programa de evaluación del desempeño

UNIVERSIDAD DEL CARIBE
Vicerrectoría Administrativa
PROGRAMA DE
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
PARA PERSONAL ADMINISTRATIVO
01/03/2016
Rita Herrera
VICERRECTORÍA ADMINISTRATIVA
PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 2
BASE LEGAL: .................................................................................................................................... 3
SISTEMA DE EVALUACIÖN DEL DESEMPEÑO ......................................................................... 3
PROPÓSITO ........................................................................................................................................ 4
ALCANCE ........................................................................................................................................... 5
SISTEMA DE EVALUACION POR OBJETIVOS: ........................................................................... 5
ETAPAS DEL PROCESO DE ED POR OBJETIVOS ....................................................................... 5
COMPETENCIAS ............................................................................................................................... 8
BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. ............................................................ 9
VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ............................................................... 10
FASES DEL PROCESO DE IPLEMENTACIÓN DE LA ED: ........................................................ 11
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL: ....................................... 12
RESPONSABLES Y PARTICIPANTES EN LA EVALUACIÓN .................................................. 13
DISTORCIONES DEL PROCESO DE ED ...................................................................................... 16
ESTRATEGIAS PARA MINIMIZAR DISTORSIONES:................................................................ 18
ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES. ................................................................................ 18
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PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
INTRODUCCIÓN
El presente manual tiene como finalidad apoyar al colaborador y jefe a facilitar el proceso
de evaluación del desempeño que deberá aplicarse en la Universidad del Caribe. El proceso
busca mejorar el desempeño mediante la evaluación oportuna y sistemática de los resultados
del trabajo del personal.
La evaluación del desempeño permite detectar las fortalezas y áreas de oportunidad que tiene
el empleado en el desarrollo y desempeño de sus funciones en él puesto que ocupa.
“Es un instrumento para dirigir y supervisar personal, es un puente entre el
responsable y sus colaboradores de mutua comprensión y adecuado diálogo en cuanto
a lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las expectativas y cómo
hacer para mejorar los resultados. (Martha Alles, 2004).”
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se desempeña
una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Es un proceso para
estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona. Es un medio que
permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del
empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancias,
desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el
puesto, problemas de motivación, etc. De acuerdo con los tipos de problemas
identificados, la evaluación del desempeño sirve para definir y desarrollar una
política de recursos humanos acorde con las necesidades de la organización.
(Chiavenato, 2011).”
El proceso radica en establecer y revisar de manera conjunta (jefe-colaborador) los objetivos
a cumplir de manera semestral, así como las competencias que se requiere que el empleado
desarrolle en el ejercicio de sus funciones y responsabilidades. Durante el semestre se dará
seguimiento a los objetivos, con el fin de garantizar el cumplimiento de los mismos y
efectuar, si así se requiere, las modificaciones y/o adecuaciones pertinentes que
correspondan en su caso. Al finalizar el semestre el empleado obtendrá retroalimentación y
se evaluará de manera conjunta el cumplimiento de los objetivos.
Es necesario mencionar, que la importancia de implementación de dicho instrumento ayuda
a enfatizar el compromiso y reto por ser mejores cada día, fomentando la cultura de calidad
y mejora continua permanente en el Campus.
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BASE LEGAL:
- ESTATUTOS DE LA UNIVERSIDAD DEL CARIBE
Estatuto vigente fue aprobado por Consejo Universitario en Acta Nº 02-2016 del 01 de
febrero de 2016. El mismo modifica el Estatuto Orgánico de la UC que tuvo vigencia desde
la creación de la institución en el 2009, hasta la fecha de aprobado el presente.
-
DECRETO EJECUTIVO DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN N°208 DEL 22
DE JUNIO DE 2009.
“Concede autorización de funcionamiento a la Universidad particular denominada
Universidad del Caribe”
- LEY 52 DEL 26 DE JUNIO DE 2015.
“Que crea el Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación para el Mejoramiento de la
Calidad de la Educación Superior Universitaria de Panamá, y deroga la Ley 30 de 2006”.
- LEY 30 DEL 20 DE JULIO DE 2006.
“Por la cual se crea el Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria de
Panamá (CONEAUPA).”
- DECRETO EJECUTIVO 176 DE 30 DE MARZO DE 2011
“Por el cual se modifica el Decreto Ejecutivo 511 de 5 de julio de 2010.”
- DECRETO EJECUTIVO 511 DE 5 DE JULIO DE 2010
“Por el cual se reglamenta la Ley 30 del 20 de julio de 2006”
- RESOLUCIÓN NO.32 DEL 20 DE DICIEMBRE DE 2012
“Modifica la Matriz de Evaluación y Acreditación Institucional Universitaria de Panamá.”
- RESOLUCIÓN NO.12 DE 20 DE MAYO DE 2013
“Proceso de Evaluación y Acreditación de Carreras Universitarias de Panamá.”
-
REGLAMENTO
INTERNO
DE
TRABAJO
PARA
PERSONAL
ADMINISTRATIVO, TÉCNICO Y DE SERVICIOS, DE UNIVERSIDAD DEL
CARIBE, 2009
SISTEMA DE EVALUACIÖN DEL DESEMPEÑO
