UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIO DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS PARA LA EMPRESA NEO CONSULTING, C.A. por: LILIAN ANDREINA LOPEZ SAPENE Abril 2.005 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIO DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS PARA LA EMPRESA NEO CONSULTING, C.A. Informe final del diseño del Sistema de Planificación y Control de Proyectos para la empresa NEO Consulting, C.A., presentado a la Universidad Simón Bolívar por LILIAN ANDREINA LOPEZ SAPENE como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Empresa, realizado con la tutoría del profesor GUILLERMO ALVAREZ Caracas, Abril de 2.005 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIO DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS PARA LA EMPRESA NEO CONSULTING, C.A. Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador: ___________________ Jurado (Nombre y firma) _______________________ Tutor (Guillermo Alvarez) ________________________ Abril 2005 INDICE Página Introducción 1 Capítulo I Marco Referencia Conceptual 3 Capítulo II Marco Organizacional 30 2.1. Antecedentes 30 2.2 Elementos Estratégicos 32 2.3. Estructura Organizacional 32 2.4. Problemática 33 Análisis de la Situación Actual 35 3.1 Planificación del Proceso de Análisis de la Situación 35 3.2. Planificación del Proceso 36 3.3. Análisis del Proceso Actual 37 Capítulo III Capítulo IV 3.3.1. Definición y Descripción del Proceso Actual 37 3.3.2.representación del Proceso Actual 41 3.4. Conclusión de la Fase de Análisis 45 Diseño del Sistema de Planificación y Control de 48 Proyectos 4.1. Justificación de la Propuesta 48 4.2. Objetivos de la Propuesta 50 4.3. Consideraciones Generales 50 4.4. Diseño del Sistema Propuesto 52 4.4.1. Diseño de la Estructura Organizacional 52 Propuesta 4.4.2. Diseño de la Estructura del Sistema 59 Propuesto 4.4.3. Descripción del Sistema Propuesto 61 4.4.4. Diseño de Entradas 68 4.4.5. Diseño de Salidas 69 4.5. Consideraciones a tomar en cuenta para su 71 Implantación Capítulo V Criterios para la Implantación y Desarrollo del 72 Sistema de Planificación y Control de Proyectos Capítulo VI Capítulo VII 5.1. Objetivos 72 5.2. Planificación de la Validación 72 5.3. Proceso de la Validación 73 5.3.1. Planificación 75 5.3.2. Administración y Control de Proyectos 81 Conclusiones y Recomendaciones 86 6.1. Conclusiones 86 6.2. Recomendaciones 88 Referencias Bibliográficas Capítulo VIII Figuras Capítulo IX Procedimientos Capítulo X Anexos 90 RESUMEN EJECUTIVO Neo Consulting, C.A. es una empresa consultora que desarrolla soluciones tecnológicas de vanguardia, con más de cinco años de experiencia a nivel nacional e internacional tanto en el sector privado como público. Enfocada a la gestión del ciclo gerencial, con soluciones integrales de consultoría. Cuenta con un equipo de profesionales especializados en diversas áreas de la tecnología que afrontan el reto de optimizar los procesos de las empresas. La meta de la organización es, ser líder en desarrollo de soluciones tecnológicas y el mejoramiento empresarial, basándose en la eficiencia de los procesos corporativos y en la excelencia técnica del personal. Actualmente, en la empresa se ha detectado que pareciese no contar con mecanismos de planificación y control de proyectos, mediante el cual pudiese distinguir necesidades futuras de la organización, para mantener el desarrollo y responder, en forma efectiva, al cumplimiento de sus propias metas a mediano y largo plazo, es por ello que nace la necesidad de realizar un Sistema de Planificación y Control de Proyectos que contribuya a la toma de decisiones de la Alta Gerencia y a planificar de manera estratégica las acciones a tomar en un momento dado. El objetivo de este trabajo, es elaborar un Diseño del Sistema de Planificación y Control de Proyectos, que constituya a ser una de las actividades integradoras de un proceso más amplio de planificación estratégica de los Proyectos que se ejecutan en la empresa, mediante el cual se detectan las desviaciones que existen en ciclo del Proyecto que debe ser corregidas a tiempo. La Metodología que se utilizó para la elaboración del sistema fue una adopción del esquema propuesto por los Autores: Kendall y Kendall Ed. Prentice may, James A. Seen Ed. Mc Graw Hill, Roger Pressman Ed. Mc Graw Hill, para cumplir con los pasos suficientes para encontrar la mejor solución al problema planteado y satisfacer los requerimientos de los clientes. El resultado obtenido con este trabajo, fue el Diseño del Sistema de Planificación y control de Proyectos en la empresa Neo Consulting, C.A., el cual puede ser validado a través de indicadores, con el fin que la empresa objeto a estudio considere la Propuesta presente para su posterior desarrollo e implantación del sistema y logre brindar información oportuna y verás para apoyar en la toma de decisiones de la Alta Dirección. Palabras Claves: Negocio, gerencia, servicio, producto, calidad AGRADECIMIENTOS Es difícil expresar todo lo que se siente en el momento de haber concluido una etapa más de mi vida como profesional, donde he obtenido un aprendizaje valioso para mi futuro. Doy las gracias al aporte y colaboración de las personas que estuvieron conmigo en todo el desarrollo de la tesis y es por ello que quiero expresar mi reconocimiento especial: A Dios por guiarme y protegerme en todo momento. A mi esposo, Oscar, mi hijo, Oscar Andrés, mis padres y hermanas , por que son las personas que me han dado todo su apoyo, aliento, cariño y comprensión. Al Profesor Guillermo Alvarez por sus valiosos comentarios y apoyo en el desarrollo del presente trabajo. Al equipo de Desarrollo Empresarial, en especial al Ing. Osman Viloria, Lic. Gloria Viloria y al Ing. Luis Marchesini, por su valiosa colaboración a nivel profesional y personal, mis más sinceros agradecimientos. A la empresa NEO Consulting, en especial Ing. Andry Barrientos quién ha sido de gran apoyo en toda la elaboración del presente trabajo. Y, a todos mis amigos y amigas que estuvieron a mi lado en todo momento dándome su apoyo incondicional. A todas estas personas especiales MIL GRACIAS!!! 3 CAPITULO I MARCO REFERENCIA CONCEPTUAL Como Marco Conceptual se presentan los fundamentos conceptuales relativos a la gestión de control, la función de Planificación y Control de Proyectos, significado y enfoques utilizados en Gerencia de Proyectos, concluyendo con otros conceptos que serán utilizados en el desarrollo de este trabajo. PROYECTO. Se denomina Proyecto como la Combinación de todos los recursos necesarios reunidos en una organización temporal, para la transformación de una idea en una realidad. También se puede decir que es un esfuerzo temporal encaminado a crear un producto o servicio único. Según Ministerio de Planificación y Cooperación, Chile (MIDEPLAN), Seminario de capacitación en formulación, preparación y evaluación de proyectos, Ediciones Estado de Chile, cita que: "Decisión sobre uso de recursos, con el objetivo de incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes o prestación de servicios. Se materializa, por lo general, en una obra física (ampliación, conservación, reparación, construcción, reposición, restauración, etc.). Normalmente su ejecución se financia con gasto de capital y su operación con gasto corriente." (Cap I, Pág. 7 ) 4 Según BACA URBINA, Gabriel- 4ta Edición, Mc Graw Hill: “Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana”. (Pág.2) GERENCIA DE PROYECTOS. La Gerencia de Proyecto no es la operación de una persona, esta requerida por un grupo de individuos dedicados al logro de objetivos. Gerencia de Proyecto es la aplicación sistemática de conocimiento, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar los requerimientos, necesidades y expectativas de un proyecto. Ello involucra balancear una serie de demandas competitivas entre sí: Identificar requerimientos y expectativas Satisfacer las necesidades de los clientes Determinar el alcance adecuado del proyecto Completar el proyecto en tiempo establecido, calidad deseada y con los recursos dados. CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS. Los proyectos en general tienen un modelo de comportamiento que obedece a una naturaleza propia y característica que los diferencia de otros tipos de esfuerzos de trabajo. 5 Las características de los proyectos son las siguientes: Objetivo: Todo proyecto ha de tener una finalidad conocida que ha de ser alcanzada en un tiempo y con un volumen de recursos previstos. Ciclo de Vida: Los proyectos tienen, al igual que los seres vivos, etapas de desarrollo progresivo con un inicio lento, incrementándose su actividad y sus logros a medida que progresa y crece en tamaño, alcanzando un tope en su actividad y requerimiento de esfuerzos, y luego comenzando a declinar hasta que finalmente terminan y transfieren sus recursos a otros proyectos. Divisibilidad: El trabajo que se ha de llevar a cabo en un proyecto es de naturaleza muy diversa, pudiéndose dividir en elementos desde muy globales (fases o etapas) hasta muy específicos o pequeños (tareas, partidas de trabajo). Tal división permite hacer manejable y controlable el trabajo que involucra cada elemento. Interdependencia: Los proyectos interactuan con el medio que les rodea, tanto en la competencia por los recursos limitados que necesita como en los condicionamientos y restricciones que, en general, le impone tal interdependencia. 6 Singularidad: Los proyectos, por muy parecidos que sean, son singulares y tienen elementos únicos que los caracteriza, por lo cual no pueden considerarse de naturaleza rutinaria. Conflicto: La competencia de recursos e intereses que se plantean entre proyectos y entre la organización de proyectos y entes funcionales, por lo general crea una interacción de naturaleza conflictiva. FUNCIONES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS La Gerencia de Proyectos se puede visualizar como un proceso que lo hacen posible ocho funciones, de las cuales cuatro representan el objetivo y cuatro representan los medios facilitadores. Las cuatro funciones objetivo o nucleares son Alcance, Calidad, Tiempo y Costo y existen otras cuatro funciones facilitadoras que son: Información/Comunicación, Procura, Recursos Humanos y Riesgo. PROPOSITO Y CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION DE PROYECTOS El primer paso en la planificación de proyectos es el de definir y entender los objetivos del proyecto, los cuales no son independientes sino interelacionados implícita y explícitamente. El plan de un proyecto es como el trazado de la carretera que se ha de emplear como guía en el proyecto y que tiene un inicio, una trayectoria y un objetivo final. 7 Los planes de proyectos han de ser flexibles y permitir cambios durante el ciclo de vida, los cuales se producen casi inexorablemente al no reproducirse con exactitud las premisas adoptadas. El proceso de planificación debe ser participativo y extensivo a todos los que tienen responsabilidades en el mismo, el gerente y los grupos de planificación deben motivar, coordinar, traducir y fusionar todos los insumos que provengan de los diferentes niveles de la organización. El nivel de detalle del plan debe ser consistente con el nivel de detalle de control y contar con la participación de los grupos de control. Son características deseables en un planificador su flexibilidad, creatividad, atención, capacidad analítica y habilidad de comunicación. Los componentes principales de la planificación de proyectos son: Objetivo, meta o cuota a lograrse en un tiempo determinado Estrategia a seguir y acciones mayores a tomar Programación o plan de fechas de actividades Presupuesto de gastos planeados requeridos Organización o diseño de cargos, deberes y responsabilidades Política o guía general para la toma de decisiones y acciones Procedimiento o método detallado de ejecutar una política Standard o nivel de desempeño individual o grupal aceptable 8 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS Mediante el control orientado a proyectos se establecen planes y presupuestos base, se registran el progreso y el costo incurrido en el proyecto a la fecha y además, éstos se proyectan regularmente para mantener un enfoque constante sobre el futuro del proyecto, con lo cual se ha de perseguir el cumplimiento de las metas previstas. Lo más importante en este proceso es el mantenimiento del sentido de dirección hacia donde se desea llegar, chequeando permanentemente las condiciones que se van hallando y tomando las correcciones de curso apropiadas. Objetivos del Control de Proyectos El Control de Proyectos es un proceso de verificación, comparación y proyección del desempeño real con los estándares preestablecidos, y de toma de decisiones dirigidas a corregir desviaciones del proyecto y que permite: Identificar las variaciones importantes del plan corriente Iniciar acciones tempranas de contingencia como para que el tiempo, costo y desempeño puedan corregirse sin pérdida de recursos. Retroalimentar a la gerencia, a los planificadores y a los ejecutores con el resultado de las acciones ejecutadas. Adicionalmente el establecimiento del control ha de permitir: Verificar la validez y buen uso de los estándares establecidos. Mantener la atención del grupo de proyecto y de cada responsable, en la consecución de los logros esperados y en los que se presenten. problemas potenciales 9 El mantener informado a cada responsable del desempeño alcanzado en su área de influencia, en relación con lo esperado, y sensibilizarlo del efecto que sus acciones tienen sobre el proyecto y el trabajo de los demás. Definición del Control de Proyectos Algunas definiciones de control de proyectos encontrados en la bibliografía son las siguientes: Según, PALOM IZQUIERDO, Francisco Javier. Planificación Estratégica, Control de Proyectos es: “ Medición de las desviaciones que se están produciendo entre el objetivo que queríamos alcanzar y los resultados que estamos obteniendo en realidad”. (Pág. 135). Y, según FRED R., David. Planificación Estratégica. Novena Edición. “El control se refiere a todas las actividades de la gerencia dirigidas hacia la obtención de resultados reales que concuerden con los resultados planeados”. (Pág. 129). Ciclo de Control de Proyectos El proceso de seguimiento y control se desarrolla de manera reiterada durante la ejecución del proyecto, en una secuencia de pasos que conforman un ciclo de control. A lo largo del ciclo se compara el estado real actual de un proyecto con aquel que, según el plan, debería haberse logrado a la fecha, y de esta manera determinar la 10 variación existente. De ser ésta significativa y superar el umbral permitido, se adelanta la determinación de las causas que la originaron. Cualquiera que sea el grado de variación determinada, se pronostica la misma a la conclusión del proyecto mediante la proyección del desempeño real según la tendencia actual y de esta manera preveer el efecto que, en definitiva, ha de tener tal desempeño sobre el proyecto. Conocida la desviación final proyectada o variación a la conclusión, y analizados sus efectos sobre el logro de sus objetivos, se deduce la necesidad o no de tomar o mantener acciones correctivas. Las mismas se simulan y planean con el fin de modificar actuaciones desviadas del proyecto y su retorno a cauces previstos, manteniendo las metas y objetivos. La necesidad de replanificar se plantea cuando no es posible el logro de las metas y objetivos corrientes después de tratar de corregirse, sin éxito, el curso del proyecto, o cuando existen cambios de alcance o la planificación adolece de errores que no permiten su cumplimiento. Control Integral de Proyectos El cumplimiento de los objetivos de un proyecto está relacionado a la satisfacción de una necesidad de una comunidad dentro de un lapso de tiempo, consumo de cierto volumen de recursos y cumplimiento de determinadas normas de calidad. Cualquiera de estos aspectos a los cuales el sistema de control no sea capaz de guiar y corregir, no permite asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto, por lograrse fuera de oportunidad, por la demanda de recursos excesivos que pudieran destinarse a otras iniciativas, o por resultar en un 11 sobrecosto o con tal deficiencia de calidad que le impidan competir favorablemente y no soportar la factibilidad que le dio razón de ser. El seguimiento y control parcial de cualquiera de los parámetros de control no asegura la consecución del éxito del proyecto ya que no se puede desprender el cumplimiento de los hitos con el avance del trabajo, o con la ejecución del gasto, o con la productividad en el uso de recursos, o con el logro de calidad integral y la excelencia de la labor realizada. El control efectivo de un proyecto requiere de un sistema de control bien diseñado, organizado e implementado, que permita conocer la situación real exacta y los pronósticos finales, retroalimentar inmediatamente al comparar el desempeño actual con el standard tomado y, de esta manera, planear y ejecutar acciones correctivas de ser necesarias. Sistema de Control de Proyectos El sistema de control de proyectos tiene como propósito el establecimiento de políticas, procedimientos y técnicas que puedan usarse en el manejo diario de programas y proyectos. El sistema debe suministrar información que permita mostrar el verdadero estado del progreso, relacionar el desempeño de costo y programa, identificar los problemas potenciales y demostrar la validez de los hitos. Un sistema de control efectivo debe: Facilitar la planificación detallada. Medir el desempeño en relación al plan y reportar rápidamente las desviaciones. 