El papel de la dirección en el sistema de gestión de la

Actividades de investigación
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El papel de la dirección en el
sistema de gestión de la calidad
Pedro Lagunas S. y Rubén Cariño G.
Resumen
S
e hace notar que durante el desarrollo y operación de un sistema de gestión de calidad con base en la norma
ISO-9001:2000 COPANT/ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000, el convencimiento y actitud de la dirección es determinante para su implantación exitosa. Se muestran la importancia de ‘predicar con el ejemplo’ por
parte de la dirección, los efectos en el personal de los sistemas de gestión de calidad ‘aparentes’ o de ‘maquillaje’.
También se detallan los requisitos de la norma mencionada relacionados con la dirección y, finalmente, se concluye que se tiene un efecto del liderazgo en la efectividad del sistema de gestión de calidad.
Un cambio en la cultura de una
organización genera resistencias
que deben ser superadas para que
el cambio pueda llevarse a cabo.
Introducción
Durante el desarrollo y funcionamiento de un sistema de gestión de calidad (SGC) –con base
en la norma ISO 9001:2000
COPANT /ISO 9001:2000
NMX-CC-9001-IMNC-2000–, la
dirección no solamente aporta los
recursos necesarios para el sistema, es necesario que predique
con el ejemplo. El personal de la
organización se compromete con
sus líderes tanto como éstos demuestren, con el ejemplo, hacia
dónde se dirige la organización.
El ‘compromiso de la dirección’ que demanda la norma,
hace ineludible que la alta direc-
ción asuma su papel de liderazgo dentro del SGC. La norma mencionada
requiere que la alta dirección proporcione evidencia de su compromiso
con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, al
igual que con la mejora continua de su eficacia, situación que alcanzará al:
a) comunicar a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios;
b) establecer la política de la calidad;
c) asegurar que se establecen los objetivos de la calidad;
d) llevar a cabo las revisiones
por la dirección;
e) asegurar la disponibilidad
de recursos.
Como puede observarse, no
basta que la dirección proporcione los recursos, es necesario
que se asegure de que están disponibles, además de convertirse en el líder del sistema.
El liderazgo de la
dirección
El principio de gestión de la calidad ISO 9000:2000 COPANT/
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Si se está de acuerdo con la verdad que encierra el principio de liderazgo:
se debe entender la importancia de que la alta dirección, es decir, los
líderes de la organización, den el ejemplo cumpliendo ellos mismos
los deberes que les requiere la norma. Y sin olvidar que un cambio en la
cultura de una organización genera resistencias que deben ser superadas
para que el cambio pueda llevarse a cabo; cuando los líderes de la organización se comprometen verdaderamente con la implantación del sistema,
todo tiene solución, nada bloquea el camino y todo el mundo responde
positivamente hacia los cambios.
El sistema de gestión de calidad ‘aparente’
ISO 9000:2000 NMX-CC-9000IMNC-2000, que se refiere al
‘liderazgo’ declara que “los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de
la organización. Ellos deberían
crear y mantener el ambiente
interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”.
Al analizar este principio, se
observa lo siguiente:
a) La implantación de un SGC
constituye un gran propósito que implica posibles cambios significativos en la cultura de las organizaciones.
b) Para lograr un propósito de
esta magnitud, es necesario
crear el ambiente apropiado
para que todo el personal de
la organización se involucre,
totalmente, en el logro de
este propósito.
Cuando se implanta un sistema de gestión de la calidad solamente ‘en apariencia’, cabe esperar –en el mejor de los casos– que la organización empiece
a poner orden en algunos aspectos e iniciar así un proceso de mejora a partir
de ese punto. Tal resultado se interpreta como deficiente y es contrastante al
comparársele con un programa formal de orden y limpieza como ‘las cinco
eses’ (a través del cual se logra que las instalaciones siempre luzcan limpias y ordenadas). En el segundo caso, el personal realmente experimenta beneficios reales y, al mismo tiempo, los líderes de la organización
dejan de preocuparse por cosas de este tipo, que no debieran distraer su
atención de otros asuntos de mayor importancia.
Además, cuando se implanta un sistema en forma ‘aparente’ también
puede obtenerse como consecuencia una pérdida en la moral del personal
y un incremento en la desconfianza que éste siente con respecto de sus
líderes. Tal situación puede desembocar en que ‘el sistema’ decaiga al corto tiempo y cuando esto ocurre, la organización generará una reticencia a
los subsecuentes intentos de implantación de SGC.
La participación comprometida de los líderes de la organización para
cumplir los requisitos de la norma ISO 9001:2000 COPANT/ISO
9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000, evitará que se desarrolle e implante
un sistema de gestión de la calidad en forma ‘aparente’.