El Sistema de Recursos Humano de una empresa requiere de herramientas de control y retro
alimentación de la gestión que lleva acabo; que le brinde información del clima laboral, la
comunicación formal e informal, si los planes y programas de cada área se cumplen o no
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entre otros aspectos administrativos. La evaluación del desempeño es un instrumento de
misión cumple con la intención de evaluar en qué medida los conocimientos, habilidades,
destrezas y las competencias de sus colaboradores colaboran al logro de los objetivos de la
institución.
PROPÓSITO
Un sistema de evaluación del desempeño tiene como propósito:
-
-
Lograr un rendimiento superior en los trabajadores, que se ve reflejado en los
resultados de la empresa y en la propia satisfacción profesional de cada colaborador.
Permite visualizar el rendimiento progresivo y la relación de los objetivos de empresa
con los objetivos personales los colaboradores.
Determina las responsabilidades y prioridades de cada colaborador.
Mejora el rendimiento individual de sus trabajadores y la productividad de la
empresa.
Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien (reconocimiento) y
lo que es mejorable (para aprender).
Fomenta la comunicación cara a cara entre sus colaboradores y sus jefes directos.
Tomarse decisiones de promoción y remuneración.
Para revisar el comportamiento, actitudes en relación con las tareas y
responsabilidades en las que se comprometen.
Permite participación de las partes, entre ambos se elabore un plan para corregir
cualquier deficiencia que se detecte en la evaluación y reforzar las que se desarrollan
correctamente.
Identificar problemas del flujo de trabajo o del sistema de información u otros que
den pie a mejoras en el sistema.
Ser el eje de planeación de carrera en la institución en base a sus fortalezas y
debilidades.
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la Institución un
camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.
De manera general, todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
-
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
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-
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegación en las personas.
Integrar la compensación con la actuación.
La razón de ser de un sistema de medición es entonces: comunicar, entender, orientar y
compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa. (Pérez
Gonzalo, Indicadores de Gestión, 2004).
Se recomienda que se realicen al menos una vez al año, lo cual no limita la posibilidad de
tener reuniones de seguimiento trimestrales o semestrales con la finalidad de realizar ajustes
y/o correcciones de manera oportuna.
ALCANCE
La Evaluación del Desempeño se ha de aplicar a todo el personal administrativo de la
Universidad del Caribe, en período de prueba y aquellos que la Vicerrectoría determine.
SISTEMA DE EVALUACION POR OBJETIVOS:
El sistema de evaluación por objetivos es un sistema práctico que establece las metas para
posteriormente, llevar a cabo los planes y transformarlos en realidades; requiere de
creatividad y motivación de jefes y colaboradores, quienes centrándose en su realidad se
ponen a pensar a dónde desean llegar, y a partir de ahí empiezan a planear qué actividades
hacer para cristalizar lo deseado.
ETAPAS DEL PROCESO DE ED POR OBJETIVOS
-
Etapa de Formulación de objetivos consensuados. Un objetivo, es una declaración
del resultado que se desea alcanzar en determinado periodo. Los objetivos se
establecen conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante intensa
negociación, para llegar a un consenso. Los objetivos son consensuados y no
impuestos de arriba hacia abajo. La superación de los objetivos debe beneficiar a la
organización y permitir la participación directa del evaluado en este beneficio; por
ejemplo, en un premio o en un esquema de remuneración variable que debe ser
incentivo grande y convincente para dinamizar el desempeño hacia los fines
buscados. El desempeño se deberá enfocar en la consecución de estos objetivos, de
lo cual dependerá directamente la evaluación.
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Características de los objetivos:
Para que a un objetivo se le determine como tal, es importante que reúna ciertas
características:
-
Tener un fin definido. Es importante que el personal conozca el fin del objetivo.
Habrá algunos objetivos que en su redacción fácilmente se entienda el fin, pero habrá
otros en los que será necesario explicar cuál es el fin buscado; que el colaborador
conozca el fin de un objetivo es de trascendental importancia, ya que generalmente el
ser humano se motiva a lograr algo cuando existe un fin determinado que dé sentido
a su acción.
-
Significar un reto alcanzable. Debe ser susceptible de lograrse, no deberá ser irreal,
ya que no alcanzarlo crearía desmotivación entre el personal, sin embargo deberá
implicar un reto para la persona de manera que permita desarrollar todas sus
capacidades y habilidades en el logro del mismo.
-
Ser específico y claro. Debe tener una redacción que pueda ser entendible por todo
el personal involucrado.
-
Ser medible. Deber ser susceptible de medirse, es decir deberá tener un indicador
claro que permita posteriormente medir el cumplimiento logrado. Por ejemplo: “El
área de atención al público deberá tener una evaluación en el servicio no menor a
1.5”.
-
Ser congruente y coherente con la misión y visión de la organización. Alineado y
enfocado al fortalecimiento de éstas. Evitar la incongruencia ayuda a lograr objetivos
fuertes y realistas, también manda un mensaje claro y consistente a todos los
integrantes de la organización. Cuando se presentan objetivos incongruentes el
personal se siente confundido, desorientado y se corre el riesgo de que haya desánimo,
cuando lo que debe buscarse es despertar interés y compromiso para lograr la
excelencia en las operaciones.
-
Definir fecha límite de cumplimiento. Fortalece el sentido de responsabilidad y
disciplina, por consiguiente, obliga a efectuar una planeación adecuada para su
cumplimiento. Por el contrario, el no establecer una fecha límite equivaldría