12 Comunicar la información de planificación y desempeño a todas las partes involucradas. Identificar los objetivos y destacar las operaciones importantes que conduzcan a tales objetivos. El diseño de un sistema de control de proyectos es función de sus características y del entorno en el cual se desarrolla. Aspecto como la fase a controlar; el tipo y tamaño del mismo; el tipo de contratación suscrita; el divergente punto de vista del cliente, contratista e ingeniero; y el tipo de organización responsable. DEFINCION DE PLANEACION Según, FRED R., David. Planificación Estratégica. Novena Edición. “La planeación consiste en todas las actividades de la gerencia relacionadas con la preparación o el futuro. Las tareas específicas incluyen pronóstico, establecimiento de objetivos, diseño de estrategias, desarrollo de las políticas y establecimiento de metas.” (Pág. 129) HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS Estructura Analítica de Trabajo (WBS) Es la representación de la subdivisión progresiva del trabajo del proyecto en porciones cada vez más pequeñas y sencillas, hasta un nivel en el que convenga situar el alcance y detalle de la planificación y sucesivo control del proyecto. Los elementos que se identifican al nivel de desagregación que permita la planificación y control conveniente, se conocen como Paquetes de Trabajo y 13 constituyen unidades de trabajo planificables, controlables, medibles y las cuales se asignan a un ente responsable para su ejecución. Mediante la división del trabajo en Paquetes de Trabajo, se hace posible la racionalización en el empleo de recursos, en las técnicas de trabajo y de control, en el alcance de las responsabilidades, y en su estrecha relación a objetivos palpables. Estructura Analítica de Organización (OBS) Es la representación de las relaciones jerárquicas entre los diferentes entes participantes en el proyecto, internos y externos a la organización promotora, y quienes tienen una responsabilidad funcional o de ejecución de los paquetes de trabajo. La interrelación jerárquica que representa el OBS está vigente durante el tiempo en que se logra el objetivo final del proyecto, pudiendo cambiar a medida que se desarrolla el ciclo de vida. Tabla Analítica de Costo (CAT) Es la representación de la subdivisión progresiva de las partes de un paquete de trabajo hasta sus divisiones elementales llamadas partidas de trabajo. La Partida de Trabajo es la porción u operación de un proyecto claramente identificable en cuanto a sus características técnicas, sus requerimientos y productividad de recursos, rendimientos de ejecución, su costo detallado, etc. La identificación de las partidas de trabajo ofrece la naturaleza homogénea y característica sobre la cual basar un esquema singular de uso de recursos, 14 asociado a una calidad particular de trabajo, que permita un real y verdadero control de recursos, fundamento de un significativo control de costos. Las principales divisiones del CAT son los elementos funcionales, sus divisiones son los sub-elementos funcionales, y las divisiones de éstos son las partidas de trabajo. Tablas de Tarifas Es un cuadro con las tarifas de costo que se aplican a las cantidades estimadas y reales de recursos de mano de obra, materiales y equipos, así como a los costos indirectos y gastos generales. Al costear los recursos de esta manera, éstos se van integrando hasta obtener los costos de las partidas de trabajo y del proyecto consolidando la información según el CAT y el WBS. Las tarifas de costo, aplicables en un lapso de tiempo o período contable, son corregibles atendiendo a la inflación esperada en períodos de tiempo sucesivos, a la ubicación geográfica y a las condiciones y naturaleza del trabajo que se espera prevalezca en los paquetes de trabajo y en el proyecto. Sistema de Codificación Es un sistema adaptable a las necesidades de cada proyecto que permite la identificación, organización, el manejo y la presentación de la información de programas, costos y recursos de manera práctica y útil. Provee un lenguaje común y entendible por todas aquellas personas que participan en el proyecto y que dan y reciben información del mismo. 15 El sistema de codificación debe ser entendible por el personal de oficina y campo, tener una designación standard de cada elemento involucrado, compatible con el sistema contable y fácilmente expandible y simplificable. El sistema de codificación debe reflejar el método de ejecución y manejo de la información y de cómo la misma ha de ser recabada y analizada en función del nivel de detalle adoptado. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROGRAMAS Concluida la etapa de planificación de actividades, programación de recursos, y aprobación presupuestaria de recursos y costos, se está en condiciones de llevar a cabo el seguimiento y control de tiempo, recursos, costos y desempeño correspondiente a la ejecución del proyecto. Programa Original y Revisado El plan que se establece como guía y modelo en un comienzo de la ejecución del proyecto se conoce como Plan Original. Los planes, sin embargo, no son infalibles ya que los hechos ocurren de manera diferente a como se piensan y el planificador no puede preveer todas las condiciones, circunstancias y contingencias que se han de presentar en la realidad, además de no poder asegurar una valoración de las mismas en forma exacta. Variables como mal estado del tiempo, demora en recepción de materiales, problemas laborales, fallas en equipos, accidentes de trabajo, etc, pueden ocurrir en tal magnitud que no permitan dar cumplimiento al plan base. Cuando esto ocurre y no es posible cumplir con las metas fijadas originalmente, es necesario sincerar tal plan base analizando las nuevas circunstancias y 16 reubicando y revaluando las metas y objetivos, emergiendo un nuevo plan conocido como Plan Revisado. Estado Actual del Programa del Proyecto El estado actual del programa permite conocer las actividades e hitos que se han completado, las actividades iniciadas, el avance porcentual y la duración remanente de aquellas actividades no concluidas, con lo cual se puede comparar la oportunidad en que se logran los eventos del proyecto con el momento para el que estaban planeados y con ello, las desviaciones, el adelanto o retraso de tales eventos ( inicio o final de actividades ). Estado Actual de Actividades Críticas La desviación en el inicio o final de las actividades críticas de un proyecto son de particular interés para el grupo de proyecto pues refleja el desfase actual (de adelanto o atraso) del programa y del cumplimiento de hitos críticos. La magnitud de la desviación actual, junto con la forma como el desfase se ha venido produciendo en el proyecto, pueden ser indicativos suficientes de la necesidad o no de tomar correctivos. Un análisis que destaque cuáles han sido las actividades dónde se han originado los mayores problemas de rendimiento y cuáles son las actividades que se han tenido que trasladar en el tiempo por retardo de sus precedentes, es necesario en un estudio de las causas del desempeño del programa. 17 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE AVANCE El avance de un proyecto es la medida de la cantidad de trabajo ejecutada, que puede expresarse en términos absolutos o relativos con la cantidad total de trabajo que presenta el proyecto. El avance de un proyecto es un valor único que nos indica su grado de realización y el cual puede servir para, junto con el programa de cumplimiento de actividades y volumen de recursos y costos incurridos, dar al grupo de proyectos y a la gerencia bases sobre las cuales sustentar acciones tendentes al cumplimiento del plan. Un proyecto que se encuentre cumpliendo con el programa de actividades previsto tiene un grado de avance real igual al esperado; sin embargo el cumplimiento en un proyecto del grado de avance planeado, no necesariamente implica el cumplimiento del programa del proyecto. Avance Físico Planificado - Curvas de Avance El avance del proyecto se planifica y se controla al igual que el cumplimiento de hitos y la ejecución presupuestaria. El plan de avance se logra sumando, por período de tiempo, el trabajo de las actividades que se planean llevar a cabo en tal período de tiempo. Estas cantidades absolutas o sus valores relativos respecto al total de trabajo del proyecto son el plan de avance previsto. 18 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RECURSOS Y COSTOS El seguimiento y control de recursos y costos presenta dos planteamientos diferentes en función de que el trabajo se encuentre representado por actividades programadas mediante una red de actividades o no. El Seguimiento y Control de Costo Convencional (CCC) Se basa en el seguimiento y control de cada elemento del costo del proyecto como es el progreso, la fuerza hombre, materiales, equipos, subcontratos, costos indirectos y costos involucrados en los cambios. En el método convencional se puede comparar el valor real de costos y gastos de recursos del proyecto con el valor planeado para un cierto grado de avance. Sin embargo no es fácil reconciliar el gasto real con el presupuesto correspondiente para determinada fecha del proyecto. El Seguimiento y Control de Costo Basado en Red En este procedimiento se hace necesario establecer dentro de la organización, el sistema de programación reticular de los proyectos y basar los estimados de tiempo, recursos y costos en las actividades de los mismos. Los costos pueden relacionarse a las actividades de manera rígida cuando se distribuyen en la duración de las actividades correspondiendo a una o varias partidas de trabajo; de manera que linealmente o no, los costos se asignan indistintamente, a las actividades existentes entre dos hitos del proyecto ( actividad hamaca ); ligados libremente, que relaciona el costo durante un lapso de tiempo determinado partiendo de la fecha de ocurrencia de un evento de la red; y 19 ligados parcialmente, sólo una parte de los costos se hallan asociados rígidamente, el resto asociado con una fecha o un lapso de tiempo. La actualización periódica con el empleo de redes, permite actualizar el progreso, las fechas operacionales, los recursos y costos. Los cambios que se operan en el proyecto, se traducen en cambios de duración, de fechas, de costo o de lógica de las actividades, en especial en aquellas en que los costos se relacionan rígidamente. El empleo de redes en un proyecto o multiproyecto conlleva al desarrollo de la estructura de trabajo y la identificación de subproyectos y paquetes de trabajo representables mediante subredes. Cada subproyecto son centros de costo con números de carga asignados y con responsables de ejecución y ejecutores que han de planificar en detalle sus actividades. Las actividades representan partes lógicas de un trabajo y elementos sobre los que el dueño desea fijar su seguimiento y control, pero que, dependiendo del grado de complejidad, corresponde a un trabajo representado por una o varias partidas de trabajo; por lo cual, manteniendo la estructura de partidas de trabajo, pueden distribuirse los costos en las actividades del proyecto. Control de Progreso Aspecto básico del control de proyectos es el conocer a que costo, con que consumo de recursos y a que calidad se está logrando el progreso. En cada una de las fases del proyecto se ha de implantar el mecanismo que nos permita medir físicamente, en el sitio de ejecución, el trabajo realizado a nivel de los elementos más sencillos del mismo y que luego, mediante el proceso de 20 sumarización que se haya definido, conocer el grado de avance de los elementos del proyecto. De esta manera en fases de diseño el progreso se mide en función del número de planos completados, especificaciones escritas, estimados requisiciones emitidas, etc por cada uno de los paquetes de preparados, trabajo a ser licitados. En fase de construcción el progreso se mide en función de las características de la partida de trabajo ejecutada, persiguiendo el superintendente seguir el plan de avance y la indicación diaria del progreso analizando las causas de las desviaciones que se presenten. La comparación periódica del progreso logrado con el plan, permite definir tendencias en el comportamiento del avance con el fin de pronosticar la fecha de finalización y sincronizar fechas objetivos importantes que puedan involucrar varios responsables y ejecutores. Productividad Relación entre la cantidad de trabajo y la de recursos necesarios para su ejecución. La productividad está influenciada por factores tales como la actitud y la aptitud de trabajadores y supervisores, grado de conocimiento del trabajo, condiciones del medio ambiente, metodología del trabajo, etc. Los factores que afectan la productividad pueden cuantificarse en un valor ( Factor de Condición de Trabajo o Eficiencia de Productividad ) que permite corregir valores de productividad bajo determinadas condiciones y hallar su equivalente bajo otras condiciones de trabajo. 21 La relación entre el progreso real y el estimado, da el porcentaje de eficiencia de la partida de trabajo. Causas de baja eficiencia son falta de supervisión, sobretiempo excesivo, alta densidad de personal, discusiones contractuales. El Índice de Productividad es una medida de productividad relativa y equivale a la relación del porcentaje de avance al gasto de recursos porcentual. CONTROL BASADO EN REDES En este caso la información de horas de equipo estimadas, reales gastadas y proyectadas se presenta por período contable, por unidad ejecutora y por número de carga. Cuando se usa fijo un equipo el tiempo de los operadores puede distribuirse entre las actividades y el costo de equipo puede cargarse a las partidas de trabajo o a paquetes de trabajo. Cuando el costo de equipo forma una parte importante del costo del proyecto, las horas de equipo y sus costos correspondientes pueden asignarse a las actividades. De manera similar a los materiales, si los costos de equipo se cargan a las partidas de trabajo o al costo del proyecto, es el monto por el uso del equipo lo que se distribuye sobre las actividades. CONTROL DE COSTOS INDIRECTOS Y GASTOS GENERALES Costos de Campo Se incluye en estos costos el personal de oficina de campo y de supervisión, costo éste que periódicamente se ha de actualizar y comparar con el presupuesto. 22 Costos que se incluyen como indirectos son los de seguros, las construcciones temporales que puedan depreciarse si la vida del proyecto se prolonga por varios años, haciendo uso de una cuenta de compensación de depreciación distribuída sobre las partidas de trabajo; el costo de operar y mantener talleres de carpintería, maquinarias y garajes se hacen corresponder a cada orden de trabajo y se le asigna a cada partida de trabajo o a cada equipo sobre el que se realiza el trabajo del taller; de igual manera se hace una distribución de los costos de sistemas de electricidad y de agua según un porcentaje de uso de cada partida. La distribución de gastos indirectos puede resultar difícil y más aún mantenerlos dentro de los estimados mediante un seguimiento regular. Para un control apropiado, una cuenta de costo separada, que sirva como cuenta de compensación para la distribución de costos se mantiene por cada aspecto importante del costo de campo. La gerencia media debe monitorizar el costo, no sólo directo sino los costos de campo por cada partida de trabajo que ha de permitir, además, hacer mejores estimados en el futuro. La alta gerencia ha de ver el costo total que incluya los gastos indirectos y generales y que restados del ingreso de el beneficio neto. Gastos Generales Estos gastos se acumulan en las oficinas principales y deben distribuirse sobre los diferentes proyectos. Son costos fijos que varían según los volúmenes de negocio de la empresa. Normalmente se fija un porcentaje del costo del proyecto y se le añade a cada tarea, mientras los gastos generales reales se acumulan en una cuenta de compensación. Si el porcentaje de gastos es inexacto, la cuenta mostrará un 23 balance positivo o negativo al final del año. La diferencia se distribuye entre las tareas y la tarifa se ajusta para el próximo año. Los gastos generales pueden ser distribuidos proporcionalmente sobre todos los paquetes de trabajo de los proyectos de la organización y hacerse una verificación periódica de los mismos. Pueden asignarse también parcialmente a actividades originando actividades para partidas de trabajo improductivas o de soporte como servicios, inspección, etc. estos aspectos importantes y costosos aparecen como actividades individuales en la red y en el sistema de costeo, no añadiéndose a los costos directos sino acumulándose en un número de carga de gastos generales. Otro método es el de establecer números de carga a los que se les asigna un lapso de tiempo fuera de la red principal y donde se acumule el gasto general. CONTROL DE CONTINGENCIAS Las reservas de contingencia son altas cuando la ejecución se inicia sin haberse concluido el diseño detallado a fin de completar el proyecto lo antes posible, aunque con alto riesgo aceptado por el dueño. Las contingencias deben usarse, para cubrir el costo de cambios no previstos cuando resultan necesarios, pero no para cubrir insuficiencias. A medida que las áreas inciertas dejan de serlo, las reservas de contingencia han de reducirse, al igual que al mejorarse la eficiencia debido al efecto de la curva de aprendizaje. La reserva de contingencia ha de tener un código aparte que permita comparar los costos en que se incurra con el valor estimado. Una orden de cambio cargada a contingencia puede ser representada por una actividad de la red, cuyos costos reales así como otros gastos cargables a imprevistos, pueden acumularse contra su número de carga específico. 24 CONTROL DE LA INFLACION Se ha de hacer una reserva con su propia cuenta de costos, en cualquier estimado de ejecución, para que cubra el costo adicional por fluctuaciones de mercado en costos de material, salarios, equipos, etc. La inflación debe basarse sobre índices disponibles fácilmente para los principales elementos funcionales del proyecto, pudiéndose usar índices compuestos por una mezcla especificada de dos o más índices standard en caso de no existir índices simples. La comparación de la inflación publicada contra la pronosticada previamente da la variación que deberá ser separada del resto de variaciones del costo del proyecto. Al igual que la contingencia han de manejarse separados por cada proyecto. En caso de una planificación reticular la provisión de inflación se reparte sobre las actividades, estableciendo tablas de tarifas para diferentes períodos contables al esperarse cambios de precio, o mediante revisiones periódicas del presupuesto por el cual la provisión de inflación para un período contable se transfiere al presupuesto de trabajo para el período. Siempre se presentan cambios que se registran respecto al planteamiento original, por variaciones en los requerimientos o en las condiciones de los proyectos. Sus costos se añaden al costo del proyecto y generalmente complican el ritmo de trabajo afectando el progreso. Cuando se trate de órdenes de trabajo extras, éstos se añaden al estimado original. Generalmente es necesario abrir nuevas cuentas para tales trabajos y mantener estos costos separados. 25 La comparación de los costos reales de los cambios contra la reserva de imprevistos da la variación, la cual ha de ser diferenciada de las demás variaciones de costo del proyecto. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE DESEMPEÑO En planificación y control de proyectos lo ideal es tener una perfecta correlación e integración entre los costos y el trabajo ejecutado. Con el fin de lograr la integración del programa y el costo de un proyecto o paquete de trabajo y con ello tener una medición del desempeño del trabajo, se hace necesario definir algunos términos previamente. Definiciones de términos de Medida de Desempeño Costo Presupuestado de Trabajo Programado (BCWS) es el monto del presupuesto para el trabajo que se programa ejecutar para una determinada fecha. Costo Presupuestado de Trabajo Ejecutado (BCWP) es el monto del presupuesto correspondiente al trabajo completado para una determinada fecha. Es lo que se llama Valor Ganado y se calcula aplicando el porcentaje logrado al BAC. Costo Real de Trabajo Ejecutado (ACWP) es el monto reportado como incurrido actualmente en completar el trabajo ejecutado en un período dado de tiempo. Estimado a la Conclusión (EAC) es un estimado del costo del trabajo, derivado exclusivamente del plan actual y representado por la totalización de asignaciones de recursos y costos. Presupuestado a la Conclusión (BAC) es el costo total del trabajo según lo establecido en la base. 26 Costo (proyectado) es un estimado del costo del trabajo que resulta de multiplicar el presupuesto base BAC por la relación entre el costo real ACWP y el valor ganado BCWP. Varianza de Costo CV (Desempeño de Costo) CV = BCWP - ACWP Una variación negativa indica una condición de sobrecosto. La varianza de costo porcentual resulta de dividir la anterior entre BCWP. Varianza de Programa SV (Desempeño de Programa) SV = BCWP – BCWS. Una variación negativa indica una condición de retraso. La varianza de programa porcentual resulta de dividir la anterior entre BCWP. Varianza a la Conclusión del EAC da el estado de la comparación entre el presupuesto base o revisado y el estimado a la conclusión y que si es negativa proyecta un sobrecosto respecto al presupuesto. ( BAC - EAC). Varianza de EAC porcentual es el valor anterior dividido entre el BAC. Además del concepto de varianza se emplea el de Indices de Costo y de Programa * Índice de Costo CPI (Razón de Desempeño de Costo ) CPI = BCWP / ACWP Un índice inferior a uno indica una condición de sobrecosto * Índice de Programa SPI (Razón de Desempeño de Programa) SPI = BCWP / BCWS Un índice inferior a uno indica una condición de retraso Un último método hace uso de la información relativa al costo real a la fecha de los recursos y de los niveles de productividad que se han logrado a la fecha en el proyecto. 