inventario de recursos humanos y definición del modelo organizativo

TEMA 1
INVENTARIO DE RECURSOS
HUMANOS Y DEFINICIÓN DEL
MODELO ORGANIZATIVO
MODELO DE INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
Consideraciones de carácter preliminar
En el entorno económico y social actual, los gestores de las Compañías han de tomar
decisiones tendentes a la adecuación de los modelos ya existentes en la Organización a
otros modelos organizativos más actuales y adaptados al entorno empresarial dominante.
En nuestra opinión, los enunciados de dichos modelos deben tratar la necesidad de
alinear a las personas con la estrategia global de negocio, buscando el aprovechamiento
máximo de las capacidades personales y creando entornos productivos mediante la
gestión de los comportamientos para lograr que el trabajo genere valor económico a la
Empresa, aspecto central de nuestra propuesta. Así pues la metodología de trabajo
estará orientada al aprovechamiento de las fuerzas internas que componen la
Organización.
Una vez posicionados bajo los argumentos que tienden a la necesidad de alinear los
recursos humanos con el negocio bajo la idea del mutuo desarrollo, se hace necesario
pasar a considerar la
individualidad de la persona. Todos los empleados de la
Organización se desarrollan en un marco profesional propio definido por el puesto de
trabajo que viene desarrollando, y un marco personal individual subjetivo que regula y se
interrelaciona con el anterior, haciendo imprescindible la consideración de ambos
aspectos para el
logro de una visión acertada sobre desempeño, satisfacción,
productividad y todo aquello relacionado con la persona y el logro de objetivos en su
puesto de trabajo.
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2
La herramienta que nos permitirá conocer los aspectos personales y profesionales de
todos aquellos que componen la plantilla de la Organización es el “Inventario de Recursos
Humanos”.
El Inventario agrupa la información referente a los perfiles de los empleados que
componen la Organización. Los datos que componen dichas fichas se estructuran de la
siguiente manera:
‰
“Datos Personales”, que van desde aspectos de identificación de la persona, hasta
aquellos que indican su realidad familiar en la profundidad que la Empresa necesite
y otros aspectos de interés.
‰
“Datos Profesionales”, donde figura la formación reglada alcanzada por la persona,
así como su experiencia profesional detallada, incluyendo los datos laborales
actuales.
‰
“Datos de Potencial” de cada empleado, que nos acerque a sus intereses personales
y profesionales, posibilidades de desarrollo y potencial real.
Definición y estructura del inventario de recursos humanos
El Inventario de Recursos Humanos nos ofrece información acerca de las personas que
constituyen el colectivo global de la Organización. Consiste en una herramienta
complementaria al Catálogo de Puestos de Trabajo, reflejando el perfil que ostenta cada
3
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uno de los Empleados de la Entidad. Entre la información más relevante que se deriva de
dichos registros destacan los siguientes datos:
‰
Capacidades de la persona, lo que facilitará el llegar a conclusiones acerca de su
potencial y el desarrollo de sus competencias y posibilidades profesionales.
‰
Carencias, que se verán contrastadas con la Evaluación y se tratará de subsanar
mediante la Formación. Los datos del Inventario permiten a su vez conocer las
necesidades formativas concretas de la plantilla.
El Inventario ha de contener la máxima cantidad de información referida a los bloques de
datos indicados, por lo cual resulta imprescindible la constante revisión y actualización de
la información en él contenida por parte del Departamento de Recursos Humanos.
De esta manera el Inventario nos permitirá realizar evaluaciones rápidas y precisas de las
capacidades que ya tenemos en la Organización, además de facilitar la toma de
decisiones sobre temas tales como adecuación persona – puesto, traslados funcionales,
geográficos, ascensos o promociones.
Esta herramienta persigue unos fines que ha de lograr para ser operativa y de utilidad
para la gestión integrada de los recursos humanos, y son entre otros los siguientes:
‰
Posibilitar el estudio y adecuación persona / puesto.
‰
Buscar personas que encajen con el perfil profesional requerido para cada puesto
concreto.
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‰
Tener localizados los perfiles idóneos para promociones y ascensos futuros de forma
planificada.
‰
Lograr un conocimiento preciso de la plantilla y un acercamiento a la realidad
profesional y personal desde el Departamento de Recursos Humanos.
Recomendaciones de gestión
Consecuencia del análisis realizado y de las opiniones que hemos desarrollado en el
presente epígrafe, efectuamos las siguientes recomendaciones:
‰
Implementar la “Ficha de Inventario de RRHH” a fin de contar con una adecuada
estructura de datos con respecto a todos y cada uno de los Empleados de la
Organización.
‰
Mantener actualizados constantemente dichos datos a través del seguimiento del
trabajador y la Entrevista de Evaluación anual.
‰
Crear una base de datos para tener informatizada la información, así como
introducir en las mismas modificaciones que surjan en las revisiones pertinentes,
para evitar errores o confusiones en el trato de dicha información.
‰
Tener en consideración la Ley Orgánica de Regulación del Tratamiento Automatizado
de Datos de carácter personal (LORTAD, Ley 5/1992 de 29 Octubre), a la hora de
recoger información.
5
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BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Según el contenido del presente epígrafe, una organización empresarial puede ser
entendida como una serie de grandes redes de información que unen las necesidades de
información de cada proceso decisorio a las fuentes de datos. Aunque separadas, esas
redes de información se relacionan y se penetran entre sí.
Concepto de datos
Datos son los elementos que sirven de base para la resolución de problemas o para la
formación de un juicio. Un dato es apenas un índice, una manifestación objetiva, posible
de análisis subjetivo, esto es, exige interpretación del individuo para su manipulación.
En sí mismo, cada dato tiene poco valor. Sin embargo, ya clasificados, almacenados y
relacionados entre sí, los datos permiten obtener información. Así como los datos no
constituyen información, la información, aisladamente, no es significativa. Si los datos
exigen procesamiento (clasificación, almacenamiento y relación), para que puedan
realmente informar, la información también exige un proceso para que pueda tener
significado. La información presenta intencionalidad, aspecto fundamental que la
diferencia del dato simple.
Un sistema de información es, por definición, un sistema por medio del cual los datos
son obtenidos, procesados y transformados en informaciones, de manera esquematizada
y ordenada, para complementar el proceso de toma de decisiones. El sistema de
información recibe inputs que son procesados y transformados en outputs mediante
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informes, índices, listados, medidas estadísticas de posición o de tendencia, etc. Mientras
que los datos, por incluir detalles, no permiten significado más amplio, la información
obtenida por el tratamiento, procesamiento y combinación de datos conlleva un
significado más amplio y definido.
La información reduce las condiciones de in certidumbre. Un sistema de información
necesita alguna forma de procesamiento de datos como un medio de provisión (véase la
figura siguiente).
Entrada
Proceso
Salida
ALMACENAMIENTO
DATOS
INFORMACIÓN
RECUPERACION
Sistemas de
Decisión,
Planificación
o Control
Retroalimentación
El montaje de un sistema de información de recursos humanos necesita observación
sistemática y análisis y evaluación de la organización o de sus subsistemas y de sus
respectivas necesidades de información. Un sistema de información debe identificar y
afectar toda la red de flujos de información y proyectarse en cada grupo de decisiones.
Debe hacerse énfasis en la necesidad de informaciones y no simplemente en el uso de la
información, como convencionalmente se hace.
7
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En el fondo, el sistema de información es la base del proceso decisorio de la organización.
El proceso decisorio puede involucrar la toma de decisiones capaz de cobijar directamente
cualquiera de los cinco niveles que se mencionan en seguida:
1.
determinado asunto - problema en un departamento;
2.
determinada área funcional dentro de un departamento;
3.
determinado departamento;
4.
determinada división (compuesta de varios departamentos) y
5.
toda la organización empresarial.
Sistema de información es la red generalmente basada en el computador que contiene
uno o más sistemas operacionales, y que permite el suministro de datos sobresalientes
para la toma de una decisión y para implantación de cambios. Los parámetros deben
estar siempre listos a ser modificados y el sistema debe ser capaz de responder a
cambios, para suministrar informaciones oportunas, precisas y sobresalientes a la
administración.
El sistema de información de recursos humanos es un sistema parcialmente abierto que
engloba ciertos tipos de flujo de información importantes dentro de una organización
empresarial. Tanto el ambiente como el proceso organizacional, dentro de los cuales se
localiza el sistema de información de recursos humanos, son dinámicos y exigen que la
administración sea capaz de responder y reaccionar rápidamente a los cambios, internos
o externos, en lo que corresponde a su sistema de recursos humanos.
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El término procesamiento de datos designa la gran variedad de actividades que
ocurren tanto en las organizaciones, en los grupos sociales, como entre personas: existe
cierto volumen de datos (o de informaciones) iniciales (en los archivos, en las
expectativas o en la memoria), a los cuales fueron adicionados otros datos (o
informaciones) posteriores (mayor volumen de datos, alteraciones, modificaciones) que
provocan un nuevo volumen de datos (o informaciones).