simplemente a pensar en deseos, cuando los objetivos pretenden realidades.
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-
Definir responsables de cumplimiento. Es indispensable definir al responsable, así
como cuál será la tarea o tareas específicas a realizar, definiéndose las características
del resultado esperado.
-
Definir responsable de dar revisión sistemática, a las fases del plan establecido,
para asegurar su cumplimiento. Debe preverse quién estará constantemente dando
seguimiento a los planes trazados, ya sea revisando el grado de avance, sugiriendo
ajustes o apoyando actividades, para evitar que los responsables sean distraídos por
las rutinas diarias y normales de trabajo, que pudieran impedir el logro de las metas
propuestas. La responsabilidad puede recaer directamente en el líder de
departamento; o en su caso el líder puede facultar a alguien que por su experiencia y
conocimiento pueda dársele esta importante función de monitoreo de actividades, que
permitan el logro de resultados propuestos.
Ejemplo: - Incrementar la comunidad estudiantil en 5 % para Enero del 2002, sin costos
adicionales, manteniendo el nivel de calidad actual.
- Instalar un sistema computarizado de control en el departamento de venta para
diciembre 31 de 2002, que no exija más de 500 horas de trabajo de análisis de
sistemas. Durante los primeros nueve meses de operación el sistema no debe tener
más de 10 % de ocioso.
-
Etapa de Compromiso personal para alcanzar los objetivos. Es indispensable que
el evaluado acepte plenamente los objetivos y se comprometa a alcanzarlos; ésta es
condición sine qua non del sistema.
-
Etapa de Negociación para la asignación de los recursos. Después de establecido
el compromiso personal, y a partir de los objetivos consensuados, el paso siguiente
es definir los recursos y medios, los objetivos son alcanzables. Los recursos y medios
pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.), humanos (equipos de trabajo, etc.)
inversiones personales en entrenamiento y desarrollo del evaluado (orientación,
consejería, etc.). Los recursos representan un costo para alcanzar los objetivos
deseados.
-
Etapa de Comportamiento del evaluado para lograr los objetivos. Aquí reside el
aspecto principal del sistema. El desempeño es la estrategia personal escogida por el
individuo para alcanzar los objetivos pretendidos. Esto significa que cada persona
deberá escoger con total libertad y autonomía sus propios medios para alcanzar los
objetivos definidos. El evaluador podrá proporcionar consejería y orientación, en vez
de dar órdenes, controlar e imponer.
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-
Etapa de Monitoreo constante de los resultados. Es la verificación del costo
beneficio involucrado en el proceso. La medición constante de los resultados y el
alcance de los objetivos deben tener fundamentos cuantitativos que merezcan fe de
confianza, y al mismo tiempo, subministren una idea objetiva y clara de la marcha
del proceso y del esfuerzo del evaluado. Siempre que sea posible, el mismo evaluado
deberá realizar su
-
Etapa de Retroalimentación intensiva y evaluación continua. Mucha información
de retorno y, sobre todo, soporte de comunicación para reducir la disonancia e
incrementar la consistencia. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema
porque el evaluado necesita saber y percibir con claridad cómo marcha para evaluar
el esfuerzo-resultado alcanzado y sacar conclusiones. Si es necesario, el gerente podrá
ayudarlo al respecto. En la moderna concepción, la evaluación de desempeño no
comienza por la apreciación del pasado, sino por la focalización en el futuro. Está
más orientada hacia la planeación del desempeño futuro que hacia el juzgamiento
del desempeño pasado. Y no se queda ahí, sino que procura orientar el desempeño
hacia fines y objetivos previamente negociados y fijados, trata de dotarlo de todo los
recursos necesarios para su adecuación consecución, busca hacerle seguimiento con
mediciones adecuadas y comparativas y, en especial, busca darle coherencia a través
de retroalimentación constante y evaluación continua. Todo busca garantizar el
desempeño conforme a las necesidades de la organización y los objetivos de carrera
del evaluado.
COMPETENCIAS
Las competencias son "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y
que las hace más eficaces en una determinada situación", en éstas englobamos
conocimientos, habilidades y actitudes que, puestos en acción, diferencian a unas personas
de otras.
Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo, cuando se
presentan como aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos.
Una persona presenta un perfil de competencias adecuado cuando demuestra las habilidades
y comportamiento requeridos para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
En este primer paso, deben establecerse los objetivos y competencias. Estos objetivos deben
estar alineados con la Misión, Visión y los Estatutos de la Universidad del Caribe, deben ser
específicos, medibles y alcanzables por el trabajador durante el proceso de evaluación del
desempeño.
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Identificación de conductas y comportamientos esperados:
Debido a la naturaleza algo subjetiva de la observación y calificación de conductas, debe
establecerse y describirse con cada competencia y/o comportamiento. Como ejemplo,
mostramos la definición de una competencia: orientación al cliente interno y un detalle de
las conductas asociadas a esta competencia:
Competencia: orientación al cliente interno: “Demostrar sensibilidad por las necesidades de
las diferentes áreas y de la propia área de trabajo, que pueden requerir en el presente o en
el futuro. Se trata de una actitud permanente de tomar en cuenta las necesidades de los
demás. Estar comprometidos con la calidad esforzándose por una mejora continua.”
BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
El Programa de Evaluación del Desempeño normalmente trae beneficios a corto, mediano y
largo plazo.
Beneficios para el colaborador