27 La proyección del costo es vital para revaluar el costo del proyecto y evitar sorpresas permitiendo la necesaria replanificación de las actividades del proyecto y estableciendo una base para el control continuo. La consideración del costo proyectado enfoca la atención y concientiza al equipo de trabajo en el costo del proyecto. El costo estimado a la conclusión (EAC) es el mejor estimado que se pueda hacer del costo total del proyecto. Resulta de la evaluación periódica del estado del proyecto o cuando se produce un cambio significativo. El cálculo de un nuevo EAC y subsiguiente revisión no implica que se halla tomado acción correctiva. Cuando se compara el costo final proyectado con el costo estimado, o el costo real a la fecha con el valor del trabajo, la diferencia se llama Variación o Varianza. Cualquier variación que se note debe ser analizada para tomar una acción correctiva adecuada. La variación del costo proyectado del estimado puede ser causado por cambios en alcance, situaciones imprevistas, y fluctuación de inflación. Estos tres tipos de variación deben ser separados a fin de analizar causas e implementar acciones correctivas. El primer tipo de variación pertenece al estimado de costo base, el segundo a la reserva de contingencia y el tercero a la reserva de inflación. El primer tipo depende básicamente de los cambios al alcance que puede iniciar el dueño y por el que ha valorado los costos y el beneficio a lograr. La gráfica de variación para períodos sucesivos alerta a la gerencia si la tendencia es desfavorable para el proyecto, paquetes de trabajo o partidas principales. 28 La tendencia normalmente se establece después de que se ha avanzado un 20 a 30 % de la ejecución. INDICADOR Valor que se obtiene comparando al menos dos datos lógicamente relacionados, referentes al comportamiento de una actividad o proceso dentro de un período de tiempo específico. PROCESO DE MEJORAMIENTO Proceso integral de cambio organizacional basado en la filosofía empresarial, mediante la cual se logra mejorar la continuidad de la calidad de Productos y servicios, que ofrece NEO Consulting, C.A. a sus clientes. TERMINOS DE EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA Efectividad: Es realizar un objetivo, cuyo efecto está en armonía con las intenciones de los planificadores. Eficacia: Obtención de resultados correctos no sólo en cantidad, especificaciones y oportunidades, sino en satisfacción del mercado, usuario o cliente. Eficiencia: Utilización apropiada de los recursos a través del flujo armónico u racional de los procesos de transformación que se realizan en el sistema para el logro de los resultados esperados. 29 ESTRUCTURA Se entiende por estructura el conjunto formal de dos o mas elementos, que permanece inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos. ORGANIGRAMA Según DON HELLRIEGEL – 7ma Edición, Soluciones Integrales: “Diagrama en el que se representan gráficamente las relaciones entre funciones, departamentos y puesto de una organización”. ( Pág. 337) DEPARTAMENTACION Es un medio por el cual se asignan y se agrupan actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, con el fin de obtener mejores resultados en conjunto; es un proceso de división y subdivisión del trabajo que tiene toda organización. DEPARTAMENTACION POR FUNCIONES Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. 30 CAPITULO II MARCO ORGANIZACIONAL A partir del análisis de documentos institucionales, se procederá a identificar sus Antecedentes, los Elementos Estratégicos (Misión, Visión, Objetivo), Estructura Organizativa, concluyendo con una primera presentación de la problemática. 2.1 ANTECEDENTES Del análisis del documento www.neo-consulting.net de la empresa Neo Consulting, C.A. se puede destacar que, es una empresa consultora con amplia de experiencia en el diseño de soluciones tecnológica de vanguardia a nivel nacional e internacional tanto en el sector privado y público. Esta empresa se inicia en la Ciudad de Panamá – Panamá llegando a tener cierta posición en el mercado de empresa consultora de este tipo, también crea una sucursal en Caracas – Venezuela, donde su meta es ser líder en el mercado de soluciones tecnológicas y contribuir con el mejoramiento empresarial. Se enfoca a la gestión del ciclo gerencial desarrollando soluciones integrales de consultoría que contribuyan al mejoramiento de los procesos de los clientes. Cuenta con un equipo de profesionales especializados en diversas áreas de la tecnología que afrontan el reto de optimizar los procesos de los clientes. También esta enfocados en la implementación de soluciones para la gestión del ciclo gerencial, integrando la tecnología a los procesos empresariales, reduciendo la complejidad de los procesos corporativos. 31 Esta organización se caracteriza por la creatividad, calidad y compromiso de servicio al cliente, convierte la tecnología de punta en aplicaciones que agregan valor al mercado. Cuenta con un personal especializado en diversas áreas de negocios y especialistas certificados en diferentes herramientas, especialistas en conocimiento. Las destrezas que tiene el profesional de esta empresa conducen a alcanzar resultados rápidos y de alta calidad. Los Pilares fundamentales de la empresa donde basa la gestión de la empresarial a son: Soluciones efectivas para los procesos empresariales Desarrollo de soluciones informáticas creativas para integrar la tecnología a los procesos empresariales de forma efectiva. Linaje Tecnológico Neo Consulting está conformada por un equipo de expertos, especialistas en conocimiento, que ayudan a las empresas en sus procesos de transformación y gestión de negocios. Neo Consulting Mano a mano con el cliente Neo Consulting promueve la participación del cliente en todas las etapas de los proyectos, fomentando la participación activa y continua del cliente bajo un esquema de Gerencia Colaborativa. 32 2.2. ELEMENTOS ESTRATEGICOS. Como elementos estratégicos de la Organización se destacan la Misión, la Visión, y los objetivos. a) La Misión. La organización se propuso como Misión: “Desarrollar soluciones tecnológicas de vanguardia. Cooperando con nuestros clientes en la tarea de aumentar sus niveles de productividad; creando una relación basada en la confianza y la calidad”. b) La Visión. En este contexto, la organización se ha propuesto: “Ser líderes en el mercado de las soluciones tecnológicas y el mejoramiento empresarial, basándonos en la eficiencia de nuestros procesos corporativos y en la excelencia técnica del personal”. c) Objetivo. La Empresa Neo Consulting, tiene como objetivo fundamental el desarrollo de aplicaciones tecnológicas de vanguardia, el cual coopera con sus clientes en la tarea de aumentar la productividad; creando una relación basada en la confianza y calidad. Su estrategia general, se orienta por una parte en involucrar al cliente en todas las etapas de los proyectos, el cual fomenta la participación activa y continúa del cliente bajo un esquema de Gerencia Colaborativa, logrando así un mayor acercamiento entre la empresa y el cliente. 2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A continuación se presenta el organigrama que muestra la estructura organizacional de la empresa propuesta: 33 Junta Directiva Presidente Comercialización Conceptualización Se puede observar Administración Consultoría Tecnología Calidad de Datos la organización presenta una estructura funcional, caracterizada por agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Se encuentra encabezada por la Junta Directiva (accionistas) quienes deciden la persona que esta en la presidencia y se involucra con la operación de las Gerencias a nivel de toma de decisiones. 2.4. PROBLEMÁTICA Aparentemente, la empresa Neo Consulting, C.A. tiene presencia a nivel nacional e internacional, con una estructura por proyectos descentralizada que conlleva a la falta de información del proceso total del negocio. Sin embargo, al revisar las normativas existentes, se observa que la Organización, no cuenta con lineamientos y criterios para la función del área de planificación y control de Proyectos, lo cual podría implicar la asistencia de estrategias orientadas 34 a la detección de desviaciones en el ciclo del Proyecto y a su vez, provocando un Flujo de información con deficiencias. En este contexto era necesario realizar, por un lado un análisis de la situación, determinando elementos objetivos de esta situación, para enseguida elaborar una Propuesta que permite superar las posibles deficiencias. El propósito del presente trabajo se dirige a atender esta necesidad. 35 CAPITULO III ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL En el presente capítulo se expone el análisis de la situación actual de la Planificación y Control de Proyectos en la empresa NEO Consulting, C.A., concluyendo con la determinación del área de atención. 3.1. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE ANALISIS DE LA SITUACION. Para el desarrollo de esta etapa, se estableció: a) Realizar una adopción del esquema propuesto por los Autores: Kendall y Kendall (1991), para el análisis de la situación actual, se basó en herramientas de recolección de datos como Cuestionarios, Entrevistas, apoyo bibliográfico y la Observación, posibilita representar los diagramas de procesos como: Diagrama de Flujo de Datos, Hipo, Tablas, Arboles u otros. En este caso se utilizó para recolectar y recabar la información las entrevistas, la revisión documental, observación y los diagramas de Flujo de Datos (DFD). b) La realización de una serie de entrevistas con los involucrados en el proceso (Junta Directiva, Consultoría, Comercialización y Administración), que permitiese: Documentar detalles y procedimientos del sistema existente. Evaluar la eficiencia y efectividad del Sistema Actual y sus procedimientos en función al impacto que causaría en el futuro. Documentar las características del Sistema con un nivel de detalle que permita comprender otros componentes y su interrelación. Determinar tanto el área especifica como los requerimientos que deberían atenderse. 36 En el Anexo A se presenta el formato de entrevistas. 3.1. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO Desde el inicio y durante el desarrollo de esta etapa, se procede a la realización de una serie de entrevistas con los involucrados en el proceso (Presidencia, Consultoría, Comercialización y Administración), por medio de las cuales es posible: Conocer el área de la Organización que se encuentra en estudio, Aprender los detalles y procedimientos de la situación actual, Documentar detalles y procedimientos del sistema existente, Evaluar la eficiencia y efectividad del Sistema Actual y sus procedimientos en función al impacto que causaría en el futuro, Recomendar todas las revisiones y ampliaciones del Sistema Actual señalando su justificación. En este caso, se propone un Sistema, donde se llevará la Planificación y el Control de los Proyectos, el cual actualmente no se lleva. Y, Documentar las características del Sistema con un nivel de detalle que permita comprender otros componentes y su interrelación. Para el proceso de análisis se realizó una adopción del esquema propuesto por los Autores: Kendall y Kendall Ed. Prentice may, James A. Seen Ed. Mc Graw Hill, Roger Pressman Ed. Mc Graw Hill, la cual en esta etapa recomiendan utilizar como herramientas de recolección de datos los Cuestionarios, las Entrevistas, apoyo bibliográfico y la Observación, y para representar la información recabada los diagramas de procesos como: Diagrama de Flujo de Datos, Hipo, Tablas, Arboles u otros, en nuestro caso se utilizó para recolectar y recabar la información 37 las entrevistas, la revisión documental, observación y los diagramas de Flujo de Datos (DFD). 3.2 ANALISIS DEL PROCESO ACTUAL En la definición del proceso actual, se conoció e identificó el comportamiento del proceso y se detalló con gran ahínco sus problemas, permitiendo identificar la información que es utilizada para la planificación y control de los Proyectos de la empresa NEO Consulting, C.A. 3.2.1. Definición y Descripción del Proceso Actual. A partir de la utilización del apoyo bibliográfico, la entrevista a los directivos de la empresa, la observación, se pudo realizar la detección de debilidades y fortalezas para describir con certeza el proceso actual. Del análisis de los resultados obtenidos con la aplicación de las técnicas expuestas, se logró conocer la situación real de la empresa, el cual en el ámbito interno se detectó que la institución pareciera no contar con mecanismos de planificación y control de proyectos, mediante el cual pudiera distinguir necesidades futuras de la organización, para mantener el desarrollo y responder, en forma efectiva, al cumplimiento de sus propias metas del mediano y largo plazo. Además, aparentemente pareciera que existen fallas en la determinación de las actividades que van a ser cubiertas con el personal propio. Estas necesidades están interrelacionadas con la posible falta de procedimientos de cómo debe manejarse la planificación y control de los Proyectos dentro de la organización. 38 En relación, al flujo informacional del proceso de Planificación y Control, se pudo determinar que el proceso se inicia a través de la Gerencia de Comercialización, que es quién realiza el mercadeo y seguimiento al cliente en la etapa de pre-venta y recibe la solicitud de Propuesta, el cual es enviada posteriormente a la Gerencia de Consultoría para que proceda a revisarla y asignar a la Unidad de Conceptualización. (Ver Procedimiento Nº1). La Gerencia de Consultoría en conjunto con el área de Conceptualización, recibe la propuesta e inicia la preparación de la misma soportado con anexos respectivos. Posteriormente, la unidad realiza el estudio de factibilidad financiera, para conocer si es rentable el proyecto y procede a realizar el Presupuesto correspondiente a los términos de referencia descrito en la propuesta. (Ver procedimiento Nº2). En la Unidad de Conceptualización se planifica la ejecución del Proyecto de manera manual y sin aparente mecanismos de planificación, el cual pudiese ser una debilidad por cuanto existen elementos en la planificación que no siempre son gestionados de manera óptima, por ejemplo la planificación del costo por actividad, los tiempos, y otros elementos que son de importancia dentro de la Planificación. También se detectó, que parece que la persona encargada en la Unidad de Conceptualización es un profesional que no tiene experiencia en el área de Planificación y Control de Proyectos, y su función real es la conceptualización en soluciones tecnológica que ayudan a las empresas en los procesos de transformación y gestión de negocios. Pareciera, que la función que desempeña la Unidad de Conceptualización de planificar y controlar proyectos, es una función extra que fue asignada a 39 esta Unidad, por cuanto en la estructura organizativa de la empresa no cuenta con una unidad de Planificación y Control de Proyectos, y en consecuencia se podría decir que no existe una persona que tenga el perfil y las competencias idóneas para ocupar el cargo de planificador de Proyectos objeto de este estudio. Se pudiera decir, que al no existir una persona con el perfil adecuado y sin las competencias respectivas, puede ser unos de los puntos críticos de la Situación Actual de la empresa. Sin embargo, la Unidad de Conceptualización es apoyada por la Gerencia de Consultoría para esta función, el cual es una persona con muchos años de experiencia, preparada pero que igual no tiene el perfil para el cargo de planificador de Proyectos. Asimismo, la Gerencia de Consultoría solicita disponibilidad presupuestaria a la Gerencia de administración donde dan la aprobación o rechazo según el Presupuesto programado. (Procedimiento Nº3) La aprobación o el rechazo de la disponibilidad es enviado a la Gerencia de Conceptualización. En caso de ser aprobada la disponibilidad presupuestaria, la Gerencia de Consultoría presenta a la Junta Directiva la propuesta, con sus anexos entre ellos está: el Cronograma de Trabajo para su revisión y fines consiguientes. (Procedimiento Nº2). La Gerencia de Comercialización procede a realizar el contacto con el cliente para la entrega de la propuesta y el cliente recibe para su revisión, análisis y selección de la propuesta que reúna las mejores condiciones (Calidad, Cronograma de Trabajo, Metodología, elementos) y que cubra con sus requerimientos. servicios y otros 40 También se detectó, que cuando un cliente aprueba una propuesta, pareciera que en el Area de Consultoría, crea luego de la aprobación el organigrama del Proyecto, el cual significa una deficiencia en la fase de planificación del Proyecto, ya que se pueden cometer errores en la manera como se seleccione al gerente de Proyectos y pudiese ocasionar que en la gran mayoría de los casos estas personas no sean líderes, el cual se traduce en una mala integración de todos los componentes del proyecto, por cuanto se tiende a seleccionar al gerente sólo por sus habilidades técnicas por la urgencia del caso. También la mala escogencia del Gerente del Proyecto, pudiera no reconocer los síntomas de un mal liderazgo provocando ausentismo, falta de motivación, falta de alineamiento con los objetivos, problemas repetitivos de calidad, retrabajos de las personas que están por debajo del Gerente de Proyecto. (Ver Procedimiento Nº4). En relación con el Control del Proyecto, no existe una persona encargada, ni un mecanismo de control para el seguimiento, y es por ello que existen actividades que provocan solapamiento de tareas, descoordinación, falta de control, escaso nivel de comunicación y al fin y al cabo reduciendo el nivel de incidencias. Y, en el caso que sea aprobado un Proyecto complejo, donde existen multitareas con varios usuarios que realizan tareas secuenciales, paralelas, etc., la situación pareciese ser más grave aún. Para el momento del cierre del Proyecto la Unidad de Conceptualización realiza el informe final con carta de finiquito y manda a liberar la fianza correspondiente en caso que la hayan pedido en principio. La Gerencia de Consultoría Revisa el informe final realizado por el Area de Conceptualización y archiva físicamente copia y anexos respectivos para su control. El Area de Comercialización realiza contacto con el cliente para 41 la entrega del informe final (original) con sus respectivos anexos. (Ver Procedimiento Nº5) Motivado por los hechos anteriores y ante la posibilidad de definir e implementar acciones pertinentes para enfrentar los problemas, la empresa requiere el Sistema de Planificación y Control para Proyectos, que facilite la obtención y el aprovechamiento de la información estratégica, táctica y operacional para un a gestión más eficiente. Del análisis de flujo de información se detectaron los siguientes aspectos: En cuanto al procedimiento referente a la planificación, se observó que se especifican las diferentes instancias que intervienen en el proceso y se identifican las responsabilidades de cada una de éstas; sin embargo, no existe un procedimiento formal. En cuanto al Sistema de Planificación y Control, no existe tal sistema, ni mecanismo de control de los Proyectos. El proceso se lleva de manera manual. No existe un fondo de reserva para los Proyectos. 