Así, el procesamiento de datos es la actividad que consiste en transformar determinadas
informaciones para obtener otras informaciones -las mismas informaciones- bajo otra
forma, para alguna finalidad u objetivo.
El procesamiento de datos puede ser:
‰
Manual - cuando es efectuado manualmente, se utilizan fichas, talonarios, mapas,
etc. con o sin el auxilio de máquinas de escribir o de calcular.
‰
Semi-automático - cuando presenta características de procesamiento manual
aliadas a las características de procesamiento automático, o sea, cuando se utilizan
máquinas de contabilidad en las que el operador inserta fichas o talonarios, uno a
uno (lo cual constituye el proceso manual) y, después de recibir la ficha y los datos
iniciales, la máquina realiza numerosas operaciones consecutivas, ya programadas,
sin la intervención del operador (lo cual constituye el procesamiento automático).
‰
Automático - cuando la máquina programada para determinado conjunto complejo
de operaciones desarrolla totalmente esa secuencia, sin que haya necesidad de
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Negocios y Dirección
intervención
humana
entre
un
cielo
y
los
siguientes.
Generalmente,
el
procesamiento automático de datos es hecho por computadores.
Banco de datos en recursos humanos
El banco de datos es un sistema de almacenamiento de datos debidamente codificados y
disponibles para el procesamiento y obtención de informaciones. En realidad, el banco de
datos es un conjunto de archivos relacionados lógicamente, organizados con el objetivo
de mejorar y facilitar el acceso a los datos y eliminar la redundancia. La eficiencia de la
información es mayor con el auxilio del banco de datos, no solamente por la reducción de
la "memoria" para archivos, sino también porque los datos lógicamente interunidos
permiten una actualización y procesamiento integrados y simultáneos. Esto reduce
inconsistencias y errores ocurridos por archivos duplicados.
Es común que haya varios bancos de datos relacionados lógicamente entre sí por medio
de un software que ejecuta las funciones de crear y de actualizar archivos, recuperar
datos y generar informes. Hay necesidad de un control especial porque varios programas
de usuarios diversos pueden tener acceso al banco de datos. Si cada programa tuviera
acceso únicamente a su archivo, habría duplicidad de archivos y, por lo tanto,
ineficiencia.
En el área de recursos humanos, el banco de datos puede obtener y almacenar datos
respecto de estratos o niveles de complejidad. Muchas veces, para la actualización de
datos individuales de sus empleados, ciertas empresas utilizan censos profesionales
periódicos.
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Veamos un ejemplo de banco de datos:
1.
Datos sobre cada cargo, que incluyen:
‰
número de ocupantes;
‰
fecha de admisión de cada ocupante;
‰
salario individual de cada trabajador;
‰
sección donde está ubicado;
‰
salario medio, mínimo y máximo;
‰
salarios anteriores;
‰
rango salarial;
‰
datos sobre rotación de personal por cargo, con los motivos de
desvinculación
‰
2.
etc.
Datos sobre cada sección/sector/departamento/división de la empresa, e inclusive
elementos periódicos como:
‰
situación de vacaciones de los empleados;
‰
situación del efectivo en cuanto a los cargos ocupados, salarios y
evaluaciones de desempeño;
11
‰
solicitudes de empleados;
‰
salidas de empleados;
‰
etc.
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3.
Datos generales sobre la organización, que incluyen:
‰
acuerdos sindicales sobre compensaciones de días de fiesta o de
vacaciones colectivas;
‰
reajustes salariales espontáneos;
‰
situación de beneficios sociales;
‰
etc.
CUADRO 1:
Datos individuales respecto a cada empleado.
ƒ
Nombre. Apellido. Sexo. Estado civil. Nº del Documento Nacional de Identidad
ƒ
Fecha de nacimiento. Lugar de nacimiento. PaÍs de nacimiento. Nacionalidad
ƒ
Nombre del padre. Nombre de la madre. Nombre del cónyuge
ƒ
Grado de instrucción. Curso de segundo ciclo. Curso superior. Profesión
ƒ
Barrio. Ciudad. Estado
ƒ
Fecha de incorporación. Nº. De registro de empleado
ƒ
Carrera profesional Nº.. Carrera profesional serie. Salario
ƒ
Empleo/s anterior/es
ƒ
Datos bancarios
ƒ
Afiliación al sindicato. Socio del club
ƒ
Etc.
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12
Sistemas de información de recursos humanos
"Sistemas de información es un conjunto de elementos interdependientes
(subsistemas), lógicamente asociados, que interunidos generan informaciones
necesarias para la toma de decisiones”.
La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto del cielo
operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad. Este concepto del cielo operacional
localiza cadenas de eventos que se inician fuera de la organización, engloban una cadena
principal de eventos de la organización y terminan en un punto externo a la misma
organización.
Ese concepto permite identificar precisamente un punto inicial y un punto final (ambos
externos a la organización) y que son unidos entre sí por cadenas de hechos. Una vez
especificados los puntos inicial y final, se evita el riesgo de proyectar un sistema de
información apenas para una parte de los flujos de información, ya que la dimensión del
proceso decisorio es perfectamente definida.
Los antiguos sistemas tradicionales de información constituyen sistemas cerrados
que abarcan todos los flujos importantes de información dentro de una organización
empresarial.
La administración por sistemas trata de establecer "un conjunto programado de reglas
de decisión que deben aplicarse en un gran volumen de tipos repetitivos de
transacciones. Especificadas estas normas, los subordinados podrán utilizarlas en las
actividades diarias. Si en la práctica tienen éxito, la administración podrá dedicar la
13
Negocios y Dirección
mayor parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto extraño o no programado de
transacciones".
La administración por sistemas se apoya en el planeamiento e implantación de un
sistema operacional y de un sistema de información.
Un sistema operacional es "una red integrada de flujos de informaciones, basada en el
computador que representa un conjunto significativo de las actividades de la empresa”. El
sistema operacional posee entradas, por medio de las cuales las informaciones son
transmitidas por cintas magnéticas, tarjetas perforadas, cintas perforadas, discos
magnéticos, etc.
Las salidas de un sistema operacional incluyen: documento e informes, tarjetas
perforadas, cintas magnéticas o perforadas, discos magnéticos, etc. En el sistema
operacional no existe ningún flujo de información que regrese a la entrada, o sea que no
hay retroalimentación.
En otros términos, el sistema operacional es un sistema cerrado. Los conjuntos de
programas constituyen reglas de decisión programadas en el computador, para procesar
un volumen de transacciones sin incluir la participación de personas. Los programas son
cerrados y autónomos.
Los sistemas operacionales de recursos humanos nacieron de la integración de programas
relacionados de computación. Es el caso, por ejemplo, de un sistema operacional de
personal
que
surge
de
la
integración
de
tres
programas
de
computación
inter-relacionados, como:
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14
‰
un programa de computador para elaborar la nómina;
‰
un programa de computador para el registro y censo de personal;
‰
un programa de computador para la evaluación del desempeño del personal.
Cuando estos tres programas de computador son integrados en un sistema operacional,
el nuevo sistema deberá servir para la ejecución de las siguientes actividades:
1.
leer la entrada común a los programas anteriores: las tarjetas de cumplimiento de
cada empleado;
2.
procesar estos datos;
3.
almacenar los datos seleccionados para la nómina;
4.
almacenar los datos seleccionados para los informes de costos y de contabilidad;
5.
almacenar los datos seleccionados para informes adicionales.
Así, de modo general, un sistema operacional es la red integrada de programas de
computador, cerrados y autónomos, capaces de responder a entradas comunes. Los
sistemas operacionales no permiten cambios rápidos en los parámetros o variables.
Los programas de computador comprendidos en un sistema operacional son unidades
autónomas, es decir, capaces de operar en una base continua sin necesidad de
intervención humana, como la nómina y el resumen de salarios destinados a la
contabilidad. La principal característica del sistema operacional es la capacidad perpetua
de manejar un conjunto de operaciones de determinada manera.
15
Negocios y Dirección
El núcleo del sistema operacional es el conjunto de programas de computador o del
equipo apropiado que se encarga del procesamiento de datos transmitidos por intermedio
del sistema.
El planeamiento de un sistema de información de recursos humanos
Un sistema de información de recursos humanos, utiliza, como fuentes de datos,
elementos suministrados por:
ƒ
Banco de Datos de Recursos Humanos.
ƒ
Reclutamiento y selección de personal.
ƒ
Entrenamiento y desarrollo de personal.
ƒ
Evaluación del desempeño.
ƒ
Administración de salarios.
ƒ
Registros y controles de personal, respecto de fallos, atrasos, disciplina, etc.
ƒ
Estadísticas de personal.
