Boletín de seguridad operacional PRESENTACIÓN El presente Boletín de Seguridad Operacional tiene como objetivo servir de orientación al sector aeronáutico para la mejora de nuestra cultura de seguridad operacional. Se trata de presentar de forma sencilla aspectos de toma de decisiones, gerencia, gestión de riesgos, factores humanos y avances tecnológicos que coadyuven a enriquecer nuestro conocimiento aeronáutico y a tener un sistema nacional de seguridad operacional que cumpla con las normas y los métodos recomendados por la OACI de forma integrada, moderna y eficiente. Contenido Presentación……………………1 SSP……………………………. 2 Anexo 19: Gestión de la Seguridad Operacional…………..….. 2 Introducción a la toma de decisiones éticas …….….….………… 3 En este número encontrarán una reflexión inicial sobre la ética para la toma de decisiones, estadísticas del crecimiento aeronáutico del país, entre otros temas de interés. Esperamos en cada publicación contribuir con un tema de análisis que ayude a mejorar integralmente nuestra aviación, quedando a disposición de nuestros lectores para absolver sus consultas. Desarrollo del sector aeronáutico…………….….………….…. 5 Programación de cursos de Seguridad Operacional 2016 …..… 9 Juan Carlos Pavic Moreno Director General Dirección General de Aeronáutica Civil AÑO 2016 Número : 1 PROGRAMA DE SEGURIDAD OPERACIONAL (SSP) De acuerdo con la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), un Programa Estatal de Seguridad Operacional (SSP) es un sistema de gestión para la regulación y administración de seguridad operacional por parte de un Estado. Su implementación es proporcional a la envergadura y complejidad del sistema de aviación civil del país y requiere de la coordinación de múltiples autoridades responsables de las funciones de aviación. Sus objetivos son: • Garantizar que un Estado tenga implementado el marco de tra- bajo reglamentario mínimo necesario. • Garantizar la armonización entre las organizaciones reglamenta- rias y administrativas del Estado en cuanto a sus papeles en la gestión de riesgos de seguridad operacional respectivos. • Facilitar el control y la medición del rendimiento colectivo en ma- teria de seguridad operacional colectivo de la industria de aviación del Estado. • Coordinar y mejorar continuamente las funciones de gestión de la seguridad operacional del Estado. • Respaldar la implementación e interacción eficaces con el SMS del proveedor de servicios. Lee el Programa de Seguridad Operacional del Estado Peruano en: http://www.mtc.gob.pe/transportes/aeronautica_civil/ seguridad_aeronautica/ssp-sms/SSP_%20May2013.pdf Aprobado en junio del 2013 mediante R.D. 269-2013-MTC/12 Programa de seguridad ocupacional del Estado peruano Establece que los siguientes proveedores de servicios aeronáuticos que conforman el Sistema Aeronáutico Nacional deberán implantar un Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) con el fin de mantener y mejorar la eficiencia de seguridad operacional en cumplimiento de los estándares prescritos por la DGAC. a. Explotadores aéreos. b. Organizaciones de mantenimiento aprobado (OMA). c. Centros de instrucción de aeronáutica civil. d. Explotadores de aeródromos. e. Proveedores de servicio de tránsito aéreo. Comprende actividades específicas de seguridad operacional que debe realizar el Estado peruano, así como reglamentos y directrices promulgados por este para apoyar el cumplimiento de su responsabilidad con respecto a la realización segura y eficiente de las actividades de aviación civil en el país. Se establece con el propósito de lograr un nivel aceptable de desempeño de seguridad operacional (Acceptable Level of Safety Performance – ALoSP), por lo que corresponde a la DGAC del Perú, como entidad competente dentro del Estado peruano, liderar la estructuración e implantación de este sistema. Pág. 2 Anexo 19: Gestión de la Seguridad Operacional Las disposiciones del Anexo 19 tienen como fin armonizar la implementación de las prácticas de gestión de la seguridad operacional para los Estados y las organizaciones implicadas en