3.2.2. Representación del Proceso Actual. Para la fase de análisis del proceso actual, se realizaron actividades en la definición y descripción del proceso y la diagramación de los procesos actuales, que permitieron determinar y evaluar el desempeño actual en la organización. Para la diagramación del Modelo de Procesos, fueron utilizados los Diagrama de Flujo de Datos (DFD), propuestos en la metodología de 42 sistemas. El empleo de este tipo de herramienta permitió desarrollar una descripción exacta y completa del sistema en uso y del sistema propuesto, facilitó la comunicación con las personas involucradas y admitió evaluar los detalles del sistema en términos de procesos, almacenes de datos, orígenes, destinos y flujo de datos. La metodología propuesta por Kendall & Kendall (1991), sigue un estándar en la simbología para el desarrollo de Diagramas de Flujo de datos, con el propósito de hacer más fácil la comunicación con los involucrados. Los diagramas de flujo de datos fueron desarrollados bajo la notación presentada en la siguiente figura, en ella se muestra los símbolos utilizados con sus respectivos nombres. 1. Proceso 5. Entidad 8. Flujo de Información 2. Proceso Explotado 6. Entidad Fuente 3. Proceso Fuente 4. Proceso Destino 7. Entidad Destino 9. Almacén de Información 43 Explicación de la Simbología usada en los DFD: 1. Proceso: Denota procesos o procedimientos que utilizan, transforma o producen datos. El símbolo utilizado en un rectángulo con esquinas redondeadas y con una división en la parte superior donde se indica la continuidad de los procesos en el DFD. Representa procesos que se encuentra dentro de otros procesos (se les pueden llamar también procesos intermedios). 2. Proceso explotado: Esta notación es una extensión de la anterior, que indica que procesos están detallados, es decir que procesos originan otros DFD de mayor niel de detalle. 3. Proceso Fuente: Es otra extensión del primer símbolo, que se usa para denotar el proceso que antecede algún proceso explotado, siempre y cuando se este en el DFD de mayor nivel de detalle. Los proceso fuentes, originan el flujos de información que va a los procesos explotados e indica al lector donde empieza el DFD en estos últimos. 4. Proceso Destino: Es la extensión del símbolo proceso, que se usa para denotar los procesos donde llega el flujo de información, una vez que ha finalizado un proceso explotado. 5. Entidad: Representa una entidad que da y/o recibe datos del sistema. El símbolo usado, denota entidades que se encuentra en los procesos explotados y no son fuentes o destinos de estos. 6. Entidad fuente: Es una entidad que entrega flujo de datos a los procesos explotados. Indica donde inicia un proceso explotado en el caso de que el origen de los datos sea una entidad. 44 7. Entidad destino: Es una entidad que recibe datos de los procesos explotados. Indica donde finaliza un proceso explotado en el caso de que el destino de los datos sea una entidad. 8. Flujo de información: Es una flecha que representa el movimiento de datos de un punto hacia otro, donde la punta de la flecha señala el destino de los datos. 9. Almacén de información: Indica un lugar o deposito de datos, que permite la adición y acceso de los mismos. Una vez definido el diagrama de estructura de datos y de conocer su simbología, pasamos a elaborar el diseño conceptual del sistema de información. Primer nivel del sistema de información: en esta primera aproximación del sistema debe ser concebido de manera integral, con el fin de identificar las fuentes de datos o informaciones primarias, los destinos de información secundarias y las instancias decisorias que delimitan la acción del sistema mediante el mantenimiento de políticas y normas generales, así como la interrelación del sistema con otros de la organización. Segundo nivel del sistema de información: la actividad subsiguiente es desagregar el sistema de información en sus componentes macros, los cuales pueden ser procesos o subsistemas, así como los flujos de información que deben existir entre ellas. Tercer nivel del sistema de información: para diseñar este nivel se deben desglosar los procesos que se efectúan en las distintas estaciones identificadas a nivel macro, sin entrar en el detalle de la distintas acciones que comprenden los 45 mismos, así como también se deben identificar los datos, información, archivos y reportes. En las Figuras que se muestra el DFD, se expone con detalles el proceso actual implicado en el desenvolvimiento de la Planificación y Control de Proyectos y complementa, la descripción del proceso, la manera como estos interactuan con la empresa NEO Consulting, destinado a apoyar las funciones que ejerce cada dependencia. Cabe destacar que las entidades internas de la empresa NEO Consulting, C.A son: Gerencia de Comercialización, Gerencia de Comercialización, Gerencia de Conceptualización con sus respectivas áreas y las externas son: El Cliente y la Compañía Aseguradora. (Ver Figura Nº1). Cada una de las gerencias involucradas sus respectivas áreas, desempeñan procesos distintos dentro de la Situación Actual (Ver figura Nº 2, 3, y 4). Durante la investigación el DFD fue usado por el autor de la obra para conocer y mostrar el funcionamiento del proceso actual expresada en niveles, donde se observará de que manera entra y sale los flujos de información desde el nivel cero hasta llegar al nivel dos. 3.3. CONCLUSIÓN DE LA FASE DE ANÁLISIS Una vez, realizado el análisis de la Situación Actual se determina que es prioritario Identificar los requerimientos propios del Sistema Propuesto y la manera como fluyen los datos dentro de la organización y a través de los procesos, para poder concebir de modo claro y conciso su estructura, que incluyen entradas, salidas, procesos y contactos con entes externos. De igual manera fue importante especificar los procesos y los aspectos aparentemente críticos en el sistema. 46 Los requerimientos de Información de NEO Consulting, en la actualidad tiene como principal tendencia la búsqueda de nuevos negocios. Dicha tendencia proviene de políticas dentro de la empresa, con el fin de aportar grandes beneficios a los clientes y maximizar la rentabilidad a la empresa. De igual manera se busca el aumento de la calidad del servicio que presta la empresa, intentando mejorar los procesos internos para así maximizar la satisfacción del cliente. La forma como se esta trabajando internamente, pareciese que acarrea problemas en el control del desarrollo de los Proyectos perjudicando la entrega a tiempo del Proyecto, y, se podría decir, que unas de las razones claves ha sido la falta de una Gerencia en la estructura organizativa actual que liderice la función de Planificación y Control de Proyectos, por lo cual en el Capítulo IV se platea tomar en cuenta como recomendación la creación de una área dedicada para tal fin, y con la descripción y con la definición detalladas del perfil a ese cargo y por otra parte se definirá un posible mecanismo de planificación y control de Proyectos que se puede implantar dentro de la Organización De esta manera nacen los requerimientos de información aportado al proyecto que incluye tanto acciones relacionadas como debe manejarse la Planificación y Control de los Proyectos dentro de la organización. Entre otros requerimientos, que debe satisfacer el Sistema de Planificación y Control de Proyecto, se puede citar lo siguiente: Cálculo automático del Presupuesto, a través de un módulo donde ingresan los Gastos y los Ingresos correspondiente al Proyecto y emisión de reporte que respalde el mismo . Desarrollo del Cronograma de Actividades, demostrando recursos asignados (humanos, económicos, tiempo) por cada actividad y a su vez 47 cuando se vaya ejecutando el Proyecto tener inmerso el control del mismo de manera cíclica hasta que finalice. Emisión por vía impresa de los documentos que soporten la Ejecución del Proyecto, además un reporte que avale los pagos realizados por el cliente en cada avance. Facilidad de búsqueda de información, que involucra aspectos relacionados con los Proyectos ejecutados y por ejecutar. Capacidad de realizar modificaciones a las tablas que le dan soporte al Sistema, de acuerdo con los requerimientos de la organización en el tiempo. Es decir, proporcionará a los involucrados la manera de actualizar las modificaciones en cuanto tiempo y costos. Generará consultas rápidas y precisas de la información requerida por los involucrados. 48 CAPITULO IV DISEÑO DEL SISTEMA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS En las páginas siguientes se expone el Diseño del Sistema para la Planificación y Control de los Proyectos de la empresa NEO Consulting, C.A., estructurado en varias etapas: Justificación de la Propuesta, Objetivos, Descripción de la Propuesta, Representación de la Propuesta y consideraciones a tomar en cuenta para su implantación. 4.1. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA. Según documento www.neo-consulting.net, la empresa Neo Consulting, C.A. es una empresa consultora que desarrolla soluciones tecnológicas de vanguardia, con más de cinco años de experiencia a nivel nacional e internacional tanto en el sector privado y público. Enfocada a la gestión del ciclo gerencial, con soluciones integrales de consultoría. Cuenta con un equipo de profesionales especializados en diversas áreas de la tecnología que a afronta el reto de optimizar los procesos de las empresas. Actualmente, tiene presencia a nivel nacional e internacional, con una estructura por proyectos descentralizada que conlleva a la falta de información del proceso total del negocio. Neo Consulting, C.A. desde su creación, no tiene establecido lineamientos y criterios para la función del área de planificación y control de Proyectos, el cual carece de estrategias orientadas a la detección de desviaciones en el ciclo del Proyecto. 49 La Alta Dirección aparentemente cuenta con un Flujo de información con deficiencias, cuya solución podría ser el Sistema de Planificación y Control de Proyectos, que permitiera conocer a que costo, conque consumo de recursos y a que calidad se está logrando el progreso en cualquier momento dado. En virtud, a lo anterior, la empresa no cumple estrictamente con el Cronograma de actividades planteado al inicio de cada Proyecto a ejecutar, mostrando demora en las entregas, lo cual podría estar ocasionando un grado de insatisfacción al cliente. De las consideraciones anteriores, se desprende claramente que en la empresa Neo Consulting, unas de las debilidades más fuerte es la falta de planificación y control, el cual es un punto fundamental para el éxito de cualquier organización. Afortunadamente, la empresa cuenta con un grupo de profesionales capacitados que, aunque pareciera reconocer las debilidades existentes, han decidido alinearse con los objetivos de la misma, con un compromiso de excelencia que los ha llevado a destacarse en sus respectivos ámbitos de desempeño. Tres razones justifican atender a esta situación problemática e incluso las implicaciones su no-atención, son: • Económico - Social: La necesidad de atender los requerimientos de los consultores que laboran en la empresa, quienes no cuentan con un sistema automatizado de Planificación y Control de Proyectos. Responder a esta necesidad generaría beneficios e incluso económicos para la empresa, así como optimizar la manera de trabajar, para satisfacer de manera óptima a los 50 clientes, garantizando su competitividad en el mercado e Impulsando su crecimiento gradual en el mundo. • Técnica: La necesidad de proveer un mecanismo que apoye a mejorar las actividades planificación y control de Proyectos, lo cual significaría definir de manera óptima los objetivos e identificación del trabajo a ejecutar, ganar la participación de quienes están más capacitados para hacerlo, y desarrollar programas y presupuestos con excelencia, ofreciendo así a los relacionados, información en tiempo real en que status se encuentra el Proyecto basado en indicadores de gestión, que permitirá llevar un mejor control de los mismos. • Estratégica: Posibilitar que la empresa cuente con un sistema que contribuya a la toma de decisiones de la Alta Gerencia y a planificar de manera estratégica las acciones a tomar en un momento dado. 4.2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA. En este contexto, el Objetivo central de la presente propuesta es Diseñar el Sistema para la Planificación y Control de Proyectos de la empresa Neo Consulting, C.A. 4.3. CONSIDERACIONES GENERALES. La planificación y el control para proyectos, son procesos necesarios en toda organización para definir y decidir las acciones que deben realizarse en el futuro y asegurar, dentro de lo posible, que la organización se desarrolle conforme a las políticas de la organización y los planes correspondientes. Desarrollar los procesos de Planificación y Control para Proyectos, implica el análisis del flujo de información articulando los distintos roles y unidades de la 51 organización, y la utilización de los procesos en sí, como instrumentos o medios (estrategias), para alcanzar los fines y metas de la organización. Estos procesos se pueden definir como un conjunto de actividades de control y seguimiento de tiempo y costo en los Proyectos necesarios para culminar el proyecto con éxito. Dichas actividades deben ser explícitas y concatenadas. No puede existir procedimiento para el control si no se ha establecido el funcionamiento de lo planeado. También existe, sin duda, una relación de simultaneidad en la planificación y control para los Proyectos. Al momento de la planificación del Proyecto, por lo general se establecen condiciones con las cuales se busca reducir al mínimo la falta de información, de tal manera, que las estimaciones sean lo más real posible; en pro, de tener una planificación coherente. De esta forma, el procedimiento de control para los Proyectos se encuentra implícito en la planificación. La relación esencial de estos dos procesos es de dependencia; pues, en la medida que haya mayor control, se retroalimentará mejor la planificación. La Planificación de los Proyectos empieza con la formulación del plan de ejecución del proyecto de manera de que sirva de patrón de referencia para la ejecución y el posterior seguimiento y control. Cabe destacar, que parte importante del trabajo a realizarse radica en definir y documentar la manera como se han de gerenciar los proyectos de cambio organizacional de la empresa NEO Consulting, C.A., los pasos y requerimientos a cumplirse a lo largo del ciclo de vida de tales Proyectos, las normas y procedimientos a seguirse, para el logro del Diseño del Sistema de Planificación y Control de Proyectos punto clave para el mejoramiento y transformación estratégica del proceso de Planificación y Control de proyectos. 52 4.4. DISEÑO DEL SISTEMA PROPUESTO. En la etapa de Diseño del Sistema Propuesto, se sugiere un esquema que parte de la ampliación de la estructura organizativa actual, donde se recomienda que se agregue una Gerencia de Planificación y Control de Proyectos que se encargue de manera efectiva y eficiente el logro cabal del cumplimiento de las metas y objetivos para el cual fue creada, y garantizar luego de concluido el Proyecto, que el servicio a prestar por la empresa deberá satisfacer 100% al cliente, por cuanto se espera que en la estructura organizativa fluya la información entre las Gerencias y las Areas a través de una sistema de información que garantice la calidad del trabajo ejecutado. También se propone dentro de esta etapa de Diseño, la Estructura del Sistema Propuesto como punto que mostrará como debería estar concebido el sistema automatizado en módulos. Por otra parte, se sugiere en la Descripción del Sistema Propuesto un mecanismo a seguir en la Planificación y Control de Proyecto. Asimismo, se diseña los formatos de entrada y salida de información, que se propone como pantallas en el Sistema objeto a estudio. 4.4.1. Diseño de la Estructura Organizacional Propuesta. En el presente trabajo se propone en la estructura organizativa actual, agregar una nueva Gerencia llamada Planificación y Control de Proyectos y mantener la estructura tipo funcional, donde se sugiera que la Gerencia se encargue de cumplir cabalmente con todas las etapas del Proceso de planificación y Control de Proyecto. De igual manera la Gerencia propuesta deberá tener la responsabilidad de garantizar la óptima planificación del Proyecto como fase preliminar, el cual que permita asegurar que cuando se ejecute el Proyecto no haya falta de algún componente importante para la ejecución del mismo. Así mismo 53 deberá garantizar la integridad de la información que se manejará en esta fase de planificación. La Gerencia de Planificación y Control será el ente encargado de formular y elaborar el Plan del Proyecto según los requerimientos del Cliente incluyendo los formatos requeridos para la elaboración del mismo. De igual manera, deberá realizar el seguimiento y control día a día, con el fin que se logre el cumplimiento de lo planeado, y si existen posibles desviaciones dentro de la ejecución del Proyecto, deba estar enmarcado dentro del Plan y debe ser aprobado por un comité de cambio que debe estar conformado en la estructura del Proyecto. En la figura siguiente, observara la Estructura Organizacional Propuesta en la empresa Neo Consulting, C.A. (Ver Figura Nº5). En la figura observará que Proyectos, se encuentra Consultoría, la Gerencia de Planificación y Control de en línea horizontal con la Gerencia de Comercialización y Administración, como estructura funcional, el cual en la Gerencia Propuesta, se recomienda que la persona encargada sea un gerente que haga énfasis en aplicar la metodología de Gestión basada en el ciclo de la calidad (Planear, Ejecutar, Verificar, Actuar) con énfasis en la Planeación y el Seguimiento (verificación). La Gerencia de Planificación y Control de Proyecto, será la responsable que el Proyecto culmine con éxito A su vez, se recomienda en la Gerencia de Planificación y Control de Proyectos dos áreas: El área de Planificación de Proyectos , el cual se encargará de definir todo el trabajo requerido para que sea fácil de identificar, entender y asimilar por cada uno de los participantes del Proyecto, 54 definirá los objetivos, definirá las actividades a realizar estableciendo metas en cuanto a costo y tiempo para lograr mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y proveerá una base para el control del trabajo efectuado. Esta es una de las funciones más importantes en la vida de un proyecto, especialmente en las fases preliminares cuando se toman las decisiones básicas que han de afectar todo el curso del proyecto. El área de Administración y Control de Proyecto se debería encargar de coordinar y monitorear el esfuerzo ejecutado en el proyecto, con el fin de mantener el desempeño en el horizonte de tiempo y presupuesto planificado, dentro del alcance y con las especificaciones de calidad de los productos a obtener y el personal deberá ser capacitado y entrenado en los conceptos, técnicas y aplicaciones de Control de Proyecto, sistemas y procedimientos adecuados, apoyo gerencial a la función, participación y cooperación entre los elementos de la Organización. El área de Administración y Control de Proyecto, también deberá encargar de realizar el seguimiento y control de la ejecución física y financiera de los proyectos, apoyada en la elaboración del plan del proyecto que incluye: actividades, costos, riesgos, comunicación y calidad, seguimiento a avance, informe mensual (Informe Progreso) que incluye: explicación desviaciones, acciones requeridas, logros del período, seguimiento al logro del alcance, requerimientos e hitos del proyecto, consolidar la información física y financiera de seguimiento a proyectos e informar oportunamente de riesgos potenciales tanto al gerente del proyecto, como a la oficina de proyectos. 