ƒ
Higiene y seguridad.
ƒ
Respectivas jefaturas.
En otros términos, el Sistema de Información de Recursos Humanos obtiene datos e
informaciones a nivel del empleado, del ambiente organizacional, del ambiente externo
(mercado de trabajo, exigencias y restricciones legales, etc.) y del macroambiente
(coyuntura económica, política, etc.).
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Este flujo de datos sufre un trabajo de recolección, procesamiento y utilización. Algunos
datos son recogidos por el Sistema de Administración de Recursos Humanos, para la
evaluación y el diagnóstico de la fuerza de trabajo, objetivando decisiones. Algunos datos
son tabulados y presentados en forma de investigación, análisis y seguimiento para fines
de caracterización, como es el caso de las investigaciones salariales y de beneficios
sociales. Otros, son almacenados en el Banco de Datos para posterior recuperación y
proceso de descripción.
Las informaciones pueden ser externas a la empresa (mercado de trabajo, mercado de
recursos humanos, mercado de salarios, legislación del trabajador, sindicatos, órganos
regionales de trabajo, etc.) o internas a la empresa (censo de empleados, censo de
cargos y ocupantes, etc.).
Por otro lado, las informaciones pueden ser dirigidas al nivel estratégico, al nivel de
control o al nivel operativo, ya sea que se refieran a decisiones, acompañamiento y
control, o a la ejecución respectivamente. De cualquier forma, un sistema integrado de
informaciones de recursos humanos debe incluir una variedad de informaciones obtenidas
de datos cruzados provenientes de diversas fuentes. Véase un ejemplo de información
como un sistema y sus objetivos en el Cuadro 2.
La utilización de informaciones como base del proceso de toma de decisiones requiere de
un cuidadoso planeamiento, ya que el proceso de la información y su relación con la
organización usuaria, abarcan problemas como:
Relaciones entre la especificación del sistema y las metas y objetivos de la organización.
Toda organización existe para cumplir un propósito. Los sistemas de información tendrán
17
Negocios y Dirección
significado solamente cuando pretendan un propósito importante a los objetivos
organizacionales.
‰
Relaciones entre la estructura del sistema y la estructura organizacional. sistemas
de información solamente tienen sentido cuando hagan parte, de alguna manera, de
la organización, En otros términos, los sistemas de información y la estructura
organizacional
son
problemas
inseparables.
Los
sistemas
de
información
interactúan, con mayor o menor intensidad, con las personas de la organización en
todos sus niveles y proporcionan medios adecuados para la toma de decisiones.
CUADRO 2:
Las informaciones como un sistema y sus objetivos.
INFORMACION
ƒ Investigación
mercado de
RR.HH.
ƒ Análisis y
descripción de
cargos
ƒ Inventario de r
RR.HH.
ƒ Evaluación de
cargos
ƒ Organigrama
Análisis
Organizacional
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PROCESAMIENTO
ƒ Reclutamiento
ƒ Selección
ƒ Entrenamiento y
desarrollo
ƒ Administración de
salarios
ƒ Beneficios sociales
ƒ Plan de carreras
ƒ Higiene y seguridad
Técnicas
Operacionales
OBJETIVOS
ƒ Adecuación,
estabilidad e
integración del
personal a la
Organización
ƒ Recompensas y
motivación
ƒ Desarrollo de los
recursos humanos
ƒ Desarrollo
organizacional
Resultados
18
SISTEMA ORGANIZACIONAL. MODELO ORGANIZATIVO
Los componentes básicos del sistema organizacional son:
1. Estructura organizacional.
2. Especialización del trabajo.
3. Cadena de mando.
4. Tramo de control o tramo administrativo.
5. Departamentalización.
6. Centralización o descentralización en la toma de decisiones.
Estos componentes definen la forma que tendrá la organización. La forma es sumamente
importante por que influye sobre el trabajo de los individuos. Por ejemplo, una estructura
muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no va a favorecer
el trabajo en equipo, por el contrario, si queremos incentivar el trabajo en equipo
necesitamos una estructura más horizontal. ¿Por qué? Pues pregúntese lo siguiente
¿dónde se sentirá más libre de dar sus opiniones en una reunión de trabajo: con
compañeros de jerarquía similar a la suya, o con su jefe o el jefe de su jefe?
La estructura organizacional representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.
19
Negocios y Dirección
La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente
las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los
gerentes cuando diseñan la estructura de su organización. Éstos son: especialización del
trabajo, Departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y
descentralización y formalización.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES MÁS UTILIZADOS
Los diseños mas comunes en uso son: la estructura simple, la burocracia, la estructura
matricial, la departamentalización y la unidad estratégica de negocios.
La estructura simple
Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es en lugar de lo que
es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización,
amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización. La estructura simple es una organización “plana”; por lo general tiene sólo
dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está
centralizada la autoridad para la toma de decisiones.
La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en los cuales el
gerente y el dueño son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace en
su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de
Negocios y Dirección
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responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil de mantenerla una vez que
la organización deja de ser pequeña.
La burocracia
¡Estandarización! Ése es el concepto clave que fundamenta todas las burocracias. La
burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a través de la
especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en
departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma
de decisiones que sigue la cadena de mando.
La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades
estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en
departamentos funcionales genera economías de escala, mínima duplicación de personal
y quepo y empleados que tienen la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” entre sus
compañeros. Aún más, las burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos
talento (y por lo tanto menos costos) en los niveles medio e inferior.
Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos
entre las subunidades. La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos
hemos experimentado en algún momento, cuando tenemos que tratar con las personas
que trabajan en estas organizaciones: un interés obsesivo por las reglas. La burocracia es
eficiente sólo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados previamente y
para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones.
21
Negocios y Dirección
La estructura matricial o de matriz
Otra opción popular para el diseño organizacional es la estructura matricial o de matriz.
Esencialmente la matriz combina dos formas de departamentalización: funcional y de
producto.
La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de la
misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos, mientras que permite
agrupar y compartir los recursos especializados a través de los productos. Su mayor
desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales
para que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto.
Por otro lado, la departamentalización por productos, tiene exactamente las ventajas y
desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar la
terminación a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales. Aún más, proporciona
una clara responsabilidad para todas las actividades relacionadas con un producto, pero
con la duplicación de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos
fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos débiles.
La característica estructural más obvia es que rompe el concepto de la unidad de mando.
Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes funcionales y sus
gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una cadena de doble
mando.
Negocios y Dirección
22
La departamentalización
La limitación del número de subordinados a los que es posible supervisar directamente
restringiría
el
tamaño
de
las
empresas
de
no
ser
por
el
recurso
de
la
departamentalización. La agrupación de actividades y personas en departamentos
permite que, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado.
No obstante, los patrones básicos para la agrupación en departamentos difieren de los
aplicables a la agrupación de actividades. De entrada es necesario subrayar la
inexistencia de un modelo único de departamentalización aplicable a todas las
organizaciones o situaciones.
Algunos tipos de departamentalización son:
‰
Departamentalización por tiempo: La existencia de turnos de trabajo es común en
muchas empresas, en las que (por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo)
la jornada laboral normal no sería suficiente. Por ejemplo: Hospitales, plantas
eléctricas, etc.
‰
Departamentalización por función empresarial o funcional: Expresa lo que la hace
típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creación de algo útil y
deseable para los demás, las funciones empresariales básicas son la producción,
venta
y
financiamiento.
Ha
parecido
lógico
agrupar
estas
actividades
en
departamentos como ingeniería, producción, ventas o comercialización y finanzas.
‰
Departamentalización territorial o geográfica: Es común en empresas que operan en
regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser importante que las
23
Negocios y Dirección
actividades que se realizan en un área o territorio determinado se agrupen y
asignen a, por ejemplo, un administrador.
‰
Departamentalización por tipo de clientes: Cuando cada una de las actividades de
una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de
departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las
actividades. Dueños y administradores de empresas suelen organizar las actividades
de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de
clientes claramente definidos. Por ejemplo, un banco que tiene los departamentos
de Préstamos inmobiliarios e hipotecarios, banca agrícola, etc.
‰
Departamentalización por procesos o equipos: Se aplica fundamentalmente a los
procesos de manufactura de un departamento o con un equipo determinado. La
instalación de un sistema de procesamiento de datos, por ejemplo, bien puede
implicar el paso por diversas delimitaciones funcionales.
‰
Departamentalización por productos: La agrupación de actividades con base en
productos o líneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de
gran escala y multiplicidad de líneas de producto. Habitualmente las compañías que
adoptan
esta
modalidad
de
departamentalización
se
hallaban
organizadas
anteriormente por función empresarial.