las actividades de aviación. Por consiguiente, el Anexo 19 incluye requisitos de gestión de la seguridad operacional para los Estados, los proveedores de productos y servicios, así como también, los explotadores de aeroplanos involucrados en las operaciones de aviación general internacional. Los requisitos de gestión de la seguridad operacional específicos de la industria seleccionados permanecen en el Anexo correspondiente al campo o actividad de cada proveedor de servicios específico. INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS Como líderes, queremos elaborar una visión organizacional que resalte las virtudes de nuestra institución y el poder moral que implica hacer las cosas bien. Para ello, debemos enfocarnos en conocer a nuestros clientes y a nuestros socios, así como evaluar lo que hacemos. Es decir, necesitamos tener un panorama general de la contribución que estamos aportando al mundo. La toma de decisiones ética está en el corazón del liderazgo. ¿Qué es la ética? La ética engloba todos los principios que definen un comportamiento como correcto, bueno y apropiado. Aunque estos no siempre dictan un único curso moral de la acción, constituyen un medio para evaluar y decidir entre todas las opciones en pugna. Ética versus valores Los términos ética y valores no son intercambiables, ni deben usarse indistintamente. La primera dicta cómo una persona moral debe comportarse. Los segundos son los juicios internos que determinan cómo una persona realmente se comporta. Solo involucran a la ética cuando están relacionados con las creencias sobre lo correcto y lo incorrecto. Por ejemplo, anhelar salud y riqueza son valores, pero no son valores éticos. Mientras los valores perduran y se mantienen estables, las estrategias, las prácticas, las estructuras, los sistemas y las políticas cambian con el tiempo. Los valores determinan nuestras prioridades, preferencias y acciones. En una organización, motivan el comportamiento de las partes interesadas (clientes, empleados, etc.) en beneficio de la institución. Los valores personales se forman a partir de las experiencias vividas y de la interacción con los demás. Los valores organizacionales son el patrón básico de supuestos y creencias compartidos que dan sentido a las prioridades y las acciones de la institución. Potencialmente representan una muy poderosa forma de mantener las decisiones y las acciones de los empleados alineadas con los objetivos corporativos. Además, debemos distinguir entre los valores defendidos y los valores promulgados. Los primeros son aquellos que queremos que los demás crean que acatamos (es decir, lo que decimos); los segundos son los valores reales de uso (es decir, los que aplicamos). Asimismo, dado que los valores deben ser descubiertos por cada persona, los valores de la organización no pueden ser impuestos a quienes la conforman, sino que los individuos deben estar inclinados a incorporarlos. Por ello, la labor del líder es encontrar a personas que ya están predispuestas a compartir los valores centrales de la organización. Dilemas éticos Un dilema ético se produce cuando una persona se ve en la encrucijada de elegir entre dos valores en conflicto. Los siguientes ejemplos ilustran dilemas éticos a los que se podría enfrentar una persona cuando sus valores personales colisionan con los valores organizacionales. Ejemplo 1: ¿Qué es más importante: ser honesto con un amigo o mantener un compromiso contraído con tu jefe? Digamos que tu jefe te dice que te contará lo que acaba de escuchar en el almuerzo, pero que debes prometerle que mantendrás esa información en secreto. Tras acceder a su pedido, te revela que la empresa X dejará de operar. Mantener en reserva esta noticia no debería representar un problema para ti, salvo que dicha empresa es el mayor cliente de tu amigo. Sabes, además, que esta misma tarde él firmará una hipoteca para comprar la casa de sus sueños. Pero no solo esto: el jefe de tu amigo tiene programado hacer un importante anuncio antes de que acabe la semana: comunicará a todo su personal sus planes