: Como el valor menor en nuestros datos es 1, se inicia con el
primer intervalo en 0,9, es decir, se le resta 0,1 a 1, luego se procede a construir
las 7 clases con 2 accidentes de amplitud.
Nº
1
2
INTERVALOS
De 0,9 a 2,8
De 2,8 a 4,6
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3
4
5
6
7
Página 40 de 53
De 4,6 a 6,5
De 6,5 a 8,3
De 8,3 a 10,2
De 10,2 a 12
De 12 a 14,1
Paso 5: Calcular la frecuencia de clase
Determinar el número de datos que están incluidos en cada una de las clases
(frecuencia de clase). El recuento se hará de la siguiente forma:
Empezar con el primer dato de la lista e identificar la clase en la cual está incluido.
Señalar para dicha clase, un "palote". Repetir el mismo proceso para cada dato
del conjunto.
Para facilitar el recuento final se dibujan los "palotes" en grupos de cinco. La suma
de los "palotes" marcados para cada clase corresponde a la frecuencia de la
misma.
Comprobar que el número total de datos es igual a la suma de las frecuencias de
cada clase.
Nº Intervalo de clase
De 0,9 a 2,8
1
De 2,8 a 4,6
2
De 4,6 a 6,5
3
De 6,5 a 8,3
4
De 8,3 a 10,2
5
De 10,2 a 12
6
De 12 a 14,1
7
Total
recuento
IIIII II
IIIII II
IIIII IIIII IIII
IIIII IIIII II
IIIII III
III
I
Frecuencia absoluta
7
7
14
12
8
3
1
ΣF=n=52
Paso 6: Graficar el Histograma
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Se procede a realizar el grafico de barras verticales correspondientes a cada
clase. Su base está situada en el eje horizontal y su altura corresponderá a la
frecuencia de la clase representada, luego se comienza a rotular el grafico de la
siguiente manera:
 El eje vertical representa las frecuencias, por tanto en él se rotularán números
naturales, dependiendo su valor y escala del número de datos que se han
tomado.
 El eje horizontal representa la magnitud de la característica medida por los
datos. Este eje se divide en tantos segmentos iguales como clases se hayan
definido.
 Rotular los límites de los intervalos de clase.
 Rotular el eje con la característica representada y las unidades de medida
empleadas.
 Colocar título al gráfico
Ejemplo 01:
1.
Grafico en Excel cumpliendo con las especificaciones establecidas:
HISTOGRAMA
16
FRECUENCIA ADSOLUTA
14
12
10
8
6
4
2
0
INTERVALOS DE CLASE
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2.
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En el programa Minitab se realiza de la siguiente manera:
 Se coloca los datos obtenidos de accidentes ocurridos durante las 52
semanas en la columna 1 (C1):
 Luego buscamos en la barra de herramientas “grafica” y se selecciona
“histograma”:
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 Cuando se selecciona la opción “histograma aparecerá la siguiente
ventana:
 Selecciona la opción histograma “con ajuste” para verificar si los datos
suministrado da como resultado una curva normal para proceder a realizar
el análisis del gráfico:
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Histograma de C1
Normal
Media
Desv .Est.
N
12
6,327
2,915
52
Frecuencia
10
8
6
4
2
0
0
3
6
9
12
C1
 Como se observa el programa Minitab tiene un estándar del número de
clase a seleccionar de acuerdo al número de muestra suministrada.
Paso 7: interpretación gráfica.
Uno de los propósitos del análisis o interpretación de un Histograma es identificar
y clasificar la pauta de variación del conjunto de datos estudiado (valor medio,
recorrido, forma) y elaborar una explicación admisible y relevante para dicha
pauta, que relacione la variación con el proceso o fenómeno en estudio.
El resultado de este análisis es una teoría sobre el funcionamiento del proceso o
sobre la causa del problema que se está investigando. Por ser una teoría es
necesario confirmarla o rechazarla, recogiendo otros datos que nos den
información más específica sobre dicha teoría.
Interpretación gráfica del histograma del ejemplo 01: El grafico muestra que
el proceso debe ser controlado para evitar que ocurra accidentes durante el
proceso productivo, debido a que se evidencia en el intervalo de clase 3 y 6
presenta una dispersión con una amplitud mayor que la permitida por las
especificaciones, por tal motivo, es necesario centrar el proceso y reducir la
dispersión
3. Hojas de registro
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La hoja de registro de datos es la primera de las herramientas estadísticas para el
control de los procesos y mejora de la calidad. La misma requiere un buen diseño
para recabar la información de una manera adecuada.
Los principales objetivos de la hoja de registro de datos son:
 Control y monitoreo de los procesos productivo.
 Análisis de lo que no está dentro de especificaciones.
 Facilitar la inspección.