Unidad estratégica de negocios
Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía
para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de
Negocios y Dirección
24
una actividad empresarial independiente. Una UEN debe cumplir por lo general criterios
específicos. Debe, por ejemplo,
‰
poseer una misión propia, diferente a las de otras UEN;
‰
contar con grupos definibles de competidores;
‰
elaborar sus propios planes de integración, distintos a los de otras UEN;
‰
administrar sus recursos en áreas clave, y
‰
poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas.
OPCIONES ACTUALIZADAS DE DISEÑO
Desde principios de los 80, la alta gerencia ha estado trabajando en muchas
organizaciones para desarrollar nuevas opciones estructurales que puedan ayudar a que
sus empresas computan con mayor eficacia. Describiremos tres de estos diseños
estructurales: la estructura de equipo, la organización virtual y la organización sin
fronteras.
La estructura de equipo
Cuando la gerencia utiliza los equipos como su instrumento central de coordinación, se
tiene una estructura de equipo. Las características principales de la estructura de equipo
es que rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al
nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también requieren que los
empleados sean tanto generalistas como especialistas.
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Negocios y Dirección
La organización virtual
¿Por qué ser dueño cuando se puede rentar? Ésta es la esencia de la organización virtual
(a veces también llamada de red u organización modular), es una pequeña organización
nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En
términos estructurales, la organización virtual es altamente centralizada, con poca o
ninguna departamentalización.
La organización sin fronteras
El presidente del consejo de administración de General Electric, Jack Welch, acuñó el
término organización sin fronteras para describir su idea de lo que quería que fuera GE.
Welch quería convertir su compañía en una “tienda de abarrotes familiar de $60 mil
millones”. Esto es, a pesar de su monstruoso tamaño, deseaba eliminar los límites
verticales y horizontales dentro de GE y derribar las barreras externas entre la compañía
y sus clientes y proveedores. La organización sin barreras busca eliminar la cadena de
mando, tener tramos ilimitados de control y reemplazar los departamentos con equipos
facultados.
Al eliminar las fronteras verticales, la gerencia aplana la jerarquía. Se reduce al mínimo el
estatus y el rango. Y la organización se parece más a un silo que a una pirámide, donde
el grano de la cima no es diferente al grano del fondo. Los equipos interfuncionales, las
prácticas participativas en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeño
de 360º (donde los compañeros y otras personas de arriba y por abajo del empleado
evalúan su desempeño) son ejemplos de lo que GE está haciendo para destruir sus
fronteras verticales. Los departamentos funcionales crean barreras horizontales. La
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26
manera de reducir estas barreras es reemplazar los departamentos funcionales con
equipos interfuncionales y organizar actividades en torno a procesos. Cuando está
operando completamente, la organización sin fronteras también rompe las barreras para
sus constituyentes externos y las barreras creadas geográficamente.
Tecnología y estructura. Sus efectos sobre los empleados
El término tecnología se refiere a la forma de cómo una organización transforma sus
insumos en productos. Cada organización tiene cuando menos una tecnología para
convertir los recursos financieros, humanos y físicos en productos o servicios. Por
ejemplo, Ford Motor Co., usa predominantemente el proceso de línea de ensamblaje para
fabricar sus productos.
Se han desarrollado numerosos estudios sobre la relación tecnología-estructura. El tema
común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Por esto queremos decir
que las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se
caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no
rutinarias son condicionadas por las demandas de los clientes.
¿Qué relaciones se han encontrado entre la tecnología y la estructura?. Aunque la
relación no es muy fuerte, encontramos que las tareas rutinarias están asociadas con
estructuras más altas y más departamentalizadas. Sin embargo, es más fuerte la relación
entre la tecnología y la formalización. Los estudios muestran consistentemente que la
rutina está asociada con la presencia de manuales de operación, descripciones de puestos
y otros documentos formalizados. Finalmente se ha encontrado una relación interesante
27
Negocios y Dirección
entre la tecnología y la centralización. Parece lógico que las tecnologías rutinarias estén
asociadas con una estructura centralizada, mientras las tecnologías no rutinarias, se
basan muy fuertemente en el conocimiento de los especialistas, y se caracterizan por la
delegación de la toma de decisiones.
El impacto de la tecnología es visible en los nuevos productos, maquinaria, herramientas,
materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnología pueden citarse mayor
productividad, más altos niveles de vida, mayor disposición de tiempo libre y una mayor
variedad de productos. Algunos otros beneficios son:
Contribución a que el trabajo deje de ser una carga pesada y deteriorante, al
reemplazar al ser humano por máquinas y equipos cuando las condiciones son
extremadamente exigidas, riesgosas o insalubres.
‰
Posibilidad de que el hombre haga trabajos más interesantes y desarrolle así los
mejores atributos de su personalidad.
‰
Potencial reducción de la jornada laboral, con ayuda de la automatización.
‰
Generación de nuevos puestos de trabajo, a raíz del impacto de la tecnología en el
crecimiento económico.
‰
Acceso a mejores productos a más bajo precio.
Sin embargo, los beneficios de la tecnología deben contrapesarse con los problemas
asociados a los adelantos tecnológicos, como los embotellamientos de tránsito, la
Negocios y Dirección
28
contaminación del aire y el agua, la insuficiencia de energía eléctrica y la pérdida de
privacidad a causa de la aplicación de la tecnología de computación.
Todo esto influye en el humor del empleado que, por ejemplo, puede llegar tarde a
trabajar por culpa de un embotellamiento y por ende, de mal humor, o estresado y rendir
menos en el puesto de trabajo. Algunos otros problemas que trae aparejado la tecnología
son:
‰
Tecnocracia, o sea esclavitud del hombre común frente a los tecnólogos, los
instrumentos y los cerebros artificiales.
‰
Desocupación, al reemplazarse al hombre por la máquina.
‰
Recesión económica, derivada del desempleo.
‰
Dificultad de adaptación y obsolescencia humana.
‰
Estratificación del personal en dos categorías: el altamente calificado y el que
desempeña tareas rutinarias.
‰
29
Anulación de la personalidad.
Negocios y Dirección
DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN
Las cuatro decisiones relativas a diseño (división de la mano de obra, delegación de
autoridad, departamentalización e intervalo de control) dan lugar a una estructura
organizativa.
Aunque no parece posible ni deseable alcanzar un acuerdo unánime entre los
investigadores de la gestión sobre un conjunto común de dimensiones que determinen las
diferencias de estructura, actualmente se utilizan tres aspectos para analizar y
diagnosticar la estructura:
Formalización
Es el punto hasta el cual una organización se basa en normas y procedimientos escritos
para predeterminar los actos de sus empleados. Es decir, en qué grado se especifican,
redactan y ejecutan las expectativas sobre los medios y fines del trabajo.
La estructura de una organización que estuviera muy formalizada tendría normas y
procedimientos que indicaran lo que toda persona debiera esta haciendo. Estas
organizaciones cuentan con procedimientos operativos estándar, directrices concretas y
una política explícita, y todo ello por escrito.
La formalización es el resultado de una elevada especialización de la mano de obra(los
puestos de trabajo están tan especializados que muy poco queda a la discreción de sus
Negocios y Dirección
30
titulares), un alto grado de
delegación de autoridad (que crea la necesidad de controlar
el uso de la misma), la existencia de departamentos funcionales (debido al parecido de
los puestos, la dirección debe redactar documentos que rijan las actividades) y un amplio
intervalo de control de los gestores (cuando el número de personas controladas es muy
grande, las posibilidades de supervisión personal son muy escasas).
Ciertas organizaciones presentan todo el aspecto de estar muy formalizadas, cuentan con
gruesos manuales de normas, procedimientos y políticas a seguir y, sin embargo, sus
empleados no consideran que todo ello afecta a su comportamiento.
Centralización
Alude a la ubicación de la autoridad para tomar decisiones dentro de la jerarquía de una
organización, es decir, hasta qué punto la alta dirección delega autoridad para la toma de
decisiones a los puestos de trabajo existentes en las organizaciones. Cuando se habla de
delegación de autoridad, por lo general se hace referencia a la toma de decisiones y el
control.
El análisis del nivel de delegación en una organización no es sencillo debido a:
‰
Las personas de un mismo nivel jerárquico pueden tener distinta autoridad
decisoria.
‰
Una práctica típica de la gestión es la de delegar autoridad para tomar decisiones
operativas rutinarias y conservarla para las decisiones estratégicas.
31
Negocios y Dirección
‰
Puede suceder que las personas no perciban que tienen autoridad, aunque aparezca
incluida en la descripción de su puesto de trabajo. Por lo que objetivamente tienen
autoridad, pero subjetivamente carecen de ella.
Las relaciones entre la centralización y las decisiones del diseño son:
‰
Cuanto mayor sea la especialización del trabajo, mayor será la centralización, ya
que los trabajos muy especializados no exigen la discreción que implica la
autoridad.
‰
Cuanto menos autoridad se delegue, mayor será la centralización.