de ampliar la producción, para lo cual contratará a 60 nuevos empleados, en su mayoría para impulsar el acuerdo que tienen firmado con la empresa X. La confianza y la lealtad son valores que pueden causar un gran conflicto interno y externo: si rompes la promesa que le hiciste a tu jefe porque le debes a tu amigo decirle la verdad, ¿cómo podría tu jefe volver a confiar en ti? Si no le cuentas el secreto a tu amigo, ¿cómo recobrará la confianza en ti? Ejemplo 2: Recientemente fuiste contratado como supervisor. Durante la entrevista de trabajo, tu hoy jefe te dijo: "Me gusta tu honestidad y ética de trabajo. Solo haz lo que te digo y te irá bien". Semanas más tarde, te das cuenta de que casi la mitad de su personal son trabajadores ilegales a quienes se les paga “bajo la mesa”. Antes de este descubrimiento, estabas sorprendido por la ética de trabajo y la fidelidad del personal. Pág. 3 Aquí está el dilema ético: si reportas la situación al jefe de tu jefe, es probable que pierdas tu empleo y que los trabajadores ilegales sean despedidos. No hay manera que puedas mantener a tu familia sin este trabajo, y lo mismo le sucederá a los trabajadores ilegales. ¿Qué hacer? ¿Ceder a tu principio de honestidad y seguir como si nada? ¿O dar la voz de alerta con el riesgo de que todos pierdan sus empleos? Tomar decisiones éticas requiere distinguir entre opciones en conflicto. Traducimos valores en principios con el fin de guiar y motivar la conducta ética, que implica justamente poner los principios en acción. La coherencia entre lo que decimos que valoramos y lo que nuestras acciones revelan que valoramos es una cuestión de integridad. Además, denota autocontrol, definido como no hacer aquello que está en tu poder hacer. Un hecho no es correcto simplemente porque es permisible o porque te puedes salir con la tuya. Hay una gran diferencia entre hacer algo para lo que tienes derecho y lo que es correcto hacer. El autocontrol implica dejar de hacer lo que quieres hacer: una persona ética a menudo elige hacer más de lo que la ley exige y menos de lo que la ley permite. Las buenas decisiones son a la vez éticas y eficaces. La clave para la toma de decisiones eficaces es pensar en opciones en términos de su capacidad para lograr nuestras metas más importantes. Esto significa entender la diferencia entre objetivos inmediatos y metas a más largo plazo. Usar un buen modelo de toma de decisiones contribuye a definir estos objetivos. Hay dos aspectos críticos en la toma de decisiones éticamente correctas: saber qué hacer (discernimiento) y llevarlo a cabo (disciplina). El discernimiento requiere conocimiento y juicio. Por ejemplo: no siempre es obvio que es igual de deshonesto engañar a alguien con medias verdades u omisiones, que mentirle deliberadamente. Además, no siempre está claro cómo responder con mayor eficacia. La disciplina es el temple para hacer lo que se debe hacer, incluso cuando es costoso o incómodo. No basta con discernir entre lo ético y lo eficaz; debemos aplicarlo. La ética es el "costo" que una persona u organización están dispuestas a pagar por defender sus valores. Alineando el comportamiento organizacional con los valores Los líderes se enfrentan al reto de alinear a personas con diversos valores hacia un conjunto de objetivos comunes que se traducen en decisiones y acciones consistentes. Alinear el valor de todos puede conducir a conflictos debido a diferencias en el personal, la organización y los valores culturales. Escribir los enunciados de la visión y los valores de la organización (valores propugnados) es la parte fácil. Lo difícil para los líderes es alinear los comportamientos organizacionales según esos valores promulgados. Algunas estrategias para alinear el comportamiento de la organización con los valores son: • Comparar iniciativas clave con los valores publicados. Si no se pueden identificar o no son relevantes, evaluar dónde está el problema: ¿en las iniciativas o en los valores? • Preguntar a los empleados y a los clientes qué opinan de los valores de su organización. Sobre esta