El colaborador conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño
y así mismo según él, sus fortalezas y debilidades.

El colaborador conoce cuales son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeño, como por ejemplo programas de entrenamiento, seminarios,
etc. y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia como su autocorrección
y autocrítica para su autodesarrollo y autocorrección, esmero, atención,
entrenamiento, etc.

El colaborador conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa
más valoriza en sus funcionarios.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la Empresa.

Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

El trabajador tiene la oportunidad para hacer una autoevaluación y autocrítica para
su autodesarrollo y auto control.
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Beneficios para el Jefe
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo
como base variables y factores de evaluación.

Tomar mediadas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.

Alcanzar una mejor comunicación con los trabajadores para hacerles comprender la
mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se
está desarrollando éste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.
Productos y Beneficios
 Relacionados con el factor humano, si mejoran los procesos internos en la Empresa,
indirectamente mejorará también la calidad y efectividad de ciertos aspectos del área
humana como: estrategias de mejoramiento, crecimiento y desarrollo para el personal.

Reclutamiento y Selección: Las clasificaciones en la Evaluación del Desempeño
pueden ser útiles para predecir el desempeño de los solicitantes de una vacante y para
determinar su actitud frente al proceso en el período de prueba y periodos posteriores.
Hará especial énfasis en los factores relevantes o indicadores de gestión que evalúan
el Desempeño de ciertos cargos de acuerdo con las funciones. Tanto el reclutamiento
como la selección tendrán mayor economía de tiempo en sus procesos pertinentes por
la existencia de claridad en los puntos de Evaluación.

Capacitación: En una Evaluación de Desempeño se debe señalar las necesidades
específicas de capacitación y desarrollo del evaluado, debe ser un medio que permita
al trabajador crecer en los ámbitos personal y laboral. A medida que se desarrolle el
colaborador, crecerá la institución y viceversa; en la medida que se estanquen los
empleados, se estancará la Organización.
VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

La evaluación manejada sistemática y dinámicamente trae consigo un mejoramiento
constante con el cual se va a conocer profundamente el funcionamiento de los
diferentes cargos y por ende, la identificación de los puntos débiles de la Empresa.
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
Ayuda a mejorar el clima laboral, generando confiabilidad y credibilidad del personal
hacia la administración al eliminar los juicios arbitrarios.