Para diseñar una herramienta adecuada se debe considerar los siguientes puntos:
 Que información se va a recopilar: determinar cuáles datos son
requeridos, cuantos datos, fecha de recopilación, horas, maquinarias,
métodos, operarios, materias primas y otros que ayuden a precisar la
información.
 Qué uso se le va a dar la información: dependerá del diseño de la
herramienta, el cual debe ser claro y objetivo para evitar posibles errores de
malas interpretaciones y transcripción.
 Verificar la confiabilidad de las mediciones: cuando en la captación de la
información se utilizan instrumentos de medición, estos deberán calibrarse y
verificarse periódicamente, pues el desgaste y uso continuo pueden
alterarlos. Si las mediciones son sensoriales por partes de personas, deberá
cuidarse que el criterio del personal a cargo de estas funciones sea
uniforme, pues el mismo producto calificado con diferentes puntos de vista,
podrá pasar como defectuoso o como bueno.
Para el llenado de la hoja de registro se hace a través del proceso de La
recolección de datos, la cual se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y
herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los
sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el
cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.
La necesidad de medir nos permite:
 Planificar con mayor certeza y confiabilidad.
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 Discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso
dado.
 Analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.
 Corregir las condiciones fuera de control.
 Comprender si nuestro producto es competitivo en el mercado.
 Establecer prioridades en la organización.
El proceso de mediciones sirve para medir artículos defectuosos dentro del
proceso producto, la cual se debe llenar una hoja de registro de artículos
defectuoso. Esta hoja sirve para listar el tipo de defectos que ocurren en un
producto y su frecuencia, para lo cual es conveniente elaborar una relación de los
tipos de defecto que suelen ocurrir más frecuentemente. Esta tabla se va llenando
en el transcurso del turno de producción y constituye un elemento importante para
la toma de decisión del proceso.
Ejemplo: los artículos defectuosos en el embotellado de refresco gaseoso, a la
salida de la línea de llenado, pueden ser por varias causas entre las que figuran:
 Envases mal llenados.
 Coronado defectuoso.
 Densidad de la bebida fuera de especificaciones.
 Contenido de gas de la bebida fuera de especificaciones.
 Envases sucios.
 Botellas sin tapas.
 Envases vacíos.
 Envases rotos.
 Y otros de menor importancia.
Elabore una hoja de registro de artículos defectuosos aplicables para la inspección
de 1000 artículos.
Solución:
Listamos las variables
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



Discretas
Envases sucios
Botellas sin tapas.
Envases vacíos.
Envases rotos
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Continuas




Envases mal llenados.
Coronado defectuoso.
Densidad de la bebida fuera de especificaciones.
Contenido de gas de la bebida fuera de especificaciones.
En el caso de las variables continuas, es necesario realizar mediciones y
comparar contra una especificación de ingeniería dad, para poder determinar si
están o no fuera de norma, y en las variables discretas se determinan de una
forma sencilla y directa.
Hoja de registro de artículos defectuoso para la embotelladora.
Fecha de inspección:
Fecha de fabricación:
Nombre del inspector:
Tipo de defecto
Nivel fuera de
especificaciones.
Envases sucios
Botellas sin tapas.
Envases vacios.
Envases rotos
Coronado defectuoso.
Número de lote:30
Número de artículos inspeccionado:1000
Observaciones: muchos envases sucios
Frecuencia
Subtotal
IIIII IIII
9
IIIII I
6
IIIII III
8
IIIII II
7
IIIII IIIII IIIII III
18
IIIII IIIII
10
Total
Total de rechazado
58
43
Análisis de los resultados:
 Si la frecuencia de los envases rotos es mayor a 1 por cada 200 envases
inspeccionados avise al supervisor.
 Si la frecuencia de los envases sucios es mayor a 1 de 100, detenga el proceso.
El proceso productivo arrojo 43 rechazos debido a que los artículos han
tenido más de un defecto, la relación de artículos rechazados por número de
defectos fu8e la siguiente:
 2 artículos con 3 defectos
 11 artículos con 2 defectos
 30 artículos con 1 defectos
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Cabe mencionar que se fabricaron demasiados refrescos con encase sucio
debido a que muy probablemente se introdujo al proceso un lote de envases muy
sucio, el cual por lo regular debe lavarse con ácido muriático antes de que entre a
máquina lavadora y para las variables de contenido de gas y Densidad de la
bebida se debe realizar una hoja de registro de datos, que es útil para elaborar
histogramas, que nos represente las frecuencias de algunas variables a medir en
el proceso productivo.
CONCLUSIÓN
El Control Estadístico de Procesos es un conjunto de herramientas
estadísticas que nos permite recopilar, estudiar y analizar la información de
procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los
mismos. El Control Estadístico de Procesos es aplicable no sólo a procesos
productivos sino a cualquier tipo de proceso donde se cumplan dos condiciones:
Que sea medible (observable) y que sea repetitivo.