base, abordar potenciales conflictos que se puedan generar con las iniciativas actuales o futuras y con prácticas de gestión vigentes. • Incorporar valores a sistemas corporativos. Por ejemplo: audite las iniciativas clave, las prácticas de gestión, las estrategias de comunicación y los sistemas de gestión del rendimiento para alinearlos con los valores organizacionales. • Reforzar la importancia de los valores organizacionales planteando periódicamente la siguiente pregunta: ¿cómo esta decisión respalda nuestros valores? • Adaptar los procesos de selección y contratación que identifiquen a personas que comparten los valores de la organización. • Integrar los valores en los procesos de formación, de inducción y de capacitación en liderazgo. • Mantener a los empleados responsables de la defensa de los valores organizacionales, así ellos no los compartan. • ¡Y lo más importante! Predicar con el ejemplo. Reforzar los valores al establecerse como ejemplos de comportamiento basado en valores. Fuente: Air Traffic Managers Best Practices Seminar II. International Civil Aviation Organization, 2014. Pág. 4 DESARROLLO DEL SECTOR AERONÁUTICO - DGAC PERÚ I. Crecimiento de la actividad aeronáutica OPERACIONES (A/D) 2011 2012 2013 2014 2015 Nacional 189,986 198,708 213,170 220,662 238,408 Internacional 53,220 57,873 59,795 62,884 66,025 Total 243,206 256,581 272,965 283,546 304,433 Fuente: Líneas Aéreas Nota: A= Aterrizaje / D= Despegue Gráfico Nº 1 OPERACIONES (A/D) REALIZADAS A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL 2011-2015 PASAJEROS 2011 2012 2013 2014 2015 Nacional 6,170,193 7,221,404 8,290,068 8,950,165 10,003,189 Internacional 5,750,739 6,784,941 7,499,523 7,728,482 8,211,023 Total 11,920,932 14,006,345 15,789,591 16,678,647 18,214,212 Fuente: Líneas Aéreas. Elaboración: DGAC. Gráfico Nº 2 TRÁFICO AÉREO DE PASAJEROS A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL 2011-2015 Pág. 5 CARGA (Kg.) / CORREO (Kg.) 2011 2012 2013 2014 2015 Nacional 36,868,568 37,858,072 36,218,097 32,436,973 33,530,031 Internacional 250,156,425 275,877,637 291,960,966 308,180,129 311,393,995 Total 287,024,993 313,735,709 328,179,063 340,617,102 344,924,026 Fuente: Líneas Aéreas. Elaboración: DGAC. Gráfico Nº 3 TRÁFICO AÉREO DE CARGA (KG) Y CORREO (KG) A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL 2011-2015 Licencias 2011 2012 2013 2014 2015 Tripulante de vuelo 1,854 1,941 2,092 2,264 2,268 Tripulante de cabina 1,551 1,558 1,856 1,894 1,954 TOTALES 3,405 3,499 3,948 4,158 4,222 Evolución de Licencias Peruanas Vigentes de Tripulantes de Vuelo y de Cabina 4500 Gráfico Nº 4 4000 3500 TOTAL DE LICENCIAS DE TRIPULANTES DE VUELO Y CABINA VIGENTES ENTRE LOS AÑOS 2011 Y 2015 3000 Fuente: DGAC-Licencias 1000 2500 1856 1894 1954 1551 1558 1854 1941 2092 2264 2268 2011 2012 2013 2014 2015 2000 1500 500 0 Tripulante de Vuelo Tripulante de Cabina Los datos ilustran un crecimiento constante de la actividad aeronáutica, lo que demuestra un aumento masivo de la “exposición". También se observa el incremento del número de personal aeronáutico con licencia. Pág. 6 II. Promoción de la Seguridad Operacional - SSP Cursos de Seguridad Operacional - Convenio ESFAP - DGAC Por coordinar Cursos de Seguridad Operacional para los Proveedores de Servicios Aeronáuticos en las ciudades de Nasca y Pucallpa Nasca Pucallpa Fecha: marzo de 2016 Fecha: mayo de 2016 Lugar: por confirmar Lugar: por confirmar Duración: 5 días Duración: 5 días Dirigido a los siguientes proveedores de servicios Dirigido a los siguientes proveedores de servicios aeronáuticos de la zona: aeronáuticos de la zona: - Operadores aéreos - Operadores aéreos - Organizaciones de mantenimiento - Organizaciones de mantenimiento - Servicio ATS - Servicio ATS - Explotadores de aeródromos - Explotadores de aeródromos - Servicio especializado aeroportuario - Servicio especializado aeroportuarios Dirección General de Aeronáutica Civil Jr. Zorritos 1203, 6to. piso Lima 1 – Perú (511) 6157800 Háganos llegar sus opiniones y sugerencias a Seguridad.Operacional@mtc.gob.pe Pág. 7