Ayuda a la personal a mantener una perspectiva de perfeccionamiento permanente.

Facilita el diagnóstico de las deficiencias o requerimiento administrativos.

Proporciona la retroalimentación necesaria para que el trabajador se dé cuenta de
cómo se está desempeñando, de manera puede mejorar su labor y qué espera de él la
Empresa.

Sirve para conocer y relacionar el desempeño de las áreas por secciones, por oficios
o por factores de evaluación.

La evaluación periódica le exige mucho a los supervisores, lo cual trae consigo
personas mejores y más competentes en la supervisión. La existencia de unos
requerimientos formales exige que el supervisor se preocupe por el entrenamiento de
los empleados, por el auto examen de su capacidad para juzgar y por la ayuda prestada
a su personal.

Ayuda a observar las necesidades de capacitación y desarrollo, ya que el desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al trabajador. De manera
similar, el desempleo adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial
no aprovechado.
FASES DEL PROCESO DE IPLEMENTACIÓN DE LA ED:
Implementación: Es la fase de inicio, se capacita a todo el personal administrativo para
conocimiento y desarrollo del proceso. En ella tanto el evaluador como el evaluado fijan los
objetivos y capacidades a ponderar según la razón de ser de las funciones que desempeñan
en la unidad administrativa en que laboran.
Seguimiento: los responsables de equipo (supervisores, jefes, etc.) deben realizan un
seguimiento permanente al trabajo del colaborador con la finalidad de generar
retroalimentación constructiva y constante sobre su desempeño. Es importante que se
establezca un calendario tentativo (mensual, trimestral, etc.) para revisar formalmente el
desempeño del trabajador. Lo esencial de esta fase es el acompañamiento, es decir el respaldo
y seguimiento que los jefes dan a sus colaboradores durante el año para asegurar que los
objetivos sean alcanzados.
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Evaluación: el objetivo de esta fase no es simplemente juzgar el propio desempeño, sino
revisar lo que se ha hecho bien, así como aquello que puede mejorar , para construir una base
de datos del éxito y las oportunidades de mejora, de manera tal que sus colaboradores puedan
ser mucho más efectivos el próximo año. Se programa en tres etapas:



Evaluación intermedia: La evaluación Intermedia del desempeño permitirá al
evaluador y avaluado conocer en qué medida aquel ha logrado trasladar al desempeño
cotidiano la capacitación o las otras opciones de mejoramiento proyectadas al final
del ciclo anterior. Es oportuna para que el evaluador haga las propuestas de
capacitación u otras opciones de mejoramiento requeridas por el evaluado,
encaminada a una reorientación y mejoría de su desempeño durante el segundo
semestre (período) del año.
Evaluación final: Los resultados que aquí se determinen deben reflejar con fidelidad
el desempeño alcanzado por el evaluado durante el segundo semestre del año, a partir
de las ideas orientadoras propuestas, para este segundo período, en la entrevista de la
evaluación Intermedia. Además, de esta evaluación deben derivarse, igual que en la
evaluación Intermedia, propuestas específicas y concretas de capacitación u otras
opciones de mejoramiento requeridas por el servidor.
Evaluación Anual: La evaluación Anual del desempeño, más que una evaluación
propiamente dicha, es una síntesis cuantitativa y cualitativa de los resultados
obtenidos por el evaluado en las dos evaluaciones previas, a saber: la Intermedia y la
Final.
Reconocimiento: esta fase es la que deben tomar en cuenta los jefes para engranar los
resultados de desempeño a los incrementos salariales o bonos, o a las premiaciones públicas,
entre otros mecanismos de reconocimiento. Es necesario el reconocimiento de manera
tangible o intangible para que se refuerce de manera positiva el buen desempeño de sus
colaboradores.
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL:
La evaluación del desempeño laboral, como instrumento de gestión, debe realizarse de
acuerdo con los principios que rigen la función administrativa, los principios en que se
fundamenta el Sistema de Evaluación del Desempeño son:

Objetividad: Se evalúa el rendimiento del empleado sobre la base de un instrumento
de medición conforme con los requisitos del cargo.
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
Imparcialidad: Se evalúa el rendimiento del empleado independientemente de
cualquier parcialidad que pueda tener el supervisor.

Periodicidad: Se evalúa por período de tiempo establecido de acuerdo a las políticas
de la Municipalidad.

Información del desempeño: El evaluado debe conocer los resultados de su
desempeño a través de una adecuada retroalimentación.

Periodo de recursos: El evaluado puede apelar los resultados de la evaluación
cuando los considere injustos o inconsistentes. Esta la conocerá otra instancia o
autoridad diferente a la que realizó la evaluación del desempeño.