Nos sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad "Correctivo" por
inspección, dependiente de una solo área, al Control de Calidad "Preventivo" por
producción, dependiente de las áreas productivas, y posteriormente al Control de
Calidad "Predictivo", por diseño, dependiendo de todas las áreas de la empresa.
El Control Estadístico de Procesos deberá ser utilizado por TODO el
personal que tenga o pueda tener en sus manos la posibilidad de mejorar algún
proceso o reducir retrabajos y desperdicios, lo que se aplica a personal de
Mantenimiento, Producción, Compras, Ventas, etc.
Existen en el mercado diversos softwares (SQC, FutureSQC, etc) que nos
ayudan a aplicar esta herramienta obteniendo datos más reales y acordes a
nuestras necesidades permitiendo a los encargados reaccionar de manera
inmediata ante cualquier cambio de los procesos.
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Ramón A Porras B. Exp.: II-E09-0822
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BIBLIOGRAFÍAS
Joseph M. Juran, Mercedes Gozalbes Ballester . (1990). Juran y la planificación para la calidad.
madrid: diaz de santos s.a.
Juan Manuel Izar Landeta, Jorge Horacio González Ortiz. (2004). Las 7 herramientas básicas de la
calidad. san luis potosi-Mexico: Universitaria potosina.
Silvia Calderón Umaña. (2009). guia para la elaboracion de diagramas de flujo. costa rica:
medeplan.
Tejada, José Francisco Vilar Barrio y Teresa Delgado. (2005). Control estadístico de los procesos
(SPC). españa: Fundacion confemental.
CUESTIONARIO
1. ¿Qué es el Control Estadístico de Procesos?
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RESPUESTA: Tiene como objetivo mejorar los procesos operativos de una
organización, basándose en técnicas estadísticas, la cual permite establecer
criterios para medir, detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan
afectar a la calidad del producto o servicio final.
2. ¿En qué año se comenzó aplicar el control estadístico de la calidad?
RESPUESTA: En los años 1.920 con la aplicación industrial del cuadro de control
ideado por el Dr. W.a shewhart, el mismo se inspiró en modelos matemáticos y
estadísticos puros para crear los gráficos de control a través de la recolección de
datos derivados de los procesos físicos.
3. ¿Cuál fue la contribución Deming en los procesos de calidad?
RESPUESTA: La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en
Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el
cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas
dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
4. ¿Qué es un Histograma?
RESPUESTA: Es una representación gráfica de una variable en forma de barras,
donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados.
5. ¿Qué conclusión llego
Walter A Shewhart cuando observo en los
gráficos de control estadístico la variabilidad de los procesos?
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RESPUESTA: permitió concluir que mientras cada proceso muestra una variación,
algunos procesos muestran variaciones controladas naturales dentro del proceso
(causas
comunes
de
variación),
mientras
otros
muestran
variaciones
descontroladas que no están siempre presentes en el proceso causal (causas
especiales de variación).
6. ¿Qué es un Diagrama de Flujo?
RESPUESTA: es una representación gráfica de la secuencia cronológica de
pasos que componen un procedimiento de un producto o servicio, o bien una
combinación de ambos, de forma tal que este se comprenda más fácilmente.
7. ¿Cuáles son los símbolos para representar un diagrama de flujo?
Símbolos
Significado
Símbolos
Significado
Inicio o fin del diagrama
Realización de una actividad
Análisis de la situación y
toma de decisión
Documentación
Demoras
Datos
Actividad combinadas
Conexión o relación entre
partes de un diagrama
Auditorias
Actividad de subproceso
Realización de una
actividad contratada
Transporte
Referencia a otra pagina
Base de datos
Indicación del flujo de
proceso
Límites geográficos
8. ¿Nombre los tipos de diagrama de flujo que existen?
RESPUESTA:
 Diagrama de flujo vertical
 Diagrama de flujo horizontal
 Diagrama de flujo de bloques
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9. ¿Qué es un Diagrama de Recorrido y cómo se representa?
RESPUESTA: Es un diagrama que presenta un plano de la zona de trabajo,
muestra la posición de las máquinas y los puestos de trabajo. A partir de
observaciones in situ se trazan los movimientos del producto o de sus
componentes, utilizando los símbolos de las acciones (operación, transporte,
inspección, espera) que también pueden recogerse en un cursograma analítico
(diagrama de flujo vertical).
10 ¿Nombre los principales objetivos de la hoja de registro de datos?
RESPUESTA:
 Control y monitoreo de los procesos productivo.
 Análisis de lo que no está dentro de especificaciones.
 Facilitar la inspección.
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