‰
Cuanto mayor uso se haga de los departamentos funcionales, mayor será la
centralización. La existencia de departamentos funcionales exige coordinar las
actividades de los departamentos relacionados entre sí.
‰
Cuanto mayor sea el número de personas controladas por cada dirigente, mayor
será la centralización. Un amplio intervalo de control se asocia con puestos de
trabajo relativamente especializados que necesitan poca autoridad.
Complejidad
Es una consecuencia directa de la división de la mano de obra y la creación de
departamentos.
Concretamente, este concepto alude al número de puestos de trabajo o
de grupos de trabajo claramente diferentes y al número de unidades o departamentos
Negocios y Dirección
32
claramente distintos que existen en una organización. En las organizaciones que cuentan
con muchos y distintos puestos de trabajo y unidades empresariales se producen
problemas organizativos y de gestión más complicados que en los que se dan en las que
tienen menor número de puestos y departamentos.
El término diferenciación suele ser utilizado como sinónimo de complejidad. Se suele
utilizar el concepto diferenciación horizontal para aludir al número de diferentes unidades
que existen a un mismo nivel, en tanto que se habla de diferenciación vertical para aludir
al número de niveles de una organización. Por lo general, las relaciones entre
complejidad (diferenciación horizontal y vertical) y las decisiones del diseño son las
siguientes:
‰
Cuanto mayor sea la especialización de la mano de obra, mayor será la
complejidad. La especialización es el proceso de creación de puestos de trabajo
diferentes y, en consecuencia, de aumentar la complejidad de una organización.
Fundamentalmente, constituye la diferenciación horizontal.
‰
Cuanto mayor sea la delegación de autoridad, más compleja será la organización.
La delegación de autoridad suele ir unida a una larga cadena de mando.
‰
Cuanto mayor sea el uso de bases de departamentalización basadas en territorios,
clientes y productos, mayor será la complejidad. Estas bases implican la existencia
de unidades empresariales autosuficientes que operan de forma autónoma. Por
consiguiente, la delegación de autoridad debe ser considerable y de ahí que también
lo sea la complejidad de estas organizaciones.
33
Negocios y Dirección
‰
El hecho de que cada dirigente controle a un número reducido de personas suele
asociarse con una gran complejidad de la organización. Esta relación es necesaria si
los trabajos a supervisar son muy diferentes entre sí.
CUADRO 3:
Estructura organizativa y decisiones referentes al diseño.
Dimensiones
Decisiones
‰
Fuerte Formalización
‰
‰
‰
‰
Fuerte Centralización
‰
‰
‰
‰
‰
Fuerte Complejidad
‰
‰
Elevada especialización.
Departamentos Funcionales.
Amplios intervalos de control.
Autoridad delegada.
Elevada especialización.
Departamentos funcionales.
Amplios intervalos de control.
Autoridad centralizada.
Elevada especialización.
Departamentalización territorial o
basada en clientes y productos.
Reducidos intervalos de control.
Autoridad delegada.
ANÁLISIS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
El diseño de una estructura organizativa óptima es una de las herramientas o
instrumentos esenciales para conseguir una planificación de la plantilla tal que permita
Negocios y Dirección
34
lograr los objetivos de la empresa. No es posible alcanzar las metas previstas si no existe
una estructura que dirija la acción de los trabajadores hacia dichos objetivos.
Para comprobar si la empresa para la cual vamos a planificar está dotada de la adecuada
estructura
procederemos
a
analizar
su
actual
organización
por
medio
de
los
correspondientes estudios organizativos. Esta información, que a va formar parte de¡
sistema de información de Recursos Humanos como ya vimos anteriormente, va a
proceder, en gran medida, de los análisis que efectuemos de la totalidad de la estructura
organizativa de la empresa y del estudio y valoración de puestos de trabajo.
Dedicaremos este epígrafe al análisis de las estructuras organizativas empresariales.
Concepto de estructura organizativa
Según Cohen, March y 0lsen, «la estructura organizativa es el resultado de una
planificación deliberada del aprendizaje individual y colectivo y de la imitación».
En términos generales podemos decir que la organización es la agrupación de las
distintas actividades de la empresa, estableciendo entre ellas una serie de relaciones que,
en unos casos, son de tipo jerárquico y, en otros, funcional.
Cuando se pretende organizar la actividad general de una empresa, ésta se desglosa en
tareas parciales, dando lugar a la división de¡ trabajo. Agrupando estas actividades en
unidades organizativas se establece la estructura, así como el grado de especialización de
las distintas áreas de la empresa.
35
Negocios y Dirección
Esta diferenciación existente entre las distintas unidades hace que aquellos que trabajan
en un área funciona¡ concreta se conviertan en especialistas en su ámbito particular,
efecto este que implica el desarrollo de determinados estilos de trabajo y de motivaciones
especificas.
Hablando con exactitud, podemos definir la estructura organizativa de la empresa como
la disposición de los recursos humanos de la misma, con el fin de alcanzar sus objetivos.
Esta definición lleva implícita la consideración de algunos aspectos importantes, como son
los siguientes principios:
‰
Las diferentes actividades, que son consecuencia de la especialización de uno o
más trabajadores, deben agruparse teniendo presente el objetivo último de la
empresa y/o las metas que deberá alcanzar cada grupo, en función de¡ tipo de
unidad organizativa de que se trate.
‰
Las actividades de cada trabajador deben orientarse, siempre y cuando sea
posible, a conseguir una mayor especialización.
‰
Una adecuada organización debe facilitar la coordinación al mismo tiempo que
intensifique la especialización.
‰
Cada grupo o unidad organizativa debe tener un mando que ejerza la autoridad
y que coordine a los componentes del grupo. La línea de autoridad debe estar
perfectamente identificada y ser asumida por todos y cada uno de los componentes
del grupo. En consecuencia, el superior es responsable de los actos de sus
subordinados.
Negocios y Dirección
36
Estos puntos indicados se corresponden con los que en la bibliografía de organización se
denominan «Principios de Urwick». (Cuadro 4)
CUADRO 4:
Principios de Urwick
‰
Principio del objetivo
‰
Principio de la especialización
‰
Principio de la coordinación
‰
Principio de la autoridad
‰
Principio de la responsabilidad
Considerando la importancia que, dentro del conjunto de los costes de la empresa, tienen
los costes imputables al personal y que el coste de funcionamiento de la misma depende,
en gran medida, del tipo de estructura organizativa que tengo, no es necesario justificar
por qué el análisis de dicha estructura es un aspecto fundamental.
Ratios relativos a las estructuras organizativas
A continuación vamos a definir algunos ratios que nos permitan efectuar el análisis de las
unidades organizativas y que nos sirvan, a la vez, para tomar decisiones en cuanto a la
planificación de Recursos Humanos.
37
Negocios y Dirección
COEFICIENTE DE ENCUADRAMIENTO
El Coeficiente de Encuadramiento se define como el cociente de dividir los efectivos
dedicados a tareas de encuadramiento, es decir, los mandos o personal que ha recibido
algún tipo de delegación de autoridad jerárquica, entre los efectivos dedicados a tareas
de ejecución o personal que no tiene ninguna actividad que implique mando.
Algunas de las tareas de encuadramiento son las siguientes:
ƒ
Planificación.
ƒ
Determinación de objetivos.
ƒ
Toma de decisiones.
ƒ
Dirección del personal a sus órdenes.
ƒ
Autoridad.
ƒ
Responsabilidad.
Por el contrario, las tareas de ejecución se refieren a las actividades rutinarios, repetitivas
o normalizadas.
CE = EFECTIVOS CON TAREAS DE ENCUADRAMIENTO / EFECTIVOS CON TAREAS DE
EJECUCION
Negocios y Dirección
38
Por ejemplo, si en una empresa hay 2.500 mandos y 15.200 trabajadores operativos, el
Coeficiente de Encuadramiento General de la empresa será de: 2.500/ 15.200 = 0,16.
La disminución del valor de este coeficiente mejora la rentabilidad de la empresa, ya que
el objetivo principal de la organización debe ser incrementar la productividad de las
tareas de ejecución (nuevos procedimientos de trabajo, mejores métodos, etc.).
Al diseñar una estructura organizativa que pretenda ser óptima, se deberá procurar que
el Coeficiente de Encuadramiento sea mínimo.
CUADRO 5:
Problemas más repetidos en el análisis de las estructuras organizativas
‰
No definición de las tareas del puesto.
‰
Líneas de responsabilidad no definidas claramente.
‰
Falta de comunicación entre unidades orgánicas.
‰
Carencia de coordinación funcional
‰
Exceso de normas burocráticas.
‰
Desprecio a la creatividad de las personas.
‰
Inmovilismo, conservadurismo.
‰
Rigidez, falta de flexibilidad.
39
Negocios y Dirección
ÁMBITO DE SUPERVISIÓN
El ámbito de supervisión de un mando es el número de subordinados directos que tiene.