Relación directa de los resultados con acciones de personal: Como resultado de la
evaluación del desempaño se derivan acciones, tales como: Ratificación,
reconocimiento, inclusión en registro de elegibles para promociones, aumentos de
sueldos, entre otros. (MGEdel D, 2002)
RESPONSABLES Y PARTICIPANTES EN LA EVALUACIÓN
La evaluación del desempeño laboral de los empleados en período de prueba y los de
concursos de ascenso compromete tanto a las entidades y a las áreas como a los empleados.
Dentro del sistema de evaluación del desempeño laboral son responsables los empleados
administrativos que, por mandato del Reglamento Interno de Trabajo de la Institución, estén
obligados a adoptar, administrar y vigilar el sistema y a cumplir las funciones inherentes a su
empleo o condición.
Participan en la evaluación quienes brinden información comprobada, que obre como
evidencia, tanto del desempeño laboral del evaluado como de la institución.
Corresponde a la Vicerrectoría Administrativa:
 Proponer al Rector el Programa de evaluación del desempeño para su posterior
aprobación por parte del Consejo Universitario.
 Conformar la Comisión de Evaluación del Desempeño.
A través de la Unidad de Recursos Humanos
 Capacitar a los evaluadores y evaluados sobre las normas y procedimientos que rigen
la materia.
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
Implementar en la entidad el sistema de evaluación del desempeño laboral de los
empleados, de acuerdo con los criterios legales y directrices dadas por el Consejo
Universitario y los Estatutos Internos.

Suministrar oportunamente los formularios y los demás apoyos necesarios para
proceder a la evaluación del desempeño de los empleados.

Presentar al Rector informes sobre los resultados obtenidos en las evaluaciones y
calificaciones del servicio.
Realizar estudios tendientes a comprobar las bondades del sistema de evaluación
aplicado y propender por su mejoramiento.


Diseñar y administrar los programas de formación y capacitación con el propósito de
elevar los niveles de eficiencia, satisfacción y desarrollo de los empleados en su
desempeño laboral y de contribuir al cumplimiento efectivo de los resultados
institucionales, teniendo en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño.

Poner en conocimiento a la Vicerrectoría Administrativa el incumplimiento de las
obligaciones legales y reglamentarias relacionadas con la evaluación del desempeño
laboral.

Reportar a la Vicerrectoría Administrativa los retiros del servicio de los empleados
administrativos y de los empleados en período de prueba, generados en resultados de
insubsistencia de su nombramiento.
Corresponde a la Comisión de ED.
 Verificar que el proceso de evaluación del desempeño laboral se realice según lo
establecido en los criterios legales, directrices dadas por el Consejo Universitario y
el sistema adoptado por la entidad.

Resolver las reclamaciones que le presenten sobre el proceso de evaluación del
desempeño laboral en su entidad.

Participar en la elaboración y seguimiento del plan anual de formación y capacitación
y constatar que se contemplen los requerimientos derivados de la evaluación del
desempeño laboral.

Proponer, con base en los resultados de la evaluación, la medición del clima
organizacional o la inclusión de acciones para su mejoramiento en el programa anual
de capacitación y formación de la entidad.
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PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Corresponde al evaluador:
 Tan pronto se implemente el presente Programa de ED, fijar juntamente con el
colaborador a evaluar los objetivos y capacidades (criterios del desempeño), que
serán tenidas en cuenta en la ED.

Fijar en conjunto con cada colaborador a evaluar, dentro de los quince (15) días
siguientes al vencimiento del período evaluado, las contribuciones individuales
(criterios de desempeño) que serán tenidas en cuenta para la evaluación de su
desempeño laboral en el siguiente período.

Realizar el seguimiento del desempeño laboral del empleado, período dentro del cual
deberá aplicar los correctivos y las recomendaciones requeridas por el empleado para
el mejoramiento de su desempeño.

Generar las evidencias requeridas sobre logros y faltas del empleado e incluirlas en
el Portafolio de Evidencias.

Participar como miembro de la Comisión Evaluadora del desempeño laboral, cuando
así lo contemple el sistema o lo ordene el jefe de la entidad.

Comunicar al empleado el resultado de las evaluaciones parciales del desempeño
laboral y notificarle las evaluaciones definitivas y las calificaciones de servicios
obtenidas.
Corresponde al superior jerárquico del coordinador evaluador:
 Resolver los recursos de apelación que se interpongan contra la calificación de
servicios, notificar al interesado y comunicar por escrito su decisión al jefe inmediato
del evaluado y a la Unidad de Personal.