55 A su vez se propone crear una Gerencia de Proyecto de manera matricial según sea el tipo de Proyecto, el cual debería encargase de visualizar el proceso e involucrase en el mismo a nivel alcance, calidad, tiempo y costo, información / comunicación, procura, recursos humanos, y riesgo y este deberá ser liderizado por una persona que se podría llamar “Gerente de Proyecto” o “Líder del Proyecto”. El Gerente de Proyecto deberá ser capaz de contar con cierta habilidades como: definir una visión y transmitirla, motivar de cómo hacer que el equipo de Proyecto conformado se alineen a conseguir el éxito del proyecto, tener persistencia y a veces terquedad hacia resolver problemas en el camino, seguir con el objetivo original, pegarse al plan, cumplirlo. Habilidad para convivir con la incertidumbre y el riesgo, por cuanto siempre hay algo que no es ideal, siempre hay un riesgo, siempre hay algo imperfecto, crear una atmósfera de colaboración: creatividad, tormenta de ideas, resolución de problemas, ser flexible hacia los desvíos en las actividades, ser adaptable a las reglas de juego por cuanto cambian día a día y tratar de convivir con el cambio, adaptándose al nuevo medio ambiente del proyecto. Asimismo, es importante sugerir y definir algunos Lineamientos Generales como parte de las reglas de juego objeto de este estudio que se debería seguir dentro de la Gerencia de Proyectos: La contratación de recursos humano se debería hacer por tiempo determinado, bajo la figura de honorarios profesionales y deberá contar con el perfil acorde a los valores y las competencias de las actividades a realizar. 56 Para cada proyecto se debería conformar equipos de trabajo integrado por personal de base fijo, consultores internos y/o consultores externos, según los requerimientos del proyecto El sistema de compensación se hará sobre la base de un esquema diferencial y variable, en función de los proyectos, responsabilidades, compromiso, experiencias y competencias. La evaluación del recurso humano se debería hacer sistema de medición de resultados a través de un relacionados con los proyectos: costo, tiempo, calidad e innovación. En toda ejecución de proyectos, la operación interna a nivel corporativo, debería proporcionar los recursos en base a la programación de actividades y del flujo de caja estimado para la puesta en marcha del proyecto. Asimismo, se recomienda una estructura de responsabilidades a ejecutar en el Proyecto, según los cargos a desempeñar y el tipo de actividad a ejecutar. Estructura de Responsabilidades en Proyectos (CARGOS). Gerente del Proyecto Consultores Externos Consultores Internos Cargos: Promotor de Venta Gerente de Proyecto Consultores 57 Asimismo, es recomendable tomar en cuenta para la Gerencia de Proyectos las áreas del conocimiento, donde las definiciones y los aspectos son indispensables para el buen manejo del proyecto planteado. Estas áreas son: La Gerencia de la Integración del Proyecto, el cual Incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los elementos del proyecto estén coordinados correctamente, y consta de aspectos como: Integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un documento constante, realizar el plan del proyecto, realizando las actividades incluye en este, cambios que coordinan a través del proyecto entero. Gerencia del Alcance del Proyecto, incluye procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto con éxito e incluye aspectos como: la Iniciación del proyecto planteado, desarrollo de una declaración escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto, Definición del alcance, verificación del alcance, control del cambio del alcance. Gerencia de Tiempo del Proyecto, Incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto. Gerencia del Costo del Proyecto, Incluye procesos requeridos para asegurar que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en: determinar qué recursos (gente, equipo, materiales) y qué cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del proyecto, desarrollar una aproximación (estimación) del costo de los recursos, asignación de la valoración de costos total a las actividades individuales del trabajo, control de costo que son cambios que controlan al presupuesto de proyecto. 58 Gerencia de la Calidad del Proyecto, debe garantizar que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido. Consiste en: identificar los estándares de calidad que son relevantes al proyecto y a determinar cómo satisfacerlos, garantía de calidad, supervisión del proyecto para determinar si se adapta al proyecto planteado inicial. Gerencia de Recurso Humano del Proyecto, debe hacer el uso más eficaz de la gente implicada con el proyecto. Esta área comprende los aspectos siguientes: Planeamiento organizacional donde se identifican, documentan, y son asignados papeles del proyecto, responsabilidades, y relaciones de divulgación, la adquisición del personal consigue los recursos humanos necesarios para trabajar en el proyecto y el Desarrollo de la organización del equipo debe tener habilidades del individuo que se convierten y del grupo para realizar el funcionamiento del proyecto. Gerencia de Comunicaciones del Proyecto, debe asegurar la generación oportuna y apropiada de la información para la ejecución del Proyecto. Gerencia de Riesgos del Proyecto, enfoca aspectos como: decidir cómo acercar y planear las actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto, determinar qué riesgos pudieron afectar el proyecto y la documentación de sus características, análisis cualitativo del riesgo, procedimientos y técnicas que se convierten para realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto, supervisar riesgos residuales, identificando los nuevos riesgos que ejecutan planes de la reducción del riesgo, y la evaluación de su eficacia a través del ciclo vital del proyecto. Gerencia de Consecución del Proyecto, consiste en la determinación qué procurar y cuando, documentar requisitos del producto e identificar 59 fuentes potenciales, solicitar: citas, ofertas, elegir entre clientes potenciales, manejo de la relación con el cliente y liquidación del contrato. Cada una de las fases mencionadas, deben ser cumplidas cabalmente para elaborar el proyecto y que la terminación del mismo sea satisfactoria para el éxito del objetivo planteado. 4.4.2. Diseño de la Estructura del Sistema Propuesto En el análisis del Sistema Propuesto, se empleó una técnica eficaz para el manejo computarizado del Sistema, el cual permitió de manera jerárquica, representar el esquema en niveles de funciones, que desempeñarán cada uno de los procesos del sistema, esta técnica es llamada dentro de la Metodología utilizada Estructura del Sistema propuesto. Cabe destacar, que la Diagramación del Sistema Propuesto cuenta con pequeños módulos que soportan un enfoque descendente, por cuanto cada componente puede localizarse con mayor facilidad, asegurando en gran parte la calidad del sistema. En el Sistema Propuesto se crearon módulos con características propias siguiendo la estructura jerárquica propuesta. Inicialmente, se realizó un menú principal a nivel de Sistema donde encabeza el Sistema de Planificación y Control de Proyectos, el cuenta con tres (3) módulos principales que son: Registro del Proyecto, Planificación del Proyecto, Administración y Control de Proyecto (Ver Figura Nº 6). 60 a. Registro del Proyecto Este módulo debería ser operado por la Unidad de Planificación de Proyecto, que es quién registra los Proyectos que ingresan a la empresa. En caso que haya algún error humano se puede corregir la información, si se quiere eliminar también existe la posibilidad En el módulo para registrar el cliente destaca en la captura de información que el Proyecto se trata de: - Un trabajo temporal - Su resultado es un producto o servicio único e irrepetible - Es ejecutado por un conjunto de recursos y personas con habilidades multidisciplinarias - De duración finita b. Planificación del Proyecto Este módulo debe ser operado por la Unidad de Planificación de Proyecto, quién debe encargarse de definir en el Proyecto las variables concernientes a la planificación en los siguientes módulos: b.1. Memoria Descriptiva del Alcance del proyecto b.2. Estructuración del proyecto b.3. Memoria Descriptiva por elemento b.4. Cronograma de Actividades b.5. Presupuesto del Proyecto 61 c. Administración y Control de Proyectos Este módulo debe ser operado por la Unidad de Administración y Control de Proyectos, quién debe encargarse de realizar el control y seguimiento durante la ejecución del Proyecto. Los módulos son: c.1. Estado Actual y Proyectado del Programa y Avance c.2. Acciones Correctivas por actividad c.3. Control del Proyecto d. Consultas y Reportes Este módulo debe ser operado por la Gerencia de Planificación y Control y unidades adscritas, la Gerencia de Proyectos emitir para consultas y reportes requeridos por el usuario a nivelo de Planificación o Control del Proyecto. Los módulos son: d.1. Consultas: permite consultar por pantalla el Proyecto Requerido d.2. Reporte: Emite los reportes requeridos por el usuario. 4.4.3 Descripción del Sistema Propuesto De acuerdo a las deficiencias recolectadas en el análisis de la situación actual, se propone un mecanismo para planificar y controlar los Proyectos, el cual sea capaz de manejar en forma automática los procesos. El procedimiento propuesto en este trabajo, será representado a través de diagramas, a fin de plasmar de manera gráfica los procesos que se proponen automatizar. En la descripción del sistema Propuesto se que el flujo de Información nazca con una “Solicitud de Propuesta” realizada por el cliente, el cual debería ser emitida a la Gerencia de Comercialización, por cuanto debería 62 continuar siendo la cara por la empresa ante el cliente en la etapa de preventa y post-venta, es decir ejercer la función de mercadeo y venta. (Ver Procedimiento Nº6). La Gerencia de Comercialización remite copia del “Oficio” firmado y sellado al Cliente como constancia de recepción y remite original del Oficio, anexo al Proyecto y carta de conformidad o cualquier otro requerimiento o solicitud recibida del Cliente a la Gerencia de Planificación y Control de Proyectos, obtiene fotocopia del “Oficio” de remisión de los documentos enviados por del Cliente y lo archiva para su control. Se propone que la Gerencia de Planificación y Control sea quién lleve la función de Planificar, gerenciar, controlar y hacerle seguimiento cabal al Proyecto. La Gerencia de Planificación y Control deberá recibir la “Solicitud de Propuesta” y colocar sello de recepción indicando Nro de Control, y fecha de recepción de la Comunicación, Oficio o Proyecto y lo registra en su Cuaderno de control. La Gerencia de Planificación y Control de Proyectos envía la “Solicitud de Propuesta” a la Gerencia de Consultoría, el cual se encarga de elaborar la parte técnica de la Propuesta y a su vez envía a la Unidad de Planificación de Proyecto para que encargue de registrar el Proyecto y elaborar el Plan del mismo, a través del Sistema Propuesto. La Unidad de Planificación de Proyecto , se encargará de elaborar el Plan de Proyecto se deberá definir el alcance del mismo, descomponer el proyecto en actividades y estructurarlas de acuerdo al WBS, estimar el 63 esfuerzo requerido (horas-hombre) para cada actividad, programar las actividades en secuencia lógica, determinar las duraciones sin restricción de recursos, nivelar recursos según las limitaciones, estimar los costos y el presupuesto para el proyecto para así desarrollar el Cronograma de actividades de Gantt a partir de las herramientas convencionales, por cuanto es sencillo y fácil de entender, Integra la planificación y progreso del proyecto, permite visualizar rápidamente los elementos principales del Proyecto, su programación en el tiempo y el progreso de cada uno de ellos (Ver Procedimiento Nº7). La Unidad de Planificación trabajará en conjunto con la Gerencia de Proyecto que es quién asigna el recurso humano con consultores internos y externos a la empresa y debe enfocarse en el concepto de Grupos de Trabajo para la asignación de recursos y debe ser según el tipo de proyecto que se este planificando. El líder de Proyecto deberá ser el responsable de la ejecución del mismo. Es recomendable tomar en cuenta, en este proceso el nivel de detalle al que se planifica depende del nivel de control que se desee llevar y los requerimientos son comunicados por la Gerencia de Comercialización, a través del cliente, para ajustar la propuesta. El siguiente paso consiste, en que la Unidad de Planificación envía a la Gerencia de Planificación y Control de Proyectos todos los documentos correspondientes a la Planificación y debe proceder a revisar la documentación mencionada, para su validación y aprobación. En caso de requerir financiamiento propio de la empresa, la Unidad de Planificación, a través de la Gerencia adscrita, solicita la disponibilidad presupuestaria a la Gerencia de Administración, enviándole el presupuesto 64 del Proyecto, la misma revisa los documentos mencionados y da su aprobación o rechazo dependiendo si existe la disponibilidad presupuestaria. (Ver Procedimiento Nº 7). En caso de no requerir opciones de financiamiento, igualmente la Unidad de Planificación de Proyectos informa a la Gerencia de Administración sobre el Presupuesto asignado al Proyecto y como será la forma de pago del cliente. A su vez, la Gerencia de Consultoría, a través de la Unidad de Conceptualización, tecnología y calidad de datos elaboran la parte técnica del Proyecto, en cuanto a Soluciones efectivas para los procesos empresariales, desarrollo de soluciones informáticas. Posteriormente, la Gerencia de Planificación y Control de Proyecto, en conjunto con la Gerencia de Consultoría reúnen la información elaborada (Técnica – Planificación) “Proyecto” con el fin de revisarla en conjunto con la Gerencia de Comercialización para validar que cubra con los requerimientos del cliente. Gerencia de Consultoría, Comercialización y Planificación y Control de Proyectos se reúnen y de manera conjunta, con el fin de unificar criterios y verificar que la Información contenida en el Proyecto (Planificada y Técnica) cubra con los requerimientos del cliente. Es remitido el Proyecto a la Gerencia de Planificación y Control. (Ver Procedimiento Nº8) Luego el “Proyecto” es enviado a la Presidencia para su conocimiento y revisión y validación para luego enviar el “Proyecto” a la Gerencia de Comercialización para que proceda a realizar el contacto con el cliente para la entrega del Proyecto y el cliente lo recibe para la revisión, análisis y selección de la propuesta que reúna las mejores condiciones (Calidad, 65 Cronograma de Trabajo, Metodología, servicios y otros elementos) y que cubra con sus requerimientos (Ver Procedimiento Nº8). En el caso de ser favorecidos por parte del cliente, el mismo envía por vía fax o por correo electrónico la aprobación del Proyecto y comienza el proceso de negociación entre la empresa y el cliente donde podrían haber ajustes en tiempo, recursos y costos (queda un lapso de tiempo entre el inicio de negociación y el fin, en donde se deben ajustar los recursos presupuestados). (Ver Procedimiento Nº9) Cuando se finaliza la negociación, la Gerencia de Comercialización recibe por parte del cliente fin de la negociación del Proyecto, la empresa firma el contrato donde original se queda en la Gerencia de Administración y la copia en el cliente. Envía Copia de Contrato con oficio a la Gerencia de Planificación y Control de Proyectos para que inicie el Proyecto, a través de la Unidad de Administración y Control de Proyectos en conjunto con la Gerencia de Proyecto conformada en la etapa de planificación. (Ver Procedimiento Nº9) Apara el seguimiento y control del Proyecto, la Gerencia de Proyectos, proporcionará los recursos basándose en la programación de actividades y del flujo de caja estimado para la puesta en marcha del proyecto y emitir información a la Unidad de Planificación de Proyectos. (Ver Procedimiento Nº10) La Gerencia de Proyecto con las personas asignadas para el proyecto; para el levantamiento de la información asociada a cada proyecto y/o la revisión del plan vigente. Será necesario incorporar al cliente, a través de la Gerencia de Comercialización a la sesión de trabajo del proyecto en 66 que estén involucrado. De esta manera se garantizará cubrir todos los alcances de trabajo asociados a esos proyectos, mediante la determinación de las actividades a ejecutarse, esfuerzos y responsables. De la misma manera, a medida que se ejecuta el Plan se va generando información básica por parte de la Gerencia de Proyecto para los controles a los efectos de la toma de decisiones tácticas y estratégicas. La Unidad de Administración y Control de Proyectos, hará el seguimiento y control cabal al proyecto, coordinando, monitoreando y manteniendo el desempeño en el horizonte de tiempo y presupuesto planificado, dentro del alcance y con las especificaciones de calidad de los productos a obtener en el Proyecto. Visualizará de manera oportuna los problemas y tomar las decisiones para evitar y corregir las desviaciones, aplicar planes de contingencia en el momento apropiado y el manejo efectivo de los recursos del proyecto, el cual el Sistema Propuesto a través de indicadores le señalará como en qué status y condiciones se encuentra el Proyecto en tiempo real. (Ver Procedimiento Nº10) El mecanismo formal de transmisión de información en esta fase de Control y seguimiento de Proyecto lo constituirá un documento llamado “Informe de Progreso”, el cual deberá ser enviado por el área de Administración y Control a la gerencia de Planificación de Proyecto de manera semanal, donde señalará dónde se encuentra el proyecto (status), dónde debería estar (Plan), cuáles son los problemas reales y potenciales (diagnóstico), qué se está haciendo acerca de los problemas (acción correctiva/preventiva), hacia donde se dirige el proyecto, (proyección), y sin han sido efectivas las acciones tomadas (seguimiento). (Ver Procedimiento Nº10). 