También se le denomina peso jerárquico.
Si se incrementa el ámbito de supervisión de cada mando disminuye el volumen de los
efectivos de encuadramiento y, por lo tanto, el Coeficiente de Encuadramiento. Esta
disminución de dicho coeficiente implica una economía de las personas y, como
consecuencia, una reducción de los costes de las remuneraciones.
NIVELES JERÁRQUICOS
Dos unidades orgánicas situadas en líneas jerárquicas distintas pero sometidas a un
mando común tienen el mismo nivel jerárquico.
La reducción del número de niveles jerárquicos da lugar a una disminución de los costes
de personal.
Relaciones organizativas
Otro aspecto importante a considerar, desde el punto de vista del análisis organizativo,
es el referente a las relaciones entre grupos y las personas.
Negocios y Dirección
40
El intercambio de información, tanto personal como por escrito o a través de medios
informáticos y sistemas de telecomunicación, es cada vez más costoso. 0rganizativa
mente es necesario analizar los procedimientos empleados en la actualidad e implantar
sistemas y estructuras que racionalicen y rentabilicen las comunicaciones en la empresa.
Algunos principios prácticos relativos al sistema de información o de comunicación interna
son los siguientes:
‰
El sistema interno de información debe ser lo más sencillo posible y estar dotado
técnicamente de los elementos más modernos. En el circuito de información debe
intervenir el mínimo número posible de unidades y de interlocutores.
‰
Para reducir los costes de la comunicación, es conveniente tratar la información en
los niveles jerárquicos más bajos posibles, ya que en estos niveles el coste del
tiempo es menor.
Muchos directivos pierden parte de su costosísimo tiempo, que podrían dedicar a
otras
actividades
más
productivas,
en
redactar
informes
que
podrían
ser
perfectamente efectuados por sus subordinados operativos.
‰
Deben evitarse las duplicidades tanto de información como de ejecución. Muchos
trabajos iguales y con el mismo fin son realizados por dos o más unidades
organizativas, en muchos casos sin saberlo. Esto, además del coste que implica,
desmoraliza a los ejecutantes.
41
Negocios y Dirección
Eficacia de las estructuras
En el análisis y diseño de la organización adecuada a nuestra empresa, debemos
considerar que la eficacia de todo estructura organizativa depende, por un lado, de su
propia calidad, es decir, del respeto a esos principios generales que acabamos de
enunciar y, por otro, mucho más importante, de las características cualitativas y
cuantitativas, así como del nivel de integración y acuerdo con los objetivos de la empresa
que tengan los trabajadores a los que se pretende organizar.
Según el modelo de organización estudiado y establecido por Lawrence y Lorsch, «el
diseño de estructuras organizativas se basa en dos conceptos: diferenciación e
integración».
Los principios de organización permiten elaborar estructuras que, en teoría y sobre el
papel, nos van a asegurar una eficacia óptima. Sin embargo, la perfección, mayor o
menor, de su funcionamiento va a ser función del comportamiento de las personas a las
que se asignan responsabilidades y atribuciones.
Este «Coeficiente Humano de Estructura» depende, principalmente de tres aspectos:
‰
De las propias características de los trabajadores.
‰
De su grado de integración.
‰
Del conocimiento que tengan de la organización de la empresa.
Negocios y Dirección
42
CARACTERÍSTICAS DE LOS TRABAJADORES
Hay una serie de cualidades o características que consideramos necesarias para aquellos
trabajadores que van a ocupar un puesto de estructura. Algunas de estas cualidades son
las siguientes:
ƒ
Capacidad de mando:
El ocupante de un puesto de mando debe tener unas dotes especiales que le
permitan asumir la responsabilidad correspondiente a su ámbito de supervisión.
Es importante al diseñar o estudiar una Estructura organizativa que se analice esta
característica del mando, ya que todo puesto de trabajo debe estar saturado, es
decir, no debe tener un ámbito de supervisión menor del que potencialmente puede
cubrir el ocupante, ya que iría en contra del Principio de Economía de las Personas.
Estructuras de¡ tipo “1-1” ó “1-2”, las denominadas «Parkinsonianas», son, en
general, estructuras conflictivas, ya que permiten que el mando tenga mucho
tiempo «libre».
En el otro extremo se tienen las estructuras en «rastrillo» o en «peine» que,
excepto en casos muy especiales como son los mandos que coordinan trabajos muy
repetitivos o burocratizados, suelen ser poco operativas, ya que sus jefes tienen
unos ámbitos de supervisión que sobrepasan sus propias capacidades.
43
Negocios y Dirección
Es necesario estudiar, y ya hablaremos de ello más adelante, las características del
puesto y del potencia¡ ocupante, con el objeto de lograr la adecuación PersonaPuesto de Trabajo.
Conocimientos Técnicos:
En el perfil del puesto de trabajo deben describirse los conocimientos necesarios que
precisa el ocupante del mismo.
Si a un empleado de gran nivel profesional se le coloca en un puesto en el que no
puede aplicar todos sus conocimientos, bien porque sean de rango inferior, bien
porque las características del mismo no respondan a la formación y experiencia del
individuo (un investigador efectuando funciones comerciales, o un comercial
dedicado a tareas administrativas), lograremos una persona frustrada que dedicará
todo el tiempo que pueda a otras actividades distintas de las que debería efectuar,
disminuyendo su productividad.
El caso inverso también se da: colocar a una persona en un puesto superior al que
por sus características profesionales debería ocupar (el denominado por Peter «nivel
de incompetencia"). En estas situaciones el problema es doble, ya que, por un lado,
la productividad del puesto nunca alcanzará la cota máxima y, por otro, los costes
de personal aumentarán inútilmente porque estamos pagando una parte de salario a
alguien que no la merece.
No hay que olvidar, no obstante, que la cualificación técnica, los grandes
conocimientos teóricos adquiridos e incluso la experiencia de trabajos anteriores no
Negocios y Dirección
44
es suficiente garantía para que una persona pueda ocupar un puesto de estructura,
un puesto ejecutivo. Hay que considerar siempre los dotes de autoridad, la
capacidad de mando que tengo el ocupante, tal y como hemos indicado en el punto
anterior. La experiencia diaria nos muestra los grandes fracasos originados al querer
convertir a un buen vendedor en un mal jefe de Planta por carecer de cualidades
para mandar.
CUADRO 6:
Algunos principios prácticos de organización
‰
Cada trabajador debe tener un único jefe.
‰
Todos los componentes de la empresa deben saber de quién dependen y quiénes
dependen de él.
‰
Deben existir líneas claras de autoridad desde el nivel más alto al más bajo de la
organización.
‰
La autoridad debe delegarse lo máximo posible.
‰
La responsabilidad no se delega.
‰
La responsabilidad debe llevar aparejada la correspondiente autoridad.
‰
El número de niveles jerárquicos debe ser mínimo. Estructuras planas.
‰
El Coeficiente de Encuadramiento debe ser mínimo.
‰
Los puestos de trabajo deben estar saturados.
‰
Las funciones, responsabilidades y autoridad de cada puesto debe establecerse por
escrito. Manual de Funciones.
‰
45
Las funciones de línea debe estar separadas de las funciones staff.
Negocios y Dirección
‰
La estructura organizativa debe ser lo más sencilla posible.
‰
La estructura organizativa debe ser flexible para adaptarse a las circunstancias.
GRADO DE INTEGRACIÓN
Para que una empresa funcione, para que una estructura organizativa pueda cumplir
satisfactoriamente sus objetivos, es necesario que los trabajadores que lo constituyan
estén perfectamente integrados en la misma.
A este respecto March y Simón indicaban que «las condiciones de equilibrio de una
organización se dan cuando existe un equilibrio que refleja el éxito de ésta al establecer
compensaciones para sus participantes que motivan su colaboración continuada y su
contribución a la tarea común».
Para que se produzca la integración deseada deben producirse, como mínimo, los
siguientes cuatro fenómenos, desde el punto de vista organizativo:
ƒ
Que el puesto de trabajo esté perfectamente definido en todos sus aspectos.
Que lleve incorporado su correspondiente
Manual de
Funciones
y
el
Profesiograma al efecto.
Negocios y Dirección
46
ƒ
Que cada trabajador ocupe el puesto que le corresponda en función de sus
peculiares características. Es decir, que no esté en un puesto superior que le
produzca desbordamiento en su quehacer diario, ni que ocupe un puesto de
rango inferior, en el que no pueda desarrollar sus conocimientos y
experiencias y que, a medio plazo, le produzca insatisfacción personal y
profesional.
ƒ
Que el puesto de trabajo esté suficientemente saturado en cuanto al ámbito
de supervisión que le corresponda y a la carga de trabajo implícita al mismo.
Que no existan tiempos muertos que disminuyan la rentabilidad de¡ puesto y
de la empresa.