Hacer seguimiento, en su área, al cumplimiento de los criterios legales, directrices
dadas por la Junta Directiva y los Estatutos y al sistema de evaluación del desempeño
laboral adoptado por la entidad.
Corresponde al colaborador administrativo:
 Ser consciente de que la permanencia en el empleo y su desarrollo en la institución
se fundamentan en el mérito, los resultados y metas alcanzadas como contribución a
los fines institucionales y en la adquisición de las nuevas competencias que demande
el ejercicio del empleo.
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PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Cumplir con las normas, responsabilidades, funciones y metas asignadas al empleo y
participar de manera activa en el proceso de la evaluación del desempeño personal e
institucional, de acuerdo con los criterios legales y directrices dadas por el Consejo
Universitario y los Estatutos Interno e instrucciones impartidas por la entidad.

Solicitar ser evaluado, dentro de los cinco (5) días siguientes al vencimiento del plazo
previsto para evaluar o a la ocurrencia del hecho que la motiva.

Obtener, como mínimo, calificación de servicios satisfactoria para permanecer en el
empleo, acceder a estímulos.

Obtener calificación de servicios sobresaliente para recibir encargos y tener derecho
a comisiones para desempeñar tareas de mayor complejidad o niveles (ascenso).

Tener en cuenta que la declaratoria de insubsistencia del nombramiento, como
consecuencia del resultado no satisfactorio en la calificación de servicios, implica el
retiro del servicio.

Presentar contra la calificación de servicios, cuando lo estime necesario, los recursos
de reposición y de apelación.

Recusar a los evaluadores cuando advierta alguna de las causales de impedimento
alegando las pruebas que pretenda hacer valer.
DISTORCIONES DEL PROCESO DE ED
Las distorsiones en la evaluación del desempeño son los mayores errores de juicio que se
cometen cuando la persona encargada de evaluar observa a otro individuo y examina de
forma inconsciente.
Esto deriva en resultados de trasladar o mantener colaboradores de forma inequívoca en un
puesto u otro de la organización.

Efecto del halo o deslumbramiento: Es cuando se realiza la evaluación
considerando solo un factor resaltante o perjudicial para el trabajador, por ejemplo
una secretaria guapa aun cuando no sabe digitar como mecanógrafa y comete errores
frecuentes se le califica alto solo porque tiene una buena figura y un rostro agradable.

Tendencia central: Este error surge cuando en la evaluación el evaluador para
evitarse conflictos o simplemente de ser “equitativo” con todos califica en el nivel
intermedio o regular por temor sin tomar en cuenta las calificaciones extremas.
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PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Benevolencia o lenidad: Es cuando se asume la postura del “buena gente” y entonces
solo otorgan puntajes en los niveles altos de la calificación, sin discriminar
adecuadamente los factores o características del puesto que tienen bajo puntaje.

Rigor o severidad: Es lo opuesto al anterior, se califica con muy bajos puntajes, es
cuando el evaluador asume una postura de malo injustificadamente o considera que
todos son ineptos.

Parcialidad: Es cuando los evaluadores califican tendenciosamente para favorecer a
algunos puestos, que son de su área o lo ocupan personas que son sus amigas, esta
puede ser una sobre o infra calificación.

Proximidad: Es cuando algún acontecimiento reciente ya sea positivo o negativo
afecta a la evaluación, olvidando su desempeño general a lo largo del periodo de
evaluación.

Prejuicios: Este error se produce porque los evaluadores tienen algún prejuicio, mal
concepto o idea negativa del puesto, del jefe del área o de la persona que ocupa el
puesto, por tanto califican con gran distorsión, sin ceñirse a los factores. Puede
originarse en el cargo étnico, lugar de procedencia, religión, nivel socioeconómico,
etc. También por prejuicio pueden calificar excesivamente alto.

Polarización positiva o negativa: Es la tendencia a concentrar las evaluaciones de
los empleados hacia la parte más alta o baja de la escala. Esto señala que el calificador
es en extremo condescendiente o muy rígido con el que está siendo evaluado/a. En
cada caso, este tipo de práctica trae desmotivación y disminución de la productividad
en las labores diarias. Uno de los indicadores más claros de este tipo de práctica es
que los evaluadores “suaves” sufren de ausencia de respeto y confianza; y en cuanto
a los “estrictos”, los evaluados no gustan de ellos. Con estas tendencias las
evaluaciones no suelen compararse de forma equitativa.

Contraste: Consiste en evaluar a un individuo relacionándolo directamente con otro
individuo o grupo determinado, obviando los requisitos meramente reflejados para el
puesto.