67 En caso que exista una desviación en el tiempo de las actividades ejecutadas vs. las planificadas, el retraso de una actividad puede resultar compensado con la menor duración de otra actividad relacionada o que haya cambios de fechas o en el número o tipo de las actividades a ejecutar. La Gerencia del Proyecto deberá trabaja en conjunto con la Unidad de Administración y Control de Proyectos para la elaboración del informe de Progreso. Una vez finalizado el Informe Progreso es llevado a la Gerencia de Administración para la elaboración de la factura, y posteriormente es entregado a la Gerencia de Comercialización para que haga llegar el Informe Progreso con factura respectiva, según avances obtenidos en el proyecto (Ver Procedimiento Nº 11). Cabe destacar, que la información es almacenada en el sistema y se archiva físicamente todos los documentos referente al Proyecto y sus anexos respectivos para su control en la Gerencia de Planificación y Control, ente responsable del proyecto. Concluido el Proyecto según lo que indica el Informe de Progreso, la Gerencia de Planificación y Control de Proyectos en conjunto con la Gerencia de Consultoría realiza el informe final y la Gerencia de Administración manda a liberar la fianza correspondiente en caso que se le haya solicitado en un principio y le envía el Informe final a la Gerencia de Comercialización. (Ver Procedimiento Nº 12). La Gerencia de Comercialización realiza contacto con el cliente para la entrega del informe final (original) con sus respectivos anexos. Haciendo una encuesta de satisfacción del cliente, el cual es analizado por la Gerencia de Comercialización para el mejoramiento continuo del proceso. 68 A su vez, la Gerencia de Administración comienza el proceso de cobro para el pago final. 4.4.4 Diseño de Entradas Las entradas del sistema están determinadas por la calidad de accesos de los datos. La calidad del diseño de captura debe ser eficaz, precisa, fácil de usar consistente, sencilla y atractiva para lograr alcanzar los principios básicos del buen diseño. Se puede garantizar que es eficaz si cubre con los requerimientos de información, precisa, si el diseño asegura la realización una realización satisfactoria, fácil de usar, si los formatos de entras son explícitos y entendibles, consistente, si existe homogeneidad en las pantallas, sencilla, si los elementos contienen el mínimo de elementos indispensables para centrar la atención del usuario y atractiva, si el usuario disfruta trabajando con el sistema. El diseño mencionado se basa en un formato, que contiene áreas de diseño, que empleados de la mejor manera permitirá el logro de los objetivos anteriormente expuestos. La información fue distribuida en las pantallas de manera que fueran lo más atractiva y amigable posible para el usuario. Las áreas son las siguientes (Ver figura Nº7): Area de Encabezado: Se encuentra en la parte superior, contiene el nombre del Sistema de Planificación y Control de Proyectos, el logo de la empresa, la fecha del día, el nombre del formato. Area de captura: Punto focal de atención del usuario, contiene toda la información requerida por él. Area de Mensaje: Hallado en la parte inferior, donde se presentan los mensajes de error y de éxito. 69 Area de Opciones: Ubicado en a parte inferior de la pantalla, contiene un grupo de opciones que cumplen funciones distintas dentro del sistema. En el Sistema Propuesto se reconocen algunas de las pantallas de entradas que se recomienda incluir (Ver Anexo B): Planificación del Proyecto Memoria Descriptiva del Alcance del proyecto Estructuración del proyecto Memoria Descriptiva por elemento Cronograma de Actividades Presupuesto del Proyecto Administración y Control de Proyectos Estado Actual y Proyectado del Programa y Avance Acciones Correctivas por actividad Control del Proyecto 4.4.5 Diseño de Salidas El diseño de salida es fundamental para la toma de decisiones de una organización, debido a que proporciona la información que requiere el usuario. Las salidas pueden ser por pantalla y por impresora y para ser eficaces deben cumplir con los siguientes objetivos: Satisfacer el propósito plateado, ya que debe evitar costos de tiempo y de materiales innecesarios. Ser útiles para lograr la aceptación del usuario. Proveer la cantidad de información adecuada. Asegurar que siempre estén disponibles para el usuario. Deben ser oportunas para la toma de decisiones. 70 Deben proporcionar el método más apropiado para cubrir las necesidades del usuario. Las consultas son una de las salidas del Sistema Propuesto que permiten al usuario interactuar directamente con el mismo, a través de la pantalla. Fueron diseñadas tomando en cuenta un formato patrón, que contiene una serie de áreas, sonde se expresa la información requerida por el usuario (Ver Figura Nº8). Area de Encabezado: Se encuentra en la parte superior, contiene el nombre del Sistema de Planificación y Control de Proyectos, el logo de la empresa, la fecha del día, el nombre del formato. Area de Presentación: Punto focal de atención del usuario, contiene toda la información requerida por el usuario para cada consulta. Area de Mensaje: Hallado en la parte inferior, donde se presentan los mensajes de error y de éxito. Area de Opciones: Ubicado en a parte inferior de la pantalla, contiene un grupo de opciones que cumplen funciones distintas dentro del sistema. Para mayor entendimiento se realizo algunas Pantallas de Consulta y de Reportes al nivel de Salida (Ver Anexo C), a continuación se encuentran las siguientes: Reportes Reporte de Programación del Proyecto Reporte de Recursos por actividad 71 Reporte de Costo del Proyecto Reporte del estado actual y proyectado a la conclusión Reporte control de proyectos Consultas Estado actual y Proyectado del Avance Estado actual y proyectado a la conclusión del desempeño global En el diseño impreso es considerado como una de las salidas del sistema, cuyo objeto principal es emitir por vía impresa los documentos requeridos por el usuario en un momento dado y satisfacer con el logro del diseño de salida mencionado anteriormente. 4.5. CONSIDERACIONES A TOMAR EN CUENTA PARA SU IMPLANTACION Por ser la implantación el proceso que asegura la operatividad del sistema y que permite a los usuarios obtener beneficios con su funcionamiento, en este trabajo se propone para la consolidación del Sistema Propuesto, operacionalizarlo, a través de las siguientes recomendaciones: Contratar analista en Programación para que desarrolle la propuesta presentada. Se realicen el adiestramiento apropiado a los usuarios, el cual significa el proceso interactivo de los analistas programadores con los usuarios, con el fin de conocer el sistema a fondo, que su uso sea óptimo y permita a los usuarios directos del sistema sentirse satisfecho con el sistema presentado. Realizar las pruebas respectivas hasta que el sistema este adecuado totalmente a los requerimientos de la empresa. 72 CAPITULO V CRITERIOS PARA LA IMPLANTACION Y DESARROLLO DEL SISTEMA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS En este Capítulo se procede a presentar una serie de criterios que deben ser tomados en cuenta para la implantación y el desarrollo del Sistema de Planificación y Control. El Sistema Propuesto deberá ser desarrollado dentro de un ambiente abierto, que permitirá un mejor control, seguimiento y evaluación de la información, el cual determinará que el sistema está operando de manera óptima. 5.1. OBJETIVOS. Determinar la existencia de elementos que demuestren la viabilidad de la Propuesta para el desarrollo e implantación del Sistema 5.2. PLANIFICACIÓN DE LA VALIDACIÓN. Para la validación del sistema Propuesto debe considerarse el Ciclo de Planificación y Control como el corazón de la Planificación y Control de Proyectos, el cual está basado en el Proceso de Monitoreo y Evaluación, donde Inicia en la planificación y termina el ciclo en la revisión /acciones. Entre el inicio y el fin del ciclo de Planificación y Control de Proyecto se presentarán elementos a considerar para la evaluación de los resultados objeto de este capítulo, a fin de detectar posibles desviaciones con respecto al Cronograma de actividades. Si existen desviaciones se tomarán acciones para corregir las desviaciones y volver al plan trazado. 73 En este punto se resaltará las fases del Proyecto, considerando los requerimientos planteados, a continuación se presenta la descripción por fases de las actividades de consultoría, para alcanzar con éxito las iniciativas propuestas en un Proyecto dado. Las fases del proyecto son las siguientes: FASE 1 CONCEPTUALIZACIÓN. Levantamiento detallado de la información que se requiere para desarrollar el site y los sistemas. FASE 2 CONSTRUCCION. Esta fase contemplará la programación del diseño y soluciones planteadas. FASE 3. IMPLANTACIÓN. Esta fase incluirá las pruebas, y puesta en producción. En base, a las fases mencionadas se realizará la Planificación y Control al Proyecto. 5.3. PROCESO DE LA VALIDACIÓN En este momento del proceso se identificarán el establecimiento de medidas valorativas y definición del procedimiento a seguir para la validación del Sistema Propuesto. En este punto se seleccionará el estándar del nivel planeado, el cual permitirá indicar las variables de control según las condiciones y características encontradas en el Sistema Propuesto. En el Proceso de la validación se utilizarán como estrategia de control, indicadores para demostrar que el mecanismo del sistema propuesto funciona en cualquier momento dado, a tiempo real, el cual puede ser analizados y comunicados a los diferentes niveles de la empresa, y con ello se pueden elaborar estadísticas y series de tiempo, que alimentan la elaboración de estos indicadores. 74 En este proceso de análisis y síntesis de datos y elaboración de información se podrá optimizar el proceso de toma de decisiones de la alta gerencia, por cualquier desviación del Proyecto, para lo cual pueden facilitar el acceso de la información, y así transformar la información en acción. Asimismo, se establecerán estrategias de Seguimiento y Control estableciendo el método y la frecuencia de las mediciones, en costos, horas - hombre y progreso físico, el cual los resultados se evalúan, en lo cual se comparan contra el patrón de referencia detectándose desviaciones y generándose índice de productividad, se establecen proyecciones de tiempo y tendencias de H-H, costos, progreso físico en función de la productividad. Para el avance de la fecha corte se recolectarán los datos (% de avance por actividad), se cargan los datos relacionados con el avance en el tiempo (red), Recursos y Costos, Medición del rendimiento (eficiencia), Revisión del Plan, Reportes de Progreso. En el caso de la Medición del Progreso, será unos de los métodos para el seguimiento, control de actividades y comprobación de las fechas de inicio y fin de la misma. Si llegase existir retraso de una actividad podría resultar compensado con la menor duración de otra actividad relacionada o que haya cambios de fechas o en el número o tipo de las actividades a ejecutar. En la medición del Progreso se compara el Avance Real con el Planificado, en el período acumulado a la fecha, a objeto de establecer las desviaciones del programa y toma de acciones pertinentes, el cual se obtiene a partir de la curva de avance. En el caso, del control de costos del Proyecto, se utiliza como indicador, por cuanto monitorea la ejecución de los costos para detectar y entender las varianzas del plan entre lo planeado y ejecutado. 75 Otro índice que se recomienda utilizar, es el de productividad que indica el progreso porcentual del avance comparado con el progreso estimado originalmente y se obtiene de calcular la relación entre lo ejecutado y lo planeado. En este trabajo, se realizó una prueba piloto para establecer Criterios para la Implantación y Desarrollo del Sistema de Planificación y Control de Proyectos con un proyecto “X” tomado de la empresa Neo Consulting, C.A., el cual por razones de confidencialidad se reserva el nombre, la cual llamaremos “Prueba Piloto”. El Proyecto de “Prueba Piloto” se iniciará con la etapa de Planificación y luego se proseguirá con la etapa de administración y control como se ha definido en el Capitulo anterior. Cabe destacar, que los datos que se tomarán en el Proyecto para la etapa de control y seguimiento serán ficticios, sólo servirá para demostrar que a través de indicadores de desempeño podremos controlar el Proyecto. 5.3.1. Planificación Para la etapa de Planificación del Proyecto se deberán identificar los requerimientos y expectativas, buscando satisfacer las necesidades de cliente. A continuación observará la Planificación del Proyecto objeto de este estudio. Nombre: Propuesta para el desarrollo del sitio Web, el Sistema de Gestión Documental y el Sistema de Control Automatizado de Tareas Asignadas para “Prueba Piloto” Descripción General del Proyecto: En esta propuesta se incluye el desarrollo de tres proyectos independientes: 76 • El sitio Web de “Prueba Piloto”. • Sistema de Gestión Documental. • Sistema de Control Automatizado de Tareas Asignadas (CATA). La necesidad de tener un sitio Web que contemple los estándares y requerimientos del cliente; y permita a los usuarios acceder a información importante del trabajo realizado por “Prueba Piloto”, los productos y servicios que se ofrecen, y demás datos de interés, hacen de esta iniciativa un proyecto que proporciona valor y contribuye con la imagen de organización moderna. Para mejorar los niveles de servicio al cliente, permitir un mayor control y consolidar la información y el conocimiento en una herramienta, se propone el desarrollo e implantación de un sistema de gestión documental que funciona como una gerencia del conocimiento, donde los documentos que se almacenan en este, son compartidos con clientes internos y externos, facilitando el proceso y mejorando considerablemente los niveles de satisfacción. El sistema para el control automatizado de tareas asignadas (CATA), es una herramienta que controla el flujo de trabajo que se genera desde que se hace una solicitud o requerimiento de trabajo hasta que es realizado el mismo. Es un proceso controlado, y en el cuál a través de un conjunto de tableros, cada integrante del proceso conoce su trabajo pendiente y los supervisores controlan el estatus de cada solicitud de trabajo. Objetivos Sitio Web a) Diseñar y construir el site. b) Puesta en producción (Internet) del sitio Web. 77 Gestión Documental a) Estandarizar el proceso. b) Unificar el conocimiento. c) Fomentar el intercambio eficiente de información de forma controlada. d) Mejorar los niveles de servicio al cliente. CATA a) Aumentar la eficiencia en el flujo de trabajo que va desde la orden de trabajo hasta que se genera la cuenta por cobrar. b) Mejorar la calidad del servicio prestado a los clientes internos y externos. c) Facilitar la medición de resultados. d) Afianzar el posicionamiento de firma moderna, que utiliza los recursos tecnológicos para mejorar los niveles de satisfacción de los clientes. Alcance El alcance del proyecto es definido en la primera reunión donde se amplían los objetivos, se concreta el alcance y se define la fecha de entrega. Entregables Documento de Análisis: Informe de especificaciones detalladas. Es el informe que sirve de guía al equipo en el desarrollo de las fases. Es el informe de conceptualización de la solución informática. Manual de usuario: Documento para realizar la capacitación y garantizar la correcta operación del sistema por parte de los usuarios. 78 Manual del sistema: Información detallada de cada uno de los componentes del sistema, su arquitectura y la composición de los componentes de datos. Proporciona a los administradores del sistema el conocimiento necesario para garantizar la continuidad operativa del producto. Página web y sistemas: Soluciones implantadas. Limitaciones Los límites del desarrollo y las actividades críticas que puedan afectar el logro de los objetivos pautados se definirán en la fase de análisis. Fases del Proyecto Considerando los requerimientos planteados, a continuación se presenta la descripción de las fases: FASE 1 CONCEPTUALIZACIÓN. Levantamiento detallado de la información que se requiere para desarrollar el site y los sistemas. FASE 2 CONSTRUCCION. Esta fase contempla la programación del diseño y soluciones planteadas. FASE 3. IMPLANTACIÓN. Esta fase incluye las pruebas, y puesta en producción. Presupuesto Programado El presupuesto del proyecto pudiese contemplar dentro de gastos e ingresos lo siguiente: Egresos Gastos Recursos Humanos 79 Gastos Varios Arrendamiento Gastos Administrativos Otros Gastos Comisiones por Proyecto Ingresos Anticipo Informes de Avance Informe Final Y, de manera de resumen sería importante destacar lo siguiente: Costos Directos Ahorro o pérdida Gastos generales Ganancias Equipo de Proyecto de Neo Consulting Se recomienda que el equipo de Proyecto de la empresa deberá estar conformado y definido según las siguientes funciones: Líder del Proyecto: Motorizará y dirigirá todas las actividades. Coordinará y controlará todas las actividades relacionadas con el desarrollo de la solución. Previendo y controlando los riesgos potenciales del proyecto. Preparando los planes de trabajo y reportes de avances del proyecto. Controlando el avance del equipo de trabajo. Deberá ser el responsable de reportar el avance del proyecto y de negociar la asignación de representantes técnicos y funcionales necesarios para garantizar el cumplimiento de los objetivos planteados en el proyecto Consultor de Tecnología: deberá ser el encargado de diseñar y construir la arquitectura e infraestructura de la solución. Deberá ser el responsable de velar que el desarrollo se ajuste a las 80 especificaciones planteadas. Deberá ser el especialista en programación y procesos. Consultor de Calidad de Datos: Deberá ser el encargado de construir la plataforma de datos y garantizar la calidad de los mismos. A continuación Organigrama del Equipo del Proyecto: Líder del Proyecto Consultor de Tecnología Consultor de Calidad de Datos Personal Personal Personal Personal A continuación se propone un plan tentativo que deberá ser ajustado cuando se vaya a implantar Líder de proyecto Consultor de Tecnología Consultor de Calidad de datos 81 1 Conceptualización 2 Construcción 3 Implantación Semana 3 Nombre Semana 2 Fase Semana 1 Web site Construcción 3 Implantación Semana 6 2 Semana 5 Conceptualización Semana 4 1 Semana 3 Nombre Semana 2 Fase Semana 1 Gestión Documental 1 Conceptualización 2 Construcción 3 Implantación Semana 7 Semana 6 Semana 5 Semana 4 Semana 3 Nombre Semana 2 Fase Semana 1 CATA 5.3.2 Administración y Control de Proyectos Una vez iniciado el proyecto, se recomienda establecer las fechas de corte y una vez aprobado la propuesta y plan del mismo, se comienza a cargar horashombre por fase y actividades, siendo este ultimo nivel la WBS, fundamental para controlar los esfuerzos consumidos en la ejecución de las actividades. 82 Se deberá calcular: Los Pesos para las Actividades, Fases y Proyecto. Con la Información del Avance Físico Real, calcular el Avance Físico Ponderado de las Actividades, Fases y Proyecto. Semanalmente se deberá cargar las H-H consumidas realmente, por cada profesional involucrado en el proyecto. A la fecha de corte, el controlador del proyecto consolida la información y solicita al sistema los reportes de control de las horas - hombres y % de avance por actividad, con la finalidad de analizar y evaluar la ejecución y determinar las desviaciones, con miras a dar alertas e informar sobre el consumo de esfuerzo, asociado a la productividad del proyecto, al jefe de proyecto, para que este tome las acciones preventivas o correctivas. Igualmente se recomienda solicitar el reporte de horas - hombre por recursos, a objeto también de analizar y evaluar el consumo de horas, de todos los recursos asociados a las actividades y poder así determinar las desviaciones e informar al gerente del proyecto con la finalidad de que tome las acciones respectivas, es decir se deberá comparar el avance Físico real vs. el avance Físico Planificado, en el periodo y acumulado a la fecha, a objeto de establecer las desviaciones del programa y tomar las acciones pertinentes. Si algunas de las actividades tardan mas de lo previsto, se sugiere compensar con: Mejora del rendimiento de los recursos Mas horas de dedicación Incorporar más recursos Una variación de la planificación, no en cuanto a la fecha de completación pero si en el número de horas y por lo tanto, en el costo del mismo, lo que da lugar a considerar que la planificación quizás no haya sido correcta. 