ƒ
Que las relaciones humanos entre los distintos niveles jerárquicos se
produzcan de forma fluida y natural. Este contacto personal es el que facilita
el funcionamiento de la empresa, supliendo, muchas veces, las carencias
organizativas y de recursos existentes en los organismos.
Todo esto hace que uno de los factores a analizar cuando se seleccionan candidatos a
determinados puestos de mando sea su capacidad de integración en los grupos. Una
persona que no se integre fácilmente es difícil que pueda llegar a ser un buen jefe.
47
Negocios y Dirección
CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Es necesario que todos los componentes de la empresa conozcan la organización de la
misma.
Debe conocerse la estructura organizativo, así como las normas y reglamentos que
regulan las relaciones dentro de las respectivas unidades.
Igualmente es necesario contar con el correspondiente Manual de Funciones que
establezca las características peculiares del puesto, los derechos y obligaciones del
ocupante, así como todo el conjunto de detalles referentes al puesto de trabajo como
componente de la estructura organizativo que es la empresa.
Cuanto mayor sea el conocimiento que de la estructura tengan los trabajadores, mayor
será el nivel de integración de los mismos en ella.
De ahí que éste sea uno de los objetivos básicos a alcanzar por cualquier política de
Comunicación Interna que se establezca en el ámbito empresarial.
CASO 1. DETERMINACIÓN DEL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN: ORGANIZACIÓN
DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
El nivel o posición que Recursos Humanos ocupe dentro de la estructura organizacional
puede ser:
Negocios y Dirección
48
‰
Nivel institucional: nivel jerárquico de dirección, o sea, con capacidad de decisión.
‰
Posición de asesoría: brinda consultoría y servicios de staff. El Departamento de
RRHH está vinculado a la Alta Dirección y a la Organización: todas las políticas y
procedimientos elaborados y desarrollados por RRHH requieren el aval de la
Dirección para que puedan ejecutarse en la organización.
Determinación del estilo de administración:
‰
Sistema 1. Sistema autoritario y fuerte. Consiste en un ambiente de
desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca comunicación y se hace
énfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones están centralizadas
en la cúpula de la organización.
‰
Sistema 2. Sistema autoritario benévolo. Consiste en un clima de confianza
condescendiente (típica del amo hacia el esclavo) en el que hay poca comunicación,
castigos
potenciales,
poca
interacción
humana
y
algunas
decisiones
están
centralizadas, y se basan en prescripciones y rutinas.
‰
Sistema 3. Sistema participativo, consultivo. Consiste en un ambiente en el
que hay más confianza, aunque todavía no es total. Existen algunas recompensas,
hay interacción humana moderada, pequeña vinculación individual y una apertura
relativa de directrices, y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la
organización.
49
Negocios y Dirección
‰
Sistema 4. Sistema participativo de grupo. Consiste en un ambiente de
completa confianza en el que los subordinados se sienten libres para actuar en
equipos, y en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay
participación
y
vinculación
grupal,
de
manera
que
las
personas
sientan
responsabilidad en todos los niveles de la organización.
Cuanto más cerca del sistema 4 esté el estilo de administración, habrá mayor
probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y se
obtenga una elevada rentabilidad. Así mismo, cuanto más se aproxime una organización
al sistema 1, mayor será la probabilidad de ser ineficiente y de sufrir crisis financieras
frecuentes.
La experiencia ha demostrado que administrar por medio del sistema 1 (políticas
coercitivas de reducción de costos, por ejemplo) produce buenos resultados a corto plazo
(en términos de capital y no de ganancias), aunque evidencia desventajas a largo plazo
(insatisfacción y frustración en el personal). En consecuencia, la aplicación del sistema 1
causa una influencia tan negativa que hace que el sistema no funcione.
El análisis de los estilos de administración, de las actitudes y de las motivaciones del
personal es el barómetro que indica si la capacidad productiva de los recursos humanos
de una organización tiende a aumentar o a disminuir.
La Estrategia de recursos humanos debe ser diseñada en función de la estrategia general
de la organización y –por tratarse de una típica actividad logística– también de las de
comercialización, producción y finanzas.
Negocios y Dirección
50
La estrategia de recursos humanos habrá de definir el perfil de la organización como un
sistema social. Todo parece indicar que lo aconsejable será reconocer el valor del ser
humano en la organización, tratar de motivarlo y de lograr su autorrealización
enriqueciendo su trabajo, optar por modelos de liderazgo que promuevan la participación
y actúen con criterio flexible, y, en definitiva, centrarse en la calidad de vida laboral.
No obstante, debemos reconocer que el mundo cambia aceleradamente en muchos
aspectos, pero la cultura organizacional lo hace más lentamente. Así lo demuestra la
extensa investigación realizada por Kopelman, destinada a evaluar los efectos sobre la
productividad de diez intervenciones de ciencias de la conducta:
1)
Sistemas de incentivos.
2)
Establecimiento de metas.
3)
Administración por objetivos.
4)
Selección.
5)
Capacitación y desarrollo.
6)
Liderazgo y participación.
7)
Descentralización de la estructura organizacional.
8)
Realimentación del desempeño.
9)
Diseño de puestos: Enriquecimiento del puesto.
10) Programas opcionales: Semana reducida y horario flexible.
En sus conclusiones, señala Kopelman:
51
Negocios y Dirección
‰
“Las dos intervenciones más efectivas han sido los sistemas de incentivos (con base
en los resultados) y los dispositivos de selección de empleados (las pruebas o test).
‰
Tres de las intervenciones menos efectivas han sido el diseño de puesto
(enriquecimiento del puesto), los programas opcionales de trabajo y los cambios de
liderazgo
(participación).
Irónicamente,
estos
últimos
enfoques
para
el
mejoramiento de la productividad han recibido mucha atención”.
Estas evidencias pueden hacer dudar, dejar de creer en lo que parece más lógico. La
verdad probablemente no se halle en los extremos. El cambio cultural es innegable, pero
más lento que el de la tecnología, la globalización y muchas otras cosas:
‰
Sabiendo lo que hay que saber, es menester proceder con pragmatismo. En
especial, apreciar cada realidad y actuar en consecuencia. Porque las estrategias de
recursos humanos también deben ser diseñadas a la medida de cada contexto
organizacional específico.
‰
Un departamento de Recursos Humanos tiene como objetivo ayudar a las personas
y las organizaciones de alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta
numerosos desafíos, que se derivan de las demandas y necesidades de los
empleados de la organización y del contexto social, tanto en lo nacional como en lo
internacional, éste medio es especialmente dinámico debido a la creciente
diversidad de la fuerza de trabajo y a la globalización de la economía. El
departamento de Recursos Humanos se responsabiliza de la selección, formación y
contratación de los empleados, y se asegura que la plantilla esté motivada y sea
productiva.
Negocios y Dirección
52
‰
El mercado del trabajo es transparente, los trabajadores pueden moverse de una
empresa a otra buscando las mejores condiciones. La oferta de mano de obra tiene
una influencia significativa sobre la capacidad productiva de su empresa. Por lo
tanto la gestión de los Recursos Humanos implica un seguimiento del mercado
laboral,
una
coordinación
con
los
demás
departamentos
para
estimar
las
necesidades en reclutamiento y formación de la mano de obra, y la definición de
una política salarial atractiva para todos.
‰
La plantilla de cada empresa está constituida por cuatro grupos de empleados: los
operarios
no
especializados
que
fabrican
los
componentes,
los
operarios
especializados que ensamblan el producto final, el personal auxiliar, jefes de
almacén, administrativos, cargos intermedios, etc. y el equipo directivo.
CASO
2.
DETERMINACIÓN
DEL
SISTEMA
DE
ORGANIZACIÓN:
LA
ADMINISTRACIÓN MODERNA DEL ÁREA DE OPERACIONES
La administración moderna del área está basada en un conjunto de principios de carácter
universal, propuestos para facilitar el trabajo y, fundamentalmente, para beneficiar a los
consumidores de bienes (y servicios) elaborados:
Principio de la división del trabajo. Todo trabajo puede dividirse en conjuntos de
actividades, más o menos homogéneas, las que se van encadenando combinatoriamente
con otras para obtener el resultado final.
Principio de la especialización. Implica la determinación y fijación de límites a las tareas
llevadas a cabo por los seres humanos. Existen especializaciones:
53
Negocios y Dirección
‰
Por producto.
‰
Por equipamiento, tecnología y método de trabajo.
‰
De tipo funcional: en sistemas cibernéticos, en ingeniería aeronáutica, en leyes, etc.
Principio de la mecanización (automatización). Toda actividad humana, organizada en
algún tipo de ente, requiere la utilización de algún tipo de maquinaria o equipo.