Primera impresión: Este tipo de valoraciones suelen ser las más comunes ejecutadas
por evaluadores y consiste en emitir un juicio “a priori” de una persona, emitiendo un
dictamen favorable o desfavorable. Posteriormente, distorsionar la información que
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resulta de las evaluaciones ejecutadas compaginando la primera percepción con estas
últimas.

Semejanza: Esta práctica señala que el calificador emite juicios más favorables de
aquellas personas a quienes distingue como más cercanas a su conducta o historial.
ESTRATEGIAS PARA MINIMIZAR DISTORSIONES:

Establece charlas de grupo sentando las razones de las evaluaciones emitidas por cada
calificador. Las ventajas de las sesiones es que existe evidencia de lo ejecutado y esto
hace que disminuyan sustancialmente los errores que sobresalen al emitir un juicio:
además, incrementa la confianza en el resultado de las calificaciones. El costo y el
tiempo son los factores fundamentales que se presentan al realizar esta técnica.
 Discusiones de grupo: Cada error es definido por el director de la reunión.
Se presenta un ejemplo de cada error en una situación de E D, se les pide a los
participantes generar soluciones a los problemas de las distorsiones.
 Estableciendo los objetivos y capacidades de manera objetiva, reales en conjunto con
el evaluado dentro de un clima de comunicación asertiva, madurez y respeto por las
diferencias individuales.
ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES.

Los objetivos deben ser medibles y fáciles de comprender por todos sus trabajadores,
también deben ser demandante pero alcanzables para evitar falta de motivación.

La forma de calificar el desempeño del trabajador debe ser claramente conocida por
él, debe conocer cómo y sobre qué será evaluado.

No espere el fin del periodo de evaluación para revisar el desempeño de sus
trabajadores, promueva revisiones periódicas (cada uno o dos meses) para que el trabajador
sepa qué está haciendo bien (para que lo siga haciendo) y qué está haciendo mal (para que
lo corrija).

El programa de evaluación del desempeño debe ser conocido y entendido por todo el
personal, especialmente por aquellos colaboradores que dirigen y/o lideran equipos de
trabajo: supervisores, jefes, etc. es adecuado que se convoque a una reunión con los líderes
de equipo de su empresa, y junto con ellos revise esta guía para informarles sobre el
programa, así como para aclarar preguntas y dudas al respecto.

La evaluación del desempeño laboral del personal administrativo debe realizarse en
función de las metas institucionales.

La evaluación del desempeño debe tenerse en cuenta para el acceso, permanencia,
promociones y concursos internos, para recibir incentivos y estímulos, para la planificación
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propósito de satisfacer el cumplimiento de la Misión y Visión contenidos en el Estatuto
Universitario del desarrollo de los empleados y la institución y para la mejora en el
suministro de servicios de enseñanza de calidad a los ciudadanos y a las demás
instituciones, con el de la UC.
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DOCUMENTOS CONSULTADOS
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Pérez,
Gonzalo,
Indicadores
de
Gestión,
2004;
www.degerencia.com/articulo/por_que_medir_y_para_que/imp
NS Fernández, Diseño de Sistemas de Evaluación del Desempeño, 2012;
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103...
Manual
de
Evaluación
del
Desempeño,
Escuela
Superior,
www.espoch.edu.ec/.../2c0f17_MANUAL_EVALUACION_DESEMPEN...
Manual
Genérico
Evaluación
del
Desempeño,
Honduras,
2002
www.observatoriodescentralizacion.org/...manuales/manual-evaluacion-d...
Distorsiones en la Evaluación del Desempeño, Buenas Tareas, 2012.
www.buenastareas.com › Página principal › Acontecimientos Sociales
Castillo, Yunior, Evaluación del Desempeño Laboral, www.monografias.com ›
Administración y Finanzas › Recursos Humanos
Chiavenato, Idalberto (1998), Administración de Recursos Humanos. Quinta
Edición. Editorial McGraw Hill. Santafé de Bogotá Colombia.
Kast, Fremont; Rosenzweig, James (1985). Administración en las Organizaciones,
Enfoque de Sistemas y de Contingencias. Cuarta Edición. Editorial McGraw Hill.
Mexico D.F.
Dessler, Gary (1996), Administración de Personal. Sexta Edición, Editorial Prentice
Hall.
Manual de Evaluación del Desempeño, DIGECA, Panamá (2007)
Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, décimo tercer edición.
Editorial Prentice Hall.
Chiavenato, Idalberto (2009), Comportamiento Organizacional. Editorial McGraw
Hill. Santafé de Bogotá Colombia.
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