83 Pero, si la variación es de objetivos por factores externos al grupo de trabajo que desarrolla el proyecto (cambio de alcance) podrá dar lugar a un cambio razonable en las previsiones, con el conocimiento del cliente del proyecto o del responsable superior al líder del proyecto. Y sin cuestionar la planificación inicial. Supongamos que ha finalizado el Proyecto y ha existido retardo en algunas actividades el cual puede observarse a través del Cronograma de Actividades: Semana 3 Semana 6 Semana 7 Semana 6 Semana 7 Implantación Semana 5 3 Semana 5 Construcción Semana 2 2 Semana 4 Conceptualización Semana 4 1 Semana 1 Nombre Semana 3 Fase Semana 3 Web site Nombre 1 Conceptualización 2 Construcción 3 Implantación Semana 2 Fase Semana 1 Gestión Documental Nombre 1 Conceptualización 2 Construcción 3 Implantación Semana 2 Fase Semana 1 CATA 84 Utilizando la curva de Avance Físico Real Vs Avance Físico Planificado se conocerá, en el periodo y acumulado a la fecha, a objeto de establecer las desviaciones del programa y tomar las acciones pertinentes. Un cuadro modelo podría ser el siguiente: Avance del Período Programado Real Desviación También es recomendable hacerle seguimiento a los costos, para controlar el gasto de recursos (Dinero) a medida que avanza el proyecto en tiempo y ejecución esto se realiza por elemento de costo establecidos por el cliente y se puede utilizar la curva de costos, por lo cual será ser un reflejo gráfico del porcentaje (%) de avance acumulado a la fecha Plan vs. Real en la moneda correspondiente. Como conclusión del punto, se podrá elaborar un cuadro con algunos de los siguientes indicadores que permitirán el control y seguimiento del proyecto y que permiten medir las variables involucradas en el proyecto: Nº 1 2 Indicadores Varianza del Tiempo Denominación Tiempo Ejecutado / Tiempo Planificado Costo Presupuestado de Monto del presupuesto Trabajo Programado (BCWS) para el trabajo que se programa ejecutar para una determinada fecha. Resultado 85 Nº 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Indicadores Denominación Costo Presupuestado de monto del presupuesto Trabajo Ejecutado (BCWP) correspondiente al trabajo completado para una determinada fecha. Es lo que se llama Valor Ganado y se calcula aplicando el porcentaje logrado al BAC Costo Real de Trabajo monto reportado como Ejecutado (ACWP) incurrido actualmente en completar el trabajo ejecutado en un período dado de tiempo Estimado a la Conclusión estimado del costo del (EAC) trabajo, derivado exclusivamente del plan actual y representado por la totalización de asignaciones de recursos y costos. Presupuestado a la costo total del trabajo Conclusión (BAC) según lo establecido en la base. Costo (proyectado) estimado del costo. Varianza de Costo CV CV = BCWP - ACWP Una (Desempeño de Costo) variación negativa indica una condición de sobrecosto. La varianza de costo porcentual resulta de dividir la anterior entre BCWP Varianza de Programa SV SV = BCWP – BCWS. (Desempeño de Programa) Una variación negativa indica una condición de retraso. Varianza a la Conclusión del comparación entre el EAC presupuesto base o revisado y el estimado a la conclusión y que si es negativa proyecta un sobrecosto respecto al presupuesto. Índice de Costo CPI (Razón CPI = BCWP / ACWP de Desempeño de Costo ) Índice de Programa SPI SPI = BCWP / BCWS (Razón de Desempeño de Programa) Resultado 86 CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1. CONCLUSIONES. Una vez finalizado el Diseño del Sistema de Planificación y Control de proyectos para la empresa Neo Consulting, C.A., se puede llegar a las siguientes conclusiones: 1. La empresa aparentemente mantiene una posición sólida en el mercado a pesar de la crisis, ya que ha sabido cultivar sus relaciones con el mercado en Panamá y en Venezuela, lo que le garantiza una plataforma estable sobre la cual puede crecer. 2. La organización comercializa productos de vanguardia de alta calidad, con un nicho de mercado amplio, pero se detectó que unas de sus debilidades es el no poseer el desarrollo de un plan de Proyectos bien establecido. 3. A pesar de la actual crisis económica por la que atraviesa el país, los esfuerzos del año 2004 se enfocan a recuperar los niveles de ventas de los años anteriores. Neo Consulting, C.A. espera aumentar su fuerza de ventas hasta llegar ser líder en el área consultoría de soluciones de vanguardia, a fin de orientarse a un crecimiento sostenido en los próximos años. De igual forma, puede ser que la empresa decida diversificar el riesgo, ampliando la gama de productos y servicios ofrecidos. 4. La organización está muy orientada al área de servicio tecnológico, dejando a veces a un lado a las áreas de soporte, es decir, el área 87 administrativa. Este aspecto puede generar conflictos, los cuales se pudiesen convertir en frenos para el desarrollo de la organización. 5. La existencia de una unidad responsable que planifique y controle los Proyectos y a su vez retroalimente al sistema propuesto, contribuye al mejoramiento de la gestión de la empresa y permite aumentar el grado de satisfacción del cliente, por cuanto el servicio será óptimo. 6. Con el Sistema de Planificación y Control de Proyectos propuesto que se pretende implantar, se puede logra organizar un conjunto de elementos dirigidos a recoger, procesar, almacenar, planificar y controlar la información, con el fin de difundirla a las Gerencias responsables de manera que desempeñen sus actividades de modo eficaz y eficiente. Su fin ultimo es aportar datos que soporten los procesos de toma de decisiones que deben traducirse en acciones. La información tiene atributos de exactitud, fiabilidad y oportunidad. 7. El sistema Propuesto puede transformar a la empresa en una organización que ofrece a las Gerencias responsables de la ejecución de Proyecto, un mejor seguimiento de los procesos y un mejor control del trabajo bajo su responsabilidad. También puede ayudar a las coordinaciones a orquestar el trabajo de toda la empresa, al permitir el monitoreo de los Proyectos a través de un número escogido de indicadores de gestión al informar sobre decisiones operacionales críticas y estratégicas. 8. Las variables que deben ser medidas para controlar el proceso de Planificación y Control de Proyectos, dependen del objetivo que los responsables de este proceso definan con respecto al mismo, lo que a su vez depende del grado de satisfacción que tenga con respecto a los resultados que se estén obteniendo de dicho proceso. 88 9. Para controlar el proceso no basta definir indicadores para medir resultados, sino se requiere definir indicadores para monitorear las actividades del proceso que permiten alcanzar dichos resultados. 10. El Sistema Propuesto, contribuirá con la planificación y el control de los Proyectos para el mejoramiento del servicio brindado a los clientes, no sólo por que constituye un modelo susceptible de ser adaptado para otras empresas, sino también, por que la metodología utilizada para su diseño puede ser utilizada para el diseño de diferentes sistemas de control. 6.2. RECOMENDACIONES. A fin que el sistema de Planificación y Control Propuesto para la empresa Neo Consulting, C.A., se constituya en una herramienta efectiva de control, se sugiere considerar los siguientes aspectos: 1. Es necesario crear un Plan de Proyecto cada vez que nazca una propuesta por parte del cliente, en el cual se especifiquen objetivos, alcance, descripción del mismo, donde se conozcan claramente las metas y resultados a esperar. 2. Partiendo del Plan de Proyecto, se podrá obtener en la ejecución del Proyecto algunos indicadores que darán a conocer el estatus del Proyecto en algún momento dado, como parte del mecanismo de seguimiento y control. 3. Los indicadores serán parte clave del mecanismo de control, para levar un riguroso seguimiento del Proyecto de manera cuántica y gráfica. 89 4. Para el desarrollo e implantación del Sistema Propuesto es necesario la contratación de una analista en programación que se encargue de esta función. 5. Una vez que se implante el sistema Propuesto debe ser revisado periódicamente, de modo que las variables involucradas en el Plan del Proyecto sean ajustados en función del avance del mismo. 90 CAPITULO VII REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS A continuación algunas de las Referencias Bibliográficas consultadas para la elaboración del presente trabajo: (David, F. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. México. Editorial Pearson Educación. Francés, A. (2001). Estrategia para la Empresa en América Latina. Caracas. Ediciones IESA. BACA URBINA, G. (2001). Evaluación de Proyectos. Mc GRAW HILL 4ta. Edición. MARTIN, J. (1984). Sistema de Información. Argentina. El Ateneo. HELLRIEGEL, Don / SLOCUM, John. (1998). Administración. México. Séptima edición. Harvard Business Review. (1998). Cómo medir el rendimiento de la empresa. España. Ediciones Deusto S.A. PALOM IZQUIERDO, F. (1990). Planificación Estratégica. España. Gestión y Planificación Integral, S.A. BLANCO, L. (1980). El Control Integrado de Gestión. México. McGraw Hill Interamericana, S.A. CANO, J., Guía de los Fundamentos de La Dirección de Proyectos. 91 CHURCHMAN, W. (1973). Enfoque de Sistemas. México. Editorial Diana. FABREGAS, L. (1991). Sistema de Información Análisis y Diseño. Venezuela. Venezuela. Editorial Micro, C.A. SENN, J. (1992). Análisis y Diseño de Sistemas de Información. México. Segunda Edición. http://www.degerencia.com/area.php?areaid=10200 http://www.neo-consulting.net/nosotros.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ctrlpytos.htm http://www.deltaasesores.com/serv/GP.html http://html.rincondelvago.com/gerencia-de-proyectos.html http://www.novatecnia.net/gerencia.html http://www.geocities.com/WallStreet/District/7921/Planification.html http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertjcsc.htm http://www.microsoft.com/latam/empresas/soluciones/4-optimizar.asp SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / REPORTE DE PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO CODIGO ACTIVIDAD HITO Anexo C DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD - HITO Menú MenúPrincipal Principal DURACIÓN INICIO TEMPRANO Regresar Regresar INICIO TARDÍO FINAL TARDÍO Imprimir Imprimir HOLGURA TOTAL Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / REPORTE DE RECURSOS POR ACTIVIDAD CODIGO ACTIVIDAD Anexo C DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD 1-2 Diagnostico 2-3 definición 3-4 Diseño Preliminar 4-5 Diseño Final 5-6 Pruebas 6-7 Puesta en marcha 7-8 Seguimiento Menú MenúPrincipal Principal RECURSO Regresar Regresar UNIDAD CANTIDAD GRUPO Imprimir Imprimir TARIFA STANDAR Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / REPORTE DE COSTO DEL PROYECTO COSTO COSTO I CODIGO COSTO COSTO DIRECTO COSTO Y DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD UNIDAD CANTIDAD COSTO ACTIVIDAD GASTO TOTAL OBRA MATERIAL LABOR EQUIPO TOTAL GENERAL Anexo C Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Imprimir Imprimir Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / REPORTE DEL ESTADO ACTUAL Y PROYECTADO A LA CONCLUSIÓN Anexo C Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Imprimir Imprimir Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / / REPORTE CONTROL DE PROYECTOS CLIENTE:………………………………………………………………………………………………… PROYECTO:………………………………………………………………… CONTROL N°:………. SEMANA N°….. DEL …../…../…..AL …../…../….. F_INICIO: .…/…../…… F_FINAL: …../…./…. SÍNTESIS GLOBAL: …………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………. SÍNTESIS DE LO EJECUTADO EN LA SEMANA: …………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………. PRÓXIMAS ACCIONES A EJECUTAR: …………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………. GERENTE DE PROYECTO:…...………………………………. FIRMA:……………………………………………………......….. Anexo C Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Imprimir Imprimir Salida Salida SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / PORCENTAJE DE AVANCE % CONSULTA ESTADO ACTUAL Y PROYECTADO DEL AVANCE TIEMPO Anexo C Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Imprimir Imprimir Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / MILLONES DE BOLÍVARES CONSULTA ESTADO ACTUAL Y PROYECTADO A LA CONCLUSIÓN DEL DESEMPEÑO GLOBAL TIEMPO Anexo C Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Imprimir Imprimir Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / CONSULTA SEGUIMIENTO DEL PROYECTO PROYECTO: CLIENTE: FECHA INICIO FECHA FINAL: COST COST ESTIMA REAL FASE/ACTIVIDAD AVANCE FLUJO DE CAJA XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX PARTICIPACION Anexo C Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Imprimir Imprimir Salida Salida / CAPITULO VIII FIGURAS CAPITULO IX PROCEDIMIENTOS CAPITULO X ANEXOS PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA EL SISTEMA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS PROCEDIMIENTO Nº6 SOLICITUD DE PROPUESTA PROCEDIMIENTO: SOLICITUD DE PROPUESTA GERENCIA DE COMERCIALIZACION CLIENTE Otro Requerimiento y/o Solicitud Solicitud de Propuesta 1 Solicitud de Propuesta por cliente INICIO GERENCIA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS Oficio •Recibe la “Solicitud de Propuesta” anexo a “Oficio” en original y copia y otros requerimientos mediante Comunicación u Oficio. •Remite copia del “Oficio” sellado y firmado al Cliente como constancia de recepción. •Recibe vía correo electrónico “Solicitud de Elaboración de Propuestas” de los diferentes Clientes . •Envia solicitud a al gerencia de Consultoría Solicitud de Propuestas A de el de de Solicitud de Propuesta 0 Oficio Remisión de Documentos CUADERNO DE CONTROL • Recibe “Solicitud de Propuesta” u “Oficio”, o cualquier otra solicitud •Obtiene fotocopia del “Oficio” para su control y archivo. •Coloca sello indicando Nro de Control y fecha de recepción de la Comunicación (día, mes y año) y lo registra en “Libro de Control”. •Envía Solicitud de Propuesta a la Gerencia de Consultoría y la Unidad de Planificación GERENCIA DE CONSULTORIA •Recibe, revisa “Solicitud Propuesta” y concreta requerimiento con la Gerencia Planificación y Control Proyectos . 0 Otro Requerimiento y/o Solicitud C A B PROCEDIMIENTO Nº7 SOLICITUD DE PROPUESTA PROCEDIMIENTO: REGISTRO Y PLANIFICACION DEL PROYECTO UNIDAD DE PLANIFICACION DE PROYECTOS UNIDAD DE PLANIFICACION DE PROYECTOS UNIDAD DE PLANIFICACION DE PROYECTOS GERENCIA DE PROYECTOS Planificación de Proyecto Registra Popuesta B •Recibe vía correo electrónico Datos del Proyecto e inica el ingreso de la información por medio del sistema Incluye al Proyecto •Elabora Plan de Proyecto, determinando los siguientes puntos: •Define alcance •Programa las actividades en secuencia lógica, •Determina las duraciones sin restricción de recursos, •Nivela los recursos según las limitaciones • Estimar los costos y el presupuesto • Define y conforma el equipo de Proyecto y realiza contacto con posibles gerentes de proyecto Desarrolla Cronograma de Actividades •Revisan en conjunto la Planificación del Proyecto para ajustar definiciones y recursos humanos con consultores internos y externos según el tipo del Proyecto. •Envía todos los documentos relacionados a la Planificación del Proyecto a la Gerencia de Comercialización para ajustar requerimientos del cliente GERENCIA DE COMERCIALIZACION Modulo Registro de Proyectos Planificación de Proyecto Modulo Planificación de Proyectos Requerimientos •Recibe la “Solicitud de Propuestas” anexo a “Oficio” en original y copia y otros requerimientos mediante Comunicación u Oficio. •Remite copia del “Oficio” sellado y firmado al Cliente como constancia de recepción. C PROCEDIMIENTO Nº8 SOLICITUD DE PROPUESTA PROCEDIMIENTO: PROYECTO C GERENCIA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS GCIA DE ADMINISTRACION Aprobación de disponibilidad Presupuestaria Proyecto •Recibe Planificación de Proyecto y procede a revisar documentación mencionada para su validación y/o aprobación. •Presenta Presuopuesto programado a La Gerencia de Administración para conocimiento y control , y en caso de requerir financiamiento para que apruebe disponibilidad presupuestaria. •A su vez solicita parte técnica a la Gerencia de consultoría GERENCIA DE CONSULTORIA Propuesta Técnica • Remite Propuesta Técnica para unificarla con la documentación realizada por la Unidad de Planificación de Proyecto •Recibe y reviza disponibilidad presupuestaria con respecto a lo indicado en el estudio de Fcatibilidad. •Envia disponibilidad presupuestaria aprobada o rechazada a la Gerencia de Consultoría Presupuesto programado del Proyecto GERENCIA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN GERENCIA DE PROYECTO GERENCIA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS Proyecto Proyecto •Recibe Propuesta Técnica y procede a reunir la información técnica e documentación elaborada por la Unidad de Planificación de proyectos. •Se reúnen y de manera conjunta delinean las acciones a ejecutar para dar la mayor celeridad en el tramite de la evaluación, análisis y presentación del Proyecto o de cualquier otra solicitud ante el Cliente D PROCEDIMIENTO Nº8 PROCEDIMIENTO: PROYECTO D GERENCIA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS Proyecto - Recibe aprobación y se lea emite a la unidad de Planificación de Proyectos para su archivo “Proyecto” y “Cronograma de Trabajo” para su control, a su vez envia Propuesta a la Gerencia de Comercialización PRESIDENCIA Proyecto -Recibe Documentación del Proyecto para su conocimiento. -Envía a la Gerencia de Comercialización “Proyecto” para realizar contacto con el cliente CLIENTE UNIDAD DE PLANIFICACION DE PROYECTOS COMERCIALIZACION Proyecto Entrega de Proyecto •Recibe la aprobación de propuesta y es archivada. •Solicitu de Propuesta • Cronograma de Trabajo la Procede a realizar contacto con el cliente para la entrega del Proyecto Entrega de Proyecto Recibe Proyecto para su revisión, análisis y escogencia de la mejor opción E SOLICITUD DE PROPUESTA PROCEDIMIENTO Nº9 PROCEDIMIENTO: APROBACION DEL PROYECTO GERENCIA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS CLIENTE E Aprobación de Proyecto Envia la aprobación de la propuesta vía correo electrónico o vía fax a la Gerencia de Comercialización COMERCIALIZACION Aprobación de Proyecto Recibe Ap`robación de Proyecto y comienza el proceso de negociación entre el cliente y la empresa , para ajustar tiempos y recursos Aprobación de Proyecto •Recibe la aprobación vía correo electrónico o vía fax con ajustes respectivo de acuerdo la negociación “Aprobación de Propuestas” y se la envia a la Unidad de Administración y Control de Proyectoso. UNIDAD DE ADMINISTRACION Y CONTROL DE PROYECTOS Aprobación de Proyecto •Realiza contacto con el Recurso Humano asignado al proyecto de acuerdo del Plan de Trabajo y coordina trabajo en conjunto con la Unidad de Conceptualización F PROCEDIMIENTO Nº10 SOLICITUD DE PROPUESTA PROCEDIMIENTO: SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO UNIDAD DE ADMINISTRACION Y CONTROL DE PROYECTOS F H Seguimiento y Control de Proyecto •Coordinar y monitorear el horizonte de tiempo y presupuesto