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Sería recomendable que la dirección concibiera al sistema de gestión de
la calidad como ‘la herramienta’ que ayudará a toda la organización a funcionar en forma armónica y orientada hacia los objetivos y metas estratégicas que se propone alcanzar. De lograr la participación comprometida de
los líderes de la organización, se propiciará en ella estas tendencias:
a) Los líderes se concentran en los asuntos estratégicos de la organización.
b) La organización cumple consistentemente los requerimientos de sus
clientes, y de los reglamentarios.
c) La organización cumple cada vez mejor los objetivos que se propone.
d) Las operaciones se mantienen bajo control por medio del sistema de
gestión de calidad.
e) El personal se comporta de manera responsable y cumple sus obligaciones.
f) Se mantiene un ambiente laboral favorable.
g) Disminuyen los problemas en términos generales.
h) Se trabaja en forma preventiva.
Requisitos de ISO-9001:2000
En este segmento se detallan los deberes que requiere la norma ISO
9001:2000 COPANT/ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000 de los
dirigentes de las organizaciones.
5.1 Compromiso de la dirección. Resume todos los deberes que le exige
la norma y que se describen a continuación.
5.2 Enfoque al cliente. La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente sean determinados y de que se cumplan, con el
propósito de aumentar la satisfacción del cliente.
Después de asegurarse
que la organización ha identificado debidamente los requisitos del cliente y de asegurar su cumplimiento, éstos
inmediatamente notan la
mejora en la organización de
su proveedor.
5.3 Política de la calidad. La alta
dirección debe asegurarse de
que la política de la calidad:
a) Es adecuada al propósito
de la organización.
b) Incluye un compromiso
de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestión de la
calidad.
c) Proporciona un marco
de referencia para establecer y revisar los objetivos
de la calidad.
d) Es comunicada y entendida dentro de la organización.
e) Es revisada para su continua adecuación.
La política de la calidad define un marco de referencia
para que todo el personal de
la organización comprenda
qué pretende la alta dirección
en cuanto a la calidad. Además, la política puede cambiar por diferentes razones y
los líderes de la organización
deben estar atentos para realizar su adecuación cuando
sea necesario, de lo contrario,
puede volverse obsoleta sin
que nadie se entere.
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5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad. La
alta dirección debe asegurarse
de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se
establecen en las funciones y
niveles pertinentes dentro de
la organización. Los objetivos
de la calidad deben ser
medibles y coherentes con la
política de la calidad.
Puesto que los líderes,
al fijar los objetivos, definen el rumbo de la organización, la forma más simple de alcanzarlos es descomponiéndolos en metas
que deben cumplirse a través de las diferentes funciones y niveles dentro de la
organización. La norma establece como un requisito
que los objetivos sean
medibles y también que
sean coherentes con la política de la calidad, situación obvia que, a veces, olvida asegurar el mantenimiento de la coherencia
entre lo general y lo específico.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad.
La alta dirección debe asegurarse de que:
a) La planificación del sistema de gestión de la calidad se realice con el fin
de cumplir los requisitos
generales del sistema, así
como los objetivos de la
calidad.
b) Se mantenga la integridad
del sistema de gestión de la calidad cuando se planifiquen e implementen cambios en éste.
Los requisitos generales del sistema están descritos en el párrafo 4.1
de la norma, que dictamina: ‘La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad
y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos
de esta norma’.
Para ello, la organización debe: identificar los procesos necesarios
para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la
organización; determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que,
tanto la operación como el control de estos procesos, sean eficaces;
asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios
para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos; realizar el
seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e implementar
las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. La organización debe gestionar estos
procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los
requisitos, debe asegurar el control de tales procesos. El control sobre
los procesos contratados externamente debe estar identificado dentro
del sistema de gestión de la calidad.
La planificación es una función eminentemente directiva, pues la
importancia que reviste la implantación de un sistema de gestión de la
calidad –debido a los cambios que implica en la cultura de la organización– hace imprescindible que los líderes de la organización participen
en forma comprometida en la planificación del sistema, que es en la fase
donde se toman las decisiones fundamentales del sistema. LA DIRECCIÓN NO PUEDE DELEGAR ESTA RESPONSABILIDAD.
Cuando se implanta un sistema en forma ‘aparente’ también puede obtenerse
como consecuencia una pérdida en la moral del personal.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad. La alta dirección debe asegurarse de
que las responsabilidades y autoridades estén definidas y sean comunicadas dentro de la organización.
Cada integrante de la organización debe entender para qué está
ahí, qué puede realizar y qué requiere autorización de alguien más.
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Muchos conflictos en las organizaciones se deben a una deficiente
definición de responsabilidades y de la autoridad entre los miembros de la organización.
5.5.2 Representante de la dirección. La alta dirección debe designar un
miembro de la dirección quien, con independencia de otras responsabilidades, tenga la responsabilidad y autoridad que incluya: asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad; informar a la alta
dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y
de cualquier necesidad de mejora; y, finalmente, cerciorarse de que
se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en
todos los niveles de la organización.
Como puede entenderse, la norma ISO 9001:2000 COPANT/
ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000 reconoce la necesidad de
que la alta dirección delegue algunas responsabilidades en alguien, pero
también conviene acotar que la responsabilidad debe ir aparejada con
la autoridad suficiente para que sea posible cumplirla.