Principio de la normalización (estandarización). Las empresas transformadoras (y muchas
prestadoras de servicios) trabajan en base a normas nacionales e internacionales que
fijan especificaciones técnicas (dimensiones, por ejemplo), uniformes, constantes y de
aplicación continuada en el tiempo, tanto para productos como para procesos.
Principio de la tecnología internacional. La empresa moderna debe conocer el nivel de
desarrollo de la tecnología imperante tanto en el medio local, nacional e internacional.
Conceptos del área de operaciones.
El objetivo del sistema de operaciones es obtener un producto (prestar un servicio) en
tiempo, forma y con la calidad requeridos por el consumidor, al más bajo costo posible.
El concepto actual sobre el funcionamiento del área es sistémico. Así, hablamos del
sistema de producción (operaciones) y del sistema de control del mismo.
Negocios y Dirección
54
Elementos constitutivos del sistema de producción:
‰
Entradas: representadas por los diferentes insumos (humanos y materiales)
requeridos para la obtención del producto deseado. Implican costos variables.
‰
Proceso productivo: conocido como la caja negra, es decir, el conjunto de bienes del
activo fijo que constituyen la planta fabril donde se transforman las entradas. Sus
depreciaciones son costos fijos.
‰
Salidas: el producto final planificado. El análisis del sistema debe hacerse
comenzando con el estudio de la salida.
Paralelamente, existe otro sistema: el de control. Se comienza controlando la salida y se
continúa hacia atrás, con el proceso y las entradas.
Sub – áreas de operaciones.
PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO:
‰
Ideas sobre nuevos productos o servicios.
‰
Ideas sobre modificación de los actuales.
INGENIERÍA DEL PRODUCTO:
‰
Define el producto/servicio final.
‰
Produce modelos o prototipos.
‰
Simulación de servicios.
‰
Investigación y desarrollo.
‰
Service.
55
Negocios y Dirección
INGENIERÍA INDUSTRIAL:
‰
Método de producción/prestación.
‰
Tiempos y movimientos.
‰
Distribución física (lay – out).
‰
Manejo interno de materiales.
‰
Manuales de procedimientos.
PLANEAMIENTO, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN:
‰
Coordinación de la disponibilidad de recursos humanos y materiales.
‰
Programación del uso de instalaciones y equipos.
‰
Control de avance del programa de producción/prestación.
COMPRAS Y ABASTECIMIENTO:
‰
Selección de proveedores.
‰
Emisión de órdenes de compra.
‰
Seguimiento y control de proveedores.
‰
Control de inventarios.
MANTENIMIENTO O INGENIERÍA DE PLANTA:
‰
Mantenimiento preventivo.
‰
Mantenimiento predictivo.
‰
Mantenimiento correctivo.
Negocios y Dirección
56
MEDICINA DEL TRABAJO, HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL:
‰
Salud de los trabajadores.
‰
Condiciones generales de higiene en la planta/oficinas.
‰
Protección de maquinarias y quipos para evitar accidentes de trabajo.
‰
Ropa y protectores del cuerpo para los operarios.
CONTROL DE CALIDAD O CALIDAD TOTAL:
‰
Control estadístico de la calidad.
‰
Inspecciones periódicas.
‰
Implementación general de la calidad total.
Relaciones entre el área operaciones y otras áreas de la empresa.
PRODUCCIÓN – COMERCIALIZACIÓN
Eje central: información sobre los consumidores y para los consumidores.
‰
57
Información que emana de Comercialización y va al área de Producción:
ƒ
Pronósticos de demanda (producto / servicio estandarizado)
ƒ
Requerimientos de clientes (pedidos especiales)
ƒ
Necesidades de los consumidores
ƒ
Opinión de los consumidores
ƒ
Tecnología imperante en el mercado y utilizada por la competencia.
Negocios y Dirección
ƒ
‰
Nuevos productos lanzados por la competencia.
Información que emana de Operaciones hacia el área de Comercialización:
ƒ
Nuevos productos elaborados
ƒ
Nuevos diseños producidos
ƒ
Fechas de entrega de productos elaborados
ƒ
Capacidad real de producción
ƒ
Usos opcionales y alternativos de los productos elaborados
ƒ
El service o reparación de unidades vendidas
ƒ
Capacitación técnica de vendedores
ƒ
Características de los servicios a prestar
PRODUCCIÓN – FINANZAS DE LA EMPRESA:
Eje central: información sobre el monto de recursos financieros que deben disponerse y
los que realmente se disponen.
‰
Información que emana de Producción hacia Finanzas:
ƒ
Cantidades de los insumos requeridos por el proceso.
ƒ
Requerimientos de adquisición de bienes del activo fijo.
ƒ
Solicitud de autorización para compras imprevistas.
ƒ
Solicitud de montos de caja chica.
ƒ
Cantidades de horas extras trabajadas.
ƒ
Gastos de mantenimiento.
Negocios y Dirección
58
ƒ
Autorizaciones para efectuar compras de artículos destinados al área de
Higiene y seguridad industrial.
ƒ
‰
Proveedores que entregaron materias primas defectuosas.
Información que emana de Finanzas hacia Producción:
ƒ
Límites para gasta por caja chica.
ƒ
Limitaciones financieras generales de la organización.
ƒ
Resultados de evaluaciones de proyectos.
ƒ
Dificultades para adquirir materiales o activos fijos, originados en
desacuerdos financieros con los proveedores.
PRODUCCIÓN – COMPRAS:
Eje central: información sobre los insumos generales y bienes del activo fijo requeridos
por el proceso y los realmente adquiridos.
‰
Información que emana de Producción al área de Compras:
ƒ
Solicitud de adquisición de insumos de materiales.
ƒ
Solicitud de adquisición de herramientas.
ƒ
Solicitud de adquisición de elementos destinados a preservar la higiene y
seguridad en la planta.
ƒ
Solicitud de cotizaciones para adquirir bienes del activo fijo.
ƒ
Solicitud
de
adquisición
de
elementos
destinados
al
área
Mantenimiento.
ƒ
59
Solicitud de información sobre nuevos productos y nuevos procesos.
Negocios y Dirección
de
ƒ
‰
Materiales defectuosos entregados por proveedores.
Información emanada de Compras destinada a Producción:
ƒ
Existencia de insumos materiales sustitutos o alternativos.
ƒ
Existencia de nuevos métodos de elaboración / prestación.
ƒ
Existencia de nuevos productos / servicios en el mercado.
ƒ
Existencia de nueva tecnología.
ƒ
Fechas de ingreso a planta de materiales adquiridos.
ƒ
Normas de calidad imperantes en el mercado.
PRODUCCIÓN – PERSONAL (RECURSOS HUMANOS):
Eje central: información sobre la cantidad y calidad de los recursos humanos requeridos
por el proceso productivo y los realmente incorporados al mismo.
‰
Información que emana de Producción hacia Personal:
ƒ
Requerimiento de los recursos humanos necesarios. Especifica el número
de agentes que requiere y las cualidades (adiestramiento, capacitación)
que debe poseer.
ƒ
Requerimiento de informes sobre la capacitación provista a los nuevos
agentes.
ƒ
Requerimiento sobre el seguimiento del personal.
ƒ
Bases para el cálculo del valor de las horas extras.
ƒ
Bases para el cálculo de los premios.
Negocios y Dirección
60
ƒ
Información sobre los planes de producción y necesidad de mano de
obra.
‰
Información emanada del área de Personal hacia Producción:
ƒ
Sistema de remuneraciones y premios.
ƒ
Permisos para ausentarse, licencias especiales, otorgados al personal.
ƒ
Vacaciones del personal.
ƒ
Calificación del personal.
ƒ
Situación general de la empresa en relación a conflictos laborales.
ƒ
Relación entre la empresa y el gremio, y entre la empresa y las
autoridades de aplicación.
ƒ
Resultado de informes sobre accidentes de trabajo.
PRODUCCIÓN – CONTABILIDAD:
Eje central: información requerida para el cálculo de costos y la confección de estados
contables, por una parte, y los datos elaborados, por la otra.
‰
Información emanada de Producción hacia Contabilidad:
ƒ
Insumos utilizados.
ƒ
Cantidades obtenidas de productos finales / servicios prestados.
ƒ
Cantidades de sub productos elaborados.
ƒ
Cantidades de desechos (scrap) o productos de segunda, o tercera
calidad.
61
ƒ
Cantidades de productos reprocesados o retrabajados.
ƒ
Horas extras trabajadas (directas e indirectas).
Negocios y Dirección
ƒ
‰
Incorporación efectiva de bienes de capital a la planta fabril.
Información que emana de Contabilidad hacia Producción:
ƒ
Costo de los productos elaborados / servicios prestados.
ƒ
Cantidades acumuladas de scrap y su correspondiente valuación.
ƒ
Cantidades acumuladas de productos defectuosos.
ƒ
Cantidades acumuladas de horas extras trabajadas.
ƒ
Estados contables.
Negocios y Dirección
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