planificado. •Control de cada Proyecto. •Comportamiento y tendencias •Detección de Problemas •Acciones correctivas Modulo Project Start-Up Monitor and Focused Future State Solution Technology Business Solution % SCH Fase I "Planificación and Control Current Preparation Project State Solution Model Assessment Description Definition Support Development Development Planning septiembre 1997 09/97 % REAL 49,3 50,1 100 100 51,0 51,0 100 96,9 5.1 13,8 Environment Case y Análisis" nov iembre 1997 11/97 diciembre 1997 12/97 enero 1998 01/98 20/01/98 17:00 30/09/97 08:00 3/11/97 17:00 0,3 4/11/97 08:00 17/11/97 17:00 13/10/97 08:00 40.1 21/10/97 08:00 0 0 0 0 febrero 1998 02/98 22/01/98 12:00 30/09/97 12:00 30/09/97 08:00 13,8 29,1 octubre 1997 10/97 9/97 08:00 9/97 08:00 29/12/97 12:00 27/11/97 12:00 16/12/97 08:00 Desarrolla Cronograma de Actividades GERENCIA DE PROYECTOS GERENCIA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS 1 Informe Progreso 0 Informe Progreso •Elabora un “Informe de Progreso” que contenga: Progreso (%) de cada nivel de WBS, logros del periodo, reas críticas/problemas potenciales, recomendaciones (acciones a seguir). En conjunto con la Gerencia de Proyectos quien le reporta las actividades ejecutadas Informe Progreso •Recibe Informe progreso Original y regresa la copia firmada a la Unidad de Administración y Control de Proyectos. •Revisa el informe Progreso para conocimiento de situación rela del Proyecto en ejecución y envia Informe Progreso a la Gerencia de Administración para que proceda al cobro por Propoducto o hito entregado. •- Copia del Informe Progreso y soporte respectivos Administración y Control de Proyectos Nombre de tarea Implantación SAP UNIDAD DE PADMINISTRACION Y CONTROL DE PROYECTOS 8/01/98 17:00 9/01/98 08:00 22/01/98 17:00 G PROCEDIMIENTO Nº11 SOLICITUD DE PROPUESTA PROCEDIMIENTO: ENTREGA DE INFORME PROGRESO AL CLIENTE G GCIA DE COMERCIALIZACION CLIENTE GCIA DE ADMINISTRACION Informe Progreso Informe Progreso Entrega de Factura •Recibe el Informe de Progreso según producto terminado o hitos concluidos y elabora la Factura correspondiente. Procede a recibir informe progreso con factura anexa para ser entregada al cliente, según hito o producto entregadol Procede a recibir el Informe Final y la factuira para el cobro, con el producto final H PROCEDIMIENTO Nº12 SOLICITUD DE PROPUESTA PROCEDIMIENTO: CIERRE DE PROYECTO GERENCIA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS CLIENTE COMERCIALIZACION Cierre del Proyecto Realiza Informe Final en conjunto con la Gerencia de Cobnsultoría. Envia Informe Final a la Gerencia de Comercialización y Gerencia de Administración •- Copia del Informe •Final y soporte • respectivos Cierre de Proyecto Cierre de Proyecto Procede a realizar contacto con el cliente para la entrega del Informe Final GCIA DE ADMINISTRACION Entrega de Factura •Recibe y reviza disponibilidad presupuestaria en caso de el Informe Final y procede a realziar el proceso de cobro del Proyecto según las condiciones de pago indicado en la Propuesta inicial Procede a recibir el Informe Final y la factuira para el cobro, con el producto final FIN PROCEDIMIENTO DE LA SITUACION ACTUAL SOLICITUD DE PROPUESTA PROCEDIMIENTO Nº1 PROCEDIMIENTO: SOLICITUD DE PROPUESTA POR CLIENTE GCIA DE COMERCIALIZACION CLIENTE INICIO Solicitud de Propuesta por cliente •Recibe vía correo electrónico “Solicitud de Elaboración de Propuestas” de los diferentes Clientes . •Envia solicitud a al gerencia de Consultoría Solicitud de Propuesta por cliente •Recibe vía correo electrónico “Solicitud de Elaboración de Propuestas” de los diferentes Clientes . •Envia solicitud de Propuesta a al gerencia de Consultoría GCIA DE CONSULTORIA Solicitud de Popuesta por cliente •Recibe vía correo electrónico “Solicitud de Elaboración de Propuestas” •Accesa por correo electrónico, revisa e Imprime Solicitud y la asigna a la Unidad de Conceptualización A PROCEDIMIENTO Nº2 SOLICITUD DE PROPUESTA PROCEDIMIENTO: ELABORACION DE PROPUESTA UNIDAD DE CONCEPTUALIZACION A GCIA DE CONSULTORIA Solicitud de Elaboración de Popuestas Solicitud de Elaboración de Propuestas •Recibe, revisa “Solicitud” y concreta el requerimientop ara preparar Propuesta. •Realiza estudio de Factibilidad y flujo de caja para el proyecto vía manual. •Coordinan conjuntamente la Propuesta para el levantamiento de información y elaboran “Cronograma de Trabajo” en la herramienta excel, asignando Recursos financieros, humanos, técnicos, costos. •Solictan a la Gerencia de Administración Disponibilidad Presupyestaria, de acuerdo al estudio de factibilidad y flujo de caja reailzado. JUNTA DIRECTIVA C GCIA DE CONSULTORIA Solicitud de Elaboración de Popuestas •Recibe Disponibilidad Presupuestaria aprobada. •Presenta a la Junta Directiva “Propuesta” para su conocimiento. Solicitud de Elaboración de Popuestas •Revisan conjuntamente, “Cronograma de Trabajo” y da su aprobación para el envio de Propuesta. •Unidad de Conceptualización, a través de Gerencia de Consultoría archiva “Propuesta” y “Cronograma de Trabajo” para su control. B PROCEDIMIENTO Nº2 SOLICITUD DE PROPUESTA PROCEDIMIENTO: ELABORACION DE PROPUESTA JUNTA DIRECTIVA GCIA DE CONSULTORIA GCIA DE CONSULTORIA C Solicitud de Elaboración de Popuestas •Recibe Disponibilidad Presupuestaria aprobada. •Presenta a la Junta Directiva “Propuesta” para su aprobación. UNIDAD DE CONCEPTUALIZACION •Revisan conjuntamente, “Cronograma de Trabajo” y da su aprobación para el envio de Propuesta. COMERCIALIZACION D Entrega de Popuestas Solicitud de Elaboración de Propuestas •Recibe la aprobación de propuesta y es archivada. •Solicitu de Propuesta • Cronograma de Trabajo la Solicitud de Elaboración de Popuestas Solicitud de Elaboración de Popuestas Procede a realizar contacto con el cliente para la entrega de la Propuesta - Gerencia de Consultoría recibe aprobación y se lea emite a la unidad de coneptualización para su archivo “Propuesta” y “Cronograma de Trabajo” para su control. CLIENTE Entrega de Popuesta Recibe Propuesta para su revisión, análisis y escogencia de la mejor opción E D SOLICITUD DE PROPUESTA PROCEDIMIENTO Nº3 PROCEDIMIENTO: APROBACION DE DISPONIBILIDAD PRESUPUESTARIA GCIA DE CONSULTORIA GCIA DE ADMINISTRACION B Aprobación de disponibilidad Presupuestaria •Envia solicitud de aprobación de disponibilidad presupuestaria, según el estudio de Factibilidad realizado por la Unidad de Conceptualización Aprobación de disponibilidad Presupuestaria •Recibe y reviza disponibilidad presupuestaria con respecto a lo indicado en el estudio de Fcatibilidad. •Envia disponibilidad presupuestaria aprobada o rechazada a la Gerencia de Consultoría C SOLICITUD DE PROPUESTA PROCEDIMIENTO Nº4 PROCEDIMIENTO: APROBACION DE PROPUESTA CLIENTE E Aprobación de Popuesta Envia la aprobación de la propuesta vía correo electrónico o vía fax GCIA DE CONSULTORIA Aprobación de Propuestas •Recibe la aprobación vía correo electrónico o vía fax “Aprobación de Propuestas” y se la envia a la Unidad de Conceptualización para su desarrollo. GCIA DE CONSULTORIA Aprobación de Propuestas •Realiza contacto con el Recurso Humano asignado al proyecto de acuerdo del Plan de Trabajo y coordina trabajo en conjunto con la Unidad de Conceptualización F PROCEDIMIENTO Nº5 SOLICITUD DE PROPUESTA PROCEDIMIENTO: CIERRE DE PROYECTO GCIA DE CONSULTORIA UNIDAD DE CONCEPTUALIZACION Cierre del Proyecto F Cierre del Proyecto •Realiza Informe Final , con carta finitiquito, Libera Fianza con la compañía de seguro. •Revisa Informe Final realizado por la Unidad de Conceptualización para su aprobación y entrega al cliente •- Copia del Informe •Final y soporte • respectivos COMERCIALIZACION Cierre de Proyecto G Procede a realizar contacto con el cliente para la entrega del Informe Final Cierre de Proyecto Procede a recibir el Informe Final, con el producto final G DIAGRAMAS DE ESTRUCTURA DE DATOS CON LA ESTRUCTURA ACTUAL NIVEL: DIAGRAMAS DE FLUJO DE DATOS (FIGURA Nº1) NIVEL CERO SUBSISTEMA: RELACION CON ENTES EXTERNOS Compañía de Compañía de Seguro Seguro Solitud de Propuesta o Licitacion Solicitud de Fianza Anticipo, Fianza de Fiel Cumplimiento o liberación de Fianza Cliente Cliente JUNTA DIRECTIVA Fianza o Liberación de fianza Propuesta Elaborada NIVEL: DIAGRAMAS DE FLUJO DE DATOS (FIGURA Nº2) PRIMER NIVEL SUBSISTEMA: RELACION CON ENTES INTERNOS Solicitud de Disponibilidad Presupuestaria para el Proyecto Administración Administración Oficios, memos e informes aprobados Expediente de compra firmado Disponibilidad Presupuestaria aprobada o negada Expediente de Cliente Oficios, memos e informes para la firma Informe de gestión informes y Resultados de nuevos negocios informes aprobados Respuesta de las solicitudes PRESIDENCIA NEO CONSULTING Consultoría Consultoría Oficios, memos e informes para la firma del Informe de gestión Comercialización Comercialización Informes aprobados con respuesta de las solicitudes DIAGRAMAS DE FLUJO DE DATOS (FIGURA Nº3) NIVEL: SEGUNDO NIVEL SUBSISTEMA: GERENCIA DE CONCEPTUALIZACION Junta Junta Directiva Directiva Propuesta Aprobada Solicitud de Aprobación de Propuesta Administración Administración Factibilidad del Proyecto Solicitud de Propuesta Comercialización Comercialización Propuesta Elaborada GERENCIA DE CONSULTORIA Solicitud de Aprobación de Factibilidad Financiera para el Proyecto DIAGRAMAS DE FLUJO DE DATOS (FIGURA Nº4) NIVEL: SEGUNDO NIVEL SUBSISTEMA: GERENCIA DE COMERCIALIZACION Entrega Propuesta Cliente Cliente COMERCIALIZACION Propuesta Elaborada y Aprobada Solicitud de Elaboración de Propuesta Aprobación de Propuesta CONSULTORIA CONSULTORIA AREA DEL ENCABEZADO REPORTE DEL ESTADO ACTUAL Y PROYECTADO A LA CONCLUSIÓN AREA DE PRESENTACION AREA DE MENSAJES Figura Nº8 - Formato Pantalla de Salida AREA DE OPCIONES AREA DEL ENCABEZADO REPORTE DEL ESTADO ACTUAL Y PROYECTADO A LA CONCLUSIÓN AREA DE CAPTURA AREA DE MENSAJES Figura Nº7 - Formato Pantalla de Entrada AREA DE OPCIONES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA (Figura Nº5) Presidente Presidente Junta Junta Directiva Directiva Comercialización Comercialización Planificación y Planificación y Control de Control de Proyectos Proyectos Administración Administración Consultoría Consultoría Planificación Planificación de Proyectos de Proyectos Conceptualización Conceptualización Calidad de Datos Calidad de Datos Tecnología Tecnología Administración Administración Control de Control de Proyectos Proyectos Gerencia de Proyectos Líder 1 Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto n Líder 2 Líder 3 Líder n Equipo 1.1 Equipo 2.1 Equipo 3.1 Equipo n.1 Equipo 1.2 Equipo 2.2 Equipo 3.2 Equipo n.2 Equipo 1.3 Equipo 2.3 Equipo 3.3 Equipo n.3 Equipo 1.n Equipo 2.n Equipo 3.n Equipo n.n EQUIPO Y RED DE CONSULTORES ESTRUCTURA DEL SISTEMA PROPUESTO (FIGURA Nº6) SISTEMA PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS DE LA EMPRESA NEO CONSULTING, C.A. a. Registro del Proyecto b. Planificación del Proyecto b.1 Alcance del Proyecto b.2 Estructuración del proyecto b.3 Memoria Descriptiva por elemento b.4 Cronograma de Actividades b.5 Presupuesto del Proyecto c. Administración y Control del Proyecto c.1 Estado Actual y Proyectado del Programa y Avance c.2 Acciones Correctivas por actividad c.3 Control del Proyecto d. Consultas y Reportes d.1 Consultar d.2 Reportes ENTREVISTAS A LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA NEO CONSULTING, C.A. (ANEXO A) 1.- ¿Cuál es la Unidad responsable en la Planificación de Proyecto? Presidente responde: “La Gerencia de Consultoría es quién realiza esta función, pero no tiene el perfil para ello”. Gerente de Consultoría responde: “Nosotros somos la unidad responsable, por asignación de funciones, hacemos todo lo posible para que el Proyecto tenga éxito”. Gerente de Comercialización responde: “La Unidad de Conceptualización adscrita a la Gerencia de Consultoría”. 2.- ¿Cuáles han sido las fallas del sistema actual? Presidente responde: “Falta de seguimiento para los proyectos”. “Falta de Planificación y seguimiento a los costos”. “Involucramiento del Gerente del Proyecto”. “No se conforman el equipo de proyecto en la Planificación del Proyecto, sino cuando se aprueba por parte del cliente”. “No existe la persona que tenga el perfil para planificar y controlar proyectos”. “Se requiere automatizar la Planificación y Control de los Proyectos”. “Toda la organización debe estar consciente de las debilidades de la empresa”. Gerente de Consultoría responde: “Hay un desface con la Planificación, presupuesto programado para el proyecto y evaluación, quisiera ver una secuencia lógica”. Gerente de Comercialización responde: “La Gerencia de Administración debe involucrase más en el Presupuesto del Proyecto”. “Falta de seguimiento y control de las variables involucradas en el Proyecto”. “La gerencia de Consultoría será ideal si le metes todos los ingredientes: necesidades del cliente, seguimiento, Involucramiento del gerente”. “Se necesita reforzar al personal subalterno”. “El Involucramiento de los gerentes con cierta regularidad es necesario para que conozcan más la problemática que se presenta en la Planificación de los Proyectos”. “Se requiere unidad responsable, con perfil en la Planificación y Control de Proyectos”. 3.- Cuáles son los requisitos con respecto al mejoramiento de la Situación Actual? Presidente responde: “Persona que tenga las competencias para dirigir la Planificación y Control de Proyectos”. “La consolidación perfecta es difícil que se consiga a costo plazo aspiraría que se cubriera a través de un Cronograma para cubrir con los requerimientos”. “Consolidarlo todo en el 2005 para Neo Consulting es utópico, pero si no los proponemos desarrollar, es factible, vamos a tener que focalizarlo e iniciar el trabajo con la creación de una unidad responsable en la Planificación y Control de Proyecto”. “Hay que integrarlo con un sistema automatizado que realice el seguimiento y control de esta actividad”. Gerente de Consultoría responde: “Que sea de arriba hacia abajo”. “Saber por donde vamos, no tenemos que accionar”. “Que la gente compre que la mejor manera de fortalecer la empresa es fortaleciendo las debilidades internas”. Gerente de Comercialización responde: “Toda la organización debe esta consciente de la problemática actual”. “Involucrar mucho más al personal interno”. “Entrenar a nuestro personal responsable de los procesos en herramientas de Planificación y Control de Proyectos”. SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / / REGISTRO DEL PROYECTO CONTROL N°:….....……. CLIENTE:………………………………………………………………………………………………… PERSONA CONTACTO: ...................................................... TELEFONO: ............................... CARGO: ..................................................................................................................................... DIRECCION:................................................................................................................................ ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... NOMBRE PROYECTO:………………………………………………..........................……………… TIPO DE PROYECTO: TIPO DE RESULTADO: TEMPORAL PRODUCTO FECHA DE RECEPCION: …..../…..../…..... Anexo B Editar Editar Eliminar Eliminar UNICO SERVICIO FECHA DE ENTREGA DE PROYECTO: …../…../….. Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Ayuda Ayuda Salida Salida SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / MEMORIA DESCRITIVA DEL ALCANCE DEL PROYECTO • OBJETIVOS DEL PROYECTO: ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... • ENTREGABLES: ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... • LIMITACIONES ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... Anexo B Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Ayuda Ayuda Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS SITUACIONES DE RIESGO Anexo B Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar FECHA: / EFECTOS Ayuda Ayuda Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / ESTRUCTURACIÓN DEL PROYECTO ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN (DBS) ESTRUCTURA DEL TRABAJO (WBS) Anexo B Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Ayuda Ayuda Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / MEMORIA DESCRIPTIVA POR ELEMENTO WBS Anexo B DESCRIPCIÓN Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Ayuda Ayuda Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / RED MAESTRA DEL PROYECTO Anexo B Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Ayuda Ayuda Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO (MM Bs.) CODIGO ACTIVIDAD HITO DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD HITO COSTO DIRECTO PERIÓDICO COSTO DIRECTO ACUMULADO COSTO INDIRECTO Y GASTO GENERAL COSTO TOTAL ACUMULADO PORCENTAJE DE AVANCE Anexo B Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Ayuda Ayuda Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO (MM Bs.) MM. Bolívares I. COSTO DIRECTO Materiales Labor Equipo Contratos Otros MM. Bolívares MM. Bolívares II. COSTO INDIRECTO Y GASTOS GENERALES III. RESERVA INFLACIÓN IV. RESERVA CONTINGENCIA TOTAL Anexo B Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Ayuda Ayuda Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / MEDICIONES, FECHAS Y GASTOS REALES CODIGO ACTIVIDAD HITO Anexo B Cantidad DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD Inicio Obra HITO ejecutada Real Final Real Duración Remanente Menú MenúPrincipal Principal % De avance Desplazamiento Regresar Regresar GASTO REAL (Compromisos) MM.Bs. Costos directos Costos I. Y gtos. Reserva Reserva personales Inflación Impuestos Ayuda Ayuda TOTAL Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / ESTADO ACTUAL Y PROYECTADO DEL PROGRAMA Y AVANCE FECHA DE CORTE: CODIGO ACTIVIDAD Anexo B DESCRIPCIÓN % ACTIVIDAD AVAN HITO / / % % CONTRIB PESO AVAN Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Ayuda Ayuda Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / ESTADO ACTUAL Y PROYECTADO DEL PROGRAMA Y AVANCE. FECHA DE CORTE CODIGO ACTIVIDAD Anexo B DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD HITO % AVAN PRESUP. GASTO REAL VALOR GANADO Menú MenúPrincipal Principal VARIAC. VACIACION PROGRAM COSTO Regresar Regresar INDICE ESTIMADO VACIAC. INDICE DESEMP. DESEMP. A LA A LA PROGRAM. COSTO. CONCLUS. CONCLUS. Ayuda Ayuda Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / ACCIONES CORRECTIVAS POR ACTIVIDAD CÓDIGO Anexo B DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar ACCIÓN CORRECTIVA Ayuda Ayuda Salida Salida / SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / / CONTROL DE PROYECTOS CLIENTE:………………………………………………………………………………………………… PROYECTO:………………………………………………………………… CONTROL N°:………. SEMANA N°….. DEL …../…../…..AL …../…../….. F_INICIO: .…/…../…… F_FINAL: …../…./…. SÍNTESIS GLOBAL: …………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………. SÍNTESIS DE LO EJECUTADO EN LA SEMANA: …………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………. PRÓXIMAS ACCIONES A EJECUTAR: …………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………. GERENTE DE PROYECTO:…...………………………………. FIRMA:……………………………………………………......….. Anexo B Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Ayuda Ayuda Salida Salida SISTEMA SISTEMADE DEPLANIFICACION PLANIFICACIONYYCONTROL CONTROLDE DEPROYECTOS PROYECTOS FECHA: / SEGUIMIENTO DEL PROYECTO PROYECTO: CLIENTE: FECHA INICIO FECHA FINAL: COST COST ESTIMA REAL FASE/ACTIVIDAD AVANCE FLUJO DE CAJA XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX PARTICIPACION Anexo B Menú MenúPrincipal Principal Regresar Regresar Ayuda Ayuda Salida Salida /