5.5.3 Comunicación interna. La alta dirección debe asegurarse de que
se establezcan los procesos de comunicación apropiados dentro de la
organización y de que la comunicación se efectúe considerando la
eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Se podría decir que la red de comunicación interna es el ‘sistema
nervioso’ de las organizaciones y que para propiciar los hechos, es
necesario que la comunicación sea eficaz.
5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades. La alta dirección debe, a intervalos planificados,
revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión
debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad
de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la
política y los objetivos de la calidad.
Aquí la norma establece como deber de la alta dirección de la
organización revisar el sistema para asegurarse de que es adecuado y,
si es necesario o conveniente, decidir cambios para mejorarlo.
5.6.2 Información para la revisión. La información de entrada para la
revisión por la dirección debe incluir: resultados de auditorías; retroalimentación del cliente; desempeño de los procesos y conformidad del producto; estado de las acciones correctivas y preventivas;
acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas; cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad; y recomendaciones para la mejora.
Al poseer la información pertinente, quien toma decisiones puede justificar todo el esfuerzo que requiere el establecer, implantar y
mantener un sistema de gestión de la calidad.
5.6.3 Resultados de la revisión. Los resultados de la revisión efectuada
por la dirección deben incluir
todas las decisiones y acciones relacionadas con la mejora de la eficacia del sistema de
gestión de la calidad y sus
procesos; con la mejora del
producto en relación con los
requisitos del cliente; y con
las necesidades de recursos.
Decisión sin acción, no es
decisión. Aquí la norma requiere que –como resultado
del proceso de revisión del
sistema– la alta dirección
tome decisiones orientadas
hacia la mejora de: el sistema
de gestión de la calidad, sus
procesos, el producto y los recursos que utiliza.
Si la alta dirección de la
organización cumple estos
deberes que le impone la norma
ISO
9001:2000
COPANT/ISO 9001:2000
NMX-CC-9001-IMNC-2000,
jamás obtendrá un sistema de
gestión de la calidad ‘aparente’, siempre encontrará posibilidades de mejorarlo y, con
ello, mejorará el desempeño
de la organización permanentemente.
Conclusión
Cumplir con los deberes y compromisos de la dirección requeridos por la norma ISO
9001:2000 COPANT/ISO
9001:2000 NMX-CC-9001IMNC-2000, representa importantes beneficios, tanto para la
organización como para la propia dirección. Con la participación comprometida de la dirección en el desarrollo e implemen-
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tación del sistema de gestión de calidad se asegura la
efectividad que permitirá el logro de las metas estratégicas y la satisfacción de sus clientes.
Es sorprendente cómo la alta dirección de las organizaciones no se ha percatado de la poderosa herramienta de administración que constituye un sistema
de gestión de la calidad ISO 9001:2000. Pues es indudable que la alta dirección al asumir su responsabilidad, impactará positivamente en la efectividad del sistema de gestión de la calidad de la organización.
industria privada como jefe de control de calidad y como
ingeniero de aseguramiento de calidad. En 1989 ingresó al IIE como jefe de control administrativo del Departamento de Materiales.
Es investigador de la Gerencia de Sistemas de Calidad, Ambiente y Seguridad desde 1998. Ha participado
como asesor en la implantación de sistemas de calidad
en diversas áreas de Pemex; en proyectos de mejora de
procesos y como auditor interno de calidad en el IIE.
plagunas@iie.org.mx
Rubén Isaac Cariño Garay
Referencias
Sistemas de Gestión de la Calidad-Fundamentos y Vocabulario ISO 9000:2000 COPANT/ISO 9000:2000
NMX-CC-9000-IMNC-2000.
Sistemas de Gestión de la Calidad-Requisitos ISO
9001:2000 COPANT/ISO 9001:2000 NMX-CC-9001IMNC-2000.
Soler T., Angélica M. y Concepción López G. 5 S’s + 5 y
el control visual. Management Developing Center, S.A.
de C.V., 2002.
Pedro Lagunas Salgado
Ingeniero Industrial en Producción por el Instituto Tecnológico de Zacatepec. Durante diez años trabajó en la
Ingeniero Químico Metalúrgico por la Facultad de Química de la UNAM (1975). Maestro en Informática por
la Unidad de Estudios Profesionales Interdisciplinaria
de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas del
IPN (1982).
Desde 1998 es investigador de la Gerencia de Sistemas de Calidad, Ambiente y Seguridad del IIE. Dirigió
el proyecto de asesoría en calidad a la Organización para
la Calidad de la RMSO de PEP y fue jefe de proyectos
de Software de Tiempo Real, es colaborador remunerado de la ‘Guía de Aseguramiento de Calidad en la Integración de Productos de Software de Tiempo Real’, registrada en el Instituto Nacional del Derecho de Autor.
Es Asesor Líder de Sistemas de Calidad ISO 9000
y ha sido profesor de tiempo parcial en la ENEP Zaragoza, en la UPIICSA y el ITESM Campus Cuernavaca;
y dirigido tesis de licenciatura y de maestría.